整套《績(jī)效管理》全套教學(xué)課件

績(jī)效管理第一章績(jī)效管理概述CompanyLogo第一節(jié)績(jī)效、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理

1第二節(jié)績(jī)效管理方法的發(fā)展2第三節(jié)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展3第四節(jié)績(jī)效管理體系4第一節(jié)績(jī)效、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理CompanyLogo一、績(jī)效理念的演變1二、績(jī)效評(píng)估概念及其發(fā)展歷史2三、績(jī)效管理及其意義3一、績(jī)效理念的演變CompanyLogo績(jī)效三個(gè)層次公司績(jī)效部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效第一節(jié)（一）公司績(jī)效早期的成本思想是一種簡(jiǎn)單的以盈利為目的的計(jì)算，帶有統(tǒng)計(jì)的性質(zhì)，諸如每碼成本、每磅成本、每公里成本等。20世紀(jì)初，財(cái)務(wù)績(jī)效開(kāi)始成為評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。20世紀(jì)80年代后，在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，人們認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映企業(yè)績(jī)效。如平衡計(jì)分卡。CompanyLogo第一節(jié)（二）部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效早前，將業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效片面地理解為對(duì)成本的控制和財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而將參謀和內(nèi)部服務(wù)部門(mén)的績(jī)效理解為對(duì)成本的控制和服務(wù)的速度、數(shù)量和質(zhì)量方面。平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后，人們逐漸認(rèn)識(shí)到要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面去理解部門(mén)的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)績(jī)效包括：1、效果或有效性；2、效率；3、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；4、團(tuán)隊(duì)成員滿意度。CompanyLogo第一節(jié)（三）個(gè)人績(jī)效理念的演變CompanyLogo尚未知今后發(fā)展第三階段第二階段第一階段第一節(jié)任務(wù)績(jī)效等同于個(gè)人績(jī)效

個(gè)人績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效個(gè)人績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效、關(guān)系績(jī)效和適應(yīng)性績(jī)效任務(wù)績(jī)效任務(wù)績(jī)效是與工作任務(wù)效率有關(guān)的行為,是產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)維持活動(dòng),是在特定的時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能、活動(dòng)或行為的結(jié)果記錄。CompanyLogo第一節(jié)關(guān)系績(jī)效關(guān)系績(jī)效是與工作任務(wù)間接相關(guān)的行為,是那些支持組織、社會(huì)和心理環(huán)境的活動(dòng)，包括社會(huì)支持性的與激勵(lì)性的人際關(guān)系行為和自主性行為（Borman，Motowidlo，1993）。關(guān)系績(jī)效有五個(gè)具體表現(xiàn)：(1)為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；(2)自愿做一些不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作；(3)助人與合作；(4)遵守組織的規(guī)定和程序；(5)贊同、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是對(duì)他人的支持、對(duì)組織的支持和對(duì)工作的態(tài)度（Borman，Motowldlo，1993）。CompanyLogo第一節(jié)適應(yīng)性績(jī)效適應(yīng)性績(jī)效是指適應(yīng)性行為，即當(dāng)工作要求和條件發(fā)生變化時(shí)，個(gè)體在一個(gè)任務(wù)上的學(xué)習(xí)能夠有效地遷移到另一個(gè)任務(wù)上的行為。適應(yīng)性績(jī)效包含八個(gè)維度：(1)創(chuàng)造性適應(yīng)績(jī)效；(2)不確定適應(yīng)績(jī)效；(3)適應(yīng)性學(xué)習(xí)績(jī)效；(4)人際適應(yīng)績(jī)效；(5)文化適應(yīng)績(jī)效；(6)物理環(huán)境適應(yīng)績(jī)效；(7)工作壓力適應(yīng)績(jī)效；(8)緊急事件適應(yīng)績(jī)效。CompanyLogo第一節(jié)適應(yīng)性績(jī)效、任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的關(guān)系CompanyLogo適應(yīng)性績(jī)效任關(guān)務(wù)系績(jī)績(jī)效效適應(yīng)性績(jī)效、任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的關(guān)系第一節(jié)二、績(jī)效評(píng)估概念及其發(fā)展歷史CompanyLogo企業(yè)績(jī)效評(píng)估內(nèi)容的研究

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的研究

數(shù)理分析方法的評(píng)價(jià)研究

關(guān)于績(jī)效評(píng)估的三條研究脈絡(luò)

績(jī)效評(píng)估是指用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，按照程序，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。三、績(jī)效管理及其意義（一）績(jī)效管理概念：績(jī)效管理是指對(duì)績(jī)效衡量、績(jī)效診斷、績(jī)效改進(jìn)，從而達(dá)到組織總體目標(biāo)的綜合過(guò)程。它包括兩大步驟，一是完善績(jī)效管理的基礎(chǔ)；二是績(jī)效管理實(shí)施，即績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施和輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效改善四個(gè)環(huán)節(jié)。

CompanyLogo完善績(jī)效管理體系基礎(chǔ)績(jī)效考核監(jiān)督執(zhí)行考核績(jī)效績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)分解指標(biāo)設(shè)計(jì)溝通反饋和改進(jìn)績(jī)效面談改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)記錄績(jī)效指導(dǎo)輔助（二）績(jī)效管理的意義績(jī)效管理具有戰(zhàn)略意義績(jī)效管理有助于加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束績(jī)效管理有助于為激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供可靠依據(jù)績(jī)效管理可以通過(guò)提高員工的績(jī)效水平績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)CompanyLogo第二節(jié)績(jī)效管理方法的發(fā)展CompanyLogo一、以工作分析為基礎(chǔ)的績(jī)效考核1二、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理2三、戰(zhàn)略績(jī)效管理3三、協(xié)調(diào)和和諧績(jī)效管理4第二節(jié)績(jī)效管理方法的發(fā)展CompanyLogo績(jī)效管理方法的發(fā)展三、協(xié)調(diào)和和諧績(jī)效管理三、戰(zhàn)略績(jī)效管理二、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理一、以工作分析為基礎(chǔ)的績(jī)效考核一、以工作分析為基礎(chǔ)的績(jī)效考核以崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)崗位的工作職責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，是績(jī)效考核實(shí)踐的第一個(gè)時(shí)期。我們概括的把它稱為以工作分析為基礎(chǔ)的績(jī)效考核。以工作分析為基礎(chǔ)的績(jī)效考核也經(jīng)歷了兩個(gè)階段。一是以勞動(dòng)結(jié)果為評(píng)價(jià)指標(biāo)的績(jī)效考核階段。二是以勞動(dòng)結(jié)果、素質(zhì)和行為為評(píng)價(jià)指標(biāo)的績(jī)效考核階段。CompanyLogo二、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織上下協(xié)商制定各級(jí)組織以及個(gè)人的目標(biāo)，并以此確定彼此的成果責(zé)任；強(qiáng)調(diào)人人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，進(jìn)行自我調(diào)節(jié)和控制；強(qiáng)調(diào)通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)對(duì)整個(gè)管理工作進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)督、驗(yàn)證和激勵(lì)?？?jī)效管理理念吸收了目標(biāo)管理的兩個(gè)方面。一是目標(biāo)管理的流程：目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和控制、目標(biāo)評(píng)定和考核、信息反饋及處理。績(jī)效管理成為包括績(jī)效計(jì)劃、動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷與輔導(dǎo)、績(jī)效再計(jì)劃這樣一個(gè)完整的系統(tǒng)。二是借鑒了目標(biāo)管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)技術(shù)。CompanyLogo三、戰(zhàn)略績(jī)效管理1990年，克羅斯(KelvinCross)和林奇(RichardLynch)提出一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來(lái)的評(píng)價(jià)體系。1991年，美國(guó)一家咨詢公司StemStewart發(fā)明了經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)指標(biāo)，它是一種基于稅后營(yíng)業(yè)收入，產(chǎn)生這些收入所需要的資產(chǎn)投資和資產(chǎn)投資成本(或資本加權(quán)平均成本（WACC）的經(jīng)營(yíng)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)定方法。1992年，美國(guó)學(xué)者羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和大衛(wèi)·諾頓(DavidNorton)創(chuàng)建了績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分法通過(guò)以下四個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效:(1)財(cái)務(wù)；(2)客戶導(dǎo)向；(3)內(nèi)部流程；(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。CompanyLogo三、協(xié)調(diào)和和諧績(jī)效管理隨著“以人為本”的理念日益深入人心，員工自我發(fā)展意識(shí)的不斷增強(qiáng)，企業(yè)各項(xiàng)管理工作都要顧及員工自身的發(fā)展，平衡企業(yè)和員工兩者利益。由此，和諧績(jī)效管理的理念開(kāi)始出現(xiàn)。跟以往的績(jī)效管理相比，和諧績(jī)效管理應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。（一）追求短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡（二）追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧發(fā)展（三）管理者與員工的和諧（四）管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧CompanyLogo第三節(jié)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展CompanyLogo一、在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系方面1二、從績(jī)效管理實(shí)踐的方法和工具來(lái)看2一、在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系方面我國(guó)經(jīng)歷了由三個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系劃分的四個(gè)時(shí)期。（一）建國(guó)后至《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)（二）《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》頒布至《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（試行）》出臺(tái)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)（三）《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（試行）》出臺(tái)至《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》出臺(tái)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)（四）《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》出臺(tái)至今CompanyLogo二、從績(jī)效管理實(shí)踐的方法和工具來(lái)看我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段：“績(jī)效考核”階段。第二階段：“績(jī)效管理”階段。第三階段：“戰(zhàn)略績(jī)效管理”階段。CompanyLogo第一節(jié)績(jī)效、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理CompanyLogo一、績(jī)效理念的演變1二、績(jī)效評(píng)估概念及其發(fā)展歷史2三、績(jī)效管理及其意義3第一節(jié)績(jī)效、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理CompanyLogo一、績(jī)效管理開(kāi)展的步驟1二、績(jī)效管理體系的三層模式2三、績(jī)效管理四大參與主體3四、績(jī)效管理的原則4一、績(jī)效管理開(kāi)展的步驟CompanyLogo（二）績(jī)效計(jì)劃（一）完善績(jī)效管理體系基礎(chǔ)（五）溝通反饋和改進(jìn)（四）績(jī)效考核或績(jī)效評(píng)估（三）績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)績(jī)效管理步驟（一）完善績(jī)效管理體系基礎(chǔ)第一是對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一定要有清晰的了解；第二是對(duì)涉及的部門(mén)和職位有清楚的分析；第三是要做好績(jī)效文化的營(yíng)造；第四是要建立績(jī)效薪酬制度；第五是要做好績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)。CompanyLogo（二）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃包括目標(biāo)設(shè)立、目標(biāo)分解、指標(biāo)設(shè)計(jì)三部分。目標(biāo)設(shè)立是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程，即首先確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門(mén)和個(gè)人。目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)注意：第一，企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)應(yīng)保持縱向一致；第二，工作目標(biāo)應(yīng)由管理對(duì)象與其利益相關(guān)者共同設(shè)計(jì)；第三，目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)潔明了。目標(biāo)分解，企業(yè)層面的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)由董事會(huì)和高級(jí)管理人員共同制定；部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)由高層管理人員和部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人、員工共同確定；員工應(yīng)由部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商確定。指標(biāo)設(shè)計(jì)，就是根據(jù)企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人三層次目標(biāo)的要求，選擇相應(yīng)的方法，構(gòu)建公司、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)、員工三個(gè)層面績(jī)效指標(biāo)體系?？?jī)效指標(biāo)體系建立必須注意：第一，遵循上級(jí)統(tǒng)領(lǐng)下級(jí)、低級(jí)服務(wù)高級(jí)的原則；第二，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)重在協(xié)商；第三，績(jī)效指標(biāo)“SMRT”原則。

CompanyLogo（三）績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)1、輔導(dǎo)，輔導(dǎo)是改善被考核主體知識(shí)、勝任特征（行為）和技能的過(guò)程。進(jìn)行輔導(dǎo)的具體過(guò)程包括7部分。2、咨詢，在績(jī)效管理實(shí)踐中，進(jìn)行咨詢的主要目的是：被考核主體沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，上一級(jí)管理者借助咨詢來(lái)幫助他們克服工作過(guò)程中遇到的障礙。3、自我監(jiān)控，被考核主體應(yīng)該根據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系反思本身的運(yùn)作狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并改進(jìn)；被考核主體在必要時(shí)應(yīng)從了解自身運(yùn)作的相關(guān)主體獲得具體的指導(dǎo)和反饋，主動(dòng)隨時(shí)回顧自身的績(jī)效，對(duì)自身的績(jī)效進(jìn)行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計(jì)劃和行為。CompanyLogo（四）績(jī)效考核或績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核就是按照績(jī)效指體系以及各指標(biāo)的期望值（績(jī)效目標(biāo)），通過(guò)收集被考核主體的工作任務(wù)完成情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給被考核主體的過(guò)程。CompanyLogo（五）溝通反饋和改進(jìn)對(duì)被考核主體的績(jī)效進(jìn)行考核之后，就需要進(jìn)行績(jī)效溝通和改進(jìn)。反饋面談不僅僅是管理者和被考核主體對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通和達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，而且要發(fā)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)的方向和措施。CompanyLogo二、績(jī)效管理體系的三層模式CompanyLogo部門(mén)績(jī)效管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)公司層面的績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)一定方法對(duì)部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行管理，以保證部門(mén)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。公司層績(jī)效管理有狹義和廣義之分。狹義的公司層面績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。個(gè)人績(jī)效管理，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)一定的方法對(duì)員工工作表現(xiàn)、行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和管理的過(guò)程。（一）公司層績(jī)效管理（二）部門(mén)績(jī)效管理（三）個(gè)人績(jī)效管理（一）公司層績(jī)效管理公司層績(jī)效管理有狹義和廣義之分。狹義的公司層面績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。廣義的公司層面績(jī)效管理指企業(yè)或公司在營(yíng)造促進(jìn)高績(jī)效的企業(yè)文化，建立科學(xué)的薪酬、培訓(xùn)等制度的基礎(chǔ)上，開(kāi)展狹義的績(jī)效管理工作。董事會(huì)代表股東提出公司績(jī)效目標(biāo)，高層管理者負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)或公司層的績(jī)效管理，并對(duì)企業(yè)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)。CompanyLogo（二）部門(mén)績(jī)效管理部門(mén)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)活動(dòng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)或公司高層管理者、部門(mén)全體人員是部門(mén)績(jī)效管理的實(shí)施主體。對(duì)部門(mén)績(jī)效管理最終都會(huì)人格化為對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效進(jìn)行管理。部門(mén)目標(biāo)確定和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建是部門(mén)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和核心。部門(mén)目標(biāo)從公司目標(biāo)分解而來(lái)，分解時(shí)主要考慮部門(mén)的工作職責(zé)和部門(mén)存在于組織的價(jià)值；部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系根據(jù)部門(mén)目標(biāo)確定。CompanyLogo（三）個(gè)人績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)一定的方法對(duì)員工工作表現(xiàn)、行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和管理的過(guò)程。個(gè)人績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)公司層面和部門(mén)層次的績(jī)效目標(biāo)，這意味著對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理要始終與公司層面和部門(mén)層次的績(jī)效管理在目標(biāo)方向上保持一致。個(gè)人績(jī)效管理由企業(yè)所有部門(mén)共同實(shí)施，具體由人力資源管理部門(mén)牽頭，員工所在部門(mén)操作。個(gè)人績(jī)效管理包括個(gè)人包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施和監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。CompanyLogo三、績(jī)效管理四大參與主體CompanyLogo（二）被考核主體（管理對(duì)象）（四）人力資源部（一）高層管理者（三）評(píng)估人(直屬上級(jí))（一）高層管理者高層管理者又具體分成董事會(huì)成員和經(jīng)營(yíng)班子成員。董事會(huì)負(fù)責(zé)確定企業(yè)的使命和追求、公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，并督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)。經(jīng)營(yíng)班子負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建階段，經(jīng)營(yíng)班子成員不僅要在公司層面廣泛支持此項(xiàng)牽涉面廣的工作，還要為提供領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)注一些關(guān)鍵性指標(biāo)的名稱。進(jìn)入績(jī)效管理實(shí)施流程以后，經(jīng)營(yíng)班子成員的持續(xù)執(zhí)行依然是確?？?jī)效管理實(shí)施成功的保證。CompanyLogo（二）被考核主體（管理對(duì)象）被考核主體根據(jù)績(jī)效管理層面的不同而有區(qū)別。公司層面績(jī)效管理的被考核主體是總經(jīng)理和副總經(jīng)理；部門(mén)層面績(jī)效管理的被考核主體是部門(mén)負(fù)責(zé)人；個(gè)人層面績(jī)效管理的評(píng)估人是員工。CompanyLogo（三）評(píng)估人(直屬上級(jí))評(píng)估人根據(jù)績(jī)效管理層面的不同而有區(qū)別。公司層面績(jī)效管理的評(píng)估人是受董事會(huì)授權(quán)的績(jī)效考核委員會(huì)；部門(mén)層面績(jī)效管理的評(píng)估人是分管該部門(mén)的經(jīng)營(yíng)班子成員（總經(jīng)理或副總經(jīng)理）；個(gè)人層面績(jī)效管理的評(píng)估人是部門(mén)負(fù)責(zé)人。CompanyLogo（四）人力資源部人力資源部在績(jī)效管理體系中主要是協(xié)助績(jī)效考核委員會(huì)工作。在沒(méi)有績(jī)效考核委員會(huì)的企業(yè)，人力資源部充當(dāng)組織者、協(xié)助者和專家的角色。CompanyLogo四、績(jī)效管理的原則CompanyLogo一是績(jī)效指標(biāo)同戰(zhàn)略目標(biāo)匹配原則

二是業(yè)態(tài)區(qū)別原則

三是績(jī)效評(píng)估同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合

四是直線經(jīng)理指導(dǎo)原則

五是團(tuán)隊(duì)績(jī)效高于個(gè)人績(jī)效原則

績(jī)效管理的原則四、績(jī)效管理的原則CompanyLogo六是結(jié)果與過(guò)程并重原則

七是等級(jí)分布原則

八是績(jī)效同薪酬掛鉤原則

九是差異化原則

十是末位淘汰原則

績(jī)效管理的原則ThankYou!第二章績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)理論與績(jī)效管理方法ContentsCompanyLogo第一節(jié)績(jī)效驅(qū)動(dòng)理論1第二節(jié)基于工作分析的績(jī)效管理2第三節(jié)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理3第四節(jié)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理4第一節(jié)績(jī)效驅(qū)動(dòng)理論一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論CompanyLogo（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)涵及其分類（二）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外部理論1、從企業(yè)外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部理論——企業(yè)能力理論1、靜態(tài)內(nèi)生論（1）資源基礎(chǔ)理論。（2）核心能力理論。（3）知識(shí)基礎(chǔ)理論。2、動(dòng)態(tài)內(nèi)生論：動(dòng)態(tài)能力理論（四）運(yùn)用企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論促進(jìn)企業(yè)績(jī)效（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)涵及其分類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念由英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家張伯倫(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申德?tīng)柊阉霊?zhàn)略管理領(lǐng)域。許多學(xué)者對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出了不同的解釋，但其基本內(nèi)涵大體是一致的：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在特定的市場(chǎng)、特定的階段、特定的地域，在為消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所具有的超越主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獲得超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)的能力或潛能。企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上就是具備了取得高績(jī)效的能力。CompanyLogo經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)最本質(zhì)的區(qū)別就在于:而經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角是以市場(chǎng)為核心(錢(qián)得勒Chandler，1992)，管理學(xué)的研究視角是以企業(yè)為核心。以市場(chǎng)為中心，管理者則側(cè)重于從企業(yè)外部———市場(chǎng)發(fā)掘企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(但它也并不排除經(jīng)濟(jì)學(xué)家從企業(yè)內(nèi)部尋求企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))；以企業(yè)為核心，管理者側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(它并不排除企業(yè)戰(zhàn)略管理者從企業(yè)之外尋求企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))。這種外部與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)掘，可以用科斯的理論(1937)來(lái)加以解釋。CompanyLogo競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外部理論1、從企業(yè)外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)亞當(dāng)·斯密AdamSmith從國(guó)際貿(mào)易的角度，提出了有關(guān)企業(yè)絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)理論。大衛(wèi)·李嘉圖DavidRicardo認(rèn)為由于資源稀缺性的存在，實(shí)際發(fā)揮作用的不是絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)，而是比較成本優(yōu)勢(shì)。布朗德J·Brander和斯賓塞B·Spencer也提出了類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為由于市場(chǎng)的不完全性與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在，一個(gè)國(guó)家可以通過(guò)生產(chǎn)、出口補(bǔ)貼與保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)等手段，扶持本國(guó)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，搶占別國(guó)市場(chǎng)份額與經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。CompanyLogo海默Hymer，壟斷優(yōu)勢(shì)論是大型跨國(guó)公司憑借其壟斷優(yōu)勢(shì)從事對(duì)外直接投資的一種理論，其優(yōu)勢(shì)的獲取主要依賴于跨國(guó)公司總部利用其壟斷優(yōu)勢(shì)控制市場(chǎng)自由的競(jìng)爭(zhēng)行為，追求高額壟斷利潤(rùn)。鄧寧Dunnning提出的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。他認(rèn)為一國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資必須具備三種優(yōu)勢(shì)，即資產(chǎn)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)(即別國(guó)企業(yè)所無(wú)法取代的優(yōu)勢(shì))、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)(即通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)建立起來(lái)的節(jié)約市場(chǎng)交易成本，并使企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮的優(yōu)勢(shì))與區(qū)位優(yōu)勢(shì)(即東道國(guó)所具備的吸引外資與人才的綜合條件等)。CompanyLogo波特為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周?chē)h(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無(wú)吸引力的行業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位及其價(jià)值鏈上的活動(dòng)。CompanyLogo2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)馬歇爾Marshall認(rèn)為外部經(jīng)濟(jì)性包括由于企業(yè)集聚所產(chǎn)生的外部經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)集群有助于集群內(nèi)企業(yè)間技術(shù)信息和新思想的傳播與共享。此外，企業(yè)集群的發(fā)展有助于集群內(nèi)人才市場(chǎng)的建立，同時(shí)為輔助工業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了條件。韋伯AlfredWeber在1909年出版的《工業(yè)區(qū)位論》一書(shū)中，從經(jīng)濟(jì)區(qū)位論的觀點(diǎn)出發(fā)，把區(qū)位因素分為區(qū)域因素(Regionalfactor)和集聚因素(Agglomeration)。集中化可以使基礎(chǔ)設(shè)施共享；降低“一般經(jīng)常性開(kāi)支成本”CompanyLogo巴頓K.J.Button的企業(yè)集聚理論的獨(dú)到之處是討論了企業(yè)群落與創(chuàng)新的關(guān)系。他認(rèn)為，企業(yè)在地理上的集中將有助于對(duì)企業(yè)變革的激勵(lì)。熊彼特JosephAloisSchumpeter也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的集群現(xiàn)象，并在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)的集群理論，集群現(xiàn)象有多種表現(xiàn)，它有時(shí)表現(xiàn)為非相關(guān)產(chǎn)品的集群，有時(shí)又表現(xiàn)為相關(guān)產(chǎn)品的集群。波特MichaelPorter在其著名的《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，進(jìn)一步發(fā)揮了企業(yè)集群的思想。他通過(guò)對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考察發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)國(guó)家成功的產(chǎn)業(yè)都是由企業(yè)集群組成的，而非孤立的個(gè)體組成。CompanyLogo帕魯FrancoisPerroux提出的增長(zhǎng)極的概念，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)空間是“各種不同關(guān)系的集合”，是一個(gè)抽象關(guān)系的集合體。他把經(jīng)濟(jì)空間分成三大類:即工廠占有由計(jì)劃所定義的空間；工廠占有作為力場(chǎng)的空間；以及工廠占有同質(zhì)體的空間。CompanyLogo3、從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種群生態(tài)學(xué)（PopulationEconogy)要回答的是哪一類組織能夠最好地適應(yīng)環(huán)境并維持自身的生存與發(fā)展。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得依賴于他們獲取充足資源的能力。在資源稀缺的條件下，企業(yè)通過(guò)對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪，經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰，最能適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)才能夠建立與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。種群生態(tài)學(xué)的核心思想就是競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。其不足是忽略了企業(yè)對(duì)環(huán)境的能動(dòng)作用。CompanyLogo組織生態(tài)學(xué)(OrganizationlEcology)與種群生態(tài)學(xué)理論不同，它強(qiáng)調(diào)組織之間的合作。它認(rèn)為組織不是孤立生存的，相反，組織生存于復(fù)雜的組織生態(tài)系統(tǒng)之中；整個(gè)組織生態(tài)系統(tǒng)由組織與環(huán)境的關(guān)系的集合構(gòu)成，組織與環(huán)境是互動(dòng)的；“進(jìn)化是相互適應(yīng)者生存（thesurvivaloftheftting)，而不是最適者生存（thesurvivaloftheftttest)”，組織的生存與發(fā)展依賴于組織生態(tài)系統(tǒng)中不同組織之間的相互適應(yīng)。該理論框架下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)之間的合作。它的一個(gè)致命弱點(diǎn)是忽視了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。CompanyLogoAdamM．Brandenburger和BarryJ．Nalebuff在其《合作競(jìng)爭(zhēng)》（co-opetition)一書(shū)中提出的合作競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)與組織生態(tài)學(xué)中單純強(qiáng)調(diào)合作不同，合作競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)之間既不可能是單純的合作，也不可能是單純的競(jìng)爭(zhēng)，它們之間既合作又競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，它同時(shí)扮演著多種重要角色。微軟公司相對(duì)IBM公司而言，既是供應(yīng)商、客戶，又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴等。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于在不同的條件下，在競(jìng)爭(zhēng)與合作之間作出正確的戰(zhàn)略選擇。該理論的不足在于其考察范圍的相對(duì)狹窄，它主要研究企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、互補(bǔ)者以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系。至于不同類型行業(yè)的企業(yè)及其關(guān)系并不在其考察的視野之內(nèi)。CompanyLogo摩爾JaesF．Moore在1993年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的《一種新的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)》(ANewEcologyofCompetition，)一文中，他首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(BusinessEcosystem)的概念。在1996年，摩爾JaesF．Moore出版的《競(jìng)爭(zhēng)的死亡》（TheDeathofCompetition)一書(shū)中，詳細(xì)闡述了企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的觀點(diǎn)。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略理論的框架下，企業(yè)不再僅僅把自己看作是單個(gè)的企業(yè)或擴(kuò)展的企業(yè)，更重要的是把自己當(dāng)作一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(BusinessEcosystem)的成員，這個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員主要包括行業(yè)內(nèi)外的生產(chǎn)者、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和其他利益相關(guān)者；該生態(tài)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的行業(yè)界限沒(méi)有直接關(guān)系，它既可以在傳統(tǒng)的行業(yè)界限內(nèi)，也可以在傳統(tǒng)的行業(yè)界限之外。CompanyLogo企業(yè)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部理論——企業(yè)能力理論1、靜態(tài)內(nèi)生論資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)觀打開(kāi)了企業(yè)的“黑箱”，認(rèn)為企業(yè)是由一系列獨(dú)特的資源所組成的，而大多數(shù)資源都不可能在短期內(nèi)迅速完成積累，因而企業(yè)間才會(huì)產(chǎn)生差異；并提出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其擁有或能支配的資源。資源基礎(chǔ)論有兩個(gè)假設(shè)：一是某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個(gè)企業(yè)根據(jù)所控制的資源是異質(zhì)的；二是企業(yè)所控制的資源不能完全流動(dòng)，而且資源的異質(zhì)性能維持較長(zhǎng)的時(shí)間(Barney，1991)。CompanyLogo核心能力理論核心能力理論認(rèn)為，積累、保持和運(yùn)用核心能力是企業(yè)開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)的決定性因素。其核心能力的不同造成了企業(yè)間的效率差異，這種差異又使不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的收益；企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是核心能力，它來(lái)于企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中積累的各種技能的有機(jī)融合。CompanyLogo知識(shí)基礎(chǔ)理論知識(shí)基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)管理者擁有的知識(shí)和管理能力，所以組織的知識(shí)以及相應(yīng)的企業(yè)能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。企業(yè)的知識(shí)存量決定企業(yè)培植資源等創(chuàng)新活動(dòng)的能力，從而在企業(yè)最終產(chǎn)出及市場(chǎng)力量中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)又具有難以模仿性，具有很強(qiáng)的路徑依賴性。所以知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)的重要原因，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。由企業(yè)知識(shí)決定的企業(yè)認(rèn)知學(xué)習(xí)能力是企業(yè)開(kāi)發(fā)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不竭源泉。CompanyLogo2、動(dòng)態(tài)內(nèi)生論：動(dòng)態(tài)能力理論動(dòng)態(tài)能力理論認(rèn)為，企業(yè)獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本在于：一是開(kāi)發(fā)企業(yè)現(xiàn)有能力；二是開(kāi)發(fā)新的能力?，F(xiàn)存的企業(yè)獨(dú)特能力是內(nèi)隱的，存在于企業(yè)的技術(shù)和知識(shí)優(yōu)勢(shì)、日常事務(wù)的處理流程、企業(yè)慣例中。這種內(nèi)隱的能力是難以復(fù)制和模仿的。而開(kāi)發(fā)新的能力要求企業(yè)在面對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，能夠迅速整合和重構(gòu)其內(nèi)外部資源和能力，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。CompanyLogo運(yùn)用企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論促進(jìn)企業(yè)績(jī)效從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外部理論到企業(yè)能力理論再到超競(jìng)爭(zhēng)理論的演化發(fā)展過(guò)程，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論成為一系列具有特定密切聯(lián)系的理論集合體，并且不斷向前發(fā)展和完善。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外部理論相對(duì)于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論有幾個(gè)明顯的突破，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，指出行業(yè)、區(qū)位、企業(yè)生態(tài)的選擇是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。需要指出的是，從外部獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是政府和企業(yè)共同努力的結(jié)果。有目的性的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的培育、良好行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的規(guī)范、產(chǎn)業(yè)聚集地的培育、市場(chǎng)秩序的維護(hù)等是政府部門(mén)不可松懈的職責(zé)。而在既定市場(chǎng)環(huán)境下的行業(yè)選擇、地點(diǎn)選擇，則是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇方向。CompanyLogo資源基礎(chǔ)論、核心能力論、知識(shí)基礎(chǔ)論、動(dòng)態(tài)能力論等企業(yè)能力理論，作為目前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主流學(xué)派，將研究的重點(diǎn)從企業(yè)的外部轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)在因素，彌補(bǔ)了外生論的不足。不過(guò)靜態(tài)內(nèi)生論的分析是以企業(yè)環(huán)境穩(wěn)態(tài)為前提的，資源的消耗、能力的剛性以及知識(shí)的老化都會(huì)使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。動(dòng)態(tài)能力理論作為靜態(tài)內(nèi)生論的補(bǔ)充，強(qiáng)調(diào)不局限于利用現(xiàn)有能力而是構(gòu)造新的能力。企業(yè)能力理論說(shuō)明，企業(yè)不僅要注意目前的盈利能力，還要培育可持續(xù)發(fā)展能力?？沙掷m(xù)發(fā)展能力的培育，關(guān)鍵在于形成學(xué)習(xí)型的組織氛圍。CompanyLogo第一節(jié)績(jī)效驅(qū)動(dòng)理論二、激勵(lì)理論及其應(yīng)用CompanyLogo（一）激勵(lì)內(nèi)容理論1、層次需要理論。2、奧爾德弗Clayton.Alderfer的ERG理論。3、赫茨伯格FrederickHerzberg的雙因素理論。4、麥克利蘭McClelland的成就需要理論。5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。（二）激勵(lì)過(guò)程理論1、弗洛姆的期望理論2、亞當(dāng)斯的公平理論3、目標(biāo)管理理論（三）激勵(lì)強(qiáng)化型理論第一節(jié)績(jī)效驅(qū)動(dòng)理論二、激勵(lì)理論及其應(yīng)用CompanyLogo（四）綜合激勵(lì)理論1、波特和勞勒Porter和Lawler的綜合激勵(lì)模型。2、麥格雷戈DouglasM·McGregor的X理論—Y理論。3、超Y理論4、Z理論（五）運(yùn)用激勵(lì)理論提高績(jī)效的幾種模式1、物質(zhì)激勵(lì)2、工作激勵(lì)3、目標(biāo)激勵(lì)4、典型激勵(lì)5、組織文化激勵(lì)二、激勵(lì)理論及其應(yīng)用激勵(lì)內(nèi)容理論1、層次需要理論。美國(guó)行為科學(xué)家馬斯洛AbrahamHMaslow把人的各種需要?dú)w納為五大類，這五類需要互相有關(guān)，按照其重要性和發(fā)生的先后次序，可排成一個(gè)需要層次。第一級(jí)，生理上的需要，第二級(jí)，安全上的需要，第三級(jí)，感情和歸屬上的需要，第四級(jí)，地位或受人尊敬的需要，第五級(jí)，自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。人們的這些需要并不是都能得到滿足。一般來(lái)講，層次越低者越易得到滿足，層次越高者得到滿足的比率越小。需要層次論是一種遞進(jìn)式需求，具有直觀性和簡(jiǎn)易性。在工作激勵(lì)中要根據(jù)個(gè)體的心理特征和需求差異，考慮員工需求差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵(lì)措施。但是這種理論缺乏實(shí)證資料的支持，不具有普遍使用性，未滿足的需要不一定就沒(méi)有激勵(lì)作用，已滿足的需要也不一定會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。CompanyLogo2、奧爾德弗Clayton.Alderfer的ERG理論。行為科學(xué)家?jiàn)W爾德弗Clayton.Alderfer修正了馬斯洛AbrahamHMaslow理論。他在大量調(diào)查研究中指出，人的基本需要不像馬斯洛AbrahamHMaslow講的那樣有五種，而是三種，即:1)生存。這是最基本的，指人在飲食、住房、衣服等方面的基本需要，這種需要一般只有通過(guò)金錢(qián)才能滿足。只有這項(xiàng)最基本的需要得到滿足以后，才能談到其他需要。2)關(guān)系。指與其他人(同級(jí)、上級(jí)或下級(jí))和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要。3)發(fā)展。指?jìng)€(gè)人在事業(yè)、能力等方面有所成就和發(fā)展。奧爾德弗認(rèn)為，這三種需要并不完全都是生來(lái)就有的，有的需要(如關(guān)系的需要和發(fā)展的需要)是通過(guò)后天學(xué)習(xí)才形成的；而且，人的需要并不一定嚴(yán)格地按照由低到高的次序發(fā)展，可以越級(jí)出現(xiàn)。例如，人可以在關(guān)系方面的需要沒(méi)有得到充分滿足的情況下，產(chǎn)生發(fā)展方面的需要。每個(gè)職工的需要各不相同，如有的職工是生存的需要占主導(dǎo)地位，有的職工是關(guān)系的需要占主導(dǎo)地位，管理人員應(yīng)該了解每個(gè)職工的真實(shí)需要，然后采取適當(dāng)措施來(lái)滿足職工的不同需要，以便激勵(lì)和控制職工的行為，實(shí)現(xiàn)組織和職工的目標(biāo)。CompanyLogo3、赫茨伯格FrederickHerzberg的雙因素理論。美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格FrederickHerzberg提出激勵(lì)因素—保健因素理論。赫茨伯格FrederickHerzberg在進(jìn)行了大量的調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)使職工產(chǎn)生積極情緒的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工產(chǎn)生消極情緒的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素或維持因素。所謂保健因素是指某些滿意感對(duì)員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用一樣。衛(wèi)生保健不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果。激勵(lì)的保健因素不一定能產(chǎn)生滿意感，但是，能消除不滿意。屬于激勵(lì)因素的有成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等，這些因素能使人產(chǎn)生內(nèi)部滿足，真正地引發(fā)工作積極性。CompanyLogo4、麥克利蘭McClelland的成就需要理論。成就需要理論由美國(guó)行為科學(xué)家麥克利蘭McClelland提出。這一理論側(cè)重于社會(huì)動(dòng)因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán)力需要和情誼需要。成就需要對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的成長(zhǎng)和發(fā)展起著特別重要的作用。由于企業(yè)的成長(zhǎng)和國(guó)家的發(fā)展同人們成就需要的高低有密切的關(guān)系，所以必須通過(guò)教育來(lái)培養(yǎng)和提高人們的成就需要。5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham認(rèn)為具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)具備以下五個(gè)特征：1)技能的多樣性；2)工作的完整性；3)任務(wù)的重要性；4)主動(dòng)性；5)反饋性。此工作特性模型對(duì)工作設(shè)計(jì)有較大的指導(dǎo)價(jià)值。CompanyLogo激勵(lì)過(guò)程理論1、弗洛姆Vroom的期望理論：美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆Vroom認(rèn)為，人們從各項(xiàng)活動(dòng)得到的滿足，與他對(duì)自己能否勝任這項(xiàng)任務(wù)，以及任務(wù)成功可能性的評(píng)價(jià)有極大關(guān)系。根據(jù)這一觀點(diǎn)，可以得出人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(Motivation)是效價(jià)（Valence）、條件（Instrument）和期望值（Expectency）的乘積：M=V×I×E。期望理論指出，當(dāng)行為者對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)及其結(jié)果的效用評(píng)價(jià)很高，完成活動(dòng)的條件具備，而且估計(jì)自己獲得這種效用的可能很大時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者用這種活動(dòng)和結(jié)果來(lái)激勵(lì)他就可取得良好的效果。期望理論闡述了個(gè)人目標(biāo)以及努力與工作績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系，為我們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐并評(píng)估組織的獎(jiǎng)勵(lì)政策提供了基礎(chǔ)。CompanyLogo2、亞當(dāng)斯JohnStaceyAdams的公平理論。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯JohnStaceyAdams對(duì)獎(jiǎng)酬公正性進(jìn)行了深入研究。他從報(bào)酬與其貢獻(xiàn)的比例關(guān)系出發(fā)，提出了公平理論。這一理論認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。所以，公平理論也叫社會(huì)比較理論。公平理論主張每個(gè)人不僅關(guān)心由于自己的工作而得到的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。他們會(huì)對(duì)自己和他人付出與所得之間的關(guān)系作出判斷。比較的結(jié)果如果是均衡的，就會(huì)產(chǎn)生公平感，有助于維持或進(jìn)一步激發(fā)其工作熱情；反之，如果是不均衡的，則會(huì)出現(xiàn)不公平感，從而影響其績(jī)效的穩(wěn)定或提高。公平理論為我們認(rèn)識(shí)員工的激勵(lì)問(wèn)題提供了又一思路，能有效預(yù)測(cè)缺勤和流動(dòng)行為。CompanyLogo3、目標(biāo)管理理論。目標(biāo)管理理論由管理學(xué)家德魯克PeterDrucker于20世紀(jì)50年代中期提出來(lái)，主要思想是通過(guò)目標(biāo)設(shè)置來(lái)激勵(lì)人們的動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)人們的行為，使個(gè)人的需要、期望與組織的目標(biāo)掛鉤，調(diào)動(dòng)人的積極性。德魯克PeterDrucker認(rèn)為，組織的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則該領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。組織的各級(jí)管理人員只有通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，并以目標(biāo)的達(dá)成情況衡量組織成員貢獻(xiàn)的大小，才能保證一個(gè)組織的整體目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理的過(guò)程是將目標(biāo)逐層分解到組織的各個(gè)單位或部門(mén)，最后是個(gè)人，通過(guò)每個(gè)個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成，使組織的整體目標(biāo)得到體現(xiàn)和完成。目標(biāo)管理理論雖然在許多方面能夠很好地起到激勵(lì)的作用，但是，該理論仍存在許多不足之處。(1)在有些情況下，很難設(shè)置具體目標(biāo)。(2)固定的目標(biāo)可能給整個(gè)體制帶來(lái)僵化性。(3)管理人員往往嫌它太費(fèi)時(shí)間，而且需要大量文字工作。（4)由于目標(biāo)管理重視的只是具體的、定量化目標(biāo)，這就容易忽視一些定量性不明顯的指標(biāo)，如只獎(jiǎng)勵(lì)高生產(chǎn)率而損害創(chuàng)造性等。(5)需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)實(shí)行這個(gè)辦法有一致的看法，不然實(shí)行起來(lái)效果不大。CompanyLogo激勵(lì)強(qiáng)化型理論該理論最早由著名心理學(xué)家斯金納BurrhusFredericSkinner提出，他認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。人們的行為是對(duì)其以往所帶來(lái)的后果進(jìn)行學(xué)習(xí)的結(jié)果。如果一個(gè)人因?yàn)樗哪撤N行為而受到了獎(jiǎng)勵(lì)(正強(qiáng)化)，那么他很可能重復(fù)這一行為，如果沒(méi)有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生。當(dāng)人們因?yàn)槟撤N行為而招致負(fù)面后果(懲罰或忽視)時(shí)，他們通常會(huì)減弱這種行為。強(qiáng)化理論為行為的控制因素提供了有力的分析工具。但是該理論忽視了人的情感、態(tài)度、期望和其他已知的會(huì)對(duì)人的行為產(chǎn)生影響的認(rèn)知變量。CompanyLogo綜合激勵(lì)理論1、波特和勞勒Porter和Lawler的綜合激勵(lì)模型。他們將激勵(lì)分為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)兩種。內(nèi)激勵(lì)的內(nèi)容包括：勞動(dòng)報(bào)酬、工作條件、企業(yè)政策等。外激勵(lì)包括社會(huì)、心理特征的因素，如認(rèn)可、人際關(guān)系等。那么激勵(lì)過(guò)程就成為外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。2、麥格雷戈DouglasM·McGregor的X理論—Y理論。1、X理論：人天性懶惰，盡可能逃避工作；人大都明哲保身，不愿承擔(dān)責(zé)任；人們重視安全與安穩(wěn)，反對(duì)變革，對(duì)人應(yīng)采取嚴(yán)格的控制與監(jiān)督。在此觀點(diǎn)指導(dǎo)下，管理學(xué)上曾產(chǎn)生了“大棒加胡蘿卜”的管理方法。針對(duì)X理論，麥格雷戈DouglasM·McGregor提出了Y理論，他認(rèn)為：人不是天生懶惰的，正常條件下他們都愿意承擔(dān)責(zé)任，人們更愿意發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，控制和威脅并不是使人努力工作的最佳方法。X、Y理論的差別在于對(duì)人性的不同看法，從而采取的管理方法也不同。X理論主張以嚴(yán)格的強(qiáng)制的控制方式，Y理論則更注重工人的需要，努力創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境。CompanyLogo3、超Y理論：盡管許多人不贊同X理論，更支持Y理論，但事實(shí)上并非所有企業(yè)采用Y理論在效率都優(yōu)于X理論。Y理論受人歡迎，然而其在某種情況下的低效性又讓人產(chǎn)生了困惑?；诖?，美國(guó)的喬伊，洛爾施和約翰莫爾斯JoyLorsch和JohnMorse提出了超Y理論。該理論認(rèn)為：一些不愿參與決策和承擔(dān)責(zé)任的人，更愿意以正規(guī)化的規(guī)章條例指導(dǎo)自己的工作，這種情況可用X理論作為管理的指導(dǎo)原則；而對(duì)一些更有自制力、需要發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的人，Y理論有更大的指導(dǎo)作用。4、Z理論：20世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起，整個(gè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了重大變化，美國(guó)企業(yè)界感到倍受威脅，開(kāi)始紛紛研究日本企業(yè)的管理之道，其中比較著名的是威廉大內(nèi)WilliamOuchi的Z理論。Z理論認(rèn)為：應(yīng)激勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作，對(duì)其進(jìn)行全面培訓(xùn)；對(duì)職工進(jìn)行長(zhǎng)期考察與穩(wěn)步提拔，采用含蓄的控制和正規(guī)的檢測(cè)手段。此理論更加注重職工的社會(huì)需要和個(gè)人發(fā)展需要，更加尊重人，給人以一定的發(fā)揮個(gè)人才能與創(chuàng)造力的機(jī)會(huì)。Z理論使管理更加人性化，體現(xiàn)著以人為本的管理思想，它使管理由鋼性階段邁向柔性的發(fā)展階段。CompanyLogo運(yùn)用激勵(lì)理論提高績(jī)效的幾種模式1、物質(zhì)激勵(lì)。主要指工資、獎(jiǎng)金、福利等基本待遇。每個(gè)人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟(jì)利益，這是人們生存和生理需要的基本條件，也是保健因素中的一個(gè)基本因素，所以是永遠(yuǎn)不能忽視的。對(duì)此，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，確保物質(zhì)激勵(lì)的相對(duì)公平。一方面確保人們?cè)谙鄳?yīng)級(jí)別上可以獲得相同或大體相同的報(bào)酬；另一方面即使級(jí)別相當(dāng)，薪水和獎(jiǎng)金也必須能反映他們個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，體現(xiàn)多勞多得。第二，不同的人對(duì)物質(zhì)的需求程度是不同的，“金錢(qián)對(duì)那些撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來(lái)說(shuō)要比那些已經(jīng)功成名就的、在金錢(qián)的需要方面已不再那么迫切的人重要得多?！钡谌?，物質(zhì)激勵(lì)只有當(dāng)預(yù)期得到的報(bào)酬與目前個(gè)人收入相比差距較大時(shí)，才能起到激勵(lì)作用。CompanyLogo2、工作激勵(lì)。指穩(wěn)定的工作關(guān)系和良好的工作環(huán)境，以及員工能積極參與到工作管理中去，體會(huì)到工作的樂(lè)趣。參與是一種信任和賞識(shí)的手段，它能滿足歸屬需要和尊重需要，尤其是給人一種成就感。讓員工積極參與工作，實(shí)現(xiàn)工作激勵(lì)的關(guān)鍵就是使工作豐富化，使人們體驗(yàn)到工作的意義和被賦予的責(zé)任。具體要做到三點(diǎn)：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，員工擁有完成工作的各種必要權(quán)力，能獨(dú)立自主并完整地完成某一項(xiàng)工作；第三，員工應(yīng)能認(rèn)識(shí)到工作的積極性，工作結(jié)果有健全的反饋機(jī)制。CompanyLogo3、目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是人的一種期望，有了明確具體的目標(biāo)，才能激發(fā)出人們奮發(fā)努力的動(dòng)力。過(guò)程型激勵(lì)理論提示我們：第一，確立目標(biāo)要適宜。目標(biāo)的價(jià)值越大，實(shí)現(xiàn)的可能性越大，動(dòng)力也就越大。第二，要讓員工參與目標(biāo)的制定。由于人們的學(xué)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及自信心的不同，對(duì)目標(biāo)的期望率也是不同的。因此，讓員工參與目標(biāo)的制定，協(xié)調(diào)不同人的期望值，既有利于合理調(diào)動(dòng)人們的積極性，又有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，要處理好成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，根據(jù)結(jié)果對(duì)員工履行職責(zé)的情況進(jìn)行評(píng)估，獎(jiǎng)懲分明，獎(jiǎng)罰適度。CompanyLogo4、典型激勵(lì)。榜樣的力量是無(wú)窮的，一個(gè)良好的典型就是一面旗幟。把抽象的道理轉(zhuǎn)化為具體的典型，通過(guò)典型激發(fā)員工的行動(dòng)，可以激勵(lì)斗志鼓舞士氣，起到潛移默化的作用。實(shí)行典型激勵(lì)要注意：第一，要善于發(fā)現(xiàn)典型，特別是身邊的典型，于細(xì)微之處見(jiàn)精神，從平凡的人中發(fā)現(xiàn)不平凡的事。第二，對(duì)典型不能求全責(zé)備，更不能神化典型。第三，要保護(hù)典型，對(duì)那些中傷打擊典型的錯(cuò)誤言行要進(jìn)行批評(píng)教育，堅(jiān)決制止，以防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生和蔓延。CompanyLogo5、組織文化激勵(lì)。組織文化是通過(guò)組織文化的塑造，培養(yǎng)成員的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，使組織成員從內(nèi)心深處自覺(jué)產(chǎn)生為本組織拼搏的精神。組織文化具有強(qiáng)大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于組織群體之間，猶如一道無(wú)形的力量，把每個(gè)個(gè)體的行為整合起來(lái)，引導(dǎo)他們朝著既定目標(biāo)去奮斗。CompanyLogo第一節(jié)績(jī)效驅(qū)動(dòng)理論三、能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用CompanyLogo（一）勝任特征的結(jié)構(gòu)研究1、勝任特征是個(gè)體的潛在特征2、勝任特征是個(gè)體的行為（二）勝任特征模型的構(gòu)建1、勝任特征模型的構(gòu)成要素2、建立勝任特征模型的方法（二）勝任特征和人力資源管理1、基于勝任力的選任機(jī)制。2、基于勝任力的績(jī)效管理。3、基于勝任力的培訓(xùn)設(shè)計(jì)。4、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。能力素質(zhì)模型及其應(yīng)用1、勝任特征是個(gè)體的潛在特征勝任特征可以分為五個(gè)種類或?qū)哟危傻偷礁邽椋簞?dòng)機(jī)（個(gè)體想要的東西）、特質(zhì)（個(gè)體的生理特征和對(duì)情景或信息的一致的反應(yīng)）、自我概念（個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀或自我形象）、知識(shí)（個(gè)體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、是否能用知識(shí)指導(dǎo)自己的行為）和技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）。其中，知識(shí)和技能勝任特征是可以看見(jiàn)的、相對(duì)較為表層的個(gè)人特征，而自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等勝任特征則是個(gè)體較為隱蔽、深層和中心的部分。該觀點(diǎn)認(rèn)為，所有的個(gè)體特征，不管是生理的還是心理的，也不管是潛在的還是外顯的，只要能將績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效一般者區(qū)分開(kāi)，都可以界定為勝任特征。CompanyLogo2、勝任特征是個(gè)體的行為從行為上界定勝任特征，提供了一個(gè)將勝任特征與特質(zhì)和動(dòng)機(jī)分開(kāi)的機(jī)會(huì)，可以將勝任特征（行為）看作是特定情景下對(duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用，有利于人們對(duì)勝任特征準(zhǔn)確理解和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。勝任特征是能把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的、較為持久的行為特征（BehavioralCharacteristics）。這些特征可以是認(rèn)知的、意志的、態(tài)度的、情感的、動(dòng)力的或傾向性的等等。CompanyLogo勝任特征模型的構(gòu)建1、勝任特征模型的構(gòu)成要素由于人們對(duì)勝任特征的界定不同，構(gòu)成勝任特征模型的要素不同，得到的勝任特征模型的差別較大。針對(duì)具體工作職位的勝任特征模型，會(huì)因組織、職位類別、職位水平不同而不同。這樣的勝任特征模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立一般（或通用）勝任特征模型。Spencer和Spencer總結(jié)了他們20年中研究勝任特征的成果，提出了五個(gè)通用勝任特征模型，包括專業(yè)技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、社區(qū)服務(wù)人員、管理人員和企業(yè)家，每一個(gè)模型都由十多個(gè)不同的勝任特征組成。其中，企業(yè)家的勝任特征模型包括以下勝任特征：（1）成就：主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、堅(jiān)持性、信息搜尋、關(guān)注質(zhì)量、守信、關(guān)注效率；（2）思維和問(wèn)題解決：系統(tǒng)計(jì)劃、問(wèn)題解決；（3）個(gè)人成熟：自信、具有專長(zhǎng)、自學(xué)；（4）影響：說(shuō)服、運(yùn)用影響策略；（5）指導(dǎo)和控制：果斷、監(jiān)控；（6）體貼他人：誠(chéng)實(shí)、關(guān)注員工福利、關(guān)系建立、發(fā)展員工。CompanyLogo2、建立勝任特征模型的方法第一，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如銷(xiāo)售額或利潤(rùn)、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒(méi)有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級(jí)、同事、下屬和客戶提名的方法。第二，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒(méi)有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組。第三，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、360°評(píng)定、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專家系統(tǒng)和直接觀察。目前采用的最主要的方法是行為事件訪談法。CompanyLogo第四，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過(guò)對(duì)所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。第五，驗(yàn)證勝任特征模型。一般可采用三種方法來(lái)驗(yàn)證勝任特征模型：（1）選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來(lái)收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本（分析員事先不知道誰(shuí)是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2）根據(jù)勝任特征模型編制評(píng)價(jià)工具，來(lái)評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，考查績(jī)效優(yōu)異者和一般者在評(píng)價(jià)結(jié)果上是否有顯著差異，即考察“構(gòu)念效度”；（3）使用行為事件訪談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測(cè)效度”。CompanyLogo勝任特征和人力資源管理1、基于勝任力的選任機(jī)制?？茖W(xué)招聘要根據(jù)擬應(yīng)聘崗位勝任特征模型，對(duì)包括性格、態(tài)度、價(jià)值觀、行為方式等的能力特征和技能進(jìn)行評(píng)估，預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來(lái)表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。選擇過(guò)程中經(jīng)常采用心理測(cè)驗(yàn)、情景模擬等評(píng)價(jià)中心技術(shù)。2、基于勝任力的績(jī)效管理。公司使用評(píng)價(jià)中心或基于勝任力的360度評(píng)估等方式，對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，了解員工的能力狀態(tài)，并分析妨礙員工獲得更好績(jī)效的能力障礙，以及員工的事業(yè)目標(biāo)和他們的愿望。根據(jù)這些信息，為員工制定出績(jī)效和能力發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個(gè)人和公司期望的績(jī)效成果。CompanyLogo3、基于勝任力的培訓(xùn)設(shè)計(jì)。企業(yè)以勝任特征模型為基礎(chǔ)，分析員工的素質(zhì)和能力特點(diǎn)、知識(shí)水平等不足，有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。這樣保證培訓(xùn)有的放矢，有利于提升關(guān)鍵員工和經(jīng)理們的能力素質(zhì)，提高員工的績(jī)效。4、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。隨著組織結(jié)構(gòu)彈性化和扁平化，工作小組或團(tuán)隊(duì)將成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位。相應(yīng)地，薪酬體系將經(jīng)歷以職位為基礎(chǔ)到以個(gè)人能力為基礎(chǔ)的變化，具有不同能力結(jié)構(gòu)的公司員工應(yīng)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)。例如，從事結(jié)構(gòu)化工作，能力結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的員工應(yīng)以固定報(bào)酬為主；對(duì)于從事非結(jié)構(gòu)化工作，能力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，潛在能力較大的員工則應(yīng)以非固定報(bào)酬作為其報(bào)酬的主要組成部分。CompanyLogo第二節(jié)基于工作分析的績(jī)效管理一、工作分析及其發(fā)展歷史工作分析，又叫崗位分析或職務(wù)分析，是通過(guò)觀察法、訪談法、工作寫(xiě)實(shí)法或問(wèn)卷調(diào)查等方法，對(duì)組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，對(duì)該職務(wù)的職責(zé)作系統(tǒng)的描述和做出規(guī)范化記錄，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過(guò)程。工作分析產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果:工作描述和任職資格，可以提供與工作有關(guān)的信息，包括該工作的任務(wù)、性質(zhì)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系、對(duì)任職者的基本要求等。CompanyLogo系統(tǒng)的工作分析卻來(lái)自于早期的管理學(xué)家的貢獻(xiàn)，并先后經(jīng)歷了三個(gè)階段。CompanyLogo一是與科學(xué)管理理論相適應(yīng)的早期工作分析。二是與行為科學(xué)理論相適應(yīng)的工作分析。三是與人本主義相適應(yīng)的工作分析。二、基于工作分析的績(jī)效考核概述在基于工作分析的幾種績(jī)效考核中，以勞動(dòng)結(jié)果為評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法簡(jiǎn)單明了，但是由于指標(biāo)過(guò)于單一，應(yīng)用已較少。關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法（第五章將詳細(xì)介紹這幾種考核方法）是在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)工作成果驅(qū)動(dòng)因素理念的早期探索，目前仍在在很多中小企業(yè)中應(yīng)用。關(guān)鍵事件法是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式。在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的特別有效的行為和特別無(wú)效的行為記錄下來(lái)，形成一份書(shū)面報(bào)告。評(píng)價(jià)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見(jiàn)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)分級(jí)的考評(píng)辦法。CompanyLogo行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。行為觀察評(píng)價(jià)法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種變異形式。與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法一樣，行為觀察評(píng)價(jià)法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來(lái)的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。但是，隨著實(shí)踐的推進(jìn)，這幾種方法的兩個(gè)主要缺點(diǎn)也表現(xiàn)的越來(lái)越明顯。第一個(gè)缺點(diǎn)是確定某一具體工作崗位的關(guān)鍵行為的難度較大；第二個(gè)缺點(diǎn)是考核使用的多是定性的評(píng)價(jià)，而缺少可用客觀數(shù)值衡量的定量指標(biāo)。在強(qiáng)調(diào)人本管理和戰(zhàn)略管理的背景下，一些中小企業(yè)出于開(kāi)始嘗試基于工作分析的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，希望通過(guò)簡(jiǎn)易地、低成本地實(shí)現(xiàn)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效考核。但是，隨著基于目標(biāo)管理的KPI績(jī)效管理方法和從20世紀(jì)90年代初出現(xiàn)的基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡技術(shù)越來(lái)越成熟，基于工作分析的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法受到了很大的挑戰(zhàn)。CompanyLogo三、基于工作分析的績(jī)效考核的實(shí)施根據(jù)前述相關(guān)內(nèi)容以及一些企業(yè)的實(shí)踐，我們?cè)O(shè)計(jì)了一種基于工作分析的績(jī)效考核體系。該體系具有三個(gè)要點(diǎn)：一是運(yùn)用工作分析的原理對(duì)員工工作進(jìn)行分析，將考核分為可量化工作考核和不可量化工作考核，使績(jī)效考核更易操作，使考核結(jié)果更客觀；二是采用“業(yè)績(jī)績(jī)效+表現(xiàn)績(jī)效”的績(jī)效考核模式，可以很好地反映該企業(yè)員工的工作能力、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作任務(wù)等情況，也客觀地反映了該企業(yè)的業(yè)績(jī)要求；三是設(shè)定崗位系數(shù)，使得不同工作崗位間的考核分值具有可比性，增加了考核的公正性和實(shí)用性。CompanyLogo該體系的具體過(guò)程包括以下步驟（如圖2-1所示）：1、明確部門(mén)績(jī)效考核的目標(biāo)，并與員工溝通，使每個(gè)被考核者都理解、接受這一目標(biāo)；2、按照工作分析的原理分析并確定每個(gè)職位的工作性質(zhì)；3、根據(jù)部門(mén)績(jī)效考核目標(biāo)和工作分析的結(jié)果，制定詳細(xì)的績(jī)效考核指標(biāo)和相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；4、考核業(yè)績(jī)績(jī)效；5、考核表現(xiàn)績(jī)效；6、依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，匯總得出綜合成績(jī)；7、分析考核結(jié)果，并將其作為員工薪資調(diào)整、職位升降、培訓(xùn)等的依據(jù)；8、將考核結(jié)果反饋給員工，根據(jù)反饋意見(jiàn)對(duì)考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，制定新的績(jī)效計(jì)劃。CompanyLogoCompanyLogo圖2-1員工績(jī)效考核體系流程圖（一）明確績(jī)效考核目標(biāo)企業(yè)管理部門(mén)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解(見(jiàn)圖2-2)，最終明確員工個(gè)人目標(biāo)，確認(rèn)自身權(quán)限內(nèi)的工作重點(diǎn)及需要達(dá)到的工作目標(biāo)，這些工作重點(diǎn)及工作目標(biāo)必須是可衡量的、可控制的、可達(dá)到的。CompanyLogo（二）進(jìn)行工作分析對(duì)每個(gè)員工一定時(shí)期內(nèi)的工作進(jìn)行分析，盡可能地分解為一個(gè)個(gè)具體的工作任務(wù)，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對(duì)每項(xiàng)工作任務(wù)設(shè)定工作定額。在無(wú)定量指標(biāo)的情況下，應(yīng)盡量采用相對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分析，可以與歷年同期水平比較，或者與工作計(jì)劃比較，以增強(qiáng)客觀性，避免主觀、模糊、籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)。每個(gè)部門(mén)的工作都有其各自的特點(diǎn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)也不可能采用同一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)不同部門(mén)的工作進(jìn)行分析，將工作分為可量化和不可量化兩種?？闪炕墓ぷ靼ㄒ恍┏Ｒ?guī)性的工作，如編制報(bào)表、編寫(xiě)工作計(jì)劃和工作報(bào)告、生產(chǎn)銷(xiāo)售活動(dòng)等。經(jīng)過(guò)分析，可量化工作可以根據(jù)同行業(yè)的平均水平或歷年同期水平，對(duì)每項(xiàng)工作設(shè)定工作定額，用定量的指標(biāo)進(jìn)行考核。不可量化的工作主要是一些臨時(shí)性的工作，比如撰寫(xiě)報(bào)告以及提交、審批之類的工作，這類工作在企業(yè)管理部門(mén)中是很常見(jiàn)的，并且工作量非常大，而且很難用定量的指標(biāo)來(lái)考核。由于不可量化的工作也有明確的完成時(shí)間，即時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)此類工作考慮從時(shí)間進(jìn)度方面進(jìn)行考核。CompanyLogo（三）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)基于工作目標(biāo)分解及工作分析的結(jié)果，采用“業(yè)績(jī)績(jī)效+表現(xiàn)績(jī)效”的績(jī)效考核指標(biāo)體系，績(jī)效綜合得分由業(yè)績(jī)績(jī)效分值和表現(xiàn)績(jī)效分值組成，根據(jù)實(shí)施企業(yè)的實(shí)際，業(yè)績(jī)分可占70%，表現(xiàn)分占30%。業(yè)績(jī)考核是對(duì)分配給員工的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核，表現(xiàn)考核對(duì)員工的工作能力、個(gè)人品質(zhì)、工作紀(jì)律和創(chuàng)新能力等進(jìn)行評(píng)定，考核指標(biāo)如圖2-3所示。CompanyLogoCompanyLogo（四）業(yè)績(jī)績(jī)效考核方法及考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)績(jī)效考核分為可量化工作考核和不可量化工作考核。通過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)和分值計(jì)算，分別得出可量化工作和不可量化工作的得分總值，再將得分總值乘以崗位系數(shù)，即可得到員工業(yè)績(jī)績(jī)效的最終得分?？闪炕ぷ骺己擞煽己藰?biāo)準(zhǔn)確定和分值計(jì)算兩部分組成?？己藰?biāo)準(zhǔn)確定是根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際需求，對(duì)于可量化的工作制定了考核指標(biāo)(見(jiàn)表2-1)和考核標(biāo)準(zhǔn)(見(jiàn)表2-2)。CompanyLogoCompanyLogo分值計(jì)算是考評(píng)人對(duì)員工每一個(gè)可量化工作，根據(jù)上述指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，然后可依據(jù)下面的公式計(jì)算分值。說(shuō)明:i—第i項(xiàng)可量化工作任務(wù)；m—考核期內(nèi)每個(gè)員工所有可量化工作任務(wù)數(shù)。不可量化工作考核是指對(duì)那些無(wú)法用工作定額來(lái)衡量，但是都有明確的完成時(shí)間的工作的考核。此類工作的考核可以從工作進(jìn)度方面進(jìn)行，依據(jù)式(2)可計(jì)算出考核成績(jī)。CompanyLogo說(shuō)明:i—第i項(xiàng)不可量化工作任務(wù)；n—考核期內(nèi)每個(gè)員工所有不可量化工作任務(wù)數(shù)；其中日期的差額不包含法定休息日期。將(1)、（2)式計(jì)算的成績(jī)求和，可得出該考核期內(nèi)員工的業(yè)績(jī)績(jī)效成績(jī)。得出業(yè)績(jī)績(jī)效成績(jī)之后，就要去確定崗位系數(shù)。由于員工所處的崗位不同，因此工作的難易程度不同，工作的貢獻(xiàn)度也不同，從而不同崗位間的業(yè)績(jī)考核分值無(wú)法比較。為了使各部門(mén)員工業(yè)績(jī)考核分值具有可比性，增加考核分值的科學(xué)性和公正性，按照崗位性質(zhì)，給每個(gè)工作崗位分配以崗位系數(shù)ξk。員工業(yè)績(jī)績(jī)效的最終成績(jī)就為(1)、(2)式求和后再乘崗位系數(shù)ξk（k為第i個(gè)人所在的崗位)。CompanyLogo（五）表現(xiàn)績(jī)效考核方法員工表現(xiàn)績(jī)效考核的參照標(biāo)準(zhǔn)是一般管理人員擔(dān)當(dāng)職務(wù)的能力、公司部門(mén)的各項(xiàng)規(guī)定以及員工平時(shí)工作的表現(xiàn)和個(gè)人品質(zhì)。表現(xiàn)考核是從被考核對(duì)象自身所為出發(fā)，屬于一種客體行為考察，所以采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這里，基于實(shí)用性、易考察、可操作性的原則，設(shè)計(jì)工作能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、個(gè)人品質(zhì)、工作紀(jì)律為一級(jí)考核指標(biāo)。然后將一級(jí)考核項(xiàng)目細(xì)分為具體的行為，這樣就使得表現(xiàn)考核公正客觀且簡(jiǎn)單易行。CompanyLogo（六）綜合績(jī)效評(píng)定業(yè)績(jī)績(jī)效和表現(xiàn)績(jī)效考核完成后，將業(yè)績(jī)績(jī)效最終成績(jī)和表現(xiàn)績(jī)效成績(jī)求和即為員工在給定考核期內(nèi)的綜合成績(jī)。然后根據(jù)綜合績(jī)效成績(jī)，給出評(píng)定等級(jí)及績(jī)效考核評(píng)語(yǔ)，并提出員工工作努力的方向(見(jiàn)表2-3)。CompanyLogo（七）績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)束后，要將考核結(jié)果直接反饋給被考核者，并且部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與被考核者進(jìn)行面談與溝通。同時(shí)依據(jù)考核結(jié)果，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與被考核者共同修訂今后的工作目標(biāo)及工作方法，討論并制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等，也就是制定新的績(jī)效計(jì)劃。當(dāng)然，員工的績(jī)效考核成績(jī)會(huì)用于薪資調(diào)整、培訓(xùn)、輪崗、晉升、獎(jiǎng)金等方面，也會(huì)用于轉(zhuǎn)崗和辭退。CompanyLogo第三節(jié)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理一、目標(biāo)管理理論概述目標(biāo)管理概念及其發(fā)展目標(biāo)管理(managementbyobjectives，MBO)是德魯克PeterDrucker提出的最重要、最有影響的概念之一，并已成為現(xiàn)代管理學(xué)理論體系的重要組成部分?！敖?jīng)理人應(yīng)以其客觀職責(zé)為基礎(chǔ)”，這是德魯克PeterDrucker從福特汽車(chē)公司瀕臨倒閉的案例中得出的結(jié)論?！敖?jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理”，這是德魯克PeterDrucker給經(jīng)理人的忠告。德魯克認(rèn)為，管理的原則是能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。CompanyLogo德魯克PeterDrucker(1954)認(rèn)為:“目標(biāo)管理和自我控制是惟一能做到這一點(diǎn)的管理原則?！蹦繕?biāo)管理一方面強(qiáng)調(diào)管理的目標(biāo)導(dǎo)向，德魯克PeterDrucker認(rèn)為，“每個(gè)職務(wù)都要向著整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員必須以整個(gè)企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標(biāo)相一致。他們的成果由他們對(duì)企業(yè)成就所做的貢獻(xiàn)來(lái)衡量”。另一方面，德魯克PeterDrucker強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的內(nèi)部控制，即管理中的員工自我控制。德魯克PeterDrucke指出:“(目標(biāo)管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標(biāo)，以更加嚴(yán)格、精確和有效的內(nèi)部控制取代外部控制?！盋ompanyLogo目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)，就是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。目標(biāo)管理具體運(yùn)用的行為科學(xué)理論主要有兩個(gè)方面:自我控制（self-control)和參與式管理(participativemanagement)。在目標(biāo)管理體系中，每個(gè)人都可以通過(guò)比較實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)來(lái)評(píng)估自己的績(jī)效，以便進(jìn)一步改進(jìn)自己的工作。這就是自我控制的原則。這種自我控制可成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的努力把工作做好。上下級(jí)間的溝通因此會(huì)得到改善，雙方的困難和期待也會(huì)變得更加清晰。目標(biāo)管理的中心思想是引導(dǎo)管理者從重視流程、管理制度等細(xì)節(jié)問(wèn)題轉(zhuǎn)為重視組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理達(dá)到目的的手段是過(guò)程激勵(lì)。德魯克注重管理行為的結(jié)果，而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力(即輸入)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率(即輸出)上來(lái)。CompanyLogo目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)高層、中層、基層管理者職責(zé)的不同。目標(biāo)管理的核心是，每一個(gè)經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該由他們對(duì)自己所屬的上級(jí)單位的成功應(yīng)做的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。上級(jí)管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，而且是他們的首要責(zé)任。目標(biāo)管理還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真參與他們所屬的上一級(jí)單位的目標(biāo)制定工作。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。德魯克PeterDruck（1954）指出:“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定本單位的目標(biāo)。當(dāng)然高層管理者仍然需要保留最終的目標(biāo)批準(zhǔn)權(quán)，但提出這些目標(biāo)則是管理者的職責(zé)所在?！薄捌髽I(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理者必須通過(guò)這些目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下層并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！痹诟邔庸芾碚呖刂颇繕?biāo)的前提下，操作層面的管理者可以“發(fā)展目標(biāo)”，但不能逾越高層對(duì)管理的終極控制。CompanyLogo目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)CompanyLogo控制有效形成激勵(lì)有效管理明確任務(wù)自我管理目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)二、基于目標(biāo)管理的KPI績(jī)效管理概述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的概念及特征關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）思想認(rèn)為，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中會(huì)有若干關(guān)鍵的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即是將這些業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行目標(biāo)式量化管理的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是伴隨著目標(biāo)管理而產(chǎn)生的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)不是單純和目標(biāo)管理聯(lián)系在一起了。也就是說(shuō)，當(dāng)我們根據(jù)適用性原則，采取其他績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法的時(shí)候，我們構(gòu)建的績(jī)效指標(biāo)其實(shí)都是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。CompanyLogo關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建具有五個(gè)特征CompanyLogo二是橫向聯(lián)系。保證員工、部門(mén)的績(jī)效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)，最終保證企業(yè)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。三是整體考慮。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤(pán)考慮，而非僅僅從單個(gè)崗位的職責(zé)出發(fā)。兼顧長(zhǎng)期和短期的指標(biāo)，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的指標(biāo)，既有結(jié)果性指標(biāo)也有過(guò)程性指標(biāo)。四是簡(jiǎn)潔精煉。與一般業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)相比，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以更加簡(jiǎn)潔精煉地反映實(shí)際的業(yè)績(jī)，直觀性和可控性更強(qiáng)，便于評(píng)估和管理，導(dǎo)向性也更強(qiáng)。五是重點(diǎn)突出。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。一是縱向分解。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將每一崗位的工作、部門(mén)職能與企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相連接，既有團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，也有個(gè)人指標(biāo)。自上而下，目標(biāo)層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：第一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第二，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。這就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就可以保證真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。第三，通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語(yǔ)言。通常來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。表2-4列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來(lái)源。CompanyLogo指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間生產(chǎn)記錄銷(xiāo)售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性客戶評(píng)估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費(fèi)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性上級(jí)評(píng)估上市時(shí)間客戶評(píng)估CompanyLogo關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立1、確定工作產(chǎn)出。所有不同層次的任務(wù)目標(biāo)都是由組織總體的目標(biāo)層層分解而形成的，因此在設(shè)定不同層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)首先要回顧一下組織整體的目標(biāo)和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)。由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了績(jī)效對(duì)組織目標(biāo)的增值部分，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來(lái)設(shè)定的。因此，要想設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，首先要確定組織內(nèi)各個(gè)層次的工作產(chǎn)出。應(yīng)該遵循這樣幾個(gè)基本原則：（1）增值產(chǎn)出的原則。（２）客戶導(dǎo)向的原則。（３）結(jié)果導(dǎo)向的原則。（４）確定權(quán)重的原則。CompanyLogo2、建立評(píng)估指標(biāo)。在確定了工作產(chǎn)出后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出，從哪些方面評(píng)估各項(xiàng)工作產(chǎn)出。KPI在設(shè)定指標(biāo)以及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，即解決“評(píng)價(jià)什么”和“被評(píng)價(jià)者做多少”的問(wèn)題時(shí)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體（specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)（attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表實(shí)現(xiàn)性（realistic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限（timebound），指完成績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該有特定限期。一般來(lái)說(shuō)，我們可以用以下幾種方法來(lái)提煉評(píng)估指標(biāo)：（1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)；（２）以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)；（３）綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)。CompanyLogo3、確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（期望值）。指標(biāo)體系確定后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)的準(zhǔn)則。ＫＰＩ的指標(biāo)值在確定的時(shí)候要分為定性和定量?jī)深愔笜?biāo)分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)超