XX公司人力資源管理診斷報告(第一階段)課件

北大縱橫--SX省信托投資公司

人力資源管理診斷報告

(第一階段)北大縱橫管理咨詢公司二零零二年一月北大縱橫--SX省信托投資公司

人力資源管理診斷報告

(第一1導讀綜述員工的吸引員工的發(fā)展員工的激勵導讀綜述員工的吸引員工的發(fā)展員工的激勵2人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質資源資本資源人力資源企業(yè)的發(fā)展能動性：通過調動其內在能動性發(fā)揮作用人力資源的特殊性你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住現有的人力資源，五年以后我就會東山再起。通用汽車公司總裁斯隆高增值性：通過對其進行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質資源資本資源人力資源企業(yè)的3幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M員工滿意度保證工作氛圍愉快降低員工流動率提高工作績效保證組織的生存和發(fā)展我也要努力！有效的人力資源管理對組織有8大貢獻企業(yè)的成敗與人力資源管理的優(yōu)劣密切相關，

SX信托也不例外員工認為SX信托過去取得成功的因素：資料來源：調查問卷幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M員工4然而由于缺乏優(yōu)秀的業(yè)務人才，SX信托未來的發(fā)展面臨著極大的風險員工對目前制約SX信托發(fā)展主要因素的看法SX信托目前最需要的人才類型調查統(tǒng)計

調查問卷顯示，80％以上的員工認為業(yè)務創(chuàng)新能力不強是制約SX信托發(fā)展的主要因素，這說明公司在業(yè)務創(chuàng)新方面急需優(yōu)秀人才的注入問卷同時也顯示公司目前非常需要研發(fā)與運作方面的人才，這同樣印證了公司在優(yōu)秀業(yè)務人才上的匱乏資料來源：調查問卷然而由于缺乏優(yōu)秀的業(yè)務人才，SX信托未來的發(fā)展面臨著極大的風5同時人浮于事的現象正吞噬著公司……

從問卷中可以看出，人浮于事的現象已經存在于公司的各個部門、各層次員工中間訪談中有員工指出公司現在80％的人在做20％的工作，有的員工反映上班時間有人打撲克、聊天，甚至有的員工抱怨上班時沒時間逛街……這些都反映出人浮于事的現象已經蔓延到整個公司，影響著公司的工作效率問：您認為哪些職能部門中存有人浮于事的現象？

問：您認為哪些業(yè)務部門中存有人浮于事的現象？

資料來源：調查問卷同時人浮于事的現象正吞噬著公司……從問卷中可以看出，人浮6只圖享受，不講貢獻，缺乏主人翁精神在公司各個層面蔓延調查問卷顯示敬業(yè)精神弱化是員工普遍認同的問題，同時訪談中也發(fā)現員工沒有把自己的命運與公司緊密地聯系在一起，只圖索取而不談奉獻某高管說：公司上下對權力看的很重，對奉獻多少倒不顧及某中層領導說：一些中層是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在爭他的位置保他的官，沒想到只有企業(yè)生存他才能生存某員工說：大家把公司當成養(yǎng)老單位某員工說：現在愛公司、愛崗敬業(yè)的人少了，大家不愿管事，不愿承擔責任問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？資料來源：調查問卷只圖享受，不講貢獻，缺乏主人翁精神在公司各個層面蔓延調查問卷7機關作風嚴重，缺乏危機感，人員整體素質不高已成為公司發(fā)展的毒瘤公司長期受政府青睞，各方面政策優(yōu)惠，導致員工不必為生存擔憂，因而對客戶缺乏服務意識，部門之間也無相互服務觀念設立過多管理層級，信息傳輸緩慢、不暢，上下級有效溝通少，缺乏團隊意識追求權力和個人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度小對下屬工作了解不夠，工作安排、過程監(jiān)督、事后的評價等形不成閉環(huán)調查中發(fā)現：有員工認為就是公司什么也不做，再活50年也沒問題41.58%的被調查員工認為公司員工憂患意識弱，缺乏危機感資料來源：調查問卷問：您認為影響SX信托長遠發(fā)展的人力資源管理風險來自哪些方面？機關作風嚴重，缺乏危機感，人員整體素質不高已成為公司發(fā)展的毒8導致以上各類問題的原因之一是人事部缺失現代人力資源管理的部分職能基本缺乏投入力度不夠或實施效果不好現在的主要工作工作分析職業(yè)生涯設計招聘與培訓薪酬與激勵設計績效考核人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理老干部管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期發(fā)展提供支持事務性工作，占據大量的時間和精力人員需求與供給分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃導致以上各類問題的原因之一是人事部缺失現代人力資源管理的部分9原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現有人力資源管理職能的充分發(fā)揮目前缺乏或沒有充分發(fā)揮的職能職能其他管理部門主管人員責任人事部門責任吸引提供工作分析、崗位說明，使本單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致編寫工作描述和工作說明書人力資源計劃招聘、初選、選拔錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，做最終錄用的決定組織面試，筆試，考核背景，對他人介紹進行核實，崗前培訓，組織身體檢查保持公平對待員工，疏通聯系，面對面解決爭端，現場指導，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發(fā)展在職培訓，工作豐富化，師帶徒各種激勵方法的應用，給下屬的反饋制定業(yè)務培訓計劃，人力資源開發(fā)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，組織培訓，各類咨詢評價工作評價，士氣調查，信息反饋研究工作績效考核系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與激勵系統(tǒng)評價調整紀律、解聘、提升、調動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現有人力資源10對人力資源開發(fā)與管理的長期忽略，造成SX信托現有人力資源管理缺乏規(guī)范化運作不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才由于待遇、地域等方面的因素，關鍵業(yè)務人才引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能吸引到合格的人才只限于崗前簡單培訓，在職培訓少且缺乏針對性，沒有形成規(guī)范化運作的培訓制度薪酬結構不合理，崗貼與獎金按行政級別系數發(fā)放，不能體現崗位價值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到激勵作用組織及崗位設計不明晰或缺乏，員工權責不清，人才需求不明確招聘激勵崗位設計分析培訓考核考核指標制定缺乏科學依據，無法真正反映員工業(yè)績，而且考核結果常常不兌現對人力資源開發(fā)與管理的長期忽略，造成SX信托現有人力資源管理11而以簡單人事管理模式行使職責，更導致公司目前在如何吸引優(yōu)秀人才，如何激勵現有員工奮發(fā)向上并持續(xù)發(fā)展等問題上缺乏鮮明的目標導向和制度保障目標導向制度保障吸引留用發(fā)展評價發(fā)揮員工特長、招聘過程體現公司的文化和整體形象因才使用、培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感崗位在職培訓、設定具有挑戰(zhàn)性的目標、多種上升通道、強化員工的獻身精神通過組織與個人努力使個人價值得到提升制定人力資源規(guī)劃、職位說明書、招聘程序設計，招聘管理辦法協(xié)同業(yè)務部門實施上崗培訓、為業(yè)務部門提供人員崗位安排建議崗位輪換、制定定期培訓計劃、培訓管理辦法進行個人目標分析、職業(yè)生涯規(guī)劃考核管理辦法、考核指標體系、考核程序缺乏或實施效果不好傳統(tǒng)人事管理特點：地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心內容：檔案關系、人事關系、勞動合同、職稱評定等簡單的事務性工作管理方式：人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責；注重級別理念：人力資源是一種成本，人事管理的任務是控制這種成本；以權力為中心，規(guī)范、制約和壓抑個性激勵對員工的努力和貢獻給予公平、公正的回報薪資管理辦法、嘉獎管理辦法而以簡單人事管理模式行使職責，更導致公司目前在如何吸引優(yōu)秀人12這些令對公司前景殷切期望的信托員工強烈呼吁盡快出臺新型人力資源管理體系，以實現人力資本的不斷增值價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機制對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值多通道職業(yè)生涯設計評價機制與工具：使優(yōu)秀人才脫穎而出的考評體系憑能力和業(yè)績而不是靠背景關系分層分類的任職資格標準體系企業(yè)關鍵業(yè)績指標與責任中心分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、學習、榮譽等富有競爭力的薪酬水平的確立薪酬的內在結構與差異這些令對公司前景殷切期望的信托員工強烈呼吁盡快出臺新型人力資13導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資14人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分外部環(huán)境因素勞動法宏觀經濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標企業(yè)文化領導者的風格和經驗企業(yè)核心競爭能力社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分外部環(huán)境因15但由于戰(zhàn)略目標不清晰，SX信托人力資源規(guī)劃未能與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行有機的結合企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定，調查顯示：只有23.96%被調查者了解公司戰(zhàn)略目標；其中：普通員工僅有18.18%了解；管理人員只有34.21%了解戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量資料來源：調查問卷但由于戰(zhàn)略目標不清晰，SX信托人力資源規(guī)劃未能與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃16缺乏人力資源管理的基礎——職務說明書導致公司上下對崗位的權責和任職資格未做清晰的界定明晰工作職責及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當的指導與培訓內容為制定考核程序及方法提供依據，利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制確定工作之間的相互關系，利于合理的晉升、調動與指派職務說明書的用途例如，在對“上級授予您的權利是否與職責匹配？”的回答中，有56.36%的被調查者認為不匹配。這是對分工不明、權責不清的典型反映資料來源：調查問卷缺乏人力資源管理的基礎——職務說明書導致公司上下對崗位的權責17并使預測人才需求準確性的難度加大明晰人員需求預測人員數量人員類型具備技能綜合素質根據崗位職責和一般人員可完成的職責可以預估人員數量，否則未來某個時點公司所需人員絕對數無法準確計算不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性，需要預先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作不同崗位職責對承擔人的能力要求不一，需要對人員的能力進行恰當的要求以保證職責的順利完成問：在需要相關部門合作的事務中，您認為各部門間的責任界定是否明確？人力資源規(guī)劃中的崗位職責劃分與描述，是準確預測未來人才需求的前提綜合素質影響人員的方方面面，包括對新知識的掌握速度、對環(huán)境的適應等，故在調整某些崗位時更強調考慮人員素質，以降低管理成本和風險資料來源：調查問卷并使預測人才需求準確性的難度加大明晰人員需求預測人員數量人員18人才的不合理流動增加著人力資源規(guī)劃的變數問：您所在部門近年來人才的流出處于何種情況？問：您認為公司人力資源方面用人制度的最大問題是什么？一方面業(yè)務骨干外流，另一方面干部能上不能下，同時沒有淘汰機制。這使補充新鮮血液，吸引高級管理、業(yè)務人才，激勵員工等人力資源管理功能無法正常發(fā)揮資料來源：調查問卷人才的不合理流動增加著人力資源規(guī)劃的變數問：您所在部門近年來19對關系戶照顧的歷史性問題令SX信托人力資源規(guī)劃曾處于失控的局面人情照顧使公司不能招募到理想人選人力資源規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作？組織內有誰可以勝任這項工作？兩者相互匹配嗎？如果不匹配我們需要什么樣的人并決定如何招募他們？招募計劃被打亂，無法完成既定目標不管需不需要必須接受某人，并要求安排一定的崗位有可能受到各方面干擾，影響人才選拔的客觀性、公正性對關系戶照顧的歷史性問題令SX信托人力資源規(guī)劃曾處于失控的局20人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響著人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決定崗定編問題中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格員工依據組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的員工崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺少發(fā)展動力員工沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現狀問卷顯示：81%的被調查員工認為制定工作計劃在實踐中非常有用或比較有用六成以上的員工認為自己的才能在目前崗位上沒有得到充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響著人力資源管理的效果人力21導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資22部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現象在公司層出不窮，人事相宜型配置成為空談工作崗位人要求設崗要求人的素質不稱職，工作質量差、效率低成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排調查問卷顯示：辦公室與審計監(jiān)察部的中層管理者存在人浮于事的現象較多，業(yè)務部門中資產經營部的中層管理者與一般職員及信托總部中層存在較嚴重的人浮于事現象資料來源：調查問卷部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現象在公司23導致SX信托一直被動地采用行政調配與市場調節(jié)相結合的模式行政配置模式在高度集權的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這個唯一的手段來實現的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬于行政計劃，缺乏自主權。市場配置模式在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現的。組織根據經營狀況和經濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據自身的條件和對組織發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調配與市場調節(jié)相結合的模式SX信托目前的情形是：一方面要滿足市場經濟的客觀要求，另一方面要沿襲行政干預人員調配的模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎，逐漸向市場調節(jié)模式過渡。導致SX信托一直被動地采用行政調配與市場調節(jié)相結合的模式行政24并沉積演變成人員職系結構不合理，研發(fā)人員與營銷人員比較少，機關人員比較多的橄欖型結構機關人員研發(fā)人員營銷人員機關人員研發(fā)人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質人員研究市場，提供項目支持配備高素質的市場運作人員吸籌資金、開發(fā)市場配備適度機關人員進行管理、運作支持近年來SX信托抓住證券市場這一難得的市場機遇，主要從事一級市場申購，取得了良好的經濟效益，但對資產管理、投資銀行業(yè)務、基金業(yè)務等的開拓上投入較少。隨著信證分家、國家對信托行業(yè)的治理整頓、?信托法?的實施、WTO的加入，環(huán)境正對企業(yè)提出更高的要求，即提高適應市場的創(chuàng)新能力，敏銳捕捉機會，增加抗拒風險能力，以在競爭中占據一席之地并沉積演變成人員職系結構不合理，研發(fā)人員與營銷人員比較少，機25導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資26規(guī)劃的缺乏，人力資源管理的薄弱使得人才引進顧此失彼，不平衡的隱患已多方顯現1999年證券總部與公司總部人員學歷分布2000年證券總部與公司總部人員學歷分布2001年前公司招聘到位人員的配置大力傾斜于證券總部，包括數量和質量。2001年度公司總部雖已做出調整步驟，但發(fā)展后繼力量不足的局面已形成

人才的招聘、培養(yǎng)需要一定的時間和成本，如果對此缺乏深刻認識將導致“招人之時無人來，用人之時無人上”的尷尬境地，直接影響公司業(yè)務的發(fā)展資料來源：調查問卷歷年證券總部與公司總部人員招聘概況規(guī)劃的缺乏，人力資源管理的薄弱使得人才引進顧此失彼，不平衡的27同時招聘對象來源的局限性，令實現招聘理想人才的目標難度增大SX信托歷年人員招聘狀況一般企業(yè)的招聘形式內部招聘：競聘上崗外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、計算機數據庫、雇員推薦、獵頭公司與人才市場、隨機求職者、網上招聘等；招聘的區(qū)域：省內、省外、留學人才等招聘渠道少，生源范圍窄，缺乏對招聘方法的靈活應用，導致難以吸引、招聘到理想人才招聘效果SX信托以本省院校學生為主，外地本科生無法解決戶口。同時因地域問題，在SX省內工作對外地研究生吸引力不大資料來源：調查問卷同時招聘對象來源的局限性，令實現招聘理想人才的目標難度增大S28崗位描述和任職資格要求的短缺，導致SX信托招聘選拔工作缺乏客觀標準和用人依據招聘誰？資料來源：調查問卷問：您認為目前SX信托內部招聘主要采用哪種方式？崗位分析崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，離開了崗位設計與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效的開展崗位描述和任職資格要求的短缺，導致SX信托招聘選拔工作缺乏客29人事部職責用人單位職責人力資源規(guī)劃人員需求預測制定崗位說明書人員招聘廣告應聘申請書審核與篩選書面通知初試初試對初試合格者進行必要的筆試確定合格者通知面試提出需人申請擬定對人的要求包括：工作本身對承擔工作的人的知識或技能（教育水平、培訓經歷、工作經驗等）要求，個人特性（才能、生理特征、人格品行、興趣等）要求相互配合協(xié)調互動人事部與用人單位溝通的不足使得招聘到位人員與實際需要存有差距人事部總經理檔案室人員需求資料初審審查面試筆試人才儲備庫合格？合格？合格？合格？是是是否否否是否外部人員招聘流程

人事部招人不注重綜合素質，導致一些到崗人員適應環(huán)境能力差業(yè)務部門缺乏對招聘人選的發(fā)言權、否決權訪談發(fā)現：業(yè)務部門曾提出用人報告，但來什么人不由業(yè)務部門決定，人事部與業(yè)務部門沒有溝通，制度比較死錄用人事部職責用人單位職責人力資源規(guī)劃提出需人申請相互配合協(xié)調互30各類問題從不同角度影響、干擾著招聘——這一十分重要的人力資源管理職能在SX信托的充分發(fā)揮原則招聘需求來源“公開”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”

現有職位的空缺業(yè)務擴大的需要組織機構調整的需要調整不合理的員工隊伍為確保發(fā)展所需的人才儲備突發(fā)的人員需求目的按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，各遂其愿、人盡其才公司高管正頂著極大的壓力盡力排除外部的干擾戰(zhàn)略性工作的投入不足導致招聘目的不清晰從未實施缺乏經常面臨效果各類問題從不同角度影響、干擾著招聘——這一十分重要的人力資源31導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵考核員工的吸引薪酬導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵考核員工的吸引薪酬32考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質對任務的認識工作績效外在獎賞內在獎賞獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素滿意感感覺到的公平獎賞考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手33考核結果是人力資源管理其他環(huán)節(jié)的基本資料來源提高員工工作有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發(fā)現組織中存在的問題考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性?？己私Y果是人力資源管理其他環(huán)節(jié)的基本資料來源提高員工工作有效34SX信托目前的考核體系考核辦公室人事部、審計監(jiān)察部考核對象中層干部一般員工道德品質、組織紀律性、責任心、業(yè)務能力、管理決策能力、開拓控險能力、學習分析能力、安全指標、工作量及效率和服務質量工作積極性、道德品質、組織紀律性、專業(yè)技能、學習理解能力、開拓控險能力、組織協(xié)調管理能力、安全指標、工作量及效率和服務質量考核方法考核內容

領導評議（30%），民主評議（30%）目標責任制考核（40%）填寫年度考核登記表、民主評議表和領導評價表，被考核者在本考核組述職信息匯總步驟：各小組將結果一并報公司考核辦，考核辦將結果通知被考核人，審核蓋章后將考核結果存?zhèn)€人檔案。被考核者對考核結果不滿意可向考核辦與考核領導組提請復議與申訴考核結果的運用

連續(xù)兩年獲優(yōu)秀（90分以上）的，晉升、聘任職務及職稱時優(yōu)先考慮獲稱職（70-89分）的，獲聘任職務、職稱資格、被獎勵與晉升資格，進修、培訓及崗位交流資格獲基本稱職（60-69分）為黃牌警告。獲不稱職（59分以下）下崗、解聘等領導評議：統(tǒng)一由上一級分管領導和其他領導評議，其中分管領導和其他領導打分權重各占領導評價的50%民主評議：由考核辦公室組織，相關人員參加目標責任制考核：公司目標辦實施考核領導評議：本部門領導評議民主評議：由部門領導組織，本部門全體工作人員參加目標責任制考核：部門領導考核各部室獨立的考核小組考核目標辦計財部、人事部考核領導組SX信托目前的考核體系考核辦公室考核對象中層干部一般員工道德35考核重點——目標責任制由計財部、人事部人員組成。職責：擬定各部門目標，并代表公司與各部門研討考核對象考核內容考核方式考核結果運用公司年初下達的工作目標和管理目標業(yè)務部門職能部門

公司年初下達的利潤指標及費用控制的經濟指標；工作指標；管理指標按目標責任制逐項考核記分以考核結果為依據，制定年終獎金發(fā)放辦法；考核結果用于年度考核，占年度考核權重40%目標考核辦對各部門進行一級考核，各部門負責人對部門員工進行二級考核目標考核辦考核重點——目標責任制由計財部、人事部人員組成。職責：擬定36戰(zhàn)略目標的不明晰，造成SX信托考核目標無的放矢

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉

一個有效的績效考評系統(tǒng)是建立在整個組織，特別是建立在高層管理者為實現目標堅定決心的基礎上。組織必須知道通過績效系統(tǒng)想要達到什么目標，并與負責發(fā)展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員工交流組織目標，使上下明確目標并堅定實現目標的決心只有34.21％的管理人員了解SX信托當前的戰(zhàn)略目標被調查者中，僅有23.96%被調查員工了解SX信托的戰(zhàn)略目標資料來源：調查問卷戰(zhàn)略目標的不明晰，造成SX信托考核目標無的放矢發(fā)展戰(zhàn)略是企37考核目標制定程序的不合理是是否否考核小組：人力資源部、計財部等提出考核方案各部門高管部門討論高管協(xié)調同意？協(xié)調同意否？SX信托現行考核目標制定流程圖執(zhí)行考核方案確定組織目標組織目標分解實現目標措施的制定并執(zhí)行過程檢查是否有不可抗因素？績效考評有無及時上報，調整目標反饋目標管理流程公司最高管理層擬定整個組織的大目標，然后通過組織層次層層分解、傳遞至員工目標確定后，管理者與員工都應嚴格執(zhí)行，并確定完成任務的必要步驟對目標的實現程度進行及時的監(jiān)督，以適時了解目標完成與否的背后原因，并及時調整考評結果兌現目標的制定是一自上而下逐級分解、制定的過程，核心是上下一心完成公司的最終目標，而非自下而上的討價還價過程，此舉將造成利益團體之爭，并在協(xié)商中形成新的“大鍋飯”、“平均主義”考核目標制定程序的不合理是是否否考核小組：人力資源部、計財部38導致考核指標設計缺乏科學性，無法準確評價員工業(yè)績前三年指標完成情況考核指標設計各部門提交下年度計劃高管與被考核部門的協(xié)商考核辦對未來的預測僅考慮前三年指標完成的絕對量，沒有考慮部門對公司資源的使用效率部分部門在報計劃時就已經砍掉了部分業(yè)務量協(xié)商往往變成了被考核部門變相要價的砝碼，想盡辦法壓低指標沒有考慮新增業(yè)務，也沒有考慮各部門職責上的差異，考核指標過于籠統(tǒng)現行考核指標設計體系存在的問題員工對公司考核現狀的一些看法：資料來源：調查問卷導致考核指標設計缺乏科學性，無法準確評價員工業(yè)績前三年指標完39領導的反作用各部門目標進一步偏離公司總體目標再次加大所分管部門制定的計劃目標完成的安全系數，考核的激勵效果遞減形成以分管領導為中心的利益團體不利于公司整體團隊的建設問題一：部分部門為輕松完成任務，在分管領導的偏袒下，拼命壓低各自的指標，使指標偏離度加大部門收益?zhèn)€人所得業(yè)務埋伏任務指標利益訪談發(fā)現考核指標的制定之時，我們心里已經有數，這些目標完成肯定沒問題誰也不把實際情況上報，誰說實話誰感到不公考核目標的制定上有很大的利益問題，所以大家都想把指標壓低。分管的副總有些偏袒自己的部門，主動把指標往下壓，所以指標值就降下來了

97年以前，大家不是爭指標，而是爭平衡結果，現在卻是直接去爭著壓指標，而且都反映到老總那兒去了，這種情況非常惡劣這本來是公對公的問題，但有些人卻會對目標制定人私下進行威脅，對工作非常有影響，而且最終執(zhí)行下來，大家覺得定的目標沒什么意義領導的作用作為高層管理團隊成員共同協(xié)商、制定公司整體目標指導所轄部門分解公司目標，制定具有挑戰(zhàn)性和可執(zhí)行性的部門考核目標監(jiān)督檢查所分管部門各部分對目標的完成情況對各部門完成目標當中存在的問題或難題提供指導并協(xié)助解決經濟指標實際考核目標比原定目標降低30%-100%費用指標實際考核目標比原定目標提高10%以上計劃考核指標與最終目標責任書間的差距在制定考核指標的過程中，分管領導應發(fā)揮的監(jiān)督指導作用不足，影響了考核指標的公正性領導的反作用問題一：部分部門為輕松完成任務，在分管領導的偏袒40問題二：指標制定結果使能吵吵的部門受益最多，令其他部門處于不公平競爭狀態(tài)訪談發(fā)現：“愛哭的孩子吃的飽，人就是這么個想法”，“達成一致還好，達不成一致的肯定又吵又鬧，能吵能跳的、能鬧事的每次都能邀功，反倒是老老實實的人吃虧”問：關于對SX信托的一些看法，您同意哪些？資料來源：調查問卷問題二：指標制定結果使能吵吵的部門受益最多，令其他部門處于不41問題三：職能部門的考核指標定性多，定量少，客觀考核評判難，結果趨同部門目標責任制得分得分營業(yè)部100301.8信托總部100304.33資產經營部100363.3辦公室100363.3人事部100363.3審計監(jiān)察部100363.3計劃財務部100363.3取決于領導對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象考核制度與指標考核結果信息錯失

量化指標少，定性指標多，難以考核現有考核要素列舉：做好公司承上啟下和協(xié)調工作；加強精神文明建設，樹立“信托人”形象；積極開展法律咨詢和服務工作考核

在考核過程中定性指標多，導致考核結果主要依靠主觀臆斷獲得，即依照個人意愿和個人的理解進行考核評分，此易形成隨意化傾向、人際關系傾向、近期行為偏見、光環(huán)化傾向等等，導致考核作用弱化，并產生不公平現象考核要素的制定基準：定量為主，定量與定性相結合，從而根據被考核人的實際情況，作出客觀評定員工認為職能部門未能很好發(fā)揮應有作用的部分原因是：資料來源：調查問卷問題三：職能部門的考核指標定性多，定量少，客觀考核評判難，結42問題四：考核指標沒有細化到具體崗位，存在部門內的平均分配現象，使員工產生干不干一個樣的惰怠心理:，問：考核與獎金有關嗎？答：無關，對個人來說干好干不好都是這么多問：你的業(yè)務是如何考核的？答：沒有考核，干就干，不干也行問：獎金如何分配呢？答：先分到處里，然后處里再分，基本上只拿個平均獎，處里不再細分問：這樣平均影響積極性嗎？答：是，時間長了就打擊積極性?，F在的人想的多，不能只講奉獻

對員工目標責任制考核是所在部門領導對照所簽目標責任書逐條打分，并未對應不同崗位職責進行針對性的考核，尤其是職能部門考核，造成具體到個人考核時趨于平均主義調查顯示49.5%的被調查員工反映，考核中突出部門考核，對員工個人考核力度不大員工對公司考核現狀的一些看法：資料來源：調查問卷問題四：考核指標沒有細化到具體崗位，存在部門內的平均分配現象43考核過程缺乏跟蹤、檢查，導致各部門指標的完成情況不能時時動態(tài)掌握，以至不能及時發(fā)現問題，做出調整設計考核指標績效考核指標完成過程整個考核過程缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查，無法及時發(fā)現問題、處理問題前饋控制：預計問題，避免預期出現的問題同期控制：當問題發(fā)生時對其進行糾正反饋控制：問題發(fā)生后加以糾正。缺點：管理者獲得信息時損失已經造成訪談發(fā)現：設計指標還好說，公司主要是還缺個監(jiān)管部門，隨時檢查指標的落實情況，不要以最后的結果考核，已既成事實了，就太晚了。另外，后勤上還應有人來監(jiān)管，還有人事部門管別人，誰管他們呢？問卷調查：38.61%的被調查員工反映公司考核缺乏過程跟蹤、調整，只注重結果員工對公司考核現狀的一些看法：資料來源：調查問卷考核過程缺乏跟蹤、檢查，導致各部門指標的完成情況不能時時動態(tài)44考核指標制定的不合理性使得一些部門的完成結果常常出現很大的偏差2000年目標兌現獎一覽表部門目標責任制得分得分應兌現數（元）實際兌現數（元）證券總部100422.52113215022116589營業(yè)部100301.81601100339246信托總部100304.331465751308949資產經營部100363.3607573329874辦公室100363.32279660428469人事部100363.31094752204609審計監(jiān)察部100363.323351043643計劃財務部100363.31030355192573資金部100424.6554405103618指標的制定需要具備一定的挑戰(zhàn)性，在各部門都以超過原定目標兩倍多的結果完成任務情況下，考核的激勵性能發(fā)揮多少？折扣系數：0.1869在工資總額限制，以及各部門同時大幅度超額完成目標的前提下，各部門應兌現數整體打折最終得出實際兌現數考核指標制定的不合理性使得一些部門的完成結果常常出現很大的偏45對此類考核結果不能很好兌現的處理方式又造成考核激勵效用極端弱化2000年公司為了加速回收往年貸款，與某部門簽定的目標責任為完成130萬得60分，超過部分按18%提成（超過部分不再記分）。當年實際完成往年貸款回收額為780萬，完成公司下達指標的600%，按考核指標計算僅超額部分可提成（780－130）×18%=117萬某部門指標完成情況當年公司對其實際兌現的獎金總額為32.9874萬元實際兌現調查反映考核指標制定領導權衡平衡兌現目標責任考核“大鍋飯”年終考核不要再吃大鍋飯，而且應該兌現，我們收貸情況很好，但現在不敢再收了，否則，明年的任務更高，鞭打快牛?？己藘冬F參照目標責任制得分實施。然而，當某些部門實際完成情況大幅度超出制定指標時，其他部門就會感到不平，為了穩(wěn)定情緒，公司采取平衡的辦法“壓高拔低”，但結果造成：高的不滿，低的還嫌低，最終形成新一輪“大鍋飯”、“不公平”嚴格兌現是保證考評效果的關鍵，對任務完成好的給予獎勵，對任務完成不好的給予處罰，否則考核制度形同空文對此類考核結果不能很好兌現的處理方式又造成考核激勵效用極端弱46除此，制度執(zhí)行不嚴肅，令好的制度沒有好的效果有制度、沒執(zhí)行說你行，你就行資料來源：調查問卷問：您認為SX信托的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？

歷經16年發(fā)展的SX信托有著詳盡的管理制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？就是因為沒有嚴肅的態(tài)度和公允的執(zhí)行例如：SX信托考評宗旨：通過考核激勵、督促員工提高素質，并為聘用、聘任、晉級、獎懲、培訓、辭退提供依據實際執(zhí)行中，公司雖每年考評得出排名末位者，但至今未有真正的淘汰者

除此，制度執(zhí)行不嚴肅，令好的制度沒有好的效果有制度、沒執(zhí)行說47最終導致SX信托考核流于形式，無法起到提高員工績效的作用個人年度工作考核辦法上級領導打分同級打分目標責任考核被考核人30%30%40%是否低于60分是否辭退留用由于怕得罪人、袒護下屬等原因，上級領導與同級的分值一般打的很高，因而這60分基本上每個人都能拿到歷史上還沒有人得分低于60分，但實際上有些員工的表現差強人意，遠遠低于60分的水平……考核的作用沒有得到完全發(fā)揮人才有層次，表現有優(yōu)劣，不經考核，無法優(yōu)勝劣汰，并提高員工績效訪談發(fā)現：某部門有一員工長期不上班，但一直到11月處里都不敢扣他的工資最終導致SX信托考核流于形式，無法起到提高員工績效的作用個人48導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵考核員工的吸引薪酬導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵考核員工的吸引薪酬49SX信托薪資現狀薪資結構基本工資崗位津貼獎金級別系數應屆畢業(yè)生0.5畢業(yè)生（有經驗）0.8一般員工1.0中級(副主任科員)1.2科長、主任科員、1.4正科(主持工作)1.5副處1.6副處（主持工作）1.8正處2.0副總2.6老總2.8

崗位津貼發(fā)放辦法：每月預發(fā)60%，年底根據年度考核結果發(fā)40%獎金總額=每季度末預發(fā)額+年終發(fā)放額每季度預發(fā)額的確定：一、依據計財處上半年財務報表，預測全年任務完成情況，確定季度預發(fā)額二、參考全年工資總額，確定季度預發(fā)額確定原則：給年底留出較大比例余額年終發(fā)放額的確定：年終發(fā)放獎金額=全年獎金額－已發(fā)獎金額全年獎金額=目標責任制考核得分×105×系數崗位津貼=875×系數系數的確定獎金發(fā)放辦法：季度預發(fā)＋年底發(fā)放SX信托薪資現狀薪資結構基本工資崗位津貼獎金級別系數應屆畢業(yè)50行政級別系數作為核定薪酬的主要依據，導致同崗不同酬問：您認為未來在設定工資結構時，需考慮的因素有哪些？效益工資的60%逐月按系數預發(fā)，年底需經考核發(fā)放的40%實際上每月已劃撥到個人工資卡上，只是未到年底前尚處凍結狀態(tài)。但實際上，效益工資已按100%系數發(fā)放作為薪酬重要組成部分的獎金由人事部核定發(fā)放至各部門，然后各部門進行再發(fā)放，部分部門仍把系數作為發(fā)放依據，造成獎金按系數（行政級別）發(fā)放的怪現象員工的工作業(yè)績和努力程度在薪酬中沒有充分體現問：您是否同意下面有關公司薪酬福利現狀的一些看法？資料來源：調查問卷行政級別系數作為核定薪酬的主要依據，導致同崗不同酬問：您認為51缺乏與業(yè)績考核真正掛鉤的薪酬，令SX信托目前薪酬不能公正地體現員工價值全年獎金額=目標責任制考核得分×105×系數＋效益工資＋基本工資

公司雖在采用考核管理辦法，但從考核指標制定到考核結果的兌現都遵循的是“平均主義”、“不傷和氣”的原則，導致考核激勵效用無法發(fā)揮在此基礎上的考核體系盡管與薪資掛鉤，但彼此掛鉤的實際效用已蕩然無存問：您是否同意下面有關公司薪酬福利現狀的一些看法？資料來源：調查問卷缺乏與業(yè)績考核真正掛鉤的薪酬，令SX信托目前薪酬不能公正地體52員工薪酬與公司整體效益掛鉤太低，造成各部門只為自己利益著想，合作性差，缺少團隊精神問：您認為公司部門間協(xié)作支持不佳的主要原因是什么？訪談中發(fā)現：現在大家關心的是自己能得到什么利益，光考慮自己拿多少，認為公司利益、公司利潤是老總的事兒，跟自己沒關系。團隊精神、合作精神差，對公司的整體工作影響非常大資料來源：調查問卷員工薪酬與公司整體效益掛鉤太低，造成各部門只為自己利益著想，53部門間收入差距沒有真正反映工作業(yè)績，使員工產生不公平感目標責任制考核業(yè)務部門職能部門業(yè)務部門考核分值以目標責任制為依據職能部門考核分值為業(yè)務部門分值平均數曾經出現某業(yè)務部門分值很高，以至職能部門所得分值位居第二位，高于90%的業(yè)務部門的現象，這使得的大多數業(yè)務部門感到不公平層面一：層面二：考核分值較低的部門往往能得到“莫名其妙”的加分，使差距縮小員工不公平感產生問：您是否同意下面有關公司薪酬福利現狀的一些看法？資料來源：調查問卷部門間收入差距沒有真正反映工作業(yè)績，使員工產生不公平感目標責54對效益工資與獎金保健性的使用導致SX信托活性部分工資對員工的激勵作用正在逐步減退激勵因素：工作具有挑戰(zhàn)性得到晉升個人在工作中獲得滿足因良好的工作業(yè)績得到的嘉獎保健因素：工作環(huán)境工作必備的條件人際關系，個人生活公司政策基本工資安全保障57.73%的員工認為物質獎勵并不能使自己得到充分的激勵，即，認為得到穩(wěn)定的效益工資和獎金是理所當然的，是應該的問：您認為物質獎勵是否對您能起到充分的激勵作用？資料來源：調查問卷對效益工資與獎金保健性的使用導致SX信托活性部分工資對員工的55調查數據反映，SX信托薪酬存在內部不公平，造成員工不滿意傾向增加與其他部門人員相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與本部門的其他人員相比，您對目前的收入差距滿意嗎？資料來源：調查問卷調查數據反映，SX信托薪酬存在內部不公平，造成員工不滿意傾向56業(yè)務人員反應尤為強烈，認為與其他人員相比，收入無法體現出其相對價值數據來源：問卷的交叉分析問：就您所了解的公司各類人員的收入情況，您是如何評判以上員工的收入水平？業(yè)務人員反應尤為強烈，認為與其他人員相比，收入無法體現出其相57在對薪酬感到外部不公的員工中，業(yè)務人員占主要比例，此現象直接影響公司對關鍵業(yè)務人才的吸引力資料來源：調查問卷問：與您在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？在認為收入外部不公平的員工中，有64％的人屬于業(yè)務部門在對薪酬感到外部不公的員工中，業(yè)務人員占主要比例，此現象直接58薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，

工作積極性不高問：與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？資料來源：調查問卷薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，

工作積極性不高問：與您59同時SX信托忽視員工深層次的需求，缺乏內滋獎勵來激勵員工，也令激勵效用發(fā)揮弱化問：您認為目前公司激勵的作用如何？激勵內在激勵外在激勵參與管理決策權承擔更大的責任升遷、涉外機會直接間接基本工資獎金津貼股權福利排憂解難保險宿舍休假

僅有2％的被調查對象認為公司的激勵作用很好訪談中員工反映：“大家在一起聊天時有個感覺，精神激勵不夠，現在職工很茫然”問：您認為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性？同時SX信托忽視員工深層次的需求，缺乏內滋獎勵來激勵員工，也60激勵是一個深層次的問題擁有高學歷的員工隊伍只是量上的相對優(yōu)勢人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的激勵的目的在于使人盡其才人才的浪費人不能盡其才，工作熱情受挫，如研究生一直從事記賬類簡單操作型工作人不能用其長，只有走上行政管理崗位工作成績才能得到首肯，造成精力分散，專長得不到充分發(fā)揮其他資源的浪費物不能盡其用?！捌骄髁x”的分配體制下即使分配總量增加也不能形成有效激勵，造成人力資源投資性配置的不合理，既沒有高薪吸引拔尖人才又缺乏對核心人才的分配傾斜政策以上現象影響著SX信托按優(yōu)化方式

實現人力資源配置問：您認為影響SX信托長遠發(fā)展的人力資源管理風險來自哪些方面？擁有高學歷的員工隊伍只是量上的相對優(yōu)勢人力資源的合理使用及充61導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵培訓員工的吸引職業(yè)生涯規(guī)劃導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵培訓員工的吸引職業(yè)生涯規(guī)劃62目前培訓體系規(guī)范性不足，缺乏需求分析，造成現有的培訓不能做到“因地制宜，因人施教”培訓需要確定目標設置擬定培訓計劃進行培訓活動培訓的總結和評估組織分析工作分析個人分析傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度SX信托的發(fā)展目標是什么?業(yè)務發(fā)展狀況如何?運作人員的素質怎樣?管理人員管理技能怎樣?目前的培訓只停留在上崗培訓和零散的臨時性專題培訓,未能從將SX信托發(fā)展和員工個人發(fā)展相結合的角度開展培訓安排無詳細的計劃培訓安排缺乏與被培訓人員的充分溝通缺乏針對不同層次員工的不同培訓無培訓的總結和評估培訓方式單一，主要是課堂講授缺乏與時代發(fā)展同步的意識和觀念上的引導脫產培訓目前培訓體系規(guī)范性不足，缺乏需求分析，造成現有的培訓不能做到63“鼓勵”員工自費進行在職教育，令員工只能憑借內在驅動提升自我個人內在驅動(個人發(fā)展+責任心)組織對員工的外在驅動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久?引導方向可能的退變激烈的市場競爭使員工產生提升自我的動力快速變化的環(huán)境給員工提出更高的要求不斷提升以實現自我壓力變動力自我要求提高產生激勵力得到發(fā)展組織引導與員工自身努力相結合，才能使員工受到激勵公司中自費在職上學的員工占總數的30%以上“鼓勵”員工自費進行在職教育，令員工只能憑借內在驅動提升自我64員工上崗培訓企業(yè)文化培訓專業(yè)知識，技能培訓配合個人發(fā)展的短期培訓配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓在職培訓和自學缺乏配合員工和公司發(fā)展的長期培訓，員工無法系統(tǒng)性掌握最新的相關業(yè)務知識令員工具備目前和未來應有的技能知識和工作態(tài)度，培養(yǎng)和保持在行業(yè)中有競爭力的隊伍培訓只是能夠完成工作的基本培訓!SX信托缺少發(fā)掘潛力和培養(yǎng)長期競爭力的培訓基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經營哲學等的主動引導在職培訓無規(guī)劃、無引導專業(yè)知識和技能不能滿足員工開展業(yè)務的需要差距表示SX信托沒有被訪談者談到：“必須對現有員工加強在崗培訓，再一個，公司應培訓員工的前瞻性及對相關業(yè)務的了解，例：銀行業(yè)務、稅收政策、信托法規(guī)、公司法等；應讓職工清楚，SX信托在國內、國際上處于什么地位，了解各個國家之間信托業(yè)務的區(qū)別，讓員工保持清醒的頭腦?！眴T工上崗培訓企業(yè)文化培訓專業(yè)知識，技能培訓配合個人發(fā)展的短期65培訓職能發(fā)揮的欠缺導致員工隊伍素質得不到提升，SX信托的競爭力與凝聚力正被隱形削弱問：您參加培訓的頻率是多少？問：您參加過哪些培訓？資料來源：調查問卷

現代企業(yè)培訓的新思路：培訓并非是純粹支付性的活動，而是智力投資，是系統(tǒng)工程，是組織學習的過程

調查顯示：SX信托對培訓重視程度不夠，培訓沒有被列為一項常抓工作，做到有計劃、有內容、有組織地開展，而且存在著培訓盲點，被調查者有26.73%的人從未參加過任何培訓員工認為SX信托目前存在的部分問題：培訓職能發(fā)揮的欠缺導致員工隊伍素質得不到提升，SX信托的競爭66導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵培訓員工的吸引職業(yè)生涯規(guī)劃導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵培訓員工的吸引職業(yè)生涯規(guī)劃67員工普遍希望把個人的職業(yè)生涯與SX信托的發(fā)展緊密聯系起來資料來源：調查問卷

調查問卷的結果顯示，89.9%員工普遍對SX信托的發(fā)展寄予期望、把個人的職業(yè)發(fā)展與SX信托的前途緊密聯系起來問：您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？66.67%的被調查員工反映希望且有信心接受對自己難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)問：您認為您的個人前途與SX信托前途相關嗎？員工普遍希望把個人的職業(yè)生涯與SX信托的發(fā)展緊密聯系起來資料68但在缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃的情況下，員工對于在SX信托的發(fā)展方向感到茫然錄用時無明確的在SX信托發(fā)展方向的指導上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導目前的激勵機制不能鼓勵員工自主學習，提高技能培訓聘用使用考核激勵員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅動力沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內部驅動力不能持久員工在SX信托發(fā)展方向不明，不知道何去何從但在缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃的情況下，員工對于在SX信托的發(fā)展方向感69單軌晉升通道造成SX信托員工職業(yè)生涯上升空間小問：您認為您在SX信托職業(yè)發(fā)展可能性有多大？

超過半數的被調查員認為在SX信托職業(yè)發(fā)展的可能性不大

缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設置可供發(fā)展的崗位由于僅有升職這一條通道，才能體現員工的價值，并使員工的努力得到回報，因而，部分員工不得不放棄自身優(yōu)勢擁擠在管理崗位上，造成管理人員人滿為患、人浮于事。這同時成為一部分員工流失的直接原因只有到了管理崗位才能改變薪酬及待遇，影響著業(yè)務人員專注于研究，發(fā)展公司業(yè)務，增強公司運作、研發(fā)實力懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術優(yōu)秀的人員都適合走上管理崗位管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求財務人員業(yè)務人員行政人員其他人員資料來源：調查問卷單軌晉升通道造成SX信托員工職業(yè)生涯上升空間小問：您認為您在70并成為目前各部室主任/副主任（經理/副經理/監(jiān)理）管理職能錯位，甚至人浮于事現象的根源現狀原因后果很多人數較少的部門，全部員工只有4、5個人，卻有2、3個主任/副主任（經理/副經理/監(jiān)理），中高層管理群體過于龐大業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職

專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級”的技術人員，而沒有發(fā)揮管理者應有的作用少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個蹩腳的管理者在公司業(yè)務拓展不大的情況下，增加一位管理者有時又意味著多了一位領導別人干活的員工，少了一位埋頭苦干的員工并成為目前各部室主任/副主任（經理/副經理/監(jiān)理）管理職能錯71除此，公司機關作風嚴重，令人才對未來預期下降，長期加盟公司的動力日漸淡化問：如果您打算離開SX信托，其中的原因將是什么？

問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？缺乏和諧、令人向上的工作氛圍，甚至在公司工作感到壓抑，在此條件下即使能暫時吸引到人才，也很難保證長期留住人才資料來源：調查問卷除此，公司機關作風嚴重，令人才對未來預期下降，長期加盟公司的72在缺乏員工能力開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展指導的情況下，SX信托人力資源管理無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致個人發(fā)展設想員工所感知的SX信托的發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展愿望，不看重在SX信托的發(fā)展，將SX信托作為培訓中心，提高自身素質，作“跳槽”前的能量積蓄。B有個人的發(fā)展目標，希望并相信未來會隨SX信托的發(fā)展自己也有所發(fā)展。C無個人的發(fā)展想法，SX信托“旱澇保收”，一直在公司里混下去，圖個穩(wěn)定安逸。BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)大部分員工的心態(tài)強強弱在缺乏員工能力開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展指導的情況下，SX信托人力資73為此建議SX信托加強人力資源各項基礎工作建設，逐步強化科學化、規(guī)范化管理

制定人力資源規(guī)劃，審視企業(yè)內外部情況，以備企業(yè)未來對人才的需求進行工作分析與崗位評價進行人員培訓，提高管理人員素質及對人力資源管理重要性的認識制定一套符合企業(yè)實際的績效考核與薪酬管理制度完善企業(yè)人力資源管理基本制度科學的規(guī)劃是正確開展人力資源工作的基石公司開展招聘、培訓、考核及薪酬等工作有據可依提升人力資源價值，提供員工發(fā)展機會，樹立“以人為本”的理念吸引人才、激勵人才、留住人才、發(fā)展人才公司發(fā)展需要正規(guī)化、制度化的人力資源管理建議原因為此建議SX信托加強人力資源各項基礎工作建設，逐步強化科學化74并建立自上而下的考核工作體系總經理人力資源部計劃財務部審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動初步建議關鍵業(yè)績指標及分解對結果提出分析報告追蹤關鍵業(yè)績指標，確保考核質量收集各種考核資料設立管理考核方案與指標建議考核流程及內容統(tǒng)籌考核工作各部門被考核人分解考核指標建議工資、獎金、職位變動提出考核意見并反饋匯報表現情況副總副總并建立自上而下的考核工作體系總經理人力資源部計劃財務部審批考75謝謝謝謝76北大縱橫--SX省信托投資公司

人力資源管理診斷報告

(第一階段)北大縱橫管理咨詢公司二零零二年一月北大縱橫--SX省信托投資公司

人力資源管理診斷報告

(第一77導讀綜述員工的吸引員工的發(fā)展員工的激勵導讀綜述員工的吸引員工的發(fā)展員工的激勵78人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質資源資本資源人力資源企業(yè)的發(fā)展能動性：通過調動其內在能動性發(fā)揮作用人力資源的特殊性你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住現有的人力資源，五年以后我就會東山再起。通用汽車公司總裁斯隆高增值性：通過對其進行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質資源資本資源人力資源企業(yè)的79幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M員工滿意度保證工作氛圍愉快降低員工流動率提高工作績效保證組織的生存和發(fā)展我也要努力！有效的人力資源管理對組織有8大貢獻企業(yè)的成敗與人力資源管理的優(yōu)劣密切相關，

SX信托也不例外員工認為SX信托過去取得成功的因素：資料來源：調查問卷幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M員工80然而由于缺乏優(yōu)秀的業(yè)務人才，SX信托未來的發(fā)展面臨著極大的風險員工對目前制約SX信托發(fā)展主要因素的看法SX信托目前最需要的人才類型調查統(tǒng)計

調查問卷顯示，80％以上的員工認為業(yè)務創(chuàng)新能力不強是制約SX信托發(fā)展的主要因素，這說明公司在業(yè)務創(chuàng)新方面急需優(yōu)秀人才的注入問卷同時也顯示公司目前非常需要研發(fā)與運作方面的人才，這同樣印證了公司在優(yōu)秀業(yè)務人才上的匱乏資料來源：調查問卷然而由于缺乏優(yōu)秀的業(yè)務人才，SX信托未來的發(fā)展面臨著極大的風81同時人浮于事的現象正吞噬著公司……

從問卷中可以看出，人浮于事的現象已經存在于公司的各個部門、各層次員工中間訪談中有員工指出公司現在80％的人在做20％的工作，有的員工反映上班時間有人打撲克、聊天，甚至有的員工抱怨上班時沒時間逛街……這些都反映出人浮于事的現象已經蔓延到整個公司，影響著公司的工作效率問：您認為哪些職能部門中存有人浮于事的現象？

問：您認為哪些業(yè)務部門中存有人浮于事的現象？

資料來源：調查問卷同時人浮于事的現象正吞噬著公司……從問卷中可以看出，人浮82只圖享受，不講貢獻，缺乏主人翁精神在公司各個層面蔓延調查問卷顯示敬業(yè)精神弱化是員工普遍認同的問題，同時訪談中也發(fā)現員工沒有把自己的命運與公司緊密地聯系在一起，只圖索取而不談奉獻某高管說：公司上下對權力看的很重，對奉獻多少倒不顧及某中層領導說：一些中層是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在爭他的位置保他的官，沒想到只有企業(yè)生存他才能生存某員工說：大家把公司當成養(yǎng)老單位某員工說：現在愛公司、愛崗敬業(yè)的人少了，大家不愿管事，不愿承擔責任問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？資料來源：調查問卷只圖享受，不講貢獻，缺乏主人翁精神在公司各個層面蔓延調查問卷83機關作風嚴重，缺乏危機感，人員整體素質不高已成為公司發(fā)展的毒瘤公司長期受政府青睞，各方面政策優(yōu)惠，導致員工不必為生存擔憂，因而對客戶缺乏服務意識，部門之間也無相互服務觀念設立過多管理層級，信息傳輸緩慢、不暢，上下級有效溝通少，缺乏團隊意識追求權力和個人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度小對下屬工作了解不夠，工作安排、過程監(jiān)督、事后的評價等形不成閉環(huán)調查中發(fā)現：有員工認為就是公司什么也不做，再活50年也沒問題41.58%的被調查員工認為公司員工憂患意識弱，缺乏危機感資料來源：調查問卷問：您認為影響SX信托長遠發(fā)展的人力資源管理風險來自哪些方面？機關作風嚴重，缺乏危機感，人員整體素質不高已成為公司發(fā)展的毒84導致以上各類問題的原因之一是人事部缺失現代人力資源管理的部分職能基本缺乏投入力度不夠或實施效果不好現在的主要工作工作分析職業(yè)生涯設計招聘與培訓薪酬與激勵設計績效考核人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理老干部管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期發(fā)展提供支持事務性工作，占據大量的時間和精力人員需求與供給分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃導致以上各類問題的原因之一是人事部缺失現代人力資源管理的部分85原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現有人力資源管理職能的充分發(fā)揮目前缺乏或沒有充分發(fā)揮的職能職能其他管理部門主管人員責任人事部門責任吸引提供工作分析、崗位說明，使本單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致編寫工作描述和工作說明書人力資源計劃招聘、初選、選拔錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，做最終錄用的決定組織面試，筆試，考核背景，對他人介紹進行核實，崗前培訓，組織身體檢查保持公平對待員工，疏通聯系，面對面解決爭端，現場指導，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發(fā)展在職培訓，工作豐富化，師帶徒各種激勵方法的應用，給下屬的反饋制定業(yè)務培訓計劃，人力資源開發(fā)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，組織培訓，各類咨詢評價工作評價，士氣調查，信息反饋研究工作績效考核系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與激勵系統(tǒng)評價調整紀律、解聘、提升、調動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現有人力資源86對人力資源開發(fā)與管理的長期忽略，造成SX信托現有人力資源管理缺乏規(guī)范化運作不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才由于待遇、地域等方面的因素，關鍵業(yè)務人才引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能吸引到合格的人才只限于崗前簡單培訓，在職培訓少且缺乏針對性，沒有形成規(guī)范化運作的培訓制度薪酬結構不合理，崗貼與獎金按行政級別系數發(fā)放，不能體現崗位價值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到激勵作用組織及崗位設計不明晰或缺乏，員工權責不清，人才需求不明確招聘激勵崗位設計分析培訓考核考核指標制定缺乏科學依據，無法真正反映員工業(yè)績，而且考核結果常常不兌現對人力資源開發(fā)與管理的長期忽略，造成SX信托現有人力資源管理87而以簡單人事管理模式行使職責，更導致公司目前在如何吸引優(yōu)秀人才，如何激勵現有員工奮發(fā)向上并持續(xù)發(fā)展等問題上缺乏鮮明的目標導向和制度保障目標導向制度保障吸引留用發(fā)展評價發(fā)揮員工特長、招聘過程體現公司的文化和整體形象因才使用、培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感崗位在職培訓、設定具有挑戰(zhàn)性的目標、多種上升通道、強化員工的獻身精神通過組織與個人努力使個人價值得到提升制定人力資源規(guī)劃、職位說明書、招聘程序設計，招聘管理辦法協(xié)同業(yè)務部門實施上崗培訓、為業(yè)務部門提供人員崗位安排建議崗位輪換、制定定期培訓計劃、培訓管理辦法進行個人目標分析、職業(yè)生涯規(guī)劃考核管理辦法、考核指標體系、考核程序缺乏或實施效果不好傳統(tǒng)人事管理特點：地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心內容：檔案關系、人事關系、勞動合同、職稱評定等簡單的事務性工作管理方式：人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責；注重級別理念：人力資源是一種成本，人事管理的任務是控制這種成本；以權力為中心，規(guī)范、制約和壓抑個性激勵對員工的努力和貢獻給予公平、公正的回報薪資管理辦法、嘉獎管理辦法而以簡單人事管理模式行使職責，更導致公司目前在如何吸引優(yōu)秀人88這些令對公司前景殷切期望的信托員工強烈呼吁盡快出臺新型人力資源管理體系，以實現人力資本的不斷增值價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機制對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值多通道職業(yè)生涯設計評價機制與工具：使優(yōu)秀人才脫穎而出的考評體系憑能力和業(yè)績而不是靠背景關系分層分類的任職資格標準體系企業(yè)關鍵業(yè)績指標與責任中心分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、學習、榮譽等富有競爭力的薪酬水平的確立薪酬的內在結構與差異這些令對公司前景殷切期望的信托員工強烈呼吁盡快出臺新型人力資89導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資90人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分外部環(huán)境因素勞動法宏觀經濟環(huán)境同行業(yè)國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標企業(yè)文化領導者的風格和經驗企業(yè)核心競爭能力社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分外部環(huán)境因91但由于戰(zhàn)略目標不清晰，SX信托人力資源規(guī)劃未能與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行有機的結合企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定，調查顯示：只有23.96%被調查者了解公司戰(zhàn)略目標；其中：普通員工僅有18.18%了解；管理人員只有34.21%了解戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量資料來源：調查問卷但由于戰(zhàn)略目標不清晰，SX信托人力資源規(guī)劃未能與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃92缺乏人力資源管理的基礎——職務說明書導致公司上下對崗位的權責和任職資格未做清晰的界定明晰工作職責及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當的指導與培訓內容為制定考核程序及方法提供依據，利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制確定工作之間的相互關系，利于合理的晉升、調動與指派職務說明書的用途例如，在對“上級授予您的權利是否與職責匹配？”的回答中，有56.36%的被調查者認為不匹配。這是對分工不明、權責不清的典型反映資料來源：調查問卷缺乏人力資源管理的基礎——職務說明書導致公司上下對崗位的權責93并使預測人才需求準確性的難度加大明晰人員需求預測人員數量人員類型具備技能綜合素質根據崗位職責和一般人員可完成的職責可以預估人員數量，否則未來某個時點公司所需人員絕對數無法準確計算不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性，需要預先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作不同崗位職責對承擔人的能力要求不一，需要對人員的能力進行恰當的要求以保證職責的順利完成問：在需要相關部門合作的事務中，您認為各部門間的責任界定是否明確？人力資源規(guī)劃中的崗位職責劃分與描述，是準確預測未來人才需求的前提綜合素質影響人員的方方面面，包括對新知識的掌握速度、對環(huán)境的適應等，故在調整某些崗位時更強調考慮人員素質，以降低管理成本和風險資料來源：調查問卷并使預測人才需求準確性的難度加大明晰人員需求預測人員數量人員94人才的不合理流動增加著人力資源規(guī)劃的變數問：您所在部門近年來人才的流出處于何種情況？問：您認為公司人力資源方面用人制度的最大問題是什么？一方面業(yè)務骨干外流，另一方面干部能上不能下，同時沒有淘汰機制。這使補充新鮮血液，吸引高級管理、業(yè)務人才，激勵員工等人力資源管理功能無法正常發(fā)揮資料來源：調查問卷人才的不合理流動增加著人力資源規(guī)劃的變數問：您所在部門近年來95對關系戶照顧的歷史性問題令SX信托人力資源規(guī)劃曾處于失控的局面人情照顧使公司不能招募到理想人選人力資源規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作？組織內有誰可以勝任這項工作？兩者相互匹配嗎？如果不匹配我們需要什么樣的人并決定如何招募他們？招募計劃被打亂，無法完成既定目標不管需不需要必須接受某人，并要求安排一定的崗位有可能受到各方面干擾，影響人才選拔的客觀性、公正性對關系戶照顧的歷史性問題令SX信托人力資源規(guī)劃曾處于失控的局96人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響著人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決定崗定編問題中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格員工依據組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的員工崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺少發(fā)展動力員工沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現狀問卷顯示：81%的被調查員工認為制定工作計劃在實踐中非常有用或比較有用六成以上的員工認為自己的才能在目前崗位上沒有得到充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響著人力資源管理的效果人力97導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置導讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資98部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現象在公司層出不窮，人事相宜型配置成為空