管理學基礎 （全套完整課件）

管理學根底課件緒論學習目標⒈掌握并理解管理的定義。⒉熟悉管理的根本職能及它們之間的相互關系。⒊區(qū)分不同類型的管理者，了解管理者在組織中所承擔的角色。⒋掌握管理者應具備的根本管理技能，清楚管理技能與管理層次之間的關系。⒌了解什么是組織，什么是環(huán)境，以及它們之間是何種關系；能夠從一定角度、應用一些工具〔如SOWT分析法〕對組織本身及其所面臨的環(huán)境進行分析。⒍對管理學的研究對象和研究方法有一定的了解。⒎對學習管理的必要性和意義有較為充分的認識和理解。緒論

管理的內(nèi)涵管理的定義管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程?

管理的職能案例：福特公司的創(chuàng)造人亨利福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經(jīng)驗，自從1889年?科學美國?作了有關德國奔馳汽車的結(jié)構和制造的報道，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產(chǎn)“A〞型到“R〞和“S〞型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當時還沒有什么優(yōu)勢。但1908年開始生產(chǎn)福特“T〞型車就標志著福特壟斷局面的開始?！癟〞型車的特點是結(jié)構緊湊、設計簡單、鞏固、駕駛?cè)菀?、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產(chǎn)的體制，當年產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積累了10億美元的現(xiàn)金儲藏。可是，福特堅信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手〞，只需“助手〞匯報，由他發(fā)號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式〞，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財務。人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本。當時它的強勁對手通用汽車公司，那么從20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗相反的路子?！巴ㄓ猫曉且恍└偁幉贿^福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用〞的一局部各自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務、無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結(jié)構做出處理問題的方法，根據(jù)市場不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原那么建立管理體制，從而于1926年至1927年使“通用〞的市場占有率從10％一躍而起到達43％，此后多年均占50％以上，而“福特〞每況愈下，到1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時公司已瀕于破產(chǎn)。當時26歲的福特二世向他的對手“通用〞學習，著手進行斯隆在“通用〞所做的事，創(chuàng)立了一套管理組織和領導班子，強化管理職能，5年后就在國內(nèi)外重新獲得了開展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。

管理者的角色與技能誰是管理者管理者的角色20世紀60年代末，亨利·明茨伯格〔HentyMintzberg〕對5位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，得出了著名的管理者角色理論。明茨伯格的實證研究結(jié)論為：管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。案例：北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內(nèi)容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔波往返來培訓現(xiàn)場辦理公文處理文件。一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經(jīng)銷商銷售參謀培訓班和市場經(jīng)理培訓班，完全脫離培訓工作實施規(guī)劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有到達理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當，培訓講師林教授也強調(diào)培訓對象不同，培訓內(nèi)容側(cè)重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結(jié)束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。

管理者的技能案例：高祖劉邦快樂時常同韓信閑談將領們才能的高低，劉邦問：“如我能將幾何？〞韓信說：“陛下不過能將十萬。〞劉邦問：“于君何如？〞韓信說：“臣多多而益善耳。〞劉邦笑著說：“多多益善，何為為我禽？〞韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此乃言之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也。〞(?史記?淮陰侯列傳?)……帝置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？〞高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也。〞上曰：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房〔張良字子房〕；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋〔供給軍餉〕，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為我所禽也。〞群臣說服。〔?漢書?〕

組織與環(huán)境什么是組織

什么是環(huán)境1．組織的一般環(huán)境(1)政治環(huán)境(2)經(jīng)濟環(huán)境(3)技術環(huán)境(4)社會文化環(huán)境(5)自然環(huán)境2．組織的特殊環(huán)境(1)用戶(2)競爭對手(3)供給商

組織與環(huán)境的關系⒈環(huán)境是組織賴以生存的土壤⒉環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作⒊環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用⒋組織對環(huán)境具有反作用

組織和環(huán)境狀態(tài)分析⒈識別環(huán)境的不確定程度(1)低不確定性(2)較低不確定性(3)較高不確定性(4)高不確定性⒉時刻關注組織的特殊環(huán)境

管理學的研究對象與研究方法管理學的研究對象管理學的研究方法

為什么要學習管理社會和組織對管理的需要個體對管理的需要管理思想的開展學習目標⒈了解中外早期的管理思想。⒉掌握科學管理理論的主要內(nèi)容，了解行政組織理論、一般管理理論的主要內(nèi)容。⒊掌握行為科學理論的主要內(nèi)容。⒋掌握管理理論叢林的主要學派及其主要觀點，熟悉現(xiàn)代管理理論的新思潮。管理思想的開展

早期管理思想中國早期的管理思想外國早期的管理思想古典管理理論泰勒的科學管理理論在?科學管理原理?一書中，泰勒總結(jié)出四條根本的科學管理原理：1)對工人提出科學的操作方法,以便合理利用工時,提高工效?2)在工資制度上實行差異計件制?3)對工人進行科學的選擇?培訓和提高?4)使管理和勞動別離,把管理工作稱為方案職能,工人的勞動稱為執(zhí)行職能?法約爾的一般管理理論法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容包括：⒈企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構⒉管理的一般原那么韋伯的行政組織理論韋伯“理想的行政組織體系〞理論的主要內(nèi)容有：⒈關于權力的理論⒉韋伯關于理想的行政組織體系的理論人際關系學說與行為科學理論人際關系學說梅奧的人群關系理論的內(nèi)容主要有下面幾點：⒈工人是“社會人〞而不是“經(jīng)濟人〞⒉企業(yè)中存在著非正式組織⒊生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及和周圍人的關系行為科學理論⒈馬斯洛的“需要層次理論〞⒉赫茨伯格的“雙因素理論〞⒊麥格雷格的“X理論—Y理論〞

現(xiàn)代管理理論社會系統(tǒng)學派系統(tǒng)管理學派決策管理學派經(jīng)驗管理學派管理科學學派權變管理學派現(xiàn)代管理理論新思潮方案職能概述習目標1．理解方案職能的內(nèi)涵及特征。2．了解方案的類型。3．掌握方案工作的步驟。4．掌握滾動方案的編制方法。5.明確目標的含義及性質(zhì)。6.理解目標管理的實質(zhì)及特點。7.掌握目標管理的步驟與方法。方案職能概述方案概述方案的含義與內(nèi)容所謂方案，就是根據(jù)社會的需要和組織自身的能力，通過科學的預測，確定在未來一定時期內(nèi)，組織所要到達的目標以及實現(xiàn)目標的方法?？梢酝ㄋ?、扼要地將方案工作的內(nèi)容概括為六個方面〔5W1H〕方案工作的作用1．指明方向，協(xié)調(diào)活動2．預測變化，減少沖擊3．減少重復和浪費4．有利于有效地進行控制方案工作的特征1．方案的目的性2.方案的首要性3.方案的普遍性4.方案的效率性5.創(chuàng)新性方案的類型1．長期、中期和短期方案2．功能方案3．綜合性方案和專業(yè)性方案4．指向性方案、具體性方案5．程序性方案與非程序性方案6．戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)術方案方案的表現(xiàn)形式1.宗旨2.使命3.目標4.戰(zhàn)略5.政策6.程序7.規(guī)那么8.規(guī)劃9.預算編制方案的程序與方法方案工作的程序1.估量時機2.確定目標3.確定前提條件4.確定備選方案5.評價備選方案6.選擇方案7.制定派生方案8.編制預算編制方案的方法1.滾動方案法2.網(wǎng)絡方案技術3.線性規(guī)劃法

目標管理目標和目標管理1.目標的概念2.目標的性質(zhì)3.目標管理的產(chǎn)生4.目標管理的概念5.目標管理的性質(zhì)

目標管理的實施過程1.目標建立2.目標分解3.目標控制4.目標評定與考核戰(zhàn)略管理學習目標理解戰(zhàn)略管理的含義、特征。了解戰(zhàn)略管理的根本內(nèi)容。掌握戰(zhàn)略管理的內(nèi)外環(huán)境的分析方法。熟悉戰(zhàn)略制定的程序和方法。能運用“五力量法〞對產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行分析。會利用SWOT對經(jīng)營環(huán)境進行分析。懂得結(jié)合實際對競爭環(huán)境進行選擇，具備分析經(jīng)營環(huán)境的能力。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的含義與作用戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是對一個組織或組織在一定時期的全局的、長遠的開展方向、目標、任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術。

戰(zhàn)略管理的特征1.戰(zhàn)略管理的長遠性2.戰(zhàn)略管理的全局性3.戰(zhàn)略管理的動態(tài)性4.戰(zhàn)略管理的高層次性5.戰(zhàn)略管理的競爭性6.戰(zhàn)略管理的風險性7.戰(zhàn)略管理的適應性

戰(zhàn)略管理的作用1.強化組織對經(jīng)營環(huán)境研究的主動性2.提高員工對組織的責任心3.增強組織應對風險的能力4.有利于培育創(chuàng)新型組織

戰(zhàn)略管理的要素和層次1.戰(zhàn)略管理的要素2.戰(zhàn)略管理的層次

戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析主要是確認和評價經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律、自然資源等因素對組織戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。

行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)生命周期2.行業(yè)經(jīng)濟特征3.行業(yè)環(huán)境分析的方法

內(nèi)部環(huán)境分析1.組織資源2.組織核心能力3.組織內(nèi)部環(huán)境分析的方法戰(zhàn)略的制定、實施與控制戰(zhàn)略制定1.戰(zhàn)略制定的原那么2.戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略實施的階段2.戰(zhàn)略實施的根本原那么3.戰(zhàn)略實施的主要任務4.戰(zhàn)略實施模式戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略控制的特征2.戰(zhàn)略控制的原那么3.戰(zhàn)略控制過程的步驟4.戰(zhàn)略控制的主要方法決策學習目標1.理解決策的概念。2.明確決策的類型。3.熟知決策的程序。4.掌握決策的方法。決策決策概述決策的概念決策是決策者在占有大量信息和豐富經(jīng)驗的根底上，對未來行動確定目標，并借助一定的計算手段、方法和技巧，對影響決策的諸因素進行分析、研究后，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的運籌過程。

決策的類型1.按影響時間的長短，分為長期決策與短期決策2.按決策的重要性，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策3.按決策主體的人數(shù)，分為集體決策與個人決策4.按決策的起點，分為初始決策與追蹤決策5.按決策問題出現(xiàn)的頻率，分為程序性決策和非程序性決策6.按環(huán)境的可控程度，分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策

決策的特點1.目標性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性6.動態(tài)性決策在管理中的地位和作用1.決策是管理的根底2.決策是各級、各類主管人員的首要工作3.決策是執(zhí)行的前提，正確的行為來源于正確的決策4.決策能明確目標，統(tǒng)一行動，讓組織成員明白工作的方向和要求決策的程序與影響因素決策的程序1.明確問題，確定決策目標2.擬定備選方案3.分析、比較及選定方案4.決策的實施和監(jiān)督

決策的影響因素1.環(huán)境2.過去的決策3.決策者對風險的態(tài)度4.組織文化5.時間

決策的方法定性決策方法1.直覺決策法2.集體決策方法定量決策方法1.確定型決策方法〔1〕線性規(guī)劃法(2)盈虧平衡分析法2.風險型決策方法——決策樹法3.不確定型決策方法(1)悲觀法〔即小中取大標準〕(2)樂觀法〔即大中取大標準〕(3)懊悔值法〔即大中取小標準〕(4)平均法〔即折衷標準〕組織職能概述學習目標⒈掌握組織的含義，了解組織的內(nèi)容和作用。⒉掌握組織結(jié)構的根本形式。⒊掌握組織結(jié)構設計的原那么和方法。組織職能概述

組織職能的含義及內(nèi)容組織的含義組織的分類正式組織與非正式組織

組織結(jié)構形式直線制組織結(jié)構

職能制組織結(jié)構

直線職能制組織結(jié)構

事業(yè)部制組織結(jié)構和超事業(yè)部制

矩陣制組織結(jié)構

新型組織結(jié)構1.團隊組織2.虛擬組織3.無界限組織組織結(jié)構設計組織結(jié)構設計的原那么1.任務與目標原那么2.專業(yè)分工協(xié)作的原那么3.有效管理幅度原那么4.統(tǒng)一指揮原那么5.權責利相結(jié)合的原那么6.集權與分權相結(jié)合的原那么組織結(jié)構設計的程序1.確定組織結(jié)構設計的方針和原那么2.進行職能分析和設計3.組織結(jié)構框架的設計4.組織聯(lián)系方式的設計5.組織管理標準的設計6.人員配備和訓練7.組織運行制度的設計8.信息反響和修正

部門的劃分1.按人數(shù)劃分2.按時間劃分3.按職能劃分4.按產(chǎn)品劃分5.按地區(qū)劃分

組織層次的劃分1.扁平結(jié)構2.高層結(jié)構組織中的職權配置學習目標⒈理解權力的含義、特征和類型。⒉了解權力的來源。⒊掌握職權與職責的定義、區(qū)別與聯(lián)系。⒋掌握何為集權與分權。⒌理解并掌握授權的含義及其過程。權力及權力來源權力1.權力的含義權力就是主體以威脅或懲罰等方式強制、影響和制約其他主體態(tài)度、行為、價值和資源的能力。領導者要實施領導工作就需要具有一定的權力。2.權力的特征〔1〕法定權力的強制性〔2〕非法定權力的動態(tài)性〔3〕權力使用的多層次性〔4〕權力運用的靈活性3．權力的類型

權力的來源1.懲罰與強制力2.獎賞3.組織法定4.專長5.尊敬6.信息7.關系8.個人魅力職責與職權職責1.職責的定義所謂職責〔Responsibility〕，簡單地講是職務上應盡的責任，具體是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而需要完成的系列任務的集合2.制定職責應考慮的主要原那么3.職責的一般內(nèi)容職權〔Authority〕1．職權的定義職權指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某個職位的一種權力。2．職權的性質(zhì)3．職權的種類〔1〕直線職權〔2〕參謀職權〔3〕職能職權4．正確處理直線職權、參謀職權與職能職權的關系〔1〕直線職權與參謀職權的關系〔2〕直線職權與職能職權的關系5.職權配置的根本類型名稱含義舉例橫向配置依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置公司將人員招聘權交給人事部，而將人員使用權交給各業(yè)務部門縱向分配依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行分割，主要表現(xiàn)為集權與分權在事業(yè)部體制中，總公司將相當大的一部分權力交給下屬的事業(yè)部，就屬于一種分權體制

集權與分權集權與分權的定義所謂集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。集權分權應遵循的原那么第一，戰(zhàn)略上的集權與戰(zhàn)術上的分權相結(jié)合。第二，要根據(jù)情況因勢而變。影響集權和分權的因素〔1〕工作的重要性〔2〕方針的統(tǒng)一性〔3〕經(jīng)營規(guī)?！?〕組織工作性質(zhì)〔5〕組織歷史〔6〕管理者的數(shù)量和質(zhì)量〔7〕管理者的管理水平和控制能力〔8〕企業(yè)的外部環(huán)境〔9〕組織的動態(tài)特性集權與分權的優(yōu)缺點1.集權的優(yōu)缺點1〕集權的優(yōu)點：有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制。2〕集權的缺點：①會加重上層領導者的負擔，進而影響重要決策的制定質(zhì)量；②不利于調(diào)動下級的積極性與主動性；③難以適應外部環(huán)境的變化。2.分權的優(yōu)缺點分權的優(yōu)缺點正與集權相反，這里就不再贅述。

授權授權的含義及要素1．授權的含義授權是組織運作的關鍵，它以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。2．授權的要素授權包括四個要素：〔1〕分派任務〔2〕授予權力〔3〕明確責任〔4〕進行監(jiān)控授權的作用第一，讓管理者從本不屬于自己的繁雜的、事務性的工作中解脫出來，專心致力于研究企業(yè)開展戰(zhàn)略、領導決策、溝通協(xié)調(diào)和檢查督導企業(yè)重大的、方向性的工作。第二，組織高層通過授權來鼓勵、培養(yǎng)下屬，使之成為能獨當一面的人才。同時，授權也能使受權者更有成就感，提高工作滿意度。第三，有利于提高決策質(zhì)量。第四，授權可以提高組織的凝聚力。第五，通過授權來提高組織的創(chuàng)新能力。授權與分權的區(qū)別授權是指組織中的管理者為更好地實現(xiàn)管理目標，在自己的職權范圍內(nèi)賦予其下屬相應的責任和權力，并對組織承擔最終責任的一種管理手段。分權那么是根據(jù)組織開展的總體目標的需要，為在組織中實現(xiàn)權力制衡，防止重大決策的失誤，將組織的上層決策權分授給組織下層的管理手段。授權應遵循的原那么1．因事設人，視“能〞授權2．明確所授事項3．不可越級授權4．授權適度5．適當控制人力資源管理學習目標1.了解人力資源及人力資源管理的概念及內(nèi)容。2.熟悉人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。3.理解工作分析的內(nèi)容。4.掌握員工選拔培訓的根本方法。5.掌握績效考核和薪酬管理的根本概念。人力資源管理的含義及規(guī)劃人力資源的根本概念及特點1.人力資源的含義人力資源的最一般含義為：一個社會在一定范圍內(nèi)為社會創(chuàng)造物質(zhì)和精神財富、推動整個經(jīng)濟和社會開展的具有體力勞動和智力勞動能力的人們的總稱。2.人力資源分類3.人力資源的根本特征與其他資源相比，人力資源具有能動性、角色兩重性、時效性、再生性和社會性等特征。人力資源管理1.人力資源管理的含義人力資源管理是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)經(jīng)營活動中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的方案、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的過程。2.人力資源管理的根本職能〔1〕獲取〔2〕保持〔3〕開發(fā)〔4〕獎酬〔5〕調(diào)控3．人力管理的根本內(nèi)容(1〕人力資源規(guī)劃(2)工作分析與設計(3)員工招聘與選拔(4)員工培訓與職業(yè)開展(5)績效考核(6)員工薪酬管理(7)勞動關系管理(8)人力資源會計人力資源規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃，有時也叫人力資源方案。它是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，是在組織開展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給和需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保證和開發(fā)策略，確保在特定的時間和崗位上獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人才，保證組織和個人獲得長遠利益。2．人力資源規(guī)劃的作用1〕人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)。2〕人力資源規(guī)劃能加強組織對環(huán)境的適應能力，確保組織生存開展過程中對人力資源的需求。3〕人力資源規(guī)劃有利于人力資源管理活動的有序化，有效控制人力資源本錢。4〕人力資源規(guī)劃有利于調(diào)發(fā)動工的積極性和創(chuàng)造性。3.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容〔1〕總體規(guī)劃〔2〕職務編制方案〔3〕人員配置方案〔4〕人員需求方案〔5〕人員供給方案〔6〕人員使用和晉升方案〔7〕培訓開發(fā)方案〔8〕費用規(guī)劃4.人力資源規(guī)劃的程序〔1〕有關信息資料收集〔2〕人力資源需求預測〔3〕人力資源供給預測〔4〕確定人力資源凈需求〔5〕編制人力資源規(guī)劃〔6〕實施人力資源規(guī)劃〔7〕人力資源規(guī)劃評估與反響工作分析工作分析的根本概念1.工作分析的含義工作分析又稱職務分析、工作崗位分析，是指對各類崗位的性質(zhì)、任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位的任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定職務說明書和工作標準〔任職資格〕的過程。2.工作分析的作用3.工作分析的原那么工作分析的步驟步驟1：成立工作分析的工作組。步驟2：調(diào)查與工作相關的背景信息。步驟3：收集工作分析的信息。步驟4：整理和分析所獲取的工作信息。步驟5：編寫職位說明書，由工作說明和工作標準兩局部組成。

工作分析的方法1.觀察法2.訪談法3.實驗法4.問卷調(diào)查法5.典型事件法6.工作日志法

工作說明書的編寫1.工作標識2.工作概要3.工作職責4.工作權限5.工作的績效標準6.工作標準7.工作環(huán)境員工的招聘、培訓與開展員工招聘1.員工招聘的來源與方法〔1〕內(nèi)部招聘1〕內(nèi)部晉升2〕工作輪換〔2〕外部招聘1〕廣告招聘2〕人才招聘會3〕人員推薦4〕校園招聘5〕委托各種職業(yè)介紹機構招聘6〕網(wǎng)上招聘2．員工招聘的一般程序(1〕制定招聘方案(2〕發(fā)布招聘信息(3〕應聘者提出申請(4〕接待和甄別應聘人員(5〕發(fā)出錄用通知書(6)對招聘活動的評估3.測試、選拔和錄用〔1〕筆試〔2〕面試〔3〕心理測試〔4〕情境模擬測試員工的培訓與開展1.員工培訓與開展的概念員工培訓是指組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有方案的培養(yǎng)和訓練的管理活動2.員工培訓與開展的原那么〔1〕學以致用原那么〔2〕專業(yè)知識技能與組織文化并重原那么〔3〕全員培訓與重點提高相結(jié)合原那么〔4〕培訓效果的反響與強化原那么3.有效員工培訓體系的特征與培訓需求分析〔1〕有效的培訓體系以組織戰(zhàn)略為導向〔2〕有效的培訓體系著眼于組織核心需求〔3〕有效的培訓體系是多層次全方位的〔4〕有效的培訓體系充分考慮了員工的自我開展的需要4.員工培訓的形式〔1〕傳統(tǒng)講授法〔2〕視聽技術法〔3〕案例分析法〔4〕角色扮演法〔5〕問題討論法〔6〕網(wǎng)絡培訓法5.員工職業(yè)開展管理〔1〕制定組織的職業(yè)方案〔2〕評價員工個人能力和潛力〔3〕引導員工制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃〔4〕提供員工職業(yè)開展平臺〔5〕疏通員工職業(yè)通道績效考核與薪酬管理績效考核1.績效考核的含義績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反響，從而促進員工績效目標的實現(xiàn)并促進組織整體績效目標的實現(xiàn)的管理活動。2.績效管理系統(tǒng)績效管理把績效作為一個系統(tǒng)來看待，就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗證各管理系統(tǒng)的運作效果。3.績效考核原那么〔1〕公平透明原那么〔2〕嚴格可靠原那么〔3〕全面相關原那么〔4〕客觀可操作原那么〔5〕恰當穩(wěn)定原那么〔6〕差異獎懲原那么4.績效考核方法〔1〕圖尺度考核法〔2〕分級排序法〔3〕配比照較法〔4〕強制分布法〔5〕關鍵事件法〔6〕行為錨定考核法〔7〕目標管理法〔8〕360°考核法5.績效考核的程序〔1〕確定考核目標，將年度方案分解到個人，上級與下屬就個人方案達成一致。〔2〕成立考核組織〔3〕校正量效化指標〔4〕實施績效考核〔5〕驗收工作成效〔6〕考核結(jié)果運用薪酬管理1.薪酬的涵義與構成薪酬是指組織所付出的人力本錢，即組織對員工提供的勞務和所做的奉獻而付出的報酬。薪酬分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬兩大類。2.根本工資制度〔1〕崗位工資制〔2〕技能工資制〔3〕績效工資制〔4〕結(jié)構工資制3.薪酬制度設計的原那么〔1〕戰(zhàn)略導向原那么〔2〕相對公平原那么〔3〕有效鼓勵原那么〔4〕有利競爭原那么〔5〕經(jīng)濟合理原那么〔6〕守規(guī)合法原那么4.薪酬制度設計的程序〔1〕工作分析〔2〕工作評價〔3〕薪酬調(diào)查〔4〕薪酬定位〔5〕設計出薪酬制度〔6〕薪酬制度的實施和修正5.薪酬結(jié)構分析組織變革學習目標⒈了解組織變革的意義、原因，掌握組織變革的種類。⒉理解組織變革的動力和阻力，了解克服阻力的對策。⒊掌握組織變革的程序。⒋掌握組織的生命周期理論，理解組織各個階段的管理危機及變革方向。

組織變革概述組織變革的意義與原因1.組織變革的意義2.組織變革的原因(1)外部原因(2)內(nèi)部原因

組織老化與對策1.組織老化的標志2.組織老化的對策(1)定期審議(2)破格行為(3)走動管理和越級建議(4)人員平行流動(5)靈活用工方式(6)組建團隊組織

組織變革的種類1.組織變革按領導者控制的程度可分為主動的變革與被動的變革。2.組織變革按照工作的重點可分為以人為中心，以組織為中心，以技術為中心的三種變革。3.組織變革按照變革的程度分為漸進性變革和根本變革。組織變革的動力和阻力組織變革的動力1.外部變革推動力(1)社會政治特征(2)技術開展特征(3)市場競爭特征2.內(nèi)部變革推動力(1)組織結(jié)構(2)人員與管理特征(3)團隊工作模式

組織變革的阻力1.組織因素(1)組織結(jié)構慣性(2)組織的變革點(3)組織已有的專業(yè)知識(4)組織已有的權利關系(5)組織已有資源的分配2.個體因素(1)習慣(2)平安(3)經(jīng)濟因素(4)對未知的恐懼(5)選擇性信息加工3.群體因素

克服組織變革的阻力1.參與和投入2.教育和溝通3.組織變革的時間和進程4.群體促進和支持5.談判6.強制

組織變革的程序組織變革三步驟模型1.解凍2.改變3.固結(jié)組織變革的一般程序1.發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要2.診斷問題3.選擇變革的方法4.分析變革的限制條件5.正確地選擇推行改革的方式和策略6.實施變革方案組織生命周期與組織變革組織的生命周期1.創(chuàng)業(yè)階段2.聚合階段3.標準化階段4.成熟階段5.成熟后階段組織生命周期不同階段的管理危機及變革方向1.創(chuàng)業(yè)階段的管理危機及變革方向2.聚合階段的管理危機及變革方向3.標準化階段的管理危機及變革方向4.成熟階段的管理危機及變革方向5.成熟后階段的變革方向領導職能概述學習目標⒈領會領導職能的概念和領導的內(nèi)容；了解領導作用和領導的有效性。⒉掌握領導者的類型和領導者應具備的根本素質(zhì)；了解領導集體的構成。領導職能的含義和作用領導的含義⒈領導的概念領導的實質(zhì)是領導者為實現(xiàn)組織的管理目標，憑借其職務權力和個人權力對他人產(chǎn)生影響。2.領導者領導者就是別人想要跟隨的人，是能夠得到別人的信任和忠誠的人。一個組織的領導者就是以方案、組織、監(jiān)督、控制、溝通信息、委派任務和承擔責任來實現(xiàn)組織目標的人。3.被領導者被領導者是指領導者所轄的個人和組織、團體。在組織活動中，被領導者的角色定位表現(xiàn)為服從領導、支持領導和監(jiān)督領導。4.領導者的責任領導者的責任首先表現(xiàn)為運用自己擁有的職權，保證組織目標的實現(xiàn)。5.領導者的效勞領導的本質(zhì)是效勞。領導的內(nèi)容1.權力或影響力的形成和運用2.鼓勵3.溝通4.營造組織氣氛，建設組織文化領導的作用1.指揮作用2.協(xié)調(diào)作用3.鼓勵作用4.控制作用5.溝通作用領導的有效性1.領導的有效性與決策質(zhì)量2.領導的有效性與領導者的權力

領導者與領導集體領導者的類型1.集權型領導2.民主型領導3.任務型領導4.關系型領導5.兼?zhèn)湫皖I導

領導者的素質(zhì)1.思想素質(zhì)2.科學文化素質(zhì)3.組織管理素質(zhì)

領導集體的構成1.年齡結(jié)構2.知識結(jié)構3.能力結(jié)構4.專業(yè)結(jié)構領導理論與領導藝術

領導理論領導理論的含義所謂領導理論是研究領導本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學，西方領導理論的研究主要集中在領導行為模式的研究上。領導理論其實就是關于領導的有效性的理論，它是管理學理論研究的熱點之一。影響領導有效性的因素以及如何提高領導的有效性是領導理論研究的核心。主要的領導理論1.領導特質(zhì)理論2.領導行為理論〔1〕勒溫的三種領導方式理論〔2〕利克特的四種領導方式理論〔3〕四分圖理論〔4〕管理方格理論3.領導權變理論〔1〕菲德勒權變理論〔2〕領導生命周期理論〔3〕路徑--目標理論指示型領導方式支持型領導方式參與型領導方式成就指向型領導方式領導藝術領導藝術的含義領導藝術是指為到達某一領導目標，在一定知識和實踐根底上，在領導過程中表現(xiàn)出的一種非模式化，富有創(chuàng)造性的、給人以美感的領導才能與技巧。領導藝術的特征領導藝術是指為到達某一領導目標，在一定知識和實踐根底上，在領導過程中表現(xiàn)出的一種非模式化，富有創(chuàng)造性的、給人以美感的領導才能與技巧。領導藝術的內(nèi)容〔1〕履行職能的藝術〔2〕決策的藝術〔3〕組織的藝術〔4〕指揮的藝術〔5〕授權的藝術〔6〕協(xié)調(diào)人際關系的藝術〔7〕培訓的藝術〔8〕公關的藝術〔9〕運籌時間的藝術

提高領導藝術的途徑首先要勤于學習理論與專業(yè)知識。其次要善于打破常規(guī)，勇于實踐。此外，要經(jīng)常自我檢查。溝通學習目標1．了解溝通的概念。2．理解溝通的過程溝通的類型。3．明晰溝通的功能并體會溝通的意義所在。4．掌握有效溝通的障礙及其克服方法。5．知曉組織沖突產(chǎn)生的原因及其管理對策。溝通的涵義溝通的概念溝通是指兩個或兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了鼓勵或者影響他人的行為。

溝通的過程溝通的功能1．信息傳遞功能2．鼓勵功能3．控制功能4．情緒表達功能溝通的意義1．從管理者的工作職能來看2．從管理者的時間分配來看，溝通工作占據(jù)了成功管理者的大量時間3．從個人的職業(yè)開展來看，溝通能力在一定程度上對個人的職業(yè)開展有很大影響4．從變革的績效看，管理溝通對變革的提供了根本性的支持溝通的類型溝通的分類1．按照功能劃分按照功能不同，可以將溝通分為工具式溝通和感情式溝通。2．按照溝通方式劃分由于信息載體的異同，導致溝通方式的不同，溝通可以分為語言溝通和非語言溝通下一張幻燈片3．按照溝通方向劃分〔1〕下行溝通〔2〕上行溝通〔3〕平行溝通

溝通網(wǎng)絡⒈正式溝通網(wǎng)絡2．非正式溝通網(wǎng)絡非正式溝通網(wǎng)絡常常被稱為小道消息的傳播網(wǎng)絡，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足群體成員的社會需要。在非正式網(wǎng)絡系統(tǒng)，信息通過小道消息的方式傳播，通常會導致流言的滋生。小道消息具有3個特點：①它不受管理層控制；②大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠；③它在很大程度上有利于人們的自身利益。有效溝通的原那么溝通障礙1．組織障礙〔1〕地位差異〔2〕目標差異〔3〕缺乏正式溝通渠道〔4〕協(xié)調(diào)不夠2．個體障礙〔1〕選擇性知覺〔2〕信息操控〔3〕情緒〔4〕語言表達能力〔5〕非語言提示〔6〕信息發(fā)送者的信譽〔7〕溝通渠道選擇不當溝通障礙的克服〔1〕組織行動1〕營造一種坦誠和信任的組織氣氛2〕全方位的開發(fā)并使用正式的溝通渠道3〕鼓勵使用多元渠道〔2〕個人技能1〕做好充分的溝通準備2〕調(diào)整心態(tài)3〕使用反響技巧4〕積極傾聽5〕控制情緒6〕簡化語言7〕注意非語言提示8〕要保證行動支持溝通組織沖突產(chǎn)生的原因1．組織沖突產(chǎn)生的根本原因〔1〕組織中個體差異的客觀存在〔2〕組織中的個體觀念不成熟2．組織沖突產(chǎn)生的具體原因〔1〕目標不一致引起沖突〔2〕利益分配引起沖突〔3〕執(zhí)行方法不同引起沖突〔4〕角色不同引起沖突〔5〕管理強勢引起沖突〔6〕溝通不暢引起沖突鼓勵學習目標⒈掌握鼓勵的涵義,了解鼓勵的類型,理解鼓勵的作用。⒉掌握馬斯洛的需要層次理論，了解其它關于人的需要的理論，了解人性假設理論。⒊了解鼓勵理論的開展歷程，掌握期望理論、公平理論的主要內(nèi)容。⒋理解鼓勵的原那么，掌握常用的鼓勵方法。鼓勵概述鼓勵的涵義鼓勵即激發(fā)鼓勵，?辭海?中是這樣定義鼓勵的：“鼓勵是激發(fā)人的動機的心理過程。〞管理鼓勵，即管理理論中的鼓勵，可以這樣定義：創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。〞鼓勵的類型1.物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵2.正鼓勵與負鼓勵3.內(nèi)鼓勵與外鼓勵鼓勵的作用1〕有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來2〕是企業(yè)可持續(xù)開展的重要保證3〕可以使在職員工充分發(fā)揮能力，保持積極的心態(tài)和高昂的士氣，最大限度地提高其工作效率4〕重視鼓勵是現(xiàn)代管理提出的要求5〕世界范圍內(nèi)競爭的日趨加劇，技術、資金等資源因素的日益同化，人力資源成為企業(yè)致勝要素。鼓勵的前提：認識人的需要和人性關于人的需要的理論1.馬斯洛的需要層次理論2.赫茨伯格的雙因素理論3.阿爾德弗的ERG理論ERG理論是阿爾德弗(C.P.Alderfer)于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即生存需要、關系需要和成長需要。4.麥克利蘭的成就鼓勵理論美國心理學家及行為學家戴維·麥克利蘭(DavidMcClelland)經(jīng)過大量調(diào)研和實驗，尤其是對企業(yè)家們的成就鼓勵進行了廣泛的研究之后，提出了在組織背景下為了鼓勵必須了解以下三種需要:成就需要、權力需要、友愛需要。

人性假設理論1.經(jīng)濟人假設2.社會人假設3.自我實現(xiàn)人假設4.復雜人假設鼓勵理論的開展科學管理理論中關于員工鼓勵的觀點泰勒的科學管理理論既是一門較早運用科學的研究方法研究勞動生產(chǎn)率的管理理論，也是一門較早研究企業(yè)員工鼓勵問題的學問。在?科學管理原理?一書中，泰勒提出了差異計件工資制、工時研究和動作研究、標準化、方案與執(zhí)行別離等著名的科學管理觀點。人際關系學說概括地講，人際關系學說有如下特點：第一，鼓勵的目的主要是提高勞動效率；第二，鼓勵的主要措施是搞好企業(yè)內(nèi)部的人際關系，滿足員工社會性的需要；第三，領導者在員工鼓勵中具有重要的影響，他首先必須改變自己，使自己適應員工。行為科學理論1.期望理論鼓勵力=效價×期望值2.公平理論公平理論可以用公平關系式來表示，當當事人感覺到公平時有下式成立：Op／Ip＝Oc／Ic其中：Op——自己對所獲報酬的感覺Oc——自己對他人所獲報酬的感覺Ip——自己對個人所作投入的感覺Ic——自己對他人所作投入的感覺3.目標設置理論20世紀60年代末，愛德溫·洛克(EdwinLocke)提出目標設置理論。該理論認為對員工的鼓勵離不開工作目標的設置，目標具有引導員工工作方向及努力程度的作用，具有一定目標的工作意向是工作鼓勵的重要來源。4.強化理論A.積極強化B.消極強化C.懲罰D.無視5.歸因理論歸因理論認為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進而對人們的行為和工作績效有很大的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自豪，歸于外部原因會使人感到幸運和感謝。把失敗歸于穩(wěn)定因素會降低以后工作的積極性，歸干不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性等等。6.綜合鼓勵模式企業(yè)文化理論20世紀80年代初，西方的管理學家提出了企業(yè)文化理論，強調(diào)企業(yè)應通過建立優(yōu)秀的企業(yè)文化來增強在國際市場中的競爭力。企業(yè)文化理論也是一門現(xiàn)代企業(yè)員工鼓勵理論，它與前面所介紹的鼓勵理論最大的不同在于：它十分注重企業(yè)共同價值觀和企業(yè)精神對員工的鼓勵作用。它強調(diào)通過在員工中培育共同的價值觀，把員工的行為引導到企業(yè)整體目標上去；強調(diào)通過樹立先進典型和組織各種文化活動來推廣企業(yè)的共同價值觀和企業(yè)精神。鼓勵實務鼓勵原那么1.目標結(jié)合原那么2.物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合的原那么3.引導性原那么4.合理性原那么5.明確性原那么6.時效性原那么7.正鼓勵與負鼓勵相結(jié)合的原那么8.外鼓勵與內(nèi)鼓勵相結(jié)合的原那么9.按需鼓勵原那么鼓勵方法1.物質(zhì)鼓勵的方法物質(zhì)鼓勵是指用于滿足人的物質(zhì)需要的各種鼓勵方式，包括直接報酬和非直接報酬。直接報酬包括工資、獎金等，非直接報酬包括各種福利和保險等，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、通訊、交通補貼。2.精神鼓勵的方法(1)目標鼓勵(2)榮譽鼓勵(3)參與鼓勵(4)典范鼓勵(5)感情鼓勵(6)內(nèi)在鼓勵(7)興趣鼓勵控制職能概述學習目標1．了解控制的概念、特點、作用。2．理解控制與方案、組織間的關系。3．掌握控制的過程。4．掌握控制的類型?？刂婆c控制原理控制的含義1.控制的概念控制工作包括糾正偏差和修改標準這兩方面內(nèi)容。2.現(xiàn)代控制產(chǎn)生的原因(1)組織環(huán)境的不確定性(2)組織活動的復雜性(3)管理失誤的不可防止控制與其它職能的關系(1)控制與方案的關系(2)控制與組織的關系(3)控制與領導的關系

控制的特點(1)管理控制具有整體性(2)管理控制具有動態(tài)性(3)管理控制是對人的控制并由人執(zhí)行控制(4)管理控制是提高員工工作能力的重要手段

控制的作用(1)更好的適應環(huán)境變化(2)可以限制偏差的累積(3)保證組織活動協(xié)調(diào)一致地運作控制的類型及原那么控制的類型1．按照控制的時間不同，可以分為前饋控制、現(xiàn)場控制和和反響控制2．按照控制力量來源不同，又可以分為外在控制與內(nèi)在控制。外在控制是指一個單位或個人的工作目標和標準的制定，以及為了保證目標和標準的實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。內(nèi)在控制不是“他人〞控制〔它既不是來自上級主管的“人治〞，也不是來自程序規(guī)那么的“法治〞，〕而是一種自動控制或自我控制〔稱之為自治〕。有效控制的原那么1．客觀性2．目的性3．整體性4．動態(tài)性5．及時性6．經(jīng)濟性7．靈活性8．人本性控制的過程及條件有效控制的根本過程⒈確定控制標準(1)確立控制對象(2)選擇關鍵控制點(3)制定控制標準2．衡量實際績效(1)個人觀察(2)統(tǒng)計報告(3)口頭報告和書面報告(4)抽樣檢查3．糾正偏差(1)改進工作方法(2)改進組織和領導工作(3)調(diào)整或修正原有方案或標準有效控制的根本條件1．具有明確的控制目的2.具有及時、可靠、適用的信息3.具有行之有效的行動措施控制方法學習目標1．了解非預算控制的方法種類。2．理解預算控制的內(nèi)涵和作用。3．掌握預算控制的方法和操作過程及本卷須知。4．了解組織績效綜合控制的方法。5．理解財務控制的各種方法。6．掌握內(nèi)部控制、標桿管理的運用。預算控制與非預算控制預算控制的內(nèi)涵預算控制是通過制定各項業(yè)務活動的預算，以事先編制好的預算作為標準，通過比較收支狀況與預算標準的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，采取有效措施對差異進行處理，從而到達控制組織的各項活動的目的。預算的種類1.業(yè)務預算〔1〕生產(chǎn)預算(2)銷售預算(3)直接材料預算(4)直接人工預算2.財務預算(1)現(xiàn)金預算(2)資產(chǎn)負債預算〔3〕資金支出預算

制定預算的常用方法1．變動預算2．零基預算法有效控制的措施1．建立標準本錢系統(tǒng)1〕根本標準本錢2〕理想標準本錢3〕正常標準本錢4〕實現(xiàn)標準本錢2．實行責任制

非預算控制1．程序化控制2．管理咨詢與評價法3．實地調(diào)查法組織績效的綜合控制財務控制1.財務比率分析〔1〕資本金利潤率〔2〕本錢費用利潤率(3)銷售利潤率2.損益控制法3.投資報酬率控制法內(nèi)部控制1.內(nèi)部控制的步驟所謂內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的平安完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。一般來說，企業(yè)資金的內(nèi)部控制體系主要可以分為事前防范，事中控制和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)。2.內(nèi)部控制的作用(1)提高會計信息資料的正確性和可靠性(2)保證生產(chǎn)和經(jīng)管活動順利進行〔3〕保護企業(yè)財產(chǎn)的平安完整〔4〕保證企業(yè)既定方針的貫徹執(zhí)行(5)為審計工作提供良好根底標桿管理1.標桿管理的含義施樂公司將標桿管理定義為：一個將產(chǎn)品、效勞和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標