現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理文集

315/315行政與人力資源治理論文集（9）解析企業(yè)制度化建設(shè)和治理…………………3考核的創(chuàng)新……………………4操縱企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”………10末位淘汰須慎之又慎…………14組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系………………15卓越的領(lǐng)導(dǎo)者…………………18中國(guó)企業(yè)治理的出路……………………19制度化、標(biāo)準(zhǔn)化治理都不等于規(guī)范化治理…………………22職業(yè)經(jīng)理人如何“經(jīng)管”權(quán)力？……………25如何樣對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核………………27職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯可有品質(zhì)保證………30贏在執(zhí)行時(shí)代，再好的制度不執(zhí)行也是白搭………………33通用類企業(yè)文化理念…………34品質(zhì)治理八項(xiàng)原則……………37企業(yè)的行政體系………………38企業(yè)如何進(jìn)行正確的制度建設(shè)………………42人力資源部年度目標(biāo)（案例）………………43人力資源治理專業(yè)人員通用素養(yǎng)模型………54如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的量化治理…………………55治理原則……………………63如何樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)…………………67人事經(jīng)理必做的100件事…………………70知識(shí)治理的十項(xiàng)原則………82激勵(lì)職員的十大原則………84人力資本登上舞臺(tái)…………85人力資源治理理念與規(guī)劃…………………88如何設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？………90企業(yè)文化只有被信仰才有價(jià)值……………92如何考核銷售經(jīng)理…………94民企老總:商人依舊傷人？…………………97銷售打算如何做？…………99企業(yè)應(yīng)該招募什么樣的營(yíng)銷人員…………101……………93……………………95………98解析企業(yè)制度化建設(shè)和治理現(xiàn)在許多企業(yè)差不多意識(shí)到企業(yè)制度化建設(shè)和進(jìn)行制度化治理的重要性,然而許多企業(yè)還處于有制度卻形同虛設(shè),制度化建設(shè)也只是保留在口頭時(shí)期.那么阻礙企業(yè)制度化建設(shè)和制度化治理的因素是什么,企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和制度化治理呢?導(dǎo)致企業(yè)制度化建設(shè)和治理的因素要緊如下:一.來(lái)之于制度本身:1.沒(méi)有對(duì)制度進(jìn)行指導(dǎo)和制約的“全然大法”.2.制度本身沒(méi)有成為一個(gè)體系,各個(gè)制度沒(méi)有明確的效力規(guī)定.3.新舊制度相互重疊,相互沖突,相互矛盾,導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行.4.只有實(shí)體制度,沒(méi)有保證制度實(shí)施的程序制度.二.沒(méi)有明確“立法”.“執(zhí)法”主體.有的企業(yè)沒(méi)有明確企業(yè)的制度治理部門,而且制度到底有誰(shuí)來(lái)制定,有誰(shuí)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行也沒(méi)有明確部門.如此就不可幸免出現(xiàn)各個(gè)部門在制定本部門的制度時(shí)不是站在企業(yè)的角度和其他部門的角度而是站在本部門的角度去制定制度,就會(huì)出現(xiàn)同樣的情況不同部門所制定的制度卻相差甚遠(yuǎn),因此各個(gè)部門在本部門內(nèi)部來(lái)執(zhí)行本部門制度還能夠,然而一個(gè)情況一旦跨部門就苦惱了,因?yàn)闆](méi)人要明白依據(jù)那個(gè)制度執(zhí)行合適.三.來(lái)之于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人.假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的制度化建設(shè)和治理不去重視,企業(yè)的制度化建設(shè)和治理可能就專門難開(kāi)展.四.來(lái)之于企業(yè)治理層.許多企業(yè)的治理層滿足于自己出口確實(shí)是金口玉言,制度確實(shí)是自己講什么確實(shí)是什么.認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行制度化建設(shè)和治理確實(shí)是對(duì)自己權(quán)利的限制.五.來(lái)之于企業(yè)的培訓(xùn).有的企業(yè)盡管花費(fèi)巨大的人力物力建設(shè)成了一套完善制度,然而卻不對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn),只是等出現(xiàn)了問(wèn)題才想起來(lái)搬出制度,把制度當(dāng)做了救火工具.那么企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和治理呢?一.首先要建立能夠?qū)ζ渌贫冗M(jìn)行指導(dǎo)和制約的“全然大法”,類似于國(guó)家的憲法,其他制度一旦與它沖突都應(yīng)該宣布無(wú)效.二.制度要自成體系,同時(shí)要明確個(gè)各個(gè)部分制度的效力.包括制度的生效和廢止時(shí)刻,制度對(duì)那些職員有效,那個(gè)制度能夠制約另一個(gè)制度等.三.建立實(shí)體制度的同時(shí)建立相應(yīng)的程序制度.四.有專門的部門負(fù)責(zé)企業(yè)的制度治理工作.在制定制度時(shí)負(fù)責(zé)各個(gè)部門制度的協(xié)調(diào);對(duì)企業(yè)的制度進(jìn)行匯編;發(fā)覺(jué)新舊制度沖突.矛盾時(shí)要及時(shí)宣布廢止舊制度,確保新制度的執(zhí)行.五.明確企業(yè)的“立法”(制定制度)和“執(zhí)法”(執(zhí)行制度)主體.確實(shí)是解決誰(shuí)有權(quán)制定制度,制定什么樣的制度和制度由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行與監(jiān)督.執(zhí)行與監(jiān)督那些制度的問(wèn)題.六.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和治理層要重視企業(yè)的制度化建設(shè)和治理,同時(shí)要帶頭執(zhí)行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完畢要進(jìn)行培訓(xùn).要讓職員先“知法”,企業(yè)能夠建立職員手冊(cè),手冊(cè)中能夠?qū)⑵髽I(yè)的制度收編到里面去.如此也能夠確保新進(jìn)職員能專門快適應(yīng)企業(yè),進(jìn)入工作狀態(tài).八.另外更重要的是企業(yè)在制定制度時(shí)要依據(jù)國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī),不能讓制度凌駕于國(guó)家的法律法規(guī)之上.否則這些制度都將無(wú)效,反而會(huì)給企業(yè)惹上苦惱.考核的創(chuàng)新績(jī)效考核，確實(shí)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)職員的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作成績(jī)和潛力的治理方法。事實(shí)上質(zhì)是人力資源治理開(kāi)發(fā)關(guān)于現(xiàn)有職員的信息，為職員的酬勞、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯治理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。現(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了許多新的變化，也能夠講是創(chuàng)新，本文簡(jiǎn)單歸納一下。一、進(jìn)展導(dǎo)向創(chuàng)新——從獎(jiǎng)懲酬勞到培養(yǎng)進(jìn)展

如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)職員，以及對(duì)職員進(jìn)行賞罰，本身是一個(gè)專門難解決的問(wèn)題；幾乎沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠講自己差不多充分地解決好了，無(wú)須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。

然而，考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、為職員的職業(yè)進(jìn)展指明方向。能夠講，這屬于考核目的的創(chuàng)新。

最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單——“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的情況?！碑?dāng)今許多企業(yè)、組織之因此無(wú)效率、無(wú)生氣，歸根到底是由于它們的職員考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。

你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)覺(jué)：上有所好，下必甚之。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個(gè)治理者，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲處什么，無(wú)疑確實(shí)是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

因此，作為一個(gè)治理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織全然利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)該是治理中的頭等大事。

考核另一個(gè)重要目的專門容易被企業(yè)的治理者忽視：利用其評(píng)價(jià)和反饋功能，促進(jìn)職員的職業(yè)生涯進(jìn)展。具體講：

考核能夠確定職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方向。從企業(yè)來(lái)講，考核能發(fā)覺(jué)職員的長(zhǎng)處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與打算；從職員個(gè)人來(lái)講，考核能夠作為職員個(gè)人確定自己進(jìn)展打算的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，職員個(gè)人能夠了解到自己的長(zhǎng)處和存在的弱點(diǎn)，增加職員個(gè)人的自我認(rèn)識(shí)，從而制定自己的最佳進(jìn)展打算。

考核給職員提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì)。在考核后，職員的實(shí)際工作表現(xiàn)通過(guò)上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過(guò)面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核職員反饋，并聽(tīng)取其反應(yīng)、申訴。如此，考核能夠促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識(shí)，從而能夠通過(guò)建立共同認(rèn)可的行為和績(jī)效目標(biāo)來(lái)增加職工的動(dòng)機(jī)。

關(guān)于職工來(lái)講，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)的需求。關(guān)于工作業(yè)績(jī)突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和確信，通過(guò)績(jī)效考核能夠滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，假如沒(méi)有給予評(píng)價(jià)，就以為“沒(méi)有消息確實(shí)是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定酬勞或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無(wú)依照地和旁人攀比。因此，企業(yè)假如沒(méi)有客觀的考核制度，對(duì)先進(jìn)和落后的人員差不多上不利的。

二、考核基準(zhǔn)的創(chuàng)新——從“綜合抽象”到“工作績(jī)效”

以往的評(píng)估考核以“人”為中心，考評(píng)結(jié)果變成總括性的、抽象性的，被考評(píng)者難以按照考評(píng)結(jié)果改進(jìn)工作。例如最常見(jiàn)的“德、績(jī)、勤、能”考核，筆者就專門不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯(cuò)，你確實(shí)工作專門辛苦、專門勤勞，可確實(shí)是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為治理人員，你負(fù)責(zé)的部門總是虧損——按照“勤”就要表?yè)P(yáng)你，按照“績(jī)”就應(yīng)辭退你?！暗隆睂?shí)際上，只有依照“事”——工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來(lái)做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面努力。

只是，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們專門多企業(yè)還沒(méi)有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來(lái)混亂。許多公司開(kāi)始研究出新的變通做法，例如采納一種具有目標(biāo)治理性質(zhì)的業(yè)績(jī)考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我治理”結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。此外，在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見(jiàn)的考評(píng)方式，也不失為一種好的變通方法。

總之，這一創(chuàng)新方向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)明確的評(píng)估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。假如有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，假如缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定差不多目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)。三、考核過(guò)程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭

績(jī)效考核工作的差不多程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見(jiàn)、培訓(xùn)——考核實(shí)施（考績(jī)面談、評(píng)分等）——考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一般來(lái)講，大伙兒關(guān)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，特不重視；而關(guān)于開(kāi)始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。如此的結(jié)果，極大損害了考核的效果。

考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠

預(yù)備工作沒(méi)有作好，事先沒(méi)有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草草了事。一些企業(yè)的職員對(duì)考核關(guān)于公司的重要意義沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，以為只是是個(gè)形式，自己的意見(jiàn)可不能起什么作用，打分自然也就可不能那樣慎重在意。

在360度反饋評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)：公司針對(duì)直接考核者開(kāi)辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)價(jià)是全面的，同時(shí)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。公司人力資源部召開(kāi)直接主管研討會(huì)，對(duì)考核者進(jìn)行觀看行為和評(píng)定的實(shí)踐培訓(xùn)。研討會(huì)一般召開(kāi)2-3天，要緊從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)：

1、培訓(xùn)者通過(guò)解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。

2、對(duì)目標(biāo)治理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同職員一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予職員一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問(wèn)和促進(jìn)者。

3、開(kāi)展全面治理培訓(xùn)，提高評(píng)估者的治理技巧，使其糾正錯(cuò)誤和對(duì)職員的激勵(lì)能夠恰到好處地掌握。

4、把“如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個(gè)重要課題，提高治理者的面談技巧，以便安排職員個(gè)人的培訓(xùn)要求和進(jìn)展打算。

最后，公司還有必要依照考核存在的問(wèn)題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。

考核失敗的陷阱之二：考評(píng)結(jié)束沒(méi)有恰當(dāng)?shù)姆答?/p>

反饋要跟本人見(jiàn)面，要讓職員明白他哪點(diǎn)不足，今后如何努力。然而我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在全然就沒(méi)有做反饋。假如一個(gè)職員在一家企業(yè)并不明白如何去努力，假如企業(yè)中所有的職員差不多上自己也不明白自己的努力方向，那個(gè)企業(yè)是特不危險(xiǎn)的。

整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與職員的交流，制造一個(gè)公開(kāi)的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績(jī)效考核的生命線：

1、考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬職員通過(guò)雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。

2、考核期間，經(jīng)理應(yīng)與職員建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時(shí)交流意見(jiàn)。

3、考核之后，經(jīng)理應(yīng)與職員正式面談，就考核結(jié)果及其緣故，成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通。

4、使用“一致評(píng)價(jià)過(guò)程”的方法，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。

5、公開(kāi)交流，使職員隨時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況。

6、同意職員了解評(píng)價(jià)結(jié)果，并與之進(jìn)行交流。

評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以關(guān)心他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以關(guān)心被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。因此，最重要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。治理者需要能回答職員的七個(gè)問(wèn)題：

我的下一步工作任務(wù)是什么？

上級(jí)對(duì)我的期望是什么？

上級(jí)和同事對(duì)我工作的評(píng)價(jià)如何？

會(huì)有如何樣的工作酬勞？

下一步我將如何開(kāi)展工作？

我的工作需要改進(jìn)的地點(diǎn)是什么？

您能給我哪些支持？

許多企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談——“天天都與職員在一起，有什么值得如此正式坐在一起談的？”事實(shí)上，面談的學(xué)問(wèn)太大了，專門寫篇文章都講不完，可能需要專門寫本書。那個(gè)地點(diǎn)只介紹一下面談的步驟與技巧：

＊首先營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛；

＊講明討論的目的、步驟和時(shí)刻；

＊依照每項(xiàng)工作目標(biāo)完成的情況，談考核的結(jié)果；

＊分析成功和失敗的緣故；

＊考查職員在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)；

＊評(píng)價(jià)職員在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；

＊討論職員的進(jìn)展打算；

＊為下一時(shí)期的工作設(shè)定目標(biāo)；

＊討論需要的支持和資源；

＊雙方簽字（假如職員不同意結(jié)果，能夠拒絕簽字）

面談的技巧：治理者與職員是溝通，而不是演講；關(guān)注職員的長(zhǎng)處，多正面鼓舞；提早提供職員“他評(píng)結(jié)果”，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；鼓舞職員參與，傾聽(tīng)職員的看法；提示職員事先的承諾（結(jié)果行為）；為職員考慮培訓(xùn)進(jìn)展打算。

聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門經(jīng)理就績(jī)效考核的結(jié)果與每個(gè)職員進(jìn)行許多于40分鐘的面談。假如某一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話，那他確實(shí)是不稱職的。

四、考核維度創(chuàng)新——從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果+行為）

企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：考核指標(biāo)如何確定？

可觀測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過(guò)于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依靠利潤(rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為?？捎^測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所阻礙，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的阻礙，假如經(jīng)營(yíng)者的酬勞與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度阻礙外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的阻礙。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問(wèn)題難以有統(tǒng)一的定論。

一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、職員角度、經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。

在建立什么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”那個(gè)問(wèn)題上有兩種傾向：一是重素養(yǎng)，二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過(guò)于重“素養(yǎng)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且阻礙人的個(gè)性、制造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的進(jìn)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓舞人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素養(yǎng)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素養(yǎng)的要求。

在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

一個(gè)好的針對(duì)高中層治理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：1、能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；2、進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；4、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。愛(ài)因斯坦講：“并非所有能夠測(cè)評(píng)的情況值得測(cè)評(píng)，也并非所有值得測(cè)評(píng)的情況都能夠測(cè)評(píng)?！蔽?、評(píng)價(jià)側(cè)度創(chuàng)新——從上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)到360度反饋評(píng)價(jià)

在傳統(tǒng)的考核方法中，差不多上將考評(píng)者與受考人的關(guān)系，局限在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上。也確實(shí)是把它看成上下“線”的評(píng)價(jià)。關(guān)于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大概莫過(guò)于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”只是如此。

這種上對(duì)下的考核，事實(shí)上存在許多問(wèn)題。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^(guò)親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見(jiàn)樹不見(jiàn)林”？只有經(jīng)理一人評(píng)估，職員有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵?lái)自一個(gè)人的信息，而那個(gè)人可能有偏見(jiàn)。在360度反饋法中，假如從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么那個(gè)信息是專門難懷疑的。比如，假如客戶、上級(jí)、同事和下級(jí)都講某人的溝通能力有問(wèn)題，或許他就更可能同意這條反饋意見(jiàn)，因?yàn)樗莵?lái)自不同渠道的信息。

360度考核一般采納問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)（稱之為開(kāi)放式問(wèn)題）。二者也能夠綜合采納。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，能夠是與被評(píng)價(jià)者的工作情景緊密相關(guān)的行為，也能夠是比較共性的行為，或者二者的綜合。

目前，常見(jiàn)的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷都采納等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開(kāi)放式問(wèn)題。問(wèn)卷的內(nèi)容一般差不多上比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采納這種方法所編制的問(wèn)卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景緊密相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。

假如不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生專門多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在評(píng)價(jià)之前，要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的職位角色有所了解，讓評(píng)價(jià)者明白如何來(lái)做出正確的評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)者明白在評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后依照評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。

廈門信達(dá)的360度考核

廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開(kāi)始實(shí)行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今差不多形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對(duì)象為子公司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體方法：首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，360度的，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)全方位評(píng)議，直接上級(jí)、直接下級(jí)100%參評(píng)，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：打算、組織能力，開(kāi)拓業(yè)務(wù)能力，正確識(shí)才用人能力，自我學(xué)習(xí)提高能力，對(duì)下屬績(jī)效治理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識(shí)（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對(duì)公司的忠誠(chéng)，廉潔自律，個(gè)人道德修養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。

六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新——目標(biāo)逐層分解、全程治理監(jiān)控

每個(gè)公司每年確信都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)目標(biāo)治理（MBO）這種體系，就能夠把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也確實(shí)是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)治理最差不多的東西確實(shí)是“結(jié)果導(dǎo)向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。職員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)制造了多少利潤(rùn)。

MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去職員認(rèn)為工作確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，職員對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在那個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都專門有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了專門大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工”。

MBO考核要落到實(shí)處，從方法上要緊有兩個(gè)因素：一、盡管是結(jié)果導(dǎo)向，依舊有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體職員宣講。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴職員。那么每個(gè)職員都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)刻，讓職員和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得如何樣，什么緣故？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個(gè)部門的決策，或者講有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有職員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到專門好執(zhí)行。假如僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟職員商量，職員的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。因此這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。假如經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，可能會(huì)阻礙到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，確實(shí)是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使職員保持長(zhǎng)期動(dòng)力。

目標(biāo)治理的要緊工具從形式上看是一個(gè)專門正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO打算書，每個(gè)職員每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的打算書由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。假如MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該職員即可得到相當(dāng)于其差不多工資40%的獎(jiǎng)金。職員要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO打算書之后。如此，就能更具體地了解他做了什么，完成情況如何樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)職員都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO打算書，如此就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。七、考核指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略

除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客中意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素養(yǎng)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。

平衡計(jì)分體系從客戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái)考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視的，因此特不值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把“客戶中意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶中意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。顧客關(guān)懷的問(wèn)題確實(shí)是企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價(jià)格（成本）等。

平衡計(jì)分體系不但能夠用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判方法，還能夠作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略治理新手段。財(cái)務(wù)和治理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)估制造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。假如不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、顧客中意度和為公司帶來(lái)財(cái)寶的其它要緊指標(biāo)，經(jīng)理人員做出的決定只會(huì)是錯(cuò)誤的。

惠而浦公司的評(píng)估指標(biāo)

惠而浦公司（Whirlpool）為了統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)公司日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進(jìn)行基準(zhǔn)借鑒。盡管惠而浦實(shí)行過(guò)質(zhì)量治理，但Hake仍被委任提出新的評(píng)估方法，以推動(dòng)公司取得世界一流的業(yè)績(jī)。

Hake及其領(lǐng)導(dǎo)的小組設(shè)計(jì)了一頁(yè)評(píng)估指標(biāo)，包括現(xiàn)金流量、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)如市場(chǎng)份額、顧客中意度、廢品率、周轉(zhuǎn)率。Hake把這頁(yè)指標(biāo)稱為公司的“業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告”，每月都用這些指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司的進(jìn)展。

八、考核責(zé)任單位——從人力資源部到全公司

我們經(jīng)常能夠看到，人力資源部把考核的制度、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、表格等都設(shè)計(jì)得專門科學(xué)合理，然而考核下來(lái)，公司上下意見(jiàn)卻專門大，許多職員對(duì)考核不中意。緣故是什么？一個(gè)容易被忽視的因素是：考核的方法、技術(shù)、技巧、過(guò)程細(xì)節(jié)等無(wú)形內(nèi)容沒(méi)有受到重視，參加考評(píng)的人員沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練。假如我們把考核表格這些書面作業(yè)看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術(shù)、技巧、過(guò)程細(xì)節(jié)等無(wú)形內(nèi)容確實(shí)是考核的“軟件”。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責(zé)范圍，只要具有專門知識(shí)和資料就能在短時(shí)刻內(nèi)制作出來(lái)，但軟件方面就專門難在短時(shí)刻內(nèi)形成，而是需要長(zhǎng)期的積存。

過(guò)去我們只要看到某公司人力資源治理的相關(guān)規(guī)定齊備，就認(rèn)為該公司的人力考核制度特不不錯(cuò)，而給予好的評(píng)價(jià)。然而人力資源治理的核心卻是取決于主管運(yùn)用本公司考評(píng)制度到何種程度，以及考評(píng)人員眼光是否一致，并幸免評(píng)分寬度不一，從而達(dá)到公平公正。

為充實(shí)軟件部分，實(shí)在有必要進(jìn)行“考評(píng)實(shí)習(xí)”和“考評(píng)訓(xùn)練”。前者是以企業(yè)實(shí)務(wù)所衍生的事例研究為基礎(chǔ)，關(guān)于考評(píng)主管施以“考評(píng)實(shí)習(xí)”的訓(xùn)練；后者則是以“面談指導(dǎo)”為主的一種經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。目前這兩者關(guān)于評(píng)估考核的訓(xùn)練，已日漸顯示出其重要性。然而，實(shí)際上已實(shí)施評(píng)估考核訓(xùn)練的公司依舊專門少。

假如把考核的硬件工作稍作簡(jiǎn)化也許無(wú)關(guān)緊要，但把軟件部門“偷工減料”卻損失巨大。工作重點(diǎn)應(yīng)從硬件部分轉(zhuǎn)移到軟件部分。辦理主管人員訓(xùn)練的最好時(shí)機(jī)是在職員升任為主管時(shí)。一般公司會(huì)在“新任主管及治理人員訓(xùn)練”課程中安排一部分課程作為考評(píng)訓(xùn)練，只是將它作為總培訓(xùn)課程中的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)處理。盡管從時(shí)刻上看節(jié)約了，只是假如把這部分抽出來(lái)，另作一個(gè)獨(dú)立的研究課程來(lái)進(jìn)行訓(xùn)練，是最為理想的?？赡艿脑?，至少排出三天兩夜課時(shí)的課程才能達(dá)到效果。同時(shí)是在學(xué)習(xí)完一般治理課程以后，再以個(gè)不的方式，或當(dāng)作專門研究課程來(lái)辦理的話就更為理想。

事實(shí)上，硬件部分——“考核指標(biāo)的制定”也是公司所有部門的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的情況。

企業(yè)人員考核標(biāo)準(zhǔn)是在上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，針對(duì)本單位實(shí)際情況制訂的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。能夠講，這是工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)在企業(yè)具有一定知識(shí)的人事干部、治理人員以及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。編制的工作打算應(yīng)包括以下內(nèi)容：

編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)；

國(guó)內(nèi)外同類職員考核標(biāo)準(zhǔn)的已有水平；

工作步驟、打算進(jìn)度和分時(shí)期目標(biāo)；

編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和相應(yīng)措施；

編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測(cè)。

首先通過(guò)工作分析和專家評(píng)判設(shè)計(jì)出考核要素和考核體系。形成測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案后，要物色有代表性的部門進(jìn)行試點(diǎn)。企業(yè)能夠選擇1-2個(gè)車間和1-2個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)。

在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見(jiàn)稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取各種意見(jiàn)，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見(jiàn)稿。

各部門收到征求意見(jiàn)稿和編制講明書后，應(yīng)在更大一些范圍中聽(tīng)取意見(jiàn)，然后反饋給編制組。

編制小組及時(shí)處理各種修改意見(jiàn)和建議。必要時(shí)再召開(kāi)專題會(huì)議，對(duì)一些分歧大的重要標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。

最后通過(guò)審批后生效。

結(jié)束語(yǔ)：

績(jī)效考核的進(jìn)展方向是“績(jī)效治理”，即治理者和職員雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)職員成功達(dá)到目標(biāo)的治理方法?？?jī)效治理特不強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及職員能力的提高。操縱企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”二十一世紀(jì)唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對(duì)信息及知識(shí)的迅速更新，面對(duì)全球化及市場(chǎng)化的不斷滲透，面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的嬗變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整治理模式及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)不斷更新治理理念和提高治理技能，運(yùn)用治理思想和治理方法解決企業(yè)進(jìn)展中遇到的問(wèn)題，從而應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。具體到中國(guó)企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權(quán)制度的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。變革的本質(zhì)是一種企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、治理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動(dòng)力量等要素，更要推進(jìn)人員的觀念轉(zhuǎn)變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果緊密相聯(lián)，必須符合企業(yè)的差不多“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟(jì)化的效益原則。在當(dāng)今中國(guó)的轉(zhuǎn)型期，我們的企業(yè)家們往往差不多深刻地意識(shí)到“不變革是等死，變革是找死”，確實(shí)企業(yè)面臨變革是一件極其困難的抉擇。究其根源，推動(dòng)企業(yè)變革的過(guò)程要協(xié)調(diào)與操縱好“制度摩擦成本”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，任何公司的治理或治理制度差不多上正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運(yùn)行規(guī)程等等）與非正式制度（如適應(yīng)思維方式、固有觀念認(rèn)識(shí)、組織潛規(guī)則等等）的組合。關(guān)于企業(yè)變革而言，面對(duì)的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的專門多國(guó)企改制過(guò)程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大阻礙，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會(huì)和國(guó)企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有專門多的企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過(guò)程中，都會(huì)存在如此的“制度摩擦成本”。關(guān)于中國(guó)企業(yè)而言，由于中國(guó)人的文化特性決定了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個(gè)群體在價(jià)值觀和思維模式上相比起其他國(guó)家的人來(lái)講更為統(tǒng)一。例如，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控過(guò)程中，過(guò)去互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商們，專門快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識(shí)；在一些壟斷性行業(yè)中的國(guó)企改革過(guò)程中，不管是職工依舊經(jīng)營(yíng)層，關(guān)于維持現(xiàn)狀同樣能夠迅速地形成共識(shí)；具體到某個(gè)國(guó)企在產(chǎn)權(quán)改革推進(jìn)過(guò)程中，職工在許多利益訴求上也往往特不容易形成一致。正是因?yàn)檫@種大體上的統(tǒng)一，使中國(guó)人在遵守制度上面臨共同的難題——中國(guó)人思維方式的直觀性、價(jià)值推斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價(jià)值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。這是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進(jìn)企業(yè)的變革，同時(shí)又能夠操縱變革中的“制度摩擦成本”，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問(wèn)題。1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價(jià)值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標(biāo)與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要?jiǎng)?wù)，“為變而變”往往會(huì)付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，如此的變革應(yīng)該盡量幸免。例如，關(guān)于專門多國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過(guò)改革，能夠解決企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展問(wèn)題、解決公司的法人約束與激勵(lì)到位問(wèn)題，如此的變革依舊應(yīng)該去推進(jìn)，僅是要在變革的過(guò)程中，通過(guò)有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。2、企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關(guān)系。變革過(guò)程必須追求時(shí)期變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求時(shí)期性成果而忽視改變的速度，會(huì)使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視時(shí)期性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進(jìn)內(nèi)部流程再造的過(guò)程中，往往會(huì)陷入變革的速度與時(shí)期性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地點(diǎn)政府為了快速推行本地區(qū)的國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革，不顧改革的效果，往往導(dǎo)致改革后企業(yè)依舊沒(méi)有持續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力，這差不多上沒(méi)有處理好變革成果和速度關(guān)系導(dǎo)致失敗的案例。3、企業(yè)變革要關(guān)注與環(huán)境、進(jìn)展時(shí)期特性的適應(yīng)性問(wèn)題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進(jìn)需要一個(gè)適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過(guò)程，亦即需要一個(gè)與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識(shí)形態(tài)上的同意與融合過(guò)程，與此同時(shí)，外在有形制度的變革亦能夠或要求重塑人們的認(rèn)識(shí)模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度差不多上能夠被“復(fù)制”或“移植”的。因?yàn)榻M織傳統(tǒng)、觀念認(rèn)識(shí)、思維適應(yīng)等隱形規(guī)則是人們?cè)诮M織進(jìn)展中自發(fā)形成而非人為設(shè)計(jì)與制造出來(lái)的，其本身具有自身存在與連續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進(jìn)組織變革必須關(guān)注與環(huán)境、進(jìn)展時(shí)期特性的適應(yīng)性問(wèn)題。必須具體地確定每種變革模式的運(yùn)用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時(shí)期能否得到，以及實(shí)現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國(guó)企推行改革過(guò)程中，職工的“民主意識(shí)”、“主人翁”是在原有體制下長(zhǎng)期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進(jìn)變革時(shí)就必須充分考慮到這種環(huán)境以及時(shí)期的特點(diǎn)。4、企業(yè)變革要保持新制度體系的開(kāi)放性。在企業(yè)的正常運(yùn)行過(guò)程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調(diào)問(wèn)題。而在推行企業(yè)變革的過(guò)程中，原有的正式制度往往會(huì)演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設(shè)計(jì)的過(guò)程中有一個(gè)優(yōu)化與完善的過(guò)程，從而導(dǎo)致新制度體系的負(fù)面阻礙在一定時(shí)刻內(nèi)會(huì)被放大。為此，保證企業(yè)變革過(guò)程中相關(guān)制度的開(kāi)放性顯得特不必要。例如，在專門多企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，假如不考慮原有業(yè)務(wù)及相關(guān)人員的“適當(dāng)”過(guò)渡，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的更大白費(fèi)。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，確實(shí)是企業(yè)為滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)職員進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的職員，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是通過(guò)建立起一套合情合理的辭退機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員的合理流淌，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。建立嚴(yán)格的職員競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給職員以壓力，能在職員之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)職員積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。人們對(duì)末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動(dòng)了職員的工作積極性，有力幸免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本治理的思想，容易造成職員心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學(xué)評(píng)價(jià)什么呢？關(guān)于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問(wèn)題，力求全面看待末位淘汰制，并對(duì)末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。

末位淘汰制是企業(yè)績(jī)效治理的一部分，它作為人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)績(jī)效治理的重要內(nèi)容，在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，以及行政事業(yè)單位，包括學(xué)校，差不多取得了廣泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、有利于增強(qiáng)職員的危機(jī)意識(shí)。推行末位淘汰制，使得那些“混生活”的職員意識(shí)到再混下去不僅經(jīng)濟(jì)上受損失，面子上過(guò)不去，甚至?xí)ァ帮埻搿?。這種危機(jī)意識(shí)能激發(fā)職員的積極性和主動(dòng)性，從而成為推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的源動(dòng)力。第二、有利于建立精英團(tuán)隊(duì)。人們?cè)诳创┪惶蕴茣r(shí)，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作為一種手段，其目的是“凈化”和“精化”職員隊(duì)伍，它的精髓是建立精英團(tuán)隊(duì)，通過(guò)末位淘汰制而留下來(lái)的是相對(duì)優(yōu)秀的職員。從實(shí)踐看，末位淘汰制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流程，它不僅要淘汰，而且要引進(jìn)，這種“優(yōu)進(jìn)差汰”的直接結(jié)果，便是企業(yè)精英團(tuán)隊(duì)的形成。這也是專門多聞名企業(yè)建立精英團(tuán)隊(duì)的成功方法。第三、有利于樹立持續(xù)學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)、公平的企業(yè)文化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)中，知識(shí)是最有增殖性和競(jìng)爭(zhēng)力的資本，不擁有新知識(shí)同樣缺乏競(jìng)爭(zhēng)力同樣會(huì)被淘汰。末位淘汰制的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰所依據(jù)的是對(duì)職員實(shí)際業(yè)績(jī)的考核，實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)是最有重量的評(píng)價(jià)砝碼。這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向有利于在企業(yè)內(nèi)形成求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。末位淘汰制的“游戲規(guī)則”是公開(kāi)、透明的，關(guān)于每個(gè)職員差不多上適用的、是公平的，“規(guī)則面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，強(qiáng)化制度化、規(guī)范化治理。在績(jī)效治理中，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的難題是：一些治理者不情愿得罪人，或者不敢得罪人。許多制定的特不周詳有用的績(jī)效考評(píng)制度，卻因?yàn)橹卫碚咭粫r(shí)的“惻隱”之心或“退讓”之意而形同虛設(shè)。如何通過(guò)科學(xué)的制度和政策，構(gòu)建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，是人力資源開(kāi)發(fā)致力解決的問(wèn)題。末位淘汰制的實(shí)行，使得職員的業(yè)績(jī)考核不是由某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)講了算，而是由制度講了算。在一個(gè)集體中實(shí)施末位淘汰制，大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)專門好和表現(xiàn)不行的人是少數(shù)。但對(duì)一個(gè)職員人數(shù)不多的單位來(lái)講，可能大多數(shù)表現(xiàn)專門好，或者相反。既然如此，就不應(yīng)該人為地硬性找出百分之多少的“最差”，把他們淘汰掉。末位淘汰制不可幸免的存在著一些弊端：第一、末位淘汰制中，當(dāng)淘汰了一部分人以后，還要從不處招聘到同等數(shù)量的職員。這專門難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。第二、實(shí)行末位淘汰制，會(huì)造成職員關(guān)系的緊張，甚至不利于職員的協(xié)作。末位淘汰等于將每個(gè)職員放到了競(jìng)爭(zhēng)者的位置，使得他們彼此之間有了利益的沖突。而人往往是自私的，希望不人不要超過(guò)自己，甚至可怕不人超過(guò)自己。因此有可能在人際關(guān)系上嫉妒猜疑，在工作中有意不合作甚至拆臺(tái)，這關(guān)于企業(yè)和單位的整體進(jìn)展有著負(fù)面作用。第三、實(shí)行末位淘汰制還有可能令職員有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮緊張；職員對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，講謊制造假業(yè)績(jī)；追求短期效益而忽視長(zhǎng)期效益，關(guān)注局部而忽視全局等等。因此，實(shí)行末位淘汰制度，應(yīng)該全面客觀地分析企業(yè)或單位自身的實(shí)際，充分考慮推行這一制度會(huì)給單位帶來(lái)的積極效應(yīng)，以及有可能帶來(lái)的阻礙，以便有所應(yīng)對(duì)。正因?yàn)槟┪惶蕴欣谠鰪?qiáng)職員的危機(jī)意識(shí)、有利于建立經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、有利于樹立持續(xù)學(xué)習(xí)、務(wù)實(shí)、公平的企業(yè)文化等積極作用，但不可幸免地存在一些弊端。因此，實(shí)行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的適用范圍，在企業(yè)中推行末位淘汰時(shí)要綜合考慮企業(yè)本身的特點(diǎn)和其所處的環(huán)境。

有效推行末位淘汰制需要考慮四個(gè)方面：一是本企業(yè)所處的地位和水平。假如本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，治理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的，而且淘汰的比例應(yīng)該大一些；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)治理制度的企業(yè)，人員精練、素養(yǎng)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和制造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的職員有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的職員相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速地從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，因此在這種企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。二是企業(yè)進(jìn)展的規(guī)模。一般來(lái)講，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。要緊緣故在小企業(yè)易于治理。但小企業(yè)也要有淘汰機(jī)制。三是企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度。一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。處于競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)行業(yè)的企業(yè)適宜使用。若要使用“末位淘汰”制，該企業(yè)所處的行業(yè)應(yīng)屬于競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)的行業(yè)。在這種環(huán)境下，企業(yè)不淘汰末位的職員，就可能被市場(chǎng)所淘汰，企業(yè)本能地會(huì)做出反應(yīng)，將企業(yè)的人力資源不斷調(diào)整，進(jìn)行優(yōu)中擇優(yōu)，不斷排除較弱的部分，輸入新的活力，以便企業(yè)在市場(chǎng)中立足。四是企業(yè)科學(xué)使用“末位淘汰”制所需成本。事實(shí)上，實(shí)行末位淘汰制需要較大的成本，建立一套科學(xué)的職員績(jī)效考評(píng)體系，從指標(biāo)、評(píng)價(jià)方案的科學(xué)篩選、確定到執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制的運(yùn)作都要嚴(yán)格把關(guān)，需要投入一定數(shù)量的人、財(cái)、物，才能使該制度真正科學(xué)、公正地運(yùn)作。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置差不多特不合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的職員。通常，我們專門難保證新招聘的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。實(shí)行末位淘汰帶來(lái)的效益應(yīng)該高于末位淘汰所需的成本。在適于實(shí)行末位淘汰的企業(yè)內(nèi)如何導(dǎo)入末位淘汰制？首先需要設(shè)定一套特不科學(xué)而合理的考核評(píng)價(jià)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就可不能科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接阻礙到企業(yè)的進(jìn)展。末位淘汰的依據(jù)是績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。假如績(jī)效考評(píng)的方法和過(guò)程不清晰不科學(xué)的話，那么實(shí)施末位淘汰制要想獲得專門好的效果是不可能的?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)中不能只有單項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)包括職員對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的擁護(hù)程度、職員的敬業(yè)和勤業(yè)精神、職員的溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率、以及是否具有進(jìn)展?jié)摿Φ染C合性指標(biāo)。只有如此，才可不能導(dǎo)致工把全部的精力聚焦在業(yè)績(jī)上，而忽略了全面進(jìn)展。二是培養(yǎng)“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化。在這種文化里，人們能夠在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，不應(yīng)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行推行末位淘汰。末位淘汰作為一種懲處機(jī)制，在執(zhí)行過(guò)程中必須做到有賞有罰，賞罰分明，一視同仁，公正透明。必須要結(jié)合實(shí)際，周密部署，制訂一套公正、透明、規(guī)范、有序的考核程序，要有較強(qiáng)的針對(duì)性、嚴(yán)密性和可操作性。在實(shí)行效績(jī)考核時(shí)要嚴(yán)格按照此程序進(jìn)行操作，始終做到不走樣，不變通，不打折扣。只有如此，企業(yè)考核結(jié)果才能公正客觀，才能獲得職員們的一致認(rèn)可，才能使末位淘汰真正留優(yōu)汰劣，起到“過(guò)濾網(wǎng)”作用，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。三是建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)對(duì)末位淘汰制度進(jìn)行有益的補(bǔ)充。目前較為提倡的“末位淘汰”應(yīng)采取內(nèi)部下崗，或通過(guò)開(kāi)發(fā)其它新的就業(yè)領(lǐng)域，給淘汰職員以新的就業(yè)機(jī)會(huì)，即內(nèi)部淘汰法，這不失為一個(gè)符合我國(guó)國(guó)情的好方法。海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，許繼集團(tuán)的“5/8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式治理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線治理”，差不多上采納內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的方法來(lái)完善末位淘汰制，如此做的好處有專門多，如有利于充分開(kāi)發(fā)覺(jué)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的職員的善后工作，減少按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予的補(bǔ)償和安撫安置工作等。四是關(guān)于排在末位、內(nèi)部下崗的職員進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)。缺乏技能的培訓(xùn)相應(yīng)技能，心態(tài)不行的進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)等。通過(guò)系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培訓(xùn)，一些職員會(huì)掌握所需的崗位技能、轉(zhuǎn)變心態(tài)。假如培訓(xùn)考核合格、達(dá)到崗位要求，通過(guò)競(jìng)聘能夠重新上崗。通過(guò)培訓(xùn)后還不合格的職員再讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予必要的補(bǔ)償和安撫安置工作。實(shí)行末位淘汰制應(yīng)處理好的幾個(gè)問(wèn)題：一、在排定末位、實(shí)行淘汰的過(guò)程中，必須堅(jiān)持公開(kāi)、公正的原則，要準(zhǔn)確掌握尺度，廣泛征求意見(jiàn)，全面客觀定位。不公平的末位淘汰制會(huì)惡化企業(yè)人際關(guān)系，會(huì)讓優(yōu)秀的職員流失得更快。務(wù)必使職員對(duì)自己的企業(yè)目標(biāo)取得一種心理認(rèn)同，只有在如此的基礎(chǔ)上，他們才能坦誠(chéng)地面對(duì)自己的缺點(diǎn)。只有當(dāng)職員明白自己的能力無(wú)法與企業(yè)的目標(biāo)相適應(yīng)時(shí)，他們才會(huì)明白企業(yè)運(yùn)用末位淘汰制的良苦用心，并以誠(chéng)信的心態(tài)同意業(yè)績(jī)考評(píng)。二、360度評(píng)價(jià)不易作為末位淘汰的要緊依據(jù)。國(guó)外企業(yè)對(duì)職員進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，多是用于職員培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)，一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國(guó)的專門多企業(yè)目前都將360度評(píng)價(jià)直接作為職員加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上專門多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況偏差較大，不僅使績(jī)效治理的開(kāi)發(fā)功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甚至連績(jī)效治理系統(tǒng)的治理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。三、淘汰職員要符合勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定。假如勞動(dòng)者確因“不能勝任工作，通過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位在提早30日以書面形式通知本人后，能夠解除勞動(dòng)合同。被“淘汰”的職員，應(yīng)不屬于法律法規(guī)規(guī)定不得終止勞動(dòng)合同的對(duì)象，如勞動(dòng)者患職業(yè)病或者因工負(fù)傷，被確認(rèn)為完全或者大部分喪失勞動(dòng)能力的；患病或者負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。國(guó)有企業(yè)的考核方案還要經(jīng)職工代表大會(huì)討論通過(guò)。最后，“末位淘汰制”僅適用于一定時(shí)期的人力資源現(xiàn)狀。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，治理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的職員競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。治理要講適用，不去刻意追求最佳，關(guān)于一些職員素養(yǎng)要求不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。但這種制度決不是萬(wàn)能的。組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時(shí)代在進(jìn)展，企業(yè)在變革。人力資源治理職能的演變?cè)谄髽I(yè)的進(jìn)展變革中扮演了最重要的角色。然而，市面上具有指導(dǎo)性的戰(zhàn)略性人力資源治理體系的書籍卻特很多。

我曾在大型國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)和知名跨國(guó)外企從事多年的人力資源治理工作。專門大一部分企業(yè)現(xiàn)在都引入了職員的職業(yè)培訓(xùn)、績(jī)效考核、設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度等新的人力資源治理理念，能夠看出特不重視人力資源的建設(shè)，但難以見(jiàn)到成效，什么緣故呢？因?yàn)檫@些企業(yè)忽視了人力資源治理最全然的核心職能，尤其是國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)。

企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源治理體系，是一項(xiàng)系統(tǒng)、流程化的工作。這正好比建筑一座摩天大廈不能像堆積水那樣，而要按流程施工。

另外，一定要具備實(shí)際操作性、可行性。流程中任何一項(xiàng)工作都要特不具體細(xì)致、完備，同時(shí)環(huán)環(huán)緊扣，否則就會(huì)停留在表面成為一種形式。領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、意識(shí)是成功建立體系的先決條件。

戰(zhàn)略性人力資源治理與傳統(tǒng)人力資源治理最大的區(qū)不就在于，人力資源治理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略性人力資源治理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織文化建設(shè)、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展、職員評(píng)估和績(jī)效考核。薪酬制度、福利、勞動(dòng)力治理、人力資本操縱、勞動(dòng)關(guān)系十二個(gè)方面。通過(guò)多年的觀看、研究和實(shí)踐，發(fā)覺(jué)人力資源治理的四大差不多核心職能，即——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)、工作職位的確定和分析、薪資制度。在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源治理體系的實(shí)際運(yùn)作中，充當(dāng)了最差不多、最關(guān)鍵的核心作用。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估，戰(zhàn)略性人力資源治理的第一大核心職能

企業(yè)最易忽視這項(xiàng)差不多工作。我們所要評(píng)估的切入口確實(shí)是企業(yè)的各項(xiàng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力（研發(fā)、生產(chǎn)。治理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)），在每一個(gè)大的職能項(xiàng)下又包括各個(gè)明細(xì)的小項(xiàng)，如營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估就包括市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品價(jià)格策略、包裝、促銷運(yùn)動(dòng)、廣告公關(guān)策略、渠道分銷、銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、營(yíng)銷費(fèi)用操縱、銷售人員貢獻(xiàn)率等小項(xiàng)的評(píng)估。從這些項(xiàng)目入手，最終都會(huì)歸結(jié)為各項(xiàng)“人力資源”的利用評(píng)估。因?yàn)槠髽I(yè)的每一個(gè)行為活動(dòng)差不多上依靠“人”去執(zhí)行的。任何一項(xiàng)決策、執(zhí)行、操縱，“人”都起著決定性的關(guān)鍵作用。因此企業(yè)的綜合評(píng)估確實(shí)是企業(yè)現(xiàn)時(shí)期人力資源的狀況評(píng)估，是組建戰(zhàn)略性人力資源體系的第一步工作。

那么如何進(jìn)行評(píng)估呢？依照企業(yè)的進(jìn)展現(xiàn)狀和規(guī)?？刹扇〔煌姆椒āＩ孀泐I(lǐng)域多、進(jìn)展規(guī)模大的大型企業(yè)最好聘請(qǐng)專業(yè)的企業(yè)治理咨詢顧問(wèn)公司（譬如麥肯錫、康柏斯等）進(jìn)行系統(tǒng)的全面評(píng)估，中、小型企業(yè)可自己依照SWOT評(píng)估模型進(jìn)行。企業(yè)本著“擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)劣勢(shì)，迎合機(jī)會(huì)，防范威脅”的原則，尋求解決之道，制定改進(jìn)措施。

通過(guò)信息分析將問(wèn)題暴露出來(lái)，如部門間溝通協(xié)調(diào)存在障礙、職職員作效率低下、職員企業(yè)認(rèn)同感低、產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新速度不夠、生產(chǎn)工藝有待提高、職員素養(yǎng)技能和生產(chǎn)率有待提升、市場(chǎng)廣告公關(guān)力度需要加強(qiáng)、薪酬福利激勵(lì)需進(jìn)行調(diào)整等等。那么問(wèn)題出現(xiàn)了，如何樣解決這些問(wèn)題呢？能夠自問(wèn)：現(xiàn)有的部門配置是否合理？哪些部門能夠撤消或需要新增哪些部門，以適應(yīng)以后的進(jìn)展？部門職能如何完善以保證部門間溝通協(xié)調(diào)無(wú)障礙？通過(guò)哪些措施手段可提高職職員作效率和企業(yè)認(rèn)同感，是否需要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，哪些方面的培訓(xùn)？是否需要設(shè)置專門的品牌治理部門，招聘合適的人員，以加強(qiáng)廣告公關(guān)力度？現(xiàn)有人員定編是閑置率高、人力利用不足依舊人力緊張？等等。這項(xiàng)工作完成之后，依照職能分工定位，組建一個(gè)什么樣的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)不就勾勒出一個(gè)雛形了嗎？

在企業(yè)的進(jìn)展過(guò)程中，要定期開(kāi)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估分析，以確定企業(yè)在不同時(shí)期、不同環(huán)境下的需求。

企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略性人力資源治理的第二大核心職能

形統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)在國(guó)內(nèi)專門多企業(yè)依舊存在，這種模式已跟不上時(shí)代的進(jìn)展需要。競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)具備更強(qiáng)的適應(yīng)力、更快的應(yīng)變力和更高的靈活性。因此，一種扁平式的組織架構(gòu)理念在企業(yè)中開(kāi)始盛行，并發(fā)揮出巨大的效用。傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)，往往設(shè)置了7－10個(gè)治理層級(jí)，而扁平式的組織架構(gòu)精簡(jiǎn)到了4－5個(gè)層級(jí)。以世界500強(qiáng)企業(yè)中第三大的食品飲料巨頭——法國(guó)達(dá)能集團(tuán)為例，其在中國(guó)旗下的一家全資集團(tuán)公司，經(jīng)營(yíng)范圍涉及水、飲料、乳制品多個(gè)領(lǐng)域。從達(dá)能集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)模式中，不難發(fā)覺(jué)以下幾大特點(diǎn)：一、治理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。二、層級(jí)戰(zhàn)略意義得以充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)進(jìn)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略打算；治理操縱層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略打算進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)打算，并對(duì)打算的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體操縱；治理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)治理工作的執(zhí)行者。三、部門的設(shè)置因職能的進(jìn)展需要而定，分工明確。四、部門不設(shè)副職，實(shí)行充分授權(quán)。集中治理，但相互之間又得以制約，全國(guó)有十幾家工廠、二十多個(gè)分公司，廠長(zhǎng)、財(cái)務(wù)主管、品控主管、分公司經(jīng)理分屬不同的職能經(jīng)理管轄。

組織架構(gòu)的確定只是企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，緊接著要做的確實(shí)是依照組織架構(gòu)和工作性質(zhì)來(lái)確定職系和職級(jí)。以達(dá)能企業(yè)為例，劃分了8個(gè)職系16個(gè)職級(jí)5個(gè)治理層面.

依照組織架構(gòu)中的部門和崗位編制，確定各個(gè)崗位的職系和職級(jí)，各類人員可對(duì)號(hào)入座。在同一職系中，可依照現(xiàn)有人員的不同素養(yǎng)、技能、經(jīng)驗(yàn)確定不同的職級(jí)。

確定了完善的組織架構(gòu)，完成部門崗位職系、職級(jí)的編制，才標(biāo)志著企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)工作的最終完成。

工作的分析講明，戰(zhàn)略性人力資源治理的第三大核心職能

這項(xiàng)工作在專門多企業(yè)都沒(méi)有，或者講都不完善，只停留在表面形式上。工作的分析講明包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是部門職能分析講明，二是職位分析講明。

部門職能分析講明由以下要緊內(nèi)容構(gòu)成：部門的架構(gòu)及編制、部門的工作范圍概述、部門的職責(zé)和義務(wù)、與其他部門的內(nèi)部關(guān)系（支持和被支持）、部門的工作考核標(biāo)準(zhǔn)等。

在部門職能分析講明的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)崗位制定職位分析顯得尤為重要，它為研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門、營(yíng)銷部門、生產(chǎn)部門提供了各種組織、支援和協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)展完善戰(zhàn)略性人力資源治理的其他職能、這是保障企業(yè)組織高效運(yùn)做的有力措施之一。

如何著手這項(xiàng)工作，可依照企業(yè)的實(shí)際情況而定。有兩種比較可行的方法，在此之前先設(shè)計(jì)一份職位分析問(wèn)卷。由人力資源部組織各崗位相關(guān)代表人員填寫，這是一項(xiàng)信息調(diào)查和收集工作。第一種方法是直屬領(lǐng)導(dǎo)依照收集的職位分析問(wèn)卷為下一級(jí)職員制定職位分析講明書，從上至下逐級(jí)分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是完成速度相對(duì)較快，分析講明較為客觀，缺陷是難以站在職員的切實(shí)立場(chǎng)考慮問(wèn)題。第二種方法是由下級(jí)職員先自己獨(dú)立擬訂職位分析講明，然后再與直屬領(lǐng)導(dǎo)共同討論、確定，直屬領(lǐng)導(dǎo)將所有下級(jí)的職位分析講明匯總后，再編制自己的職位分析講明，而后呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是，充分體現(xiàn)出企業(yè)尊重、重視職員，內(nèi)容較為完善和詳細(xì)，但缺陷是完成速度慢，職員會(huì)部分夸大自己崗位的實(shí)際狀況。

任何工作差不多上一個(gè)逐步完善的過(guò)程，不論采取哪種方式進(jìn)行，對(duì)企業(yè)差不多上有利的，在組建之初不必拘泥于哪種形式。

確立薪酬制度，戰(zhàn)略性人力資源治理的第四大核心職能

薪酬制度包括三部分內(nèi)容：薪酬模式、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬體系。

薪酬模式即以投入為基礎(chǔ)的計(jì)時(shí)制工資和以產(chǎn)銷量為基礎(chǔ)的計(jì)件制工資。計(jì)時(shí)制工資又分為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)和不固定工作時(shí)。

確定不同崗位的薪酬模式之后，就要考慮薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。查看組織架構(gòu)圖，按可比性在本地域的同行業(yè)中進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查，了解各個(gè)層級(jí)的平均水平和最高水平，確定各個(gè)層級(jí)的薪資幅度。在那個(gè)層級(jí)中有幾個(gè)檔次職級(jí)，在確定的薪資幅度范圍內(nèi)，如何按職級(jí)檔次分配？調(diào)查完成后，確定薪酬總體標(biāo)準(zhǔn)。如在前面所舉例的治理執(zhí)行層的各類人員.

什么緣故晉升的工資等級(jí)額度不一樣，而是從低至高逐步遞升呢？因?yàn)樾匠旰蜁x升是對(duì)職員激勵(lì)最直接最有效的措施。然而越向高層進(jìn)展晉升，職員付出的努力和困難就越大，假如G7升到G6工資漲幅為1000元，G6升至GS仍然是1000元，而不是1200元，那么職員就會(huì)在內(nèi)心有個(gè)價(jià)值衡量，現(xiàn)在付出的努力將比以往更多，而且也更困難，但薪資只按原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)漲，如此算起來(lái)停留在現(xiàn)有的崗位差不多不錯(cuò)了。這時(shí)，該職員就容易失去接著進(jìn)展努力的動(dòng)力，這關(guān)于企業(yè)的進(jìn)展和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距，將更大的刺激職員在企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)展，為企業(yè)制造更大的價(jià)值。

各個(gè)職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)確立后，要考慮建立什么樣的薪酬體系，是采取固定式依舊浮動(dòng)式工資。依照崗位的工作性質(zhì)、技術(shù)含量、重要程度和激勵(lì)效應(yīng)、貢獻(xiàn)大小的不同確定。實(shí)行浮動(dòng)式工資也是為了有效地引人績(jī)效考核的治理。一種應(yīng)用最廣較為通用的薪酬體系可由以下內(nèi)容構(gòu)成（含稅）：差不多工資、地區(qū)補(bǔ)助、崗位補(bǔ)貼、考核工資、年終獎(jiǎng)金構(gòu)成。

其中前三項(xiàng)為固定工資部分，后兩項(xiàng)為考核工資部分。假如一個(gè)企業(yè)在全國(guó)有多個(gè)工廠或分公司，那么差不多工資的標(biāo)準(zhǔn)可參照全國(guó)地區(qū)的平均水平確定，而地區(qū)補(bǔ)助則是用以調(diào)整地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異造成的差距（可劃分三類地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)、中等水平地區(qū)、低水平地區(qū)人崗位補(bǔ)貼是為專門崗位設(shè)置的。各個(gè)職級(jí)的差不多工資是一致的，但地區(qū)補(bǔ)助依不同的工作地而定。

計(jì)時(shí)制工資中引入績(jī)效考核治理，那么，固定工資部分和考核工資（浮動(dòng)工資）之間的比例如何確定。固定工資與考核工資的比值太大，則意味著固定工資過(guò)高，考核部分過(guò)低，如此不容易引起職員對(duì)考核的重視，對(duì)治理不利；固定工資與考核工資的比值太小，則意味著固定工資部分較低，考核部分較高，又不利于調(diào)動(dòng)職員的積極性。一個(gè)差不多的原則確實(shí)是以投入付出為基礎(chǔ)的人員考核部分可相對(duì)調(diào)低，以產(chǎn)銷量為基礎(chǔ)的人員考核部分所占比例可適當(dāng)增加。

生產(chǎn)線上的工人不論是采取計(jì)時(shí)制依舊計(jì)件制，也要調(diào)查了解在本地域的同業(yè)中的平均工資和最高工資水平，以一個(gè)合理的薪資水平確定單位計(jì)酬或工時(shí)計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)。工資組成為單位或工時(shí)計(jì)酬工資、崗位補(bǔ)貼、考核工資、年終獎(jiǎng)金。

我們能夠看出戰(zhàn)略性人力資源治理的其他職能差不多上緊緊圍繞著這四大核心職能，在它的基礎(chǔ)上得以豐富完善。假如核心職能不健全、不完善，那么其他的職能將有如無(wú)本之木，無(wú)法發(fā)揮出其應(yīng)有的功用。完成了核心職能的組建，就為人力資源治理的其他職能搭建了一個(gè)堅(jiān)實(shí)、完善的平臺(tái)，為其他的職能運(yùn)作提供了指導(dǎo)性的參照依據(jù)。

戰(zhàn)略性人力資源治理體系，是企業(yè)整個(gè)體系中的軟件平臺(tái)，硬件系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)盡管能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，然而并不是絕對(duì)的因素。專門多企業(yè)都存在同樣的問(wèn)題，重視硬件環(huán)境而不重機(jī)軟件環(huán)境，這正反應(yīng)出了一個(gè)最常見(jiàn)、最全然的問(wèn)題——忽視了“人”在企業(yè)中的關(guān)鍵作用。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者與一個(gè)治理者在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)上有哪些重大區(qū)不呢？真誠(chéng)待人：

選擇真誠(chéng)作為領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的人在每次調(diào)查中都占據(jù)了第一位。真誠(chéng)是領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)不于治理者的一個(gè)最為重要的特征。一個(gè)微觀治理者可能為了完成任務(wù)而采納不同的方式，有時(shí)甚至能夠不擇手段，但對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，真誠(chéng)是一種美德，是一種原則，更是獲得追隨者的一種能力。本田宗一郎具有一種突出的老實(shí)品質(zhì)。他曾講：“有人鼓吹為國(guó)家、為企業(yè)而死，莫忘公司之恩等，該讓講這些話的家伙去死！我絕不要求職員‘為公司干活’，我要他們‘為自己的幸福打拼’。從業(yè)人員不必要為企業(yè)而犧牲自己，而是為自己的幸福努力，工作起來(lái)才會(huì)有效率?！北咎锏恼鎿?、坦誠(chéng)和魅力，吸引了一大批追隨者去實(shí)現(xiàn)他們的終生夢(mèng)想。遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)：領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)不于經(jīng)理人的第二個(gè)重要品質(zhì)確實(shí)是前瞻性。一個(gè)治理者的重要職責(zé)是組織、秩序、履行和落實(shí)；而一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要視野和眼光，一種對(duì)以后趨向的把握，一種辨不企業(yè)方向的專門技能，一種看到事務(wù)本質(zhì)的能力，一種能夠在變化無(wú)窮的環(huán)境中作出戰(zhàn)略選擇的決策力。遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)并不是先知先覺(jué)，而是在公司面臨危機(jī)之時(shí)鎮(zhèn)定地、扎實(shí)地指明公司的進(jìn)展方向，確定公司的以后戰(zhàn)略目標(biāo)。華為總裁任正非在過(guò)去的幾年中，深深意識(shí)到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的重要性，提出了聞名的“靴子”論，聘請(qǐng)各國(guó)專家到華為，為公司國(guó)際化戰(zhàn)略出謀劃策，在公司范圍認(rèn)真、踏實(shí)地研究海外經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略和跨國(guó)文化理念，運(yùn)用“農(nóng)村包圍都市”的國(guó)際化進(jìn)展戰(zhàn)略。

勝任其職：早在在公元前4世紀(jì)，蘇格拉底就講過(guò)：“職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力是承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的先決條件?！庇心芰Φ念I(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引、阻礙大批的追隨者。能力要緊是指領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)去的成功業(yè)績(jī)，早年的經(jīng)驗(yàn)和做事的能力。在現(xiàn)代治理中，領(lǐng)導(dǎo)者要有專業(yè)技能、人際溝通和事務(wù)分析三方面的綜合能力，這種能力隨著領(lǐng)導(dǎo)者的職位的不同不斷發(fā)生變化，

與一般治理者的能力表現(xiàn)出差異。在日趨復(fù)雜的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的人際交流能力、激發(fā)他人熱情的能力、組織團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步學(xué)習(xí)的能力，差不多上卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所不能缺乏的。鼓舞人心：與平復(fù)理性的治理者不同，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者通常表現(xiàn)出火一般的熱情和激情。他們往往充滿活力，對(duì)以后充滿夢(mèng)想和信念。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在組織遇到困境時(shí)，能夠看到希望，看到前途，充滿信心地扭轉(zhuǎn)天地。面臨挑戰(zhàn)，他們可不能因?yàn)閼峙露P躇不前。他們的熱情和樂(lè)觀上進(jìn)的情緒，能夠深深感染著周圍的每一個(gè)人。面臨日本、美國(guó)、德國(guó)的壓力和中國(guó)的崛起以及亞洲金融危機(jī)的威脅，三星總裁李健熙發(fā)揮了個(gè)人魅力和鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提出聞名的“除了妻子兒子，一切都要變”的口號(hào)，在過(guò)去的10多年中，在三星內(nèi)部掀起了一次具有歷史意義的全方位的變革。任何一家像樣的企業(yè)的核心高層，大都需要各種不同類型的人才，即治理型人才和領(lǐng)導(dǎo)型人才。另一方面，任何一位像樣企業(yè)的高管，也大都會(huì)認(rèn)為自己治理和領(lǐng)導(dǎo)才能兼而有之。但事實(shí)上，千軍易得，一將難求，帥才更少之又少，這也是卓越企業(yè)如此鳳毛鱗角的緣故所在。一位優(yōu)秀治理者不等因此一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)有其生命周期，在企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)力是成功的關(guān)鍵；隨著企業(yè)業(yè)務(wù)和盈利模式逐步成型，專業(yè)化的治理流程需要穩(wěn)定的組織和治理能力，但企業(yè)和行業(yè)的以后是不確定的，當(dāng)企業(yè)面對(duì)變動(dòng)的環(huán)境時(shí)，特不需要的是擁有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。而如何同時(shí)查找到治理者和領(lǐng)導(dǎo)者，并摸索出一套有效的機(jī)制確定好兩者的權(quán)力分配，則是企業(yè)最重要的課題之一。中國(guó)企業(yè)治理的出路——走出“囚徒困境”從積極的更高層次的追求目標(biāo)反觀現(xiàn)狀，中國(guó)企業(yè)無(wú)疑存在著在以后的經(jīng)濟(jì)全球化中扮演最佳角色的出路問(wèn)題。對(duì)那個(gè)問(wèn)題的回答或許是多元的，而中國(guó)企業(yè)的出路在于企業(yè)治理的出路，從弘揚(yáng)和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的治理假如要想順利解決中國(guó)特色企業(yè)出路的問(wèn)題，從而解決中國(guó)特色企業(yè)治理的出路問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)營(yíng)建堂堂正正的企業(yè)文化，從治理者做起，堅(jiān)持正當(dāng)治理，擺脫“囚徒困境”式的困擾。進(jìn)行共贏的策略選擇

人們常常把商場(chǎng)比作戰(zhàn)場(chǎng)，把兵法用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略，其中重要的緣故是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選。只是，這種比喻也有其局限性，戰(zhàn)場(chǎng)上的對(duì)手之間是你死我活的，而商場(chǎng)上的對(duì)手則存在著一種競(jìng)合關(guān)系；戰(zhàn)場(chǎng)上兵不厭詐，而在商海中則應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。理想的境地是在查找企業(yè)出路時(shí)，進(jìn)行共贏的策略選擇，即在堅(jiān)持正當(dāng)治理的基礎(chǔ)上立于不敗之地，這就需要治理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)家常常援引的“囚徒困境”中，兩個(gè)囚徒從自私的立場(chǎng)動(dòng)身做出自己的策略選擇，當(dāng)然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導(dǎo)的作用也不容低估。檢察官對(duì)分不關(guān)押的兩個(gè)囚徒交待的政策是：第一，依照目前掌握的證據(jù)，能夠分不判他們各自一年的監(jiān)禁；第二，假如其中一個(gè)人坦白另一個(gè)不坦白，那么只對(duì)坦自的人監(jiān)禁半年以下，而對(duì)不坦白的人監(jiān)禁10年以上；第三，假如兩個(gè)人都坦白了，則分不對(duì)兩人各自監(jiān)禁5年。兩個(gè)囚徒在做出選擇時(shí)，與其講考慮的重點(diǎn)是同伙的態(tài)度：坦白或不坦白，不如講是如何利用檢察官給定的政策，以免喪失了政策提供的“機(jī)會(huì)”。

能夠假定囚徒也有自己的“行規(guī)”，比如以相互信任、不出賣同伙為“道德”準(zhǔn)則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的，有的和正常的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)恰好相反，比如以不坦白為正當(dāng)行為，以坦白為不正當(dāng)行為。那么在檢察官給定政策的誘導(dǎo)下，囚徒們把坦白做為最終的選擇，顯然違背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正當(dāng)?shù)摹?/p>

然而，按照“納什均衡”原則，兩個(gè)囚徒從利己的立場(chǎng)動(dòng)身，得出的結(jié)果則是損人而不利己。因?yàn)閮蓚€(gè)人都坦白分不被監(jiān)禁5年，與兩個(gè)人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來(lái)，不僅都劃不來(lái)，還傷了彼此的“和氣”。盡管兩個(gè)囚徒被分不關(guān)押，無(wú)法進(jìn)行信息溝通，然而站在共同的立場(chǎng)上看，只要兩者都堅(jiān)持“正當(dāng)”的原則，就專門容易發(fā)覺(jué)檢察官給定政策的破綻。既然兩個(gè)人都不坦白只能被分不判1年監(jiān)禁，都坦白反而要被判5年；而一個(gè)人坦白只能減刑半年，為了“蠅頭小利”而去冒那么大的風(fēng)險(xiǎn)，顯然是不合算的。也確實(shí)是講，當(dāng)心性的態(tài)度端正之后，精確的科學(xué)結(jié)果才有可能被平復(fù)的顯現(xiàn)出來(lái)。

企業(yè)治理也是一樣，企業(yè)的出路當(dāng)然需要精心的策劃，不能坐視不的企業(yè)如何樣做自己必須采取行動(dòng)，以對(duì)政策取向作出及時(shí)反應(yīng)，抓住“商機(jī)”；更需要從企業(yè)的生長(zhǎng)規(guī)律動(dòng)身，堅(jiān)持正當(dāng)治理的準(zhǔn)則，“已所不欲，無(wú)施于人”，幸免兩敗俱傷，在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展，我們必須假定不同企業(yè)的治理者既使像分不關(guān)押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認(rèn)識(shí)到彼此既有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更有共同的利益，在存異求同中應(yīng)對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且治理者不可能被分不“關(guān)押”，既使對(duì)競(jìng)合者治理行為的正當(dāng)不能夠充分確信，也能夠加強(qiáng)信息溝通，闡明通過(guò)正當(dāng)治理應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的道理，從而為各自所在的企業(yè)找到一條最佳出路，實(shí)現(xiàn)共贏。

幸免設(shè)置“囚徒困境”

治理者依法行使自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，本來(lái)就應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，然而相關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的種種敗德行為的泛濫傾向，因此存在著一個(gè)行使經(jīng)營(yíng)治理權(quán)的正當(dāng)性問(wèn)題。我們那個(gè)地點(diǎn)所講的正當(dāng)治理，不僅指得是治理者不應(yīng)當(dāng)不正當(dāng)?shù)男惺菇?jīng)營(yíng)自主權(quán)，而且要求治理者不要利用或鼓舞企業(yè)中各種不正當(dāng)?shù)囊蛩?，不能因急功近利而犧牲健康的企業(yè)文化，例如利用種種“囚徒困境”臨時(shí)規(guī)避和減輕自己的治理壓力。在治理實(shí)踐中當(dāng)然要講究方式方法，然而治理者至少不能人為的設(shè)置“囚徒困境”，為了達(dá)到某種目標(biāo)而犧牲正當(dāng)性，往往會(huì)給企業(yè)造成更大的隱患。

假如講治理者是市場(chǎng)上的“囚徒”，那么他也可能成為企業(yè)內(nèi)部的“警官”。當(dāng)企業(yè)為查找自己的出路選擇了一個(gè)正確的進(jìn)展戰(zhàn)略，交由治理者具體實(shí)施之后，治理者利用自己對(duì)信息等資源的操縱權(quán)，完全有可能對(duì)治理對(duì)象采取相應(yīng)措施，達(dá)到使他們被分不“關(guān)押”的效果，然后推出相應(yīng)的游戲規(guī)則，誘導(dǎo)他們做出無(wú)奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥幸達(dá)到既定目標(biāo)。例如，有兩個(gè)部門的職員都想增加工資，治理者就推出了一項(xiàng)“政策”：工資制度獎(jiǎng)勤罰懶，假如只有一個(gè)部門認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪，企業(yè)就能夠考慮；假如兩個(gè)部門都認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大應(yīng)當(dāng)加薪，就講明大伙兒的貢獻(xiàn)是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時(shí)，兩個(gè)部門的職員就像陷入了一種被分不“關(guān)押”起來(lái)的“囚徒困境”，部門利益要求他們都不情愿放棄要求加薪的機(jī)會(huì)，兩者都要求加薪恰好給了治理者不予加薪的理由。這種治理方式堪稱“科學(xué)”，大概也符合獎(jiǎng)勤罰懶的大原則，然而不可能為企業(yè)的進(jìn)展帶來(lái)健康的生機(jī)，因?yàn)榇蠡飪涸诰牡叵嗷ニ阌?jì)中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。

假如治理者確實(shí)想獎(jiǎng)勤罰懶，發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，那么他就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地進(jìn)行調(diào)查研究，嚴(yán)格考評(píng)，依照各個(gè)部門的績(jī)效決定工資的浮動(dòng)幅度，像這種設(shè)置“困境”的方式取代困難的工作，也是一種推卸責(zé)任的表現(xiàn)。通過(guò)“囚徒困境”的設(shè)置，治理者當(dāng)然能夠緩解一時(shí)的增加工資的壓力，卻助長(zhǎng)了互不信任、本位主義的歪風(fēng)。能夠想象，當(dāng)兩個(gè)部門的職員事后明白了治理者的真有用意，明白了治理者的為人，就會(huì)把部門之間的同步博弈變成上下級(jí)之間的交替博弈，企業(yè)在“囚徒困境”式的內(nèi)耗中要想如期達(dá)到預(yù)定的進(jìn)展戰(zhàn)略是不可能的。

從那個(gè)例子能夠看出，通過(guò)這種“囚徒困境”的設(shè)置，的確能夠幫治理者專門大的忙，使他處于特不主動(dòng)的地位。然而治理者用設(shè)置“囚徒困境”的方式進(jìn)行治理盡管不是明顯的不正當(dāng)，其中所隱含和鼓舞的價(jià)值導(dǎo)向則確屬不正當(dāng)?shù)膬A向。如前所述，按照囚徒的“行規(guī)”，坦白是不正當(dāng)?shù)?，而按照“納什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當(dāng)才會(huì)不后悔，這確實(shí)是在互不信任的情況下，對(duì)不正當(dāng)行為的利用、默許和鼓舞?！扒敉嚼Ь场钡脑O(shè)置，往往建立在對(duì)穩(wěn)定的自私結(jié)果的預(yù)測(cè)之上，在上述治理者所設(shè)置的“囚徒困境”中，治理者期望的往往是治理對(duì)象做出自私的選擇，盡管如此更便于“治理”，但由此而形成的L止業(yè)文化的緊張氛圍可想而知。

上述治理者所設(shè)置的“囚徒困境”是一個(gè)隨手掂來(lái)的例子，不幸的是，如此的例子在企業(yè)中隨處可見(jiàn)。治理者在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，除了要應(yīng)對(duì)外部壓力，在企業(yè)內(nèi)部，往往還要應(yīng)對(duì)這一部分職工與另一部分職工、企業(yè)的當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、國(guó)家和企業(yè)、所有者與雇員、原料供應(yīng)商與終端客戶等等左右兩方面的壓力。治理者為了減輕壓力，往往在他們之間設(shè)置種種“囚徒困境”，盡管能夠得計(jì)于一時(shí)，對(duì)企業(yè)的進(jìn)展是特不不利的。反過(guò)來(lái)講，要想真正為企業(yè)找到穩(wěn)健的出路，必須幸免設(shè)置“囚徒困境”的不正當(dāng)治理，只有遏制“囚徒困境”中的不正當(dāng)傾向，才能結(jié)出企業(yè)穩(wěn)健進(jìn)展的正果。

在持續(xù)進(jìn)展中進(jìn)行無(wú)悔的選擇

擺脫“囚徒困境”式的競(jìng)爭(zhēng)慣性，幸免設(shè)置“囚徒困境”式的治理小環(huán)境，是對(duì)中國(guó)式治理的考驗(yàn)，而更重要的考驗(yàn)是治理者在處理自身利益時(shí)能否從“囚徒困境”中走出來(lái)，既在事關(guān)個(gè)人利益時(shí)，做出一定程度無(wú)私的選擇后而絕不感到“后悔”。

解決“囚徒困境”難題的“納什均衡”原則，指