知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究（PPT）

知名房地產(chǎn)企企業(yè)成本管理理模式研究目錄2.綠城3.中海4.萬科1.龍湖龍湖成本管理理模式研究目錄目錄Contents龍湖集團(tuán)成本本管理辦法內(nèi)內(nèi)容最大特色：PMO流程項(xiàng)目層面成本本管理PMO的利弊弊分析一、龍湖集團(tuán)團(tuán)成本管理辦辦法兩個(gè)關(guān)鍵費(fèi)項(xiàng)口徑、動(dòng)動(dòng)態(tài)成本統(tǒng)計(jì)計(jì)和管控一條主線以合同及合約約規(guī)劃為管理理主線，由項(xiàng)項(xiàng)目成本經(jīng)理理管控項(xiàng)目總總體成本三個(gè)模板目標(biāo)成本模板板、合約規(guī)劃劃模板、歷史史成本庫模板板龍湖集團(tuán)成本本管理辦法二、PMO會(huì)會(huì)議PMO(ProjectManagementOffice)，即地區(qū)公司司項(xiàng)目運(yùn)營決決策機(jī)構(gòu)，是是龍湖矩陣式式運(yùn)營管理體體系的核心。。PMO的管理機(jī)構(gòu)是是集團(tuán)運(yùn)營中中心。地區(qū)公公司PMO體系包括項(xiàng)目目計(jì)劃管理體體系和階段性性成果管理體體系，主要職職能包括：項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)案審核核與控制，進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃審核核與控制，目目標(biāo)成本審核核與控制，階階段性成果審審核與控制，，投資收益監(jiān)監(jiān)控。PMO最高負(fù)責(zé)人是是地區(qū)公司總總經(jīng)理，當(dāng)PMO其他成員之間間不能達(dá)成共共識(shí)、不能實(shí)實(shí)現(xiàn)相互承諾諾、資源不能能完成相互支支持和配置時(shí)時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作作最后的決定定。PMO會(huì)議-----項(xiàng)目啟動(dòng)階段段由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人負(fù)責(zé)組織項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員員、造價(jià)采購購部、研發(fā)部部、工程部、、營銷部完成成《項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)成本（啟動(dòng)動(dòng)版）》，，在項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)上，由PMO審批后后下達(dá)。PMO會(huì)議-----土地投資論證證階段總經(jīng)理主持，，地區(qū)公司PMO參加，，最終形成《《項(xiàng)目目標(biāo)成成本（土地版版）》。該版版由地區(qū)PMO審定，地地區(qū)公司總經(jīng)經(jīng)理終審。根據(jù)《項(xiàng)目目目標(biāo)成本（啟啟動(dòng)版）》，，項(xiàng)目成本經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成成員一起研討討，最后由項(xiàng)項(xiàng)目成本經(jīng)理理和項(xiàng)目研發(fā)發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形形成《項(xiàng)目設(shè)設(shè)計(jì)階段成本本控制重點(diǎn)和和控制方案》》，并經(jīng)公司司造價(jià)采購部部經(jīng)理、公司司研發(fā)經(jīng)理審審核，PMO負(fù)責(zé)人、地地區(qū)公司總經(jīng)經(jīng)理審批，送送達(dá)地區(qū)公司司PMO成員員。PMO會(huì)議-----方案設(shè)計(jì)階段段方案設(shè)計(jì)完成成后20個(gè)工作日內(nèi)，，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人組織，項(xiàng)目目研發(fā)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)完成《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)（方案案）》和《項(xiàng)目產(chǎn)品配置置標(biāo)準(zhǔn)（方案案）》，項(xiàng)目成本經(jīng)經(jīng)理據(jù)其完成成《項(xiàng)目目標(biāo)成本本（方案版））》。PMO會(huì)議-----初步設(shè)計(jì)階段段初步設(shè)計(jì)完成成后30個(gè)工作日內(nèi)，，依據(jù)《項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)設(shè)）》、《項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（初設(shè)）》，項(xiàng)目成本經(jīng)經(jīng)理組織項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)參加，，共同開會(huì)充充分討論，完完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本本（執(zhí)行版））》。如無初步設(shè)設(shè)計(jì)，需在招招標(biāo)圖紙完成成后30個(gè)工作日內(nèi)完完成《項(xiàng)目目標(biāo)成本本（執(zhí)行版））》。PMO會(huì)議-----工程實(shí)施階段段工程實(shí)施階段段：月度和季季度成本回顧顧季度成本回顧顧：A）動(dòng)態(tài)成本（（除土地成本本外）<目標(biāo)成本（除除土地成本外外）×（1+2%）審批流程：項(xiàng)項(xiàng)目成本經(jīng)理理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人→PMO負(fù)責(zé)人（抄送送地區(qū)公司PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員、集集團(tuán)運(yùn)營管理理部總經(jīng)理、、集團(tuán)運(yùn)營中中心、集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部）。PMO會(huì)議-----工程實(shí)施階段段B）動(dòng)態(tài)成本（（除土地成本本外）>目標(biāo)成本（除除土地成本外外）×（1+2%）審批流程：項(xiàng)項(xiàng)目成本經(jīng)理理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人→地區(qū)公公司PMO（會(huì)議形式））→地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理（抄送地地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員、集集團(tuán)運(yùn)營管理理部總經(jīng)理、、運(yùn)營中心、、集團(tuán)財(cái)務(wù)部部）。C）動(dòng)態(tài)成本（（除土地成本本外）＞目標(biāo)標(biāo)成本（除土土地成本外））×（1+5%）審批流程：項(xiàng)項(xiàng)目成本經(jīng)理理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人→地區(qū)公公司PMO（會(huì)議形式））→地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理→集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營中心→集集團(tuán)運(yùn)營管理理部總經(jīng)理→→集團(tuán)總經(jīng)理理（抄送地區(qū)區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員、集集團(tuán)運(yùn)營管理理部總經(jīng)理、、運(yùn)營中心、、集團(tuán)財(cái)務(wù)部部）。PMO會(huì)議-----初步設(shè)計(jì)階段段《項(xiàng)目目標(biāo)成成本（執(zhí)行版版）》調(diào)整：：如出現(xiàn)超目標(biāo)標(biāo)成本2%情情況，項(xiàng)目成成本經(jīng)理可申申請目標(biāo)成本本的調(diào)整。調(diào)整流程：項(xiàng)項(xiàng)目成本經(jīng)理理→項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人→地區(qū)公公司PMO（（會(huì)議形式））→地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理（抄送地地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員員、集團(tuán)運(yùn)營營中心、集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)部）。。PMO會(huì)議-----竣工成本確認(rèn)認(rèn)每年1-6月竣工項(xiàng)目目，須在6月30日前完成《項(xiàng)目竣工成成本》，并通過審審批；每年年7-12月竣工項(xiàng)目目，須在12月31日前，完成成《項(xiàng)目竣工成成本》，并通過審審批。審批流程：：項(xiàng)目成本本經(jīng)理→項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人→地區(qū)公公司PMO（會(huì)議形式式）→地區(qū)區(qū)總經(jīng)理（（抄送地區(qū)區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)成員員、集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營中心、、集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)部）。三、項(xiàng)目層層面成本管管理龍湖項(xiàng)目成成本管理組組織三、項(xiàng)目層層面成本管管理龍湖項(xiàng)目成成本責(zé)任PMO的利利弊分析（1）簡化化審批流程程；（2）工作作之間的先先后次序和和穿插要素素明確，整體節(jié)奏感感強(qiáng)；（3）隨時(shí)時(shí)監(jiān)控動(dòng)態(tài)態(tài)成本變化化，過程控控制效果明明顯。PMO的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)PMO的利利弊分析（1）各個(gè)個(gè)專業(yè)抱有有等PMO決策的心心態(tài)，堅(jiān)持己見互互不相讓。。（2）但PMO流程程較長，且且PMO會(huì)會(huì)議舉行時(shí)間存存在推遲或或某次會(huì)議議取消的狀狀況，導(dǎo)致工期延延誤。PMO的不不足意見難以一致弊抱有等PMO決策的心態(tài)，堅(jiān)持己見互不相讓工期延誤個(gè)人體會(huì)（1）現(xiàn)場工程程師權(quán)限、、責(zé)任與壓壓力俱大。。每個(gè)專業(yè)業(yè)的成本分分解明確，，工程師必必須嚴(yán)格控控制各自范范圍內(nèi)的成成本，從變變更到材料料的選型，，并非只是是管理現(xiàn)場場施工，需需要考慮的的因素更多多。（2）核價(jià)價(jià)機(jī)制制。對對于乙乙供材材的控控制嚴(yán)嚴(yán)格，，在乙乙方報(bào)報(bào)價(jià)之之后，，必須須經(jīng)過過招標(biāo)標(biāo)采購購部門門的核核價(jià)才才可確確定。。導(dǎo)致致乙供供材選選型必必須提提前，，臨近近施工工節(jié)點(diǎn)點(diǎn)再進(jìn)進(jìn)行選選型，，必定定導(dǎo)致致工期期延誤誤。NEXT：：綠城城綠城成本管理模式研究內(nèi)容

Aboutit綠城成本管管理模模式研研究內(nèi)內(nèi)容“綠城城的管管控夠夠爛的的，已已經(jīng)到到了不不能再再容忍忍的地地步””——宋宋衛(wèi)平平220總體思思路Thegeneralidea缺點(diǎn)Shortcomings優(yōu)點(diǎn)advantages目錄Contents目錄綠城成本管管理模模式研研究內(nèi)內(nèi)容23總體思思路總體思思路強(qiáng)化前前端加強(qiáng)終終端++……綠城成本管管理模模式研研究內(nèi)內(nèi)容+完善后后端24強(qiáng)化前前端：：統(tǒng)一成成本科科目，，新增增資源源規(guī)劃劃管控控體系系，并并完善善前期期目標(biāo)標(biāo)成本本的測測算方方法，，規(guī)范范操作作步驟驟。加強(qiáng)中中端：：新增強(qiáng)強(qiáng)控預(yù)預(yù)警體體系，，完善善無效效成本本的管管理流流程，，規(guī)范范無效效成本本的管管理方方法。。完善后后端：完善成成本后后評估估管理理流程程，優(yōu)優(yōu)化成成本信信息庫庫的管管理方方法。?？傮w思思路重點(diǎn)強(qiáng)強(qiáng)化目目標(biāo)成成本管管理，，加強(qiáng)強(qiáng)動(dòng)態(tài)態(tài)成本本監(jiān)控控、規(guī)規(guī)范戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購，，落實(shí)實(shí)成本本責(zé)任任?？傮w思思路綠城成本管管理模模式研研究內(nèi)內(nèi)容25優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)戰(zhàn)略采采購。。從材料料成本本上著著手，，降低低成本本。明確了了責(zé)任任制。。成本管管理業(yè)業(yè)績直直接與與績效效獎(jiǎng)金金掛鉤鉤，激激勵(lì)機(jī)機(jī)制完完善。。集團(tuán)所所轄業(yè)業(yè)務(wù)廣廣泛。。綠城集集團(tuán)涉涉及設(shè)設(shè)計(jì)、、施工工建造造、裝裝飾裝裝修等等產(chǎn)業(yè)業(yè)，甚甚至已已開始始涉足足建材材行業(yè)業(yè)。從從集團(tuán)團(tuán)角度度講，，整合合房地地產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈，降降低整整體成成本花花費(fèi)。。明確““三全全”。全過程程———從項(xiàng)項(xiàng)目拓拓展到到產(chǎn)品品實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的全全過程程；全全方位位———從拓拓展到到營銷銷所有有成本本；全全員———開開發(fā)公公司全全員。。綠城成本管管理模模式研研究內(nèi)內(nèi)容26缺點(diǎn)“重工工銷而而輕他他”，，追求求高品品質(zhì)、、精品品的理理念必必然導(dǎo)導(dǎo)致對對成本本管控控的一一定程程度的的懈怠怠。項(xiàng)目公公司制制使成成本審審核過過多的的集中中于集集團(tuán)成成本管管理職職能部部門，，不利利于高高效及及時(shí)處處理成成本變變動(dòng)問問題。。12缺點(diǎn)綠城成本管管理模模式研研究內(nèi)內(nèi)容27NEXT：：中海海Thanks28代表性成本管理模式及特點(diǎn)模式優(yōu)缺點(diǎn)中海成成本管管理模模式研研究內(nèi)內(nèi)容褒貶不不一的的合約約管理理模式式中海的的合約約管理理一直直是一一個(gè)焦焦點(diǎn)話話題，，中海海為何何采用用該種種合約約管理理模式式，以以及這這種模模式是是否對對成本本控制制有利利，各各方的的評價(jià)價(jià)褒貶貶不一一。代表性性由施工工企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型型而來來中海地地產(chǎn)以以房地地產(chǎn)開開發(fā)的的管理理為主主，從從施工工企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型型而來來，具具有較較強(qiáng)施施工管管理能能力。最賺錢錢的企企業(yè)2012年8月10日，中中海地地產(chǎn)在在香港港發(fā)布布的半半年報(bào)報(bào)顯示示，該該公司司上半半年實(shí)實(shí)現(xiàn)銷銷售額額534億元，，其中中歸屬屬股東東利潤潤增長長17.7%至68.7億元，，凈利利潤率率為27%，位居居行業(yè)業(yè)第一一。成本管管理思思路清清晰、、目的的明確確中海地地產(chǎn)的的成本本管理理總思思路：：以統(tǒng)一一成本本科目目為前前提，，以全全過程程成本本管理理為主主線，，以建建安成成本動(dòng)動(dòng)態(tài)監(jiān)監(jiān)控為為重點(diǎn)點(diǎn)，以以建立立成本本經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)數(shù)據(jù)據(jù)庫為為支撐撐，以以統(tǒng)一一合約約安排排模式式及ERP項(xiàng)目管理為手手段，構(gòu)建有有效的成本管管理體系，不不斷完善，持持續(xù)改進(jìn)。形成統(tǒng)一的目目標(biāo)成本分解解體系公司建立與其其財(cái)務(wù)科目緊緊密結(jié)合的目目標(biāo)成本分解解體系——《《中海地產(chǎn)房房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目成本科目目》，以此為為基礎(chǔ)進(jìn)行成成本計(jì)劃、成成本管理、成成本核算、成成本考核等，，統(tǒng)一公司各各層次成本的的基本構(gòu)成及及計(jì)算口徑，，避免各部門門、各項(xiàng)目因因?qū)δ繕?biāo)成本本理解不同而而造成的偏差差，影響成本本管理的執(zhí)行行力。成本管理組織織架構(gòu)合理，，部門職責(zé)明明晰成立項(xiàng)目成本本管理工作小小組，由總部部主管領(lǐng)導(dǎo)、、各相關(guān)部門門負(fù)責(zé)人和各各地區(qū)公司財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組組成，負(fù)責(zé)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的的項(xiàng)目成本管管理工作，并并向公司發(fā)展展管理委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)。總部發(fā)展管理理部，作為項(xiàng)項(xiàng)目成本管理理的日常工作作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)責(zé)下達(dá)、審批批目標(biāo)成本，，并進(jìn)行成本本監(jiān)控。具體體負(fù)責(zé)小組成成員之間、小小組與地區(qū)公公司之間的聯(lián)聯(lián)絡(luò)等工作。。集團(tuán)總部的各各職能部門（（投資管理部部、規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)中心、營銷銷策劃中心、、財(cái)務(wù)資金部部及發(fā)展管理理部），以及及各地區(qū)公司司各部門針對對項(xiàng)目成本構(gòu)構(gòu)成各部分（（基于成本分分解體系）的的管理權(quán)責(zé)劃劃分清晰。形成全公司統(tǒng)統(tǒng)一的成本管管理方法1、建立全公司司統(tǒng)一的預(yù)算算管理體系2、根據(jù)項(xiàng)目選選擇對應(yīng)的預(yù)預(yù)算類別及計(jì)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)計(jì)算用于控制制項(xiàng)目開發(fā)全全過程的預(yù)算算成本。3、將項(xiàng)目預(yù)算算分解到公司司各職能部門門，配備檢查查及審核機(jī)制制，輔以績效效考核制度形成全公司統(tǒng)統(tǒng)一的成本管管理方法4、分項(xiàng)目、分分職能部門編編制資金年度度使用計(jì)劃、、月度使用計(jì)計(jì)劃，著重控控制資金使用用，把預(yù)算成成本精細(xì)劃分分到分部分項(xiàng)項(xiàng)上。5、按“任務(wù)＋＋工程量”角角度編制項(xiàng)目目進(jìn)度計(jì)劃，，定期確認(rèn)實(shí)實(shí)際完成的工工程量，尤其其在支付工程程款時(shí)，需要要查看項(xiàng)目完完工進(jìn)度。6、全面材料管管理，與主要要供應(yīng)商建立立戰(zhàn)略合作關(guān)關(guān)系，降低采采購成本。對對于材料的使使用通過領(lǐng)料料單進(jìn)行管理理，對超供材材料進(jìn)行扣款款處理。成本管理各環(huán)環(huán)節(jié)配有工作作指引及示例例模版對成本管理每每個(gè)環(huán)節(jié)配有有相應(yīng)工作指指引和模板，，內(nèi)容細(xì)致全全面文件類型文件名稱文件主要內(nèi)容綱領(lǐng)性控制文件《中海地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度》包括成本管理總思路，組織管理架構(gòu)、各部門對于成本管理的職責(zé)、開發(fā)建設(shè)各階段成本管理內(nèi)容、成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控等《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目》工程成本與財(cái)務(wù)科目相結(jié)合的成本分解體系《中海地產(chǎn)統(tǒng)一合約安排管理辦法》包括合同結(jié)構(gòu)策劃、計(jì)價(jià)方式、付款方式、物料供應(yīng)方式等策劃原則部門管理文件《合約管理部組織架構(gòu)與崗位職責(zé)》合約管理部的組織架構(gòu)與崗位職責(zé)招投標(biāo)管理文件

《關(guān)于加強(qiáng)工程合同管理的通知》總部將參與子公司的大額工程合同的招標(biāo)、定標(biāo)等工作《分判商名冊管理程序》分判商（承包商）考察、入庫、履約調(diào)查、分類與更新等《招標(biāo)分判工作程序》包括招標(biāo)策劃、招投標(biāo)文件編制、招投標(biāo)過程管理、評標(biāo)定標(biāo)程序等合同簽訂后的成本管理文件

《合約管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、預(yù)算、報(bào)價(jià)、變更、結(jié)算管理《工程簽證管理工作程序》施工過程的簽證管理《關(guān)于加強(qiáng)對大額工程款支付審批管理的通知》大額付款管理項(xiàng)目全過程目目標(biāo)成本管理理流程明確在項(xiàng)目的可行行性研究、市市場定位、規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)、現(xiàn)現(xiàn)場施工等各各階段，分別別建立項(xiàng)目成成本控制管理理目標(biāo)，實(shí)行行項(xiàng)目全過程程目標(biāo)成本管管理。對實(shí)施過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行控制，除除以上階段性性節(jié)點(diǎn)外，主主體工程開工工或主包合同同簽訂及主體體結(jié)構(gòu)封頂兩兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)必須進(jìn)行成成本預(yù)測或核核算，超過成成本目標(biāo)必須須上報(bào)批準(zhǔn)。。項(xiàng)目成本管理理各環(huán)節(jié)均有有標(biāo)準(zhǔn)用表配套用表齊全全、清晰和細(xì)細(xì)致，形成體體系，對成本本管理每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)均有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用表或示例例模板。若只有制度和和工作流程，，而不配合以以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理用表或或模板，則這這些制度很難難被執(zhí)行，或或執(zhí)行效果大大打折扣。制度名稱配套用表項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目》《項(xiàng)目成本及盈利預(yù)測表》《項(xiàng)目建安成本目標(biāo)控制表》《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測表》《項(xiàng)目建安成本預(yù)測明細(xì)表》《開發(fā)項(xiàng)目成本分期審批表》《關(guān)于第×期第×階段成本預(yù)測報(bào)表的回復(fù)格式》《項(xiàng)目發(fā)展成本控制目標(biāo)審核表VX.X》《項(xiàng)目發(fā)展成本控制目標(biāo)審批表VX.X》《關(guān)于【XXXX】項(xiàng)目發(fā)展成本控制指標(biāo)（XX階段）的批復(fù)格式》《項(xiàng)目成本超支審批表》《建安成本超支審批表》《項(xiàng)目成本執(zhí)行情況表》《建安成本數(shù)據(jù)采集分析表》制度名稱配套用表招投標(biāo)管理制度《大額工程合同投標(biāo)單位備案表》《大額工程合同定標(biāo)會(huì)議通知》《大額工程合同中標(biāo)單位審批表》《x年/x半年工程合約定標(biāo)情況表》《分判商考察意見表》（適用于在建工程）《分判商考察意見表》（適用于完工工程）《分判商考察意見表》（適用企業(yè)基地）《分判商考察意見表》（適用于工廠）《分判商履約評價(jià)表》（HY01-05）《分判商名冊》（HY01-06）《分判商履約情況調(diào)查表》（HY01-07）《分判工程招標(biāo)工作計(jì)劃（參考模板）》（HY02－02）《招標(biāo)文件評審表》（HY02－03）《投標(biāo)單位審批表》（HY02－04）制度名稱配套用表合同管理制度

《合約管理策劃報(bào)告評審表》（HY02－01）《合約交底記錄》（HY03－01）《合同文件評審表》（HY02－07）《合同分發(fā)登記表》（HY02－08）合同簽訂后成本管理制度

《工程付款證書》（模板）（HY03－02）《工程變更價(jià)款確認(rèn)書》（HY03－05）《工程變更價(jià)款審批表》（HY03－04）《工程成本變動(dòng)報(bào)告》（HY03－03）《工程簽證單》（HY04-01）《工程簽證登記表》（HY04-02）《簽證費(fèi)用審批表》（HY04-03）《結(jié)算書》（模板）（HY03－06）《結(jié)算確認(rèn)書》（HY03－07）模式優(yōu)點(diǎn)在項(xiàng)目進(jìn)程中中，通過投資資估算管理，，項(xiàng)目成本管管理，動(dòng)態(tài)成成本預(yù)測對項(xiàng)項(xiàng)目投入與產(chǎn)產(chǎn)出的關(guān)系及及時(shí)的進(jìn)行評評估；結(jié)合信息化工工具的使用，，規(guī)范項(xiàng)目管管理工作，優(yōu)優(yōu)化管理流程程，實(shí)現(xiàn)全局局項(xiàng)目控制。。（信息可視視化，流程透透明化，動(dòng)作作標(biāo)準(zhǔn)化）提提高項(xiàng)目成本本管理水平；；通過立項(xiàng)管理理，項(xiàng)目任務(wù)務(wù)分解，合約約管理，工程程進(jìn)度確認(rèn)，，付款等過程程，把復(fù)雜多多變的項(xiàng)目管管理過程變成成可控制的過過程通過預(yù)算管理理，資金計(jì)劃劃，招投標(biāo)管管理，對有限限資源進(jìn)行合合理整合,提高資源的有有效利用率；；從集團(tuán)的高度度協(xié)調(diào)管理全全局項(xiàng)目資源源，包括財(cái)務(wù)務(wù)資源，人力力資源，供應(yīng)應(yīng)商資源，項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)管理理經(jīng)驗(yàn)等。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)管理的規(guī)模模復(fù)制。較高的施工管管控力難于發(fā)展戰(zhàn)略略合作關(guān)系組織內(nèi)部沖突突較多在地產(chǎn)企業(yè)所所有的模式中中，精細(xì)化模模式對成本管管理的專業(yè)水水平要求最高高，除了需要要具有開發(fā)企企業(yè)的造價(jià)、、工程和財(cái)務(wù)務(wù)技能之外，，還必須具備備施工企業(yè)的的相關(guān)技能。。由于中海為施施工企業(yè)轉(zhuǎn)型型而來，其成成本管理模式式對施工單位位控制力較強(qiáng)強(qiáng)，很難與施施工單位達(dá)成成長期共贏互互利關(guān)系，不不利于發(fā)展優(yōu)優(yōu)秀施工單位位作為長期戰(zhàn)戰(zhàn)略合作關(guān)系系。管理跟不上，，執(zhí)行力不夠夠造成制度形形同虛設(shè)，工工作人員以自自我為中心，，出現(xiàn)內(nèi)部消消耗現(xiàn)象；制制度流程的過過于復(fù)雜化會(huì)會(huì)降低工作效效率。模式缺點(diǎn)NEXT：萬萬科品牌化經(jīng)營萬科通過專注注于住宅開發(fā)發(fā)行業(yè)，建立立起內(nèi)部完善善的制度體系系，組建專業(yè)業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹樹立專業(yè)品牌牌，以“萬科科化”的企業(yè)業(yè)文化享譽(yù)業(yè)業(yè)內(nèi)。中國最大的房房地產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)萬科企業(yè)股份份有限公司成成立于1984年5月，，是目前中國國最大的專業(yè)業(yè)住宅開發(fā)企企業(yè)。設(shè)計(jì)、施工等等核心工作外外包傳統(tǒng)的房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營模模式，以房地地產(chǎn)開發(fā)和物物業(yè)管理為主主營業(yè)務(wù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化易于產(chǎn)業(yè)化，，降低成本、、提高效率造價(jià)管理產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性招標(biāo)管理變更簽證管理理預(yù)結(jié)算管理綜合成本體系系成本信息化成本軟件信息月報(bào)成本數(shù)據(jù)庫目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本責(zé)任成本綜合成本萬科成本管理理的實(shí)踐價(jià)值維度家庭生命周期細(xì)分指標(biāo)詳細(xì)描述房屋價(jià)值需求社會(huì)新銳青年之家業(yè)主年齡、是否父母（老人）同住年齡25-34歲的青年或青年伴侶（無孩子、無父母）滿足青年對房屋的訴求青年持家年齡25-34歲或者已經(jīng)結(jié)婚的青年+父母（老人）以青年為主，同時(shí)兼顧老人的需求望子成龍小太陽孩子年齡，是否和父母（老人）同住0-11歲小孩+業(yè)主以孩子為導(dǎo)向，重點(diǎn)在滿足孩子成長需求后小太陽12-17歲小孩+業(yè)主孩子長大，家庭重心稍偏向父母，但重點(diǎn)還是孩子三代孩子老人+業(yè)主+18歲以下孩子三核心家庭，對房屋細(xì)化需求最多健康養(yǎng)老老人一二三代有老人家庭的直系代數(shù)（準(zhǔn)）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18歲以上孩子監(jiān)顧中年和老人的雙重需求富貴之家富貴之家家庭年收入收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠(yuǎn)高于其他家庭的家庭身份和地位的彰顯經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)務(wù)實(shí)之家家庭年收收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠(yuǎn)低于其他家庭的家庭滿足棲居的基本需求中年之家業(yè)主和子女年齡中年夫婦+18-24歲的孩子兼顧中年和青年孩子的雙重需求產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性性產(chǎn)品配比方案表方案一

產(chǎn)品類型容積率面積比例戶型區(qū)間社會(huì)新銳青年之家

青年持家

望子成龍小太陽

后小太陽

三代孩子

健康養(yǎng)老老人1、2、3代

富貴之家富貴之家1

富貴之家2

經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)

方案二……

產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性性產(chǎn)品配比對比表產(chǎn)品構(gòu)成產(chǎn)品比例構(gòu)成方案一方案二方案三方案四方案五總?cè)莘e率

財(cái)務(wù)指標(biāo)比較綜合單方成本

單方凈利潤

項(xiàng)目凈利潤

項(xiàng)目IRR

市場機(jī)會(huì)比較銷售速度評價(jià)

價(jià)格空間評價(jià)

直接競爭評價(jià)

產(chǎn)品創(chuàng)新評價(jià)

開發(fā)節(jié)奏比較開發(fā)速度評價(jià)

首期開盤時(shí)間評價(jià)

現(xiàn)金流評價(jià)

產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性性各地區(qū)公司略略有不同重慶公司將開開發(fā)類型分為為：TOP、、A、B、C每個(gè)類型都有有對應(yīng)的材料料使用方案產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性性招標(biāo)管理多采用總承包包模式發(fā)展戰(zhàn)略合作作伙伴變更簽證變更最終決策策權(quán)屬于地區(qū)區(qū)總經(jīng)理建立目標(biāo)成本本管理體系，，對每個(gè)項(xiàng)目目，都建立對對應(yīng)的目標(biāo)成成本，目標(biāo)成成本將控制項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)的全全過程：構(gòu)建成本分類類樹，建立規(guī)規(guī)范的成本費(fèi)費(fèi)用科目，統(tǒng)統(tǒng)一成本核算算口徑；成本估算的原原則和程序；；規(guī)范目標(biāo)成本本形成的原則則和方法，真真正落實(shí)目標(biāo)標(biāo)成本的可操操作性目標(biāo)成本管理動(dòng)態(tài)成本管理理要求即時(shí)記錄決策、合同、、變更、結(jié)結(jié)算系統(tǒng)分解各科目、各部部門動(dòng)態(tài)預(yù)測