公司優(yōu)劣勢分析

公司優(yōu)劣勢分析公司優(yōu)劣勢分析公司優(yōu)劣勢分析xxx公司公司優(yōu)劣勢分析文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度優(yōu)劣勢分析與建議（個人見解供參考）進入公司將近一個月時間，對公司現(xiàn)有的運作模式和經(jīng)營狀況、發(fā)展規(guī)劃大致己有了初步的了解。根據(jù)個人了解的情況對公司現(xiàn)狀分析如下：一、公司的優(yōu)勢分析1、目前主營業(yè)務為各類XXX、XXXXX系列產(chǎn)品，具備初步的規(guī)模2、目前支撐產(chǎn)業(yè)為積累的部份XX客戶和XX年開始合作的XX客戶（以代理為主，性質(zhì)為“炒單”）3、社會資源網(wǎng)尚可，具有一定數(shù)量且比較穩(wěn)定的供應商4、有一定的經(jīng)濟基礎5、已確定“產(chǎn)業(yè)升級”項目一個（XXXX的開發(fā)與推廣）6、為滿足市場需求，增大產(chǎn)能，將進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（初步確定搬到XXXX電子城附近）二、現(xiàn)階段公司的發(fā)展目標1、屬于企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的投資階段2、產(chǎn)業(yè)品牌化、正規(guī)化、規(guī)?；l(fā)展3、配備專業(yè)的企業(yè)管理團隊制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃4、資金的再次積累三、公司全局分析與建議1、公司中層、基層管理、基礎管理方面a、公司中層管理方面優(yōu)勢：具備實際事務性管理、分析能力、較穩(wěn)定、忠于公司、有責任心、有大局觀、對全局大方向掌控比較好。劣勢：全局性的計劃、規(guī)劃出來之后具體的操作、過程控制的細節(jié)方面有所欠缺；個人主義情節(jié)較重，對細節(jié)管理的理念內(nèi)心深處不太認同（而生產(chǎn)、技術(shù)型企業(yè)的生產(chǎn)、開發(fā)、物控等各部門都是“細節(jié)決定成敗”）。對公司前景內(nèi)心認為不是很樂觀（主要體現(xiàn)在公司業(yè)務層面上）；防備心理較重，大部份時候無法從內(nèi)心深處與他人進行有效溝通（如果信任一個人，會將自己壓抑的一些獨到見解和問題點開門見山的說出來）分析：因之前在規(guī)模性的公司里面從事過以生產(chǎn)為導向的管理工作，在滿足業(yè)務量的前提下能全方位掌控生產(chǎn)系統(tǒng)大局。因在一個規(guī)模性的公司針對于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各部門、崗位都是比較完善。因人員較多，更容易儲備各類人才，使得在人才儲備培養(yǎng)、工作銜接、人盡其職、其責、其崗等方面都具有較大的優(yōu)勢。反觀一個小規(guī)模的企業(yè)不管是人才儲備還是招聘合適的人選，都將會因企業(yè)規(guī)模的原因形成瓶頸。同時之前規(guī)模性公司里面許多事情（特別是細節(jié)方面）都可以隨手交給相關(guān)人員處理（因有專人處理對細節(jié)掌控較好），而現(xiàn)在都是親力親為，一旦處理的實際事務較多，一些細節(jié)往往就被自動忽略或省略了（個人性格方面的缺陷也是一個方面的原因）。同時因前期公司的工資制度與市場不能有效接軌，再加上沒有專業(yè)的人事、行政導致在人員招聘方面形成“短板”，許多時候生產(chǎn)系統(tǒng)各層級脫產(chǎn)人員、管理人員都加入了生產(chǎn)一線的裝配中。在此前提下都不能將訂單做出來，于是按時完成生產(chǎn)任務滿足客戶的出貨要求成了公司的第一重中之重。同時中層管理人員也以其職位的影響力將其他部門的工作重心全部偏移到生產(chǎn)。導致倉庫進出貨、采購的許多流程細節(jié)都脫軌（沒有第一時間完善相關(guān)流程，因為此事特急，特事特辦，一旦這種事情多了，倉庫肯定散、亂、煩、盤點數(shù)據(jù)差異較大）。而且其個人做事習慣是將大方向的事情自己思考到位后，直接對下級人員進行安排，在個別下級有異議時強制執(zhí)行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是無法發(fā)揮下級管理人員的相應能力導致辭職、和不發(fā)表或保留意見、出現(xiàn)問題不反饋或認為反饋還是自己解決懶得反饋，最后中層人員自己唱獨角戲），下級出了一些沒到位的地方或問題我們中層管理在處理過程中有點放大（導致團隊凝聚力無法形成），在工作過程中過多的對其他人員或下屬給予“抱怨”、“指正”、“批評”缺乏對下屬各層員工的“肯定”、“認同”、“鼓勵”（各層級管理人員都或多或少有此問題在身）建議：中層管理人員以每周為單位，就所管轄范圍內(nèi)的人、事、團隊建設、出現(xiàn)的問題、對下屬管理人員召開會議（正在進行）。不過任何事情一定要先征求相應事件對應管理人員的意見，逐步提升下屬管理人員自動自發(fā)、全面分析問題、解決問題、全局性思考的能力和自身修養(yǎng)，在建議和解決方法達不到公司要求時，我們中層管理人員在肯定后再給予補充，“同時給予鼓勵”。以適應公司后期進一步的發(fā)展打下基礎。同時公司就各管理工作崗位的職責、權(quán)限、考核以制度形式作出明確規(guī)定為后期人員的提升、招聘、用人提供軟件平臺的支撐。在管理細節(jié)方面，個人建議：實行數(shù)據(jù)化管理（生產(chǎn)過程中必須用報表或單據(jù)將計劃、領(lǐng)料、生產(chǎn)過程中的直通率、返工量、問題分析、補料、退倉、成品入倉等等）；即：銷售訂單下來后，怎么列表出來將過程全面體現(xiàn)，以減少與上層、營銷、廠長、倉庫、財務部門的溝通瓶頸和減少成本核算難度。（通過對各類報表數(shù)據(jù)的收集，養(yǎng)成自動發(fā)現(xiàn)問題、掌控細節(jié)的習慣）b、公司基層管理方面優(yōu)勢：配備了相關(guān)崗位（各車間拉長、領(lǐng)班、倉管、組長）劣勢：起到的作用相對有限、公司下放了相關(guān)權(quán)力因種種原因和習慣并沒有按照各自的權(quán)責執(zhí)行（不能做主、）、自身溝通方面缺乏主動性、沒有相關(guān)的規(guī)章制度（崗位職責、權(quán)限、考核）作為正規(guī)管理的支撐平臺。同時自身的管理理念：個人認為優(yōu)秀的員工每天安排工作都會重點對待，認為不行的員工，自生自滅，隨便安排一下工作就行了（在沒有給予培養(yǎng)和多次指導、提醒下而逼其自動離職）。最終導致管理與員工離心離得（有沒有想過用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊時期直接辭退，用不著在這里浪費時間，從而導致公司的成本虛高?！爸豢吹搅?，認為做多少拿多少工資，沒看到公司其他配套福利全部都要投入進去，水、電、生產(chǎn)不合格品導致原材料浪費、消極怠工從而影響大部份員工的積極心態(tài)、整體工作氛圍無法提升起來更不用談凝聚力了”）。分析：參加過公司主持的幾個會議，雖然當時提出和布置了現(xiàn)階段的工作重心，下一階段的工作任務，不過會議過程中基本是主持者一個人在演講，其他人都是心不在焉，根本沒有融入到會議中。反正你說你的，沒有主動獻言獻策積極提出自己的建議和想法，特別是問題出現(xiàn)后，面對的是批評不斷。而不是第一時間解決，解決之后是否有檢討會，以后怎么杜絕類似事情，有沒有更好的解決方法。會議記錄要形成檔案所有人員全部簽名。不要發(fā)了一通牢騷最好大家都無所謂。會議結(jié)束后缺少跟蹤、又無人“主動逆向匯報”對過程進行監(jiān)控更無具體考核（現(xiàn)在的考核因沒有數(shù)據(jù)支撐而導致失去應有的作用，現(xiàn)在大家都認為是“反正你想給多少就多少，又沒有明確的指標，就算是有指標都是明明完不成的”）最后變成了你說你的，我做我的，導致會議沒有起到多大的作用。雖然各崗位職位定下來，但對崗位的職責、權(quán)限、詳細考核沒有確定，現(xiàn)在主管就做了兩個方面的事情；一是自身工作做好起到帶頭作用，二是將已經(jīng)到了最后期限還是解決不了的問題向上反饋（很少提前匯報）。至于車間內(nèi)部團隊協(xié)助、凝聚力、鼓舞員工勢氣都沒有體現(xiàn)出來。當然產(chǎn)生以上原因是多方面的：一是中層管理人員對下級管理沒有真正放開手腳（比如：30元以下的建議獎懲權(quán)、20元以下直接獎懲權(quán)、對于本組人員不聽從指揮的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人員的權(quán)力等）；二是基層管理過于依賴中層人員，當然因現(xiàn)階段中層人員的管理風格（即：部份事情直接或插手處理，并沒有給下級管理較大的管理空間；同時一線管理又以實際事務性工作為主，特別是前期因生產(chǎn)一線員工缺少還需親自頂替崗位，在生產(chǎn)過程中對前后工序臨時異常事件的即時掌控有難度）我們可以想一下：過程控制不到位、不好、會有好的結(jié)果，反過來，將過程控制每一步落到實處了，結(jié)果會不好出現(xiàn)過的質(zhì)量問題屨次重復出現(xiàn)，能不能做一個車間的計劃板報的備注一欄里面加以注明（注明：哪些工位需重點注意的有哪幾個方面的質(zhì)量，或產(chǎn)生了哪些質(zhì)量問題；既可提醒新、老員工，又可以加深客戶對公司管理的認可）。建議：建立各管理層級相對應的崗位職責、權(quán)限、考核標準；按建立的各級管理程序下放權(quán)限、層層監(jiān)督、管理、考核，提升企業(yè)內(nèi)部管理網(wǎng)絡，解決各級管理人員喜歡將事情推托的習慣，發(fā)揮其應有的作用。一線管理人員的重點是“過程控制”+“實際動手培訓能力（技能培訓）”+“發(fā)生在本職工作的各類數(shù)據(jù)報表填寫、分析、匯報”+“每日工作計劃、安排的執(zhí)行”+“與其他部門協(xié)助與合作”；中層管理是“計劃控制”+“細節(jié)監(jiān)督”+“數(shù)據(jù)匯總、分析、匯報”+“任務目標的分解”+“對下級管理的定位、監(jiān)督、考核（用數(shù)據(jù)說話）”+“協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門各級管理人員的矛盾和異?！保ㄋ幸磺卸家笥杏涗?，能體現(xiàn)工作內(nèi)容、價值和考核的相關(guān)數(shù)據(jù)）c、公司基礎管理方面優(yōu)勢：前期積累、沉淀了部份具體工作的流程與執(zhí)行標準劣勢：現(xiàn)在大部份都“束之高閣”了，而且人員變動較大，三年以上的老員工（含管理人員）沒有幾個，之前的培訓和積累已經(jīng)消失。而現(xiàn)在大部份的新員工對系統(tǒng)性的基礎管理都不清楚，也沒有人來主導性的灌輸、宣傳。分析：隨著時間的推移，部份執(zhí)行標準因沒有人主導和監(jiān)督、考核漸漸被團隊所丟棄與遺忘，從而導致見到不好的現(xiàn)象、稍微動手也能解決的事情在沒有吩咐的前提下都選擇“漠視”、“無視”、“個人自掃門前雪、不管他們瓦上霜”，只要事情扯不到自己身上就行了，其他的都懶得管。建議：以真正發(fā)揮績效考核的價值為目的：從管理層到基層員工以自身崗位職責和本職工作做起。通過工作日記、職責、權(quán)限等的考核，另加上平常的團隊協(xié)助、獻言獻策、個人本職工作之外的表現(xiàn)；工作心態(tài)和做事效率等方面進行綜合管理與評價（真正讓績效考核發(fā)揮應有的作用，讓員工看到自身優(yōu)秀點和不足處）。2、公司客戶及營銷方面優(yōu)勢：目前客戶資源不夠豐富，訂單受季節(jié)影響較大；近幾年淡季保證公司生產(chǎn)一線的運轉(zhuǎn)都有難度；劣勢：優(yōu)質(zhì)客戶較少；與大部份客戶沒有形成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，受客戶制約較大；特別是對現(xiàn)階段的國外市不了解，沒有相關(guān)調(diào)查分析報告和其他相關(guān)信息的沉淀從而無法對公司產(chǎn)品的開發(fā)進行調(diào)整與定位；更不用談企業(yè)的三、五年規(guī)劃。分析：自己品牌定位于中低端市場，但在市場營銷這一塊思路不到位（針對國內(nèi)市場：中低端市場不像做高檔貨，個人認為：主要體現(xiàn)在市場的占有率，一旦市場占有率高相對來說零散客戶的購買機率將大大增加，所以認為鋪貨非常重要，下一步可以產(chǎn)品升級再提升價值。針對國外市場：沒有找到足夠多的平臺和渠道導致尋找的客戶數(shù)量和接觸機會不多，質(zhì)量差不多，價格便宜為什么沒有合作客戶，所以必須得先從自身找問題、找差距；給業(yè)務員的壓力不夠）。建議：銷售部營銷人員戰(zhàn)略性眼光有待加強，不要一天到晚盯著家里面的客觀事實來作出個人的主觀臆測（銷售部更不要因為公司過去的實際情況、現(xiàn)在的產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量等方面過多的抱怨，沒有賣不出去的貨，只有不會推銷的業(yè)務員，當然真出現(xiàn)質(zhì)量或產(chǎn)量跟不上的問題有專人來解決，每個崗位每個員工根據(jù)自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重）。營銷一定要走在前面，走在公司任何部門與事情的前面。（我個人認為營銷部營銷人員的職責有以下三個方面：一、是為公司帶來多少成交客戶；二、為公司帶來多少意向性客戶；三、所有拜訪過的國際客戶或溝通過的國外客戶詳細資料及溝通內(nèi)容；這三個方面都需沉淀成公司的文件或報表每天、每周或每月定期上交到公司高層管理人員。不要因為走了一個人而影響到一個部門的正常運作。所有客戶（國內(nèi)、外）需要根據(jù)所屬地區(qū)、實力、等級分類、資料匯總、才能制定年度銷售、生產(chǎn)計劃，這樣可以提前讓生產(chǎn)及其他部門做好準備工作（預案）。在公司里什么東西都需要用數(shù)據(jù)來說話），而且老客戶的維護成本與新客戶的開發(fā)成本根本是兩個概念問題，懸殊太大（評估機構(gòu)給出的數(shù)據(jù)是相差五倍），所以任何一個成熟的公司對于老客戶的維護都是重中之重。只有合作的穩(wěn)定客戶群體增加到一定的量，企業(yè)才有大縱深、才有回旋的空間。到了后期如果真想把業(yè)務這一塊掌控起來，最好是聘請專業(yè)的銷售管理精英來完成。3、公司成本控制優(yōu)勢：管理人員有成本控制意識劣勢：管理人員雖有成本控制意識，只是對細節(jié)掌控不到位，最終還是浪費了成本；同時在成本控制方面內(nèi)心處與公司高層的理念有一定的距離。員工大都沒有過多的關(guān)注成本控制這一塊，一味追求速度導致各種問題經(jīng)常出現(xiàn)（機器方面沒有專人更沒有定期維修與保養(yǎng)，導致公司一些破舊的設備既占用空間又沒有發(fā)揮剩余價值，反正出了問題自己人修不好就丟一邊先放著，這一放就不知道要放到什么時候了。）；中層管理人員在灌輸方面的力度不夠。同時公司財務這一塊對報銷細節(jié)的審核太過，導致大部份人寧愿自身采購也不想從公司走帳報銷，同時此部份人內(nèi)心深處對公司產(chǎn)生了距離感（認為不被信任，人都是相互的，既然你不信任我憑什么讓我信任你）。分析：因現(xiàn)階段由于各級管理人員各項職責、考核沒有建立，沒有過多的要求、比較隨性，導致良好的工作習慣和氛圍都沒有體現(xiàn)出來。同時員工更換頻繁、文化水平、職業(yè)素質(zhì)較低，公司對這方面的宣傳力度不夠也是一方面的主要原因。就目前所了解的情況，目前公司的主要成本有以下：水費、電費、員工工資、福利、建設投資、市場營銷投資、車輛費用、設備零部件采購維修費、新設備投入成本、易損易耗采購、稅收、產(chǎn)房宿舍租金、設備、車輛、電器設備折舊分攤成本、辦公室電話、網(wǎng)絡、辦公用品、新老客戶維護成本等）。建議：水費、電費由主管負責制（上、下班開關(guān)水和電的控制，各車間負責人所需負責的區(qū)域）；設備維修成本機修或電工負責制（以檢查維護、維修記錄和維修成本作為評估考核依據(jù)，現(xiàn)階段可以考慮讓人兼職）；易損易耗由中層管理人員負責制（嚴格執(zhí)行公司各類易損易耗品、勞保用品的發(fā)放數(shù)量，杜絕個別員工將易損易耗品帶回家中使用或毫無節(jié)制的使用，杜絕管理人員無所謂態(tài)度培養(yǎng)良好的職業(yè)習慣）；以上將在各級崗位的職責和考核中進行體現(xiàn)。同時公司由管理團隊以考核形式對各崗位職責每月進行統(tǒng)計與評估在績效工資中或獎懲辦法中進行體現(xiàn)。用錢容易賺錢難，節(jié)約一分成本比在市場中賺一分利潤容易。（節(jié)約一分錢等于多出一分錢的純利潤）現(xiàn)在企業(yè)都在講“找管理要效率”我們還停留在什么階段許多員工上班后10分鐘之內(nèi)等待管理人員來安排工作或等待拉線前面的半成品能流到自己崗位前，既影響員工情緒（做不出產(chǎn)量賺不到錢）、又影響生產(chǎn)進度、影響公司成本（占用廠房面積，占用公司流動資金、水、電）。員工在生產(chǎn)線生產(chǎn)過程中我們基層管理人員一定要隨時提醒注意安全、注意各工序的質(zhì)量、注意方法、注意成本（鏍絲到處掉、產(chǎn)品沒按規(guī)定裝箱導致刮花報廢、方法不對強行安裝導致報廢等等）、了解員工手頭上的工作是否緊促是否安排方面能找到更好方法發(fā)揮所有人員最大的價值。有什么心得第一時間在記錄本上體現(xiàn)后期可以根據(jù)這些心得體會對生產(chǎn)現(xiàn)場進行管理升級，一旦管理提升也直接影響到成本的下降。4、公司中長期規(guī)劃優(yōu)勢：有初步的思路劣勢：沒有細化到操作層面（沒有具體的規(guī)劃，屬于走一步看一步摸著石頭過河了）分析：因公司現(xiàn)階段情況較特殊，在中長期規(guī)劃方面以高層個人思考和規(guī)劃為主。同時許多事情又需高層親自解決（客戶引進的最終談判、客戶在銷售過程的問題解決、管理人員就現(xiàn)場問題的推拖、客戶的維護、社會資源的維護等等）導致精力不夠，規(guī)劃方面無法進行細化或者稍微有點概念性的框架就開始實施，同時在實施過程又需要高層親自處理（營銷策略、重點客戶跟進、大客戶異常問題處理、中層人員招聘等等）。同時對于“產(chǎn)業(yè)升級”整體局勢不熟悉特別是營銷（只能憑判斷而不是事實和數(shù)據(jù)來說話），對于規(guī)劃中的后一步工作開展不能做出更多的有效鋪墊。有規(guī)劃才能做基礎建設、有基礎建設才能做組織架構(gòu)、有組織架構(gòu)才能做崗位職責和考核、有崗位職責和考核才能招聘和篩選到適合的人選、有適合的人選才能使企業(yè)的中長期規(guī)劃得到實現(xiàn)。建議：以公司現(xiàn)有人員為基礎將產(chǎn)業(yè)升級運作規(guī)劃形成書面性文件，同時設立主要團隊成員（職責、權(quán)限、績效）及后期工作開展計劃（包括時間、各項工作開展進度，并每月召開會議一次以修正計劃和工作中的偏差），使工作開展具有方向性和可操作性。（規(guī)劃包含：公司后期發(fā)展方向的定位（行業(yè)定位、品牌定位和市場定位）多長時間需達到多大的規(guī)模銷售量，（國內(nèi)、外客戶資料想將一切辦法拿到手，平臺是一個方面，通過一些非常規(guī)的手段找到客戶的直接聯(lián)系方式只要能拿到，后期能合作就可以給出獎勵，至于國內(nèi)客戶可以考慮使用“電話營銷”的模式直接推廣）5、高層管理：讓中層管理人員有距離感優(yōu)勢：良好的愿景（希望公司發(fā)展壯大，內(nèi)部管理能良性運轉(zhuǎn)）劣勢：因前期個人的工作性質(zhì)養(yǎng)成了習慣過多涉入到實際事物的處理中導致精力不夠，同時對公司整體發(fā)展規(guī)劃與公司發(fā)展前景缺乏比較全面與清晰的思路、信息和數(shù)據(jù)（從公司內(nèi)、外部獲取的信息量無法滿足公司發(fā)展的需要）；個人做事風格無法有效凝聚團隊，過多的時候站在自己的思考角度、公司角度和事務產(chǎn)生原因的本職角度來看問題，站在員工立場來思考問題的時間比較少。分析：由于自身人生經(jīng)歷的原因，對于企業(yè)在發(fā)展初期、中期和后期只能借助其他企業(yè)的實際經(jīng)驗作為參考。但每個公司的實際情況都不一樣，同時自身過多的涉入到實際事務的處理當中導致在實際管理中出現(xiàn)茫然或身在局中較難理清全局思路。在溝通過程中不能有效的激勵管理人員；前期部份時候越權(quán)直接安排或處理下面的員工，形成交叉管理（讓員工矛盾，同時也讓基層和中層管理推卸責任）。因沒有做過規(guī)劃，同時現(xiàn)階段所側(cè)重的行業(yè)因外部大環(huán)境、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)現(xiàn)實情況、高素質(zhì)人員引進成本方面等情況較難招聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人導致無法構(gòu)建一個有效的核心管理團隊。使得在企業(yè)進行再次投資方面出現(xiàn)人才和思路、規(guī)劃的瓶頸。同時因高層管理者做事風格，很多時間細節(jié)比較關(guān)注對問題點的分析也比較透徹；所以在對管理人員或技術(shù)人員表達自己意見時過多的指出“不足之外、需注意的地方或提供自己更好的方法”，長久以往讓管理人員和技術(shù)人員感覺自己再怎么努力在高層心里面的價值都沒有得到有效體現(xiàn)、在公司根本沒有地位和相對應的權(quán)限。建議：我們常說沒有完美的個人但有完美的團隊。這樣的團隊內(nèi)部每個人都是發(fā)揮自己長處，其他人看重的和盯著的也都是其他人的長處。如果一個團隊內(nèi)部大家都相互盯著每個人的短處，這個團隊不可能有凝聚力、也無法形成戰(zhàn)斗力?，F(xiàn)階段已在規(guī)劃公司的組織架構(gòu)，同時對組織架構(gòu)內(nèi)崗位職責的定位、考核、績效進行書面確認，前期可由內(nèi)部人員兼職多個崗位，隨著企業(yè)的發(fā)展逐步進行人員的引進、篩選、提升。同時對管理團隊給予一定的發(fā)揮空間，以抓主線為主，以每周的周工作總結(jié)和每月定期的經(jīng)營會議對執(zhí)行層面的管理團隊進行監(jiān)管與指導。（個人認為現(xiàn)階段中高層管理者的格局、心態(tài)需有進一步的提升才可能滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，比如：充分的授權(quán)和監(jiān)管、戰(zhàn)略性思考“大事精明小事糊涂”等，有人對乾隆皇帝評價過一句話叫“不聾不瞎不配當家”講的就是團隊凝聚力、向心力、追隨力的精髓體現(xiàn)，一個沒有凝聚力的團隊，你還希望他有戰(zhàn)斗力）6、公司基層員工方面優(yōu)勢：生產(chǎn)基層管理安排好的工作基本上能按時完成劣勢：工作成績目前還無法達到公司中高層的需求。工作較被動、個人意識較重、協(xié)助性差、沒有團隊意識（個人意識極重，自掃門前雪），喜歡盯著其他人如有一點吃虧的地方不能容忍。一味提高速度，質(zhì)量淡漠。部份員工貪玩、思想不成熟、個人臉面看得極重同時在工作中所具體表現(xiàn)出來的方面卻又極不成熟（本月已經(jīng)辭退一部份此類員工）。分析：企業(yè)內(nèi)部沒有良好的管理氛圍，管理也沒有發(fā)揮到應有的作用。公司對員工心態(tài)管理、獎懲、考核不到位（灌輸、培訓沒到位），沒有一套行之有效的激勵機制作為支撐（現(xiàn)階段雖有績效考核的實施，不過規(guī)定較多且沒有考核細則讓員工無法了解到具體做到什么程度才能拿到對應的績效工資。前期招聘難度導致儲備人員和后補人員不夠。導致管理人員前期過多的遷就與妥協(xié)使員工不良習慣找到了生長的空間，致使少部份新進人員有樣學樣。而現(xiàn)在因生產(chǎn)任務在安排好的前提下經(jīng)常性調(diào)整，許多員工現(xiàn)在也無所謂只要有事情可做就行了，當然長此以往肯定不利于企業(yè)的管理氛圍提升和正規(guī)化發(fā)展（現(xiàn)在的部份員工情況是做一天算一天，能做多少做多少，沒有任何壓力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辭職不做了（心態(tài)不正常且沒有責任感）。建議：加強管理團隊建設，基層管理的工作職責、考核、權(quán)限進行明確規(guī)定。新建或重新修訂“員工獎懲制度”做到有法可依、有法必依。同時持續(xù)開展“月度優(yōu)秀員工”評選活動（要有評語，有原因、有比較、有數(shù)據(jù)；現(xiàn)在是花了錢、做了投資、因方法不對或者說沒有從內(nèi)心深處來運作這個事情，最后的結(jié)果是讓員工都感到“無所謂”，“反正我得不到”“反正是管理人員指定的；他們說是誰就是誰；就是那幾個；我做得再好也沒有我的份”…等等產(chǎn)生的這些“負面”情緒。）7、員工招聘、儲備、工資、福利（后勤）方面優(yōu)勢：員工工資在行業(yè)里面屬于中等水平，單價屬于中等水平（工資主要受多個方面的影響而導致有部份員工特別是新員工產(chǎn)量不能增加而受限制）；在招聘方面還沒有出現(xiàn)因出現(xiàn)哪個崗位差人而停工的現(xiàn)象。對于有就餐、住宿需求的員工公司目前的條件基本能滿足需求，宿舍方面因男員工流動較大，宿舍住到快十人時，行政會勸說合伙外出租房以解決公司在行政方面的行政投入。劣勢：招聘方面現(xiàn)在生產(chǎn)一線員工方面能基本滿足生產(chǎn)的需要，在員工的穩(wěn)定方面不理想。工資方面基本上由于生產(chǎn)有單很急（生產(chǎn)不出來），沒單就更急（從兩年以上的老員工處了解到的情況：員工拿保底、辭職或公司從成本節(jié)約考慮勸退辭退、生產(chǎn)場地和設備閑置），同時福利沒有得到有效體現(xiàn)；在福利方面前期全部是口頭承諾，設置門檻過多，導致許多員工做兩三天就走了，認為根本就拿不到這么多工資和這些福利，這個要扣，那個要扣。所有崗位相對應的福利沒有編制出來（特別是脫產(chǎn)崗位），在招聘過程中無法進行有效溝通（比喻：工資定位上下浮動范圍、是否有餐補、宿補、加班費、不同崗位的績效獎范圍等全部整合成一個制度作為招聘、提升、加薪的基礎文件）分析：招聘方面一個最主要的原因就是熟手入廠之后，做了幾天，發(fā)現(xiàn)以上幾個方面的原因無法做出產(chǎn)量，導致工資受影響，而立馬自動離職。我測算過平均招5個熟手能留下1個就很不容易了。導致工資不高的原因主要有：1、沒有相關(guān)制度或數(shù)據(jù)進行規(guī)定、統(tǒng)計和考核（績效工資）；2、因業(yè)務沒有與客戶形成戰(zhàn)略合作關(guān)系（訂單不穩(wěn)定）（主要是一些老員工根據(jù)去年、前年的情況做出的推算，而影響到新員工的心態(tài)），3、因大部份操作崗位所涉及到的技術(shù)含量門檻準入較低（基本上做過幾天都可以上手），但要賺取高工資變成厲害的熟手又往往不是短時間能達到的導致部份員工心態(tài)不好，過多的尋找外在因素來解釋做不出產(chǎn)量的理由；4有時產(chǎn)前準備不到位，及生產(chǎn)過程中管理、工序銜接問題、部份員工自由散漫慣了。最簡單的廠紀廠規(guī)都沒有專人來跟進，員工也視若無睹，導致很多政策出臺也沒有其他制度作為支撐無法達到“獎”與“懲”有效結(jié)合，起不到相應的作用，其他福利因公司之前的規(guī)模原因也沒有過多考慮。建議：工資、福利需隨著企業(yè)的經(jīng)營效益提升而逐步跟市場接軌，主要體現(xiàn)在全勤、節(jié)假日、生日、工齡工資、考核工資、效益工資等幾個方面。當然現(xiàn)階段的當務之急還不僅僅是工資和福利方面，這些都可放到下一步再系統(tǒng)考慮。當務之急：業(yè)務開發(fā)、穩(wěn)定；生產(chǎn)理順、一步一步規(guī)劃，一個小流程一個小流程的過程控制將它沉淀成公司的執(zhí)行標準。業(yè)務的持續(xù)開發(fā)與穩(wěn)定、生產(chǎn)理順、產(chǎn)量提高、損耗降低、那么員工工資和福利問題都將迎刃而解。8、工作時間優(yōu)勢：有具體的上、下班時間劣勢：想請假就請假、隨意性較大；雖有處罰（曠工處理）但因大部份員工比較年輕不能用常規(guī)思維和方法來處理。分析：前期因人員不穩(wěn)定，生產(chǎn)現(xiàn)場及圍繞生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)效率問題導致生產(chǎn)對于銷售訂單的完成一拖再拖，沒有辦法的前提下，每天的加班成了目前解決生產(chǎn)瓶頸的出路之一“員工加班成為常態(tài)”。因大部份都是新員工，在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)速度、工作安排方面都需面對不同程度的困難（有的員工A崗位做得快B崗位做得慢；質(zhì)量意識比較淡分不清（比如：做到什么程度是最好、做到什么程度只能算一般、做到什么程度只能算合格；因每個人都有快慢之分需要長期磨合基層管理人員才能第一時間根據(jù)不同產(chǎn)品給出合理的安排）建議：公司任何制度或文件出臺后必須兌現(xiàn)，一線基層管理人員的現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題的能力與習慣為重點性工作；對員工的臨時性培訓和講解必須到位；在巡線、巡拉過程中對每位員工做事方法、態(tài)度都要心中有數(shù)。同時以此次ERP系統(tǒng)上線為契機，針對生產(chǎn)線及圍繞生產(chǎn)線的所有流程及銜接點和問題點（縱向與橫向的直接、間接聯(lián)系部門）都將以報表、聯(lián)絡函、糾正預防單等形式給予疏理，一旦產(chǎn)生異常發(fā)現(xiàn)問題的部門必須第一時間找到相聯(lián)部門與上級做出記錄（比如記錄內(nèi)容：什么問題、產(chǎn)生原因、解決措施、預防方案、相關(guān)人員簽字確認、統(tǒng)一上呈公司備案）。基層管理人員以現(xiàn)場所有員工的工作動向（熟練程度、是否心態(tài)異常、質(zhì)量問題、紀律、整個現(xiàn)場工作氛圍）不斷給予指點和激勵；同時分析操作工藝流程是否可以更優(yōu)化更合理的保質(zhì)保量；從而留住員工、凝聚員工。（這樣才能從管理層面上來解決工作時間長反而效率低的問題）9、公司組織架構(gòu)優(yōu)勢：因規(guī)模較小，現(xiàn)只有事務性的崗位安排劣勢：沒有明確、成文的組織架構(gòu)、沒有相關(guān)職位的崗位職責、權(quán)限、考核；歸口管理者心態(tài)直接影響到事情的走向分析：小企業(yè)人管人，中型企業(yè)制度、組織架構(gòu)管人、大型企業(yè)企業(yè)文化管人。當問題向上反饋沒有第一時間得到解決或擱置都將影響到下級管理者的做事積極心態(tài)和情緒，而我們中高層管理人員因為身在“局中”雜事、瑣事纏身同時個別人員帶有“個人喜好”或“個人主義”都是問題出現(xiàn)后解決過程中效率低下的原因之一。建議：此一部份需逐步制定與完善；權(quán)責分清，給多少權(quán)力就需承擔多少責任；同時注明歸口管理者、下級人員、考核目標與細則。10、公司規(guī)章制度優(yōu)勢：有臨時性的制度和各個環(huán)節(jié)的“作業(yè)指導程序”劣勢：在對崗位職責、考核、權(quán)限方面沒有明確規(guī)定。沒有指定人員進行跟蹤、過程控制和考核（有時會議上指定了人，但被指定之人往往纏身在實際事務中脫不開身或沒有做有效的資源安排）。分析：相關(guān)制度和程序，建立出來沒有指定專人來對過程和結(jié)果的考核進行監(jiān)控，最后形同虛設高置墻壁，無人問津?，F(xiàn)在所了解的情況是罰不罰款，管理人員說了算沒有對應的規(guī)章制度作為支撐；而員工認為反正無所謂你想罰就罰唄，你是管理人員你厲害；導致員工不能正確理解公司所有制度都是為公司正常經(jīng)營而服務的工具的思路，與公司產(chǎn)生對立情緒。建議：不同時期需要不同的制度來支撐，制度的關(guān)鍵在人而不僅僅是制度本身，因為執(zhí)行者、被執(zhí)行者、監(jiān)督者都是人在做。沒有合理、完善的規(guī)章制度，沒有細化的流程指導，靠經(jīng)驗、靠習慣能保證過程控制的完美。所以建議：完善和編制“各部門負責人職責與權(quán)限”、“企業(yè)員工獎懲制度”（或者員工手冊）、“員工保底、加班工資發(fā)放標準”、“勞保、低值、易耗用品領(lǐng)用規(guī)定”、“倉庫管理制度”、“采購管理制度”、“企業(yè)員工行為規(guī)范”、“設備管理制度”、“財務管理制度”“月度優(yōu)秀員工評選規(guī)定”等。11、企業(yè)文化、團隊的建設優(yōu)勢：從團隊總體氛圍上來看有一點散，但從工作層面上來講還是能夠消化現(xiàn)有的“銷售訂單和生產(chǎn)任務”。劣勢：灰色的企業(yè)文化；團隊上、下級之間溝通、個人理念和理解出現(xiàn)較大偏差，導致執(zhí)行力較差。同時指令的下達經(jīng)常出現(xiàn)推諉和消極對待。分析：一個合格的領(lǐng)導對下屬的影響力能達到70%左右。企業(yè)文化通俗一點，就是企業(yè)除制度外的“游戲規(guī)則”，也就是企業(yè)中、高