《民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究【8600字】》

一、引言改革開放以來，中國各行各業(yè)的許多企業(yè)和企業(yè)家但是隨著大量企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象由“倒U型曲線”，一批企業(yè)家跟風(fēng)而來，跟風(fēng)而去。總的來說，發(fā)展是在許多方面，私營公司比上市公司存在更多的困難。不少企業(yè)存在“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。我們可以看到在進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，中國企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。然而，由于種種歷史原因，私營公司由于自身的原因而，先天本身不足，后天又缺少發(fā)展。在其發(fā)展過程中，由于管理水平低、人才觀念落后、薪酬制度不完善、缺乏溝通和溝通、不了解員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、自身職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)家的人格缺陷等原因，一方面迫切需要高素質(zhì)的人才，另一方面，用有效的人事管理難以長期留住人才，難以充分挖掘其潛力。民營企業(yè)由于其獨(dú)特的靈活性和創(chuàng)新性，在企業(yè)數(shù)量和提供就業(yè)機(jī)會(huì)方面為中國國民經(jīng)濟(jì)做出了重大貢獻(xiàn)。但是民營企業(yè)在這樣的環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對社會(huì)秩序的穩(wěn)定作出了重大貢獻(xiàn)，但由于歷史原因，在發(fā)展過程中，我國相當(dāng)大比例的民營企業(yè)人力資源存在諸多問題，沒有真正的戰(zhàn)略意義職員制度。定量研究和定性分析將用于分析和分析浙江民營企業(yè)人員招聘、培訓(xùn)與薪酬管理，使浙江民營企業(yè)人事管理領(lǐng)域的實(shí)證研究進(jìn)行實(shí)例的分析探究，使其在以后的發(fā)展戰(zhàn)略中提供參考。二、民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念（一）概念和特點(diǎn)所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。現(xiàn)如今我們可以看到社會(huì)民營企業(yè)有著前所未有的重要地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下幾個(gè)特點(diǎn)：①民營企業(yè)資本的來源是非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人的私人資本；②民營企業(yè)融資渠道比較少，因此融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；④多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模一般為中小型，規(guī)模較小；⑤民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中，其主要領(lǐng)域集中于高新領(lǐng)域中；⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)，其經(jīng)營模式也更接近于市場規(guī)律的調(diào)節(jié)。（二）定義和其內(nèi)容根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，達(dá)到量才使用，人盡其才的目的，并且發(fā)揮個(gè)人特長，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵(lì)其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。（三）加強(qiáng)人力資源管理的必要性1、對于人力資源管理的一般作用概述首先，人力資源管理本質(zhì)上是發(fā)展人力資源的優(yōu)勢。人力資源的管理者應(yīng)該合理運(yùn)用人力資源管理的實(shí)踐，如人事規(guī)劃、選拔、培訓(xùn)、考核、薪酬制度等來吸引、驗(yàn)證人才。在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源后，人事管理的下一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是鼓勵(lì)員工表現(xiàn)對于企業(yè)的支持，以支持公司的利益。因此人力資源對于企業(yè)的發(fā)展是必要的，卻不是充分的，主要表現(xiàn)在人們允許公司通過特定行為從中獲益。因此，只有結(jié)合正確的人事管理實(shí)踐，人力資源才能得到有效的利用，人力資源的合理管理是企業(yè)提高效率的必要前提，這種中間變量的作用也解釋了為什么許多公司強(qiáng)化了人力資源的重要性，但是很少有公司能夠?qū)⑷肆Y源作為競爭優(yōu)勢的源泉。2、民營企業(yè)的經(jīng)營和人員規(guī)模正在擴(kuò)大隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何加強(qiáng)人力資源管理是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們必須面對這個(gè)挑戰(zhàn)。近年來，浙江民營企業(yè)的發(fā)展有目共睹，民營企業(yè)生產(chǎn)翻了一番，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同時(shí)也得到了改革，不僅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，還有效降低產(chǎn)品成本，也是深化改革的保證，公司內(nèi)涵的延伸與整體競爭力的提高。在這一過程不僅要控制人力資源總量，保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，而且要提高員工素質(zhì)，調(diào)動(dòng)工人的積極性。鑒于生產(chǎn)的需要，加強(qiáng)人力資源管理不僅是我們面臨的挑戰(zhàn)，也是我們必須妥善解決的問題。3、加強(qiáng)人力資源管理對于民營企業(yè)的競爭力有提高的作用核心競爭力是將知識(shí)和技能融入公司，這些技能體現(xiàn)在公司的人力資源中。普遍認(rèn)為人力資源是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。除此之外，企業(yè)新的核心競爭力必須建立在對自身人力資源效益進(jìn)行考察的基礎(chǔ)上，這也是為什么人力資源競爭力已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。對于一個(gè)公司來說，合格的管理人員和決策團(tuán)隊(duì)是決定經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。一支高素質(zhì)的質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)是高效投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)。足夠的技術(shù)人員和操作人員決定了他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?？梢哉f，人才是企業(yè)最重要的資源，這個(gè)理念尤其適用于民營公司。隨著中國加入WTO，跨國公司將把吸引和競爭人才作為其競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。因此，弱勢民營企業(yè)要把人才戰(zhàn)略作為一項(xiàng)根本性規(guī)劃，加大對各類人才的投入和提拔，建立引進(jìn)和留住人才的工作環(huán)境和待遇機(jī)制，引入現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制，挖掘谷內(nèi)資源潛力，最大限度地提高企業(yè)在市場上的競爭力。4、人力資源管理能夠提高員工的工作效率根據(jù)公司的目標(biāo)和員工的個(gè)人情況，公司采用人事管理來營造理想的組織氛圍，為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃。持續(xù)的培訓(xùn)，橫向和縱向的定位，將充分發(fā)揮員工的才能，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，讓員工把公司的成功視為自己的承諾，提升自己的創(chuàng)造力。營造和諧向上的工作氛圍，保持員工積極向上的工作作風(fēng)，同時(shí)還可以轉(zhuǎn)變員工觀念，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，使員工由被動(dòng)變主動(dòng)，自覺維護(hù)和改進(jìn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)，對員工個(gè)人和整個(gè)公司的表現(xiàn)在具體實(shí)行員工輪換制，以找到最合適的工作方式，確保公司結(jié)構(gòu)和分工的合理性和靈活性，為了提高員工的績效，提高公司的整體績效。三、民營企業(yè)A公司人力資源管理現(xiàn)狀以及問題分析（一）A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A公司于2001年正式成立，是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。2001年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個(gè)地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法人代表，并管理公司日常事務(wù)。前兩年，是公司創(chuàng)業(yè)最困難的時(shí)期。公司大部分是為其他壓濾機(jī)生產(chǎn)廠家加工貨架等簡易機(jī)械。自己的生意很小。2003年，年產(chǎn)值只有個(gè)百萬。除此之外，公司治理混亂，沒有明確的規(guī)章制度。為了節(jié)省成本，總經(jīng)理對公司的所有利益負(fù)責(zé)主管。然而，在這種情況下，該公司堅(jiān)持在2003年以每天630噸的方式繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)量。在隨后的兩年里，公司在發(fā)展期開始了自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐漸增加，年產(chǎn)值是450萬。2004年是980萬。2005年，公司只注重業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大。在公司管理方面，它只是基于總干事自己的想法，正在考慮怎么做。沒有統(tǒng)一的管理制度，管理混亂，這期間公司招聘了很多業(yè)務(wù)員，但沒有制度限制也無言的行為。業(yè)務(wù)的發(fā)展，只依賴于業(yè)務(wù)員的個(gè)人素質(zhì)。2006年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。公司CEO又以350萬元向另一股東購買了公司50%的股份，即公司CEO持有公司100%的股份。然而，公司的負(fù)債率也急劇上升。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，公司負(fù)債450萬元，負(fù)債率近30%，股權(quán)轉(zhuǎn)讓期間，公司員工未做好各級(jí)工作準(zhǔn)備，公司業(yè)務(wù)量和產(chǎn)量大幅下降。2006年全年產(chǎn)值900萬元，比2005年下降8%，目前公司在人事管理方面的弊端最為明顯。大多數(shù)供應(yīng)商都辭職了，車間員工也逐漸辭職。這家公司人手嚴(yán)重不足。2007年是公司新的一年。經(jīng)過2006年最后幾個(gè)月的整改，公司各部門的員工都積極參與到工作中來，無論是銷售部還是生產(chǎn)車間，勞動(dòng)效率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前。但是公司的效率僅取決于：各級(jí)管理人員都與總干事有關(guān)。每個(gè)人似乎都在為自己工作。這家公司已經(jīng)建立了一個(gè)完整的家族企業(yè)在這一模式是公司成立初期有益于公司發(fā)展的階段，但到2007年底，這種家族式經(jīng)營模式的弊端有在總體來看，2007年發(fā)展比較好，公司產(chǎn)值1000多萬，達(dá)到1380萬元，比2006年增長53%，是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。（二）人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。1、人力資源管理職能混合，沒有單獨(dú)形成部門A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。2、人力資源制度分散在各崗位制度中，沒有統(tǒng)一的制度A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。3、有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系，但比較單一A公司對每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個(gè)月，公司為其購買養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。四、A公司人力資源管理問題及原因（一）民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)不高除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大公司和一些活躍于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的公司外，大多數(shù)民營企業(yè)管理人才的教育背景一般都不高。之后私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到，約70%的私營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上不懂英語和電腦的操作。在公司的管理團(tuán)隊(duì)是受教育程度最高的是中專學(xué)歷。可以想象，在民營企業(yè)中，很少有人會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源管理的重要性。他們可能只是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)了人事管理中的問題，但不知道屬于哪些問題，更不知道如何解決。例如，公司在2006年底總結(jié)時(shí)，該公司的索賠額大大超過了公司的資金，而且有許多索賠的期限相對較長，因此賣方很難收回。該公司建議根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況增加一個(gè)具體的職位，負(fù)責(zé)索賠的追償。這個(gè)位置上這個(gè)專業(yè)人才招聘的特殊性，這使得2007年底的報(bào)告要求逐年降低很多索賠。在事實(shí)上，有很多這樣的工作計(jì)劃，但公司的經(jīng)理們認(rèn)為這只是一個(gè)職業(yè)的增設(shè)，但他們不知道在人事管理方面存在許多問題。（二）人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮公司的人力資源狀況，也不考慮公司的人力資源體系能否有效地支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源與我國的發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)公司大多數(shù)民營企業(yè)很少從公司的戰(zhàn)略層面來看待人力資源管理，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要配備人才，也沒有落實(shí)。如果覺得缺人，就去人才市場隨便招人，這是不合適的，很少考慮公司戰(zhàn)略階段與人才配置。因此，被派遣人員的技能和素質(zhì)不符合崗位要求，引進(jìn)的人才只能滿足短期應(yīng)急需要；但不能滿足公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，老板總是認(rèn)為公司沒有人才，卻有很多平庸的人。A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一。每次都是在人力不足的情況下才想引進(jìn)人才，而不是事先有一系列的人才計(jì)劃和各階段的人才安排。之后公司的五年發(fā)展規(guī)劃包括生產(chǎn)、銷售、市場、品牌；五年內(nèi)行業(yè)前景的資本和管理指標(biāo)。在這個(gè)前提下，公司各部門的人力資源配置應(yīng)該是行業(yè)之首。事實(shí)上，公司的中層管理者大多是參加經(jīng)驗(yàn)管理考試的老企業(yè)家。這些人受教育程度不高，學(xué)習(xí)能力差。他們無法與競爭對手相比。他們對目前的職位來說有一部分困難，更不用說將來能勝任，老板認(rèn)為這樣下去很難實(shí)施公司的戰(zhàn)略。他想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才通常都是平庸的人們。那個(gè)究其原因，人才的高薪是高的，目前公司很難滿足，而普通人的要求比較低，很容易達(dá)到。這就是為什么老板經(jīng)常說人才很難維持的原因。（三）企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度沒有到位大多數(shù)民營企業(yè)在組織中強(qiáng)調(diào)管理制度和管理過程的建立，忽視了激勵(lì)機(jī)制的引入以及完善。在赫茨伯格的雙因素理論中，私營企業(yè)家只考慮保障因素，但忽略了激勵(lì)因素。唯一的激勵(lì)方式不能提高員工的工作積極性，員工的使用效率也不能滿意。然而，私營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人才的重要性，并制定了一些工資和社會(huì)制度，以更高的內(nèi)容或其他物質(zhì)激勵(lì)吸引人才。但是，這些激勵(lì)系統(tǒng)卻缺乏科學(xué)、充分的績效評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)體系和相關(guān)措施往往是流于形式的，不能成為一種有效的激勵(lì)機(jī)制。（四）民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏解決方式在民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重的技術(shù)工人外流現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%，而流失的人才大多是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和一定的管理經(jīng)驗(yàn)專業(yè)知識(shí)。在民營企業(yè)沒有現(xiàn)代人事管理的概念。人的管理強(qiáng)調(diào)人在發(fā)展人才的同時(shí)，通過“控制”和“服從”來適應(yīng)事物。在民營企業(yè)對公司前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，職業(yè)安全缺失，個(gè)別公司結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，都導(dǎo)致員工在不同層次上工作改變。在一家公司，近幾年來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，很多人因?yàn)樗浇欢貋?。這些情況嚴(yán)重影響了公司的有序工作，尤其是在銷售部門的人員流動(dòng)中，銷售人員退出后，到同行業(yè)的公司去就業(yè)，這意味著公司失去了一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且泄露公司秘密的隱患。五、民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策（一）樹立以人為本的管理理念目前，以人為本的管理理念在大企業(yè)中廣泛傳播，這是一種尊重人才的管理方式。在這種管理模式下，員工的積極性得到了極大的鼓舞。為了提高人力資源管理水平，企業(yè)必須樹立科學(xué)的人力資源管理理念，認(rèn)識(shí)人力資源的重要性。在具體管理我們要做到以下幾點(diǎn)：樹立正確的部門管理理念，管理者要高度重視人事部門的建設(shè)，在現(xiàn)代人事管理中確立現(xiàn)代人事管理與傳統(tǒng)人事管理的功能。第二，以人為本的實(shí)施管理策略，關(guān)心和尊重員工，充分考慮員工的情況和需求。這樣，員工的歸屬感就會(huì)增強(qiáng)，他們會(huì)更加努力地工作，管理者應(yīng)該不斷地學(xué)會(huì)克服自我和自我管理的制約。同時(shí)我們應(yīng)該對員工充滿信心，合理下放權(quán)力，讓員工親自參與公司治理，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。A公司的戰(zhàn)略人事規(guī)劃可以從兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：一方面，從生產(chǎn)車間開始，另一方面，每個(gè)生產(chǎn)班組都制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，由經(jīng)理匯總下達(dá)。第二，從賣方開始，根據(jù)承諾的年度計(jì)劃，他們制定自己的營銷計(jì)劃，銷售經(jīng)理和經(jīng)理決定下一年賣方的招聘或終止計(jì)劃總結(jié)。那么結(jié)合車間生產(chǎn)能力和市場營銷計(jì)劃，制定車間人員計(jì)劃（二）優(yōu)化人員的招聘過程，并促進(jìn)人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整目前，A公司還沒有完善的招聘體系。為優(yōu)化公司招聘流程，公司可從以下幾個(gè)方面實(shí)施：第一，人才的聘用不一定要與學(xué)歷掛鉤。高等教育并不意味著高能力。公司的招聘人員不應(yīng)盲目跟從應(yīng)聘者的高水平培養(yǎng)，傾向于注重表面現(xiàn)象，還要考察員工的整體素質(zhì)和能力，尤其是能力這是工作所必需的。第二個(gè)任務(wù)是切實(shí)進(jìn)行人事規(guī)劃，改變目前用人和用人的狀況，不能忽視人事管理的基礎(chǔ)性工作。根據(jù)組織當(dāng)前的發(fā)展需要和未來的發(fā)展目標(biāo)，對公司的人才需求進(jìn)行預(yù)測、估計(jì)和評(píng)價(jià)，為了降低公司招聘的標(biāo)準(zhǔn)和招募不合適的人員。第三，改良招聘程序。公司的招聘制度是在具體的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的。A公司可以聘請專業(yè)的人事管理顧問，為公司設(shè)計(jì)合適的人事管理招聘和培訓(xùn)流程，進(jìn)一步細(xì)化人事部門的職責(zé)，使公司的人力資源管理更加完善。研究表明，公司招聘員工的最佳方式是合并。是否偏好是內(nèi)部的還是外部的，取決于組織戰(zhàn)略的影響，工作類別和該組織在勞動(dòng)力市場中的相對地位。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，中層管理人員必須：它必須保持相對穩(wěn)定，得到組織內(nèi)部的支持，而高級(jí)管理人員可以從外部引進(jìn)合適的員工，如果他們需要引進(jìn)新的風(fēng)格和競爭對手。（三）民營企業(yè)管理資源不足，可采用人事外包的形式人事外包是一種新的人事管理形式。近幾年來，在全世界。外包是指經(jīng)營者與外部承包人訂立合同，向經(jīng)營者提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)的行為，而不是自己的員工在公司內(nèi)部生產(chǎn)此類產(chǎn)品或服務(wù)，使用。這個(gè)民營企業(yè)的主要問題是缺乏資源，包括資源管理。由于規(guī)模有限，許多中小民營企業(yè)沒有設(shè)立職能部門進(jìn)行人事管理，而人事工作則由辦公室來管理。雖然有些公司有人事部，但沒有人事管理專家。這些部門主要從事一些傳統(tǒng)的行政活動(dòng)，如發(fā)工資、出勤、填表等等等，因?yàn)槿狈芾碣Y源的民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能為員工提供充分的福利和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而且沒有戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃?，F(xiàn)實(shí)中，高素質(zhì)員工招聘困難，關(guān)鍵員工流失率高，員工滿意度不好。有人事外包的發(fā)生使民營企業(yè)有可能通過利用外部資源來彌補(bǔ)自身的不足，對其進(jìn)行人事管理在人才市場上與大公司競爭資源。（四）改進(jìn)績效考核體系，激發(fā)員工積極性為確保企業(yè)績效評(píng)估的有效性，本文提出了優(yōu)化績效考核體系的對策：一是提高考核員工的質(zhì)量。因?yàn)楣究己酥鞴懿荒軐T工的行為與目標(biāo)評(píng)估掛鉤，這會(huì)影響評(píng)估的準(zhǔn)確性和有效性。要提高評(píng)價(jià)人員的素質(zhì)，對其進(jìn)行充分的培訓(xùn)，傳授一些案例，澄清他們對員工的“主觀印象”，公正、公平、合理地評(píng)價(jià)員工；第二，評(píng)估的內(nèi)容優(yōu)化公司的考核內(nèi)容僅以績效為指標(biāo)，不能準(zhǔn)確反映員工或管理者的水平。不同部門的績效指標(biāo)不同，不同員工的個(gè)性特征和層次需求也不同。所以主體應(yīng)確保評(píng)估內(nèi)容的適用性和及時(shí)性。第三，加強(qiáng)對績效評(píng)估。如果公司持續(xù)不能地向員工提供及時(shí)的反饋，單一的溝通無法達(dá)到績效考核的目的，應(yīng)該讓員工及時(shí)知道考核的內(nèi)容和結(jié)果?？己巳藛T應(yīng)及時(shí)與驗(yàn)證人員溝通，以制定改進(jìn)計(jì)劃，提高績效考核的有效性?？偨Y(jié)現(xiàn)代人力資源包括獲取、整合、保存與激勵(lì)、控制與適應(yīng)、發(fā)展等方面人力資源部。然而，浙江省大多數(shù)民營企業(yè)卻無法做到從制度框架條件和人力、物力、財(cái)力投入等方面進(jìn)行全面規(guī)范的人力資源管理以及設(shè)置。為了適應(yīng)私營企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，降低行政成本；要把人力資源管理的關(guān)鍵、科學(xué)的管理方法納入郵政責(zé)任、工作成果考核、工資分配等方面。運(yùn)用和檢驗(yàn)?zāi)晷街?、人事外包等新方法，“了解現(xiàn)代人力資源管理的人性，尊重人性，以人為本這個(gè)核心與本質(zhì)可以避免民營企業(yè)人事管理的困境，走一條規(guī)范化的道路。最后，企業(yè)和組織的發(fā)展依賴于人的提升與推動(dòng)。浙江省的民營企業(yè)很多，但在自然選擇的過程中，由于自身或生態(tài)因素的影響，在激烈的市場競爭中，他們會(huì)感到無能因此存活率也不高。人力資源是民營企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。但是，目前的情況還不適用于民營企業(yè)的人事管理，而人事管理并不是底層的引擎公司。本文以A公司為例，就人事管理中存在的問題及相應(yīng)的對策提出了自己的看法。希望可以借助這個(gè)例子，使民營企業(yè)的人