21外部環(huán)境分析課件

戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略分析1戰(zhàn)略分析的相關(guān)框架戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的相關(guān)框架戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析2企業(yè)外部環(huán)境概述行業(yè)環(huán)境分析總體宏觀環(huán)境分析競爭環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境概述行業(yè)環(huán)境分析總體宏觀環(huán)境分析競爭環(huán)境分析3企業(yè)外部環(huán)境概述What？Why？How？企業(yè)外部影響企業(yè)績效的各種環(huán)境因素獲取高于競爭對手的超額報酬企業(yè)外部環(huán)境概述What？企業(yè)外部影響企業(yè)績效的各種環(huán)境因素4孫子兵法激水之疾，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。是故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短。勢如廣弩，節(jié)如發(fā)機。

多算勝，少算不勝，而況于無算乎！

孫子兵法激水之疾，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)5柳傳志——做企業(yè)要看海圖海船與海圖

我們公司每年都要開戰(zhàn)略制訂會。開這個會的時候經(jīng)常喜歡把自己比作一艘海船，然后要看看海圖：看看我們總的目標(biāo)是往什么地方去，更重要的是看這個海圖當(dāng)前海域的情況?，F(xiàn)在這個船在什么位置，這個地方是順風(fēng)順?biāo)?，還是有潛流暗礁?？春D的意思很明白，無非是兩個方面，一個就是我們這個行業(yè)大形勢怎么樣；一個就是我們所在的地域，政治經(jīng)濟形勢怎么樣，是不是適合高速行船。

孵小雞的溫度

雞蛋孵小雞的溫度應(yīng)該是39度合適，我辦企業(yè)的時候溫度是42度，不是生命力極頑強是孵不出小雞的，絕大部分都死了。到了今天是39度5，比正常溫度還高半度，但是我覺得很好了，所以大批的雞蛋可以孵出小雞來。

柳傳志——做企業(yè)要看海圖海船與海圖孵小雞的溫度6外部環(huán)境分析框架外部環(huán)境分析框架7知識點1：外部環(huán)境——宏觀——PEST知識點1：外部環(huán)境——宏觀——PEST8P：政治和法律因素1.政治環(huán)境分析（1）企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況。（2）政府行為對企業(yè)的影響。（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策。（4）各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。P：政治和法律因素9E：經(jīng)濟因素E：經(jīng)濟因素10GDPGDP11恩格爾系數(shù)恩格爾系數(shù)12CPICPI13S：社會因素S：社會因素14T：技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響包括：1.基本技術(shù)的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析。2.新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。3.技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4.技術(shù)進步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。5.新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護、企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長等問題。T：技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響包括：15【例題1?多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（）。A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去10年增長了300倍【例題1?多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究16隨著生活質(zhì)量的提高,消費者的心態(tài)由最基本的生活需要開始向營養(yǎng)健康的品位生活過渡。我國榨汁機市場還處于導(dǎo)入期，一方面由于榨汁機進入中國市場較晚，更主要的是國內(nèi)消費水平還比較低，消費者還沒有形成飲用鮮榨果汁的習(xí)慣，榨汁機作為新型小家電未來應(yīng)該具有較大的發(fā)展空間，基于此考慮，甲公司決定進軍榨汁機市場，請問該公司做戰(zhàn)略決策時主要考慮了外部環(huán)境中的（）因素A.政治法律B.經(jīng)濟C.社會文化D.技術(shù)隨著生活質(zhì)量的提高,消費者的心態(tài)由最基本的生活需要開始向營養(yǎng)17知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)品生命周期模型波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義：一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品（直接替代品）的公司組成的。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈S形。知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)品生命周期模型波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的18產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)入期1.產(chǎn)品新、質(zhì)量差、一切都在變化、前途未卜2.競爭對手少、用戶少（高收入）、銷量小、產(chǎn)能過剩3.價格彈性小、高價格、高毛利、高營銷費、低凈利企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”主要戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營風(fēng)險非常高，不成功，便成仁！成長期1.標(biāo)志：銷售群擴大，銷量節(jié)節(jié)攀升；消費者對質(zhì)量要求不高2.生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立分銷渠道3.各廠家產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異4.廣告費高，但單位分?jǐn)偟停恍璐笥诠?，價格高、凈利也高5.市場擴大，競爭者涌入，開始爭奪人才和資源，意外兼并，市場動蕩企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：繼續(xù)市場擴張，爭取最大市場份額，堅持成熟期到來主要戰(zhàn)略路徑：市場營銷，抓住改變價格和質(zhì)量形象的良機產(chǎn)品不確定性降低，經(jīng)營風(fēng)險略降；但因競爭激烈市場的不確定性增加，經(jīng)營風(fēng)險仍然很高。產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)入期1.產(chǎn)品新、質(zhì)量差19產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險成熟期1.標(biāo)志：出現(xiàn)挑釁性的價格競爭2.市場基本飽和，主要依靠老客戶重復(fù)購買3.產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)和質(zhì)量鮮有改進；生產(chǎn)穩(wěn)定，局部過剩4.價格下降，毛利率和凈利率都下降，利潤空間適中5.銷售額達(dá)到最高且穩(wěn)定，擴大份額遭抵抗，價格戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固市場份額，提高投資回報率主要戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本,市場細(xì)分經(jīng)營風(fēng)險進一步降低，達(dá)到中等水平。經(jīng)營風(fēng)險主要為穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多久及總盈利水平高低衰退期1.客戶精明挑剔，對性價比要求高。產(chǎn)品間差異小，價格趨同2.為追求低成本引發(fā)質(zhì)量問題3.產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，擁有銷售渠道企業(yè)具有優(yōu)勢。部分企業(yè)淘汰4.價格、毛利很低，部分企業(yè)出局后，價格有望回升企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：防御并獲取最后的現(xiàn)金流主要戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量；若缺乏成本控制優(yōu)勢，則應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。經(jīng)營風(fēng)險進一步降低，主要在于何時完全退出市場產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險成熟期1.標(biāo)志：出現(xiàn)挑釁201.各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而迥異，到底處在哪個階段在實際中很難進行精準(zhǔn)判斷。這使該模型的效用大打折扣。2.產(chǎn)業(yè)增長并不總是呈現(xiàn)S形。經(jīng)?？珉A段發(fā)展或往復(fù)發(fā)展。3.公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認(rèn)定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種無意義的主觀臆斷。4.與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。產(chǎn)品生命周期模型模型局限性：1.各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而迥異，到底處在哪個階段在21【例】某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已進入成熟期。支持該研究員結(jié)論的市場現(xiàn)象包括()。

A.行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機會較多、

B.市場上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少

C.行業(yè)產(chǎn)品利潤率及企業(yè)的市場占有率同時處于低位

D.同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點傾向于關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分【例】某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已進入成22知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力競爭模型五種力量模型是最為廣泛運用的產(chǎn)業(yè)分析工具，它確認(rèn)了5種環(huán)境影響力量?！魸撛谶M入者：一個產(chǎn)業(yè)的利益會吸引著新的企業(yè)不斷進入。新進入的企業(yè)通過爭奪市場分析和加劇價格競爭，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤；◆替代品：替代品同樣會爭奪市場份額。替代品、競爭者和新進入者的區(qū)別常常只是程度上的差別；知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力競爭模型五種力量模型是最為23◆供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價格，提高了廠家的進貨成本。一個強大的供應(yīng)商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干凈，廠家毫無辦法，它們或者同意供應(yīng)商所掌握的價格，或者放棄這項業(yè)務(wù)；◆購買者力量：購買者的力量與供應(yīng)商的力量是相對應(yīng)的。一個強大的購買者可以要求很低的價格折扣。如果供應(yīng)商力量不足以改變這種關(guān)系，只好就范?！魞?nèi)部競爭對手：一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間相互競爭會把價格推向生產(chǎn)成本之下，結(jié)果是消費者擁有產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的全部價值；◆供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價格，提高了廠家的進貨成本24在一個產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟技術(shù)特征對于每種競爭力的強弱都是至關(guān)重要的。在一個產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率25潛在者的威脅潛在者的威脅26潛在者的威脅潛在者的威脅271.結(jié)構(gòu)性障礙（貝恩）（1）規(guī)模經(jīng)濟當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟顯著時，處于最小有效規(guī)?；虺^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢，構(gòu)成進入障礙。（2）現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，則其不會被進入者侵犯。關(guān)鍵資源：資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法。（3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢①現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。②現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。潛在者的進入威脅1.結(jié)構(gòu)性障礙（貝恩）潛在者的進入威脅28潛在者的進入威脅2.行為性障礙（戰(zhàn)略性或主觀性障礙）限制進入定價（1）限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復(fù)進入者的一個重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、投資正在增加的市場上。（2）在限制價格的背后包含有一種假設(shè)，即：從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益要大。進入對方領(lǐng)域進入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場上常見的一種報復(fù)行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方行動給自己帶來的風(fēng)險。潛在者的進入威脅2.行為性障礙（戰(zhàn)略性或主觀性障礙）29替代品的威脅替代品的威脅30供應(yīng)商和采購者的威脅供應(yīng)商和采購者的威脅31供應(yīng)商和采購者的威脅供應(yīng)商和購買者討價還價的能力大小，取決于如下因素：1.買方（賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。（店大欺客）2.產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。3.縱向一體化程度。4.信息掌握的程度。5.處于產(chǎn)業(yè)價值鏈不同階段的購買者或供應(yīng)者討價還價的能力不盡相同，導(dǎo)致各個階段價值增值有很大差異。6.勞動力也是供應(yīng)者的一部分（團結(jié)就是力量?。┕?yīng)商和采購者的威脅供應(yīng)商和購買者討價還價的能力大小，取決于32產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的因素包括：1.產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手2.產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢3.顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的4.產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力5.產(chǎn)業(yè)內(nèi)進入障礙低而退出障礙高產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭為通常意義上的競爭，主要為爭奪市場占有率。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的因素包括：33應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅。（以改變五種力對自身的影響）應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略34五力模型的局限性1.該分析模型基本上是靜態(tài)的。2.該模型能夠確定行業(yè)盈利能力，但不適用于非營利機構(gòu)。3.該模型基于假設(shè)為：一旦使用該模型進行分析，就一定能制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，這只是一種理想。4.該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)信息既無可能也沒必要。5.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、采購商、同業(yè)之間等可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。6.該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。五力模型的局限性35【例題?多選題】根據(jù)波特的五力模型，下列各項中，可以提高購買商議價能力的原因有（）。A.購買商主要為零散的個人，但是通過協(xié)議方式進行集體大量購買產(chǎn)品B.市場上的替代產(chǎn)品多C.購買商對于產(chǎn)品的性能、規(guī)格、質(zhì)量以及售價信息很了解D.購買商對于產(chǎn)品的供應(yīng)時間要求迫切【例題?多選題】甲公司是一家有機蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)商，通過分析普通蔬菜生產(chǎn)商對有機蔬菜行業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通蔬菜生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（）。A.購買商的議價能力B.潛在進入者的威脅C.替代產(chǎn)品的威脅D.供應(yīng)商的議價能力【例題?多選題】根據(jù)波特的五力模型，下列各項中，可以提高購買36案例分析：光瀾公司是C國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接入業(yè)務(wù)。

光瀾公司的供應(yīng)商主要分為帶寬供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商。帶寬供應(yīng)商主要是3家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這3家一級運營商手中購買帶寬資源。設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應(yīng)商手中采購大量設(shè)備，在價格及付款方式等方面已達(dá)成很好的默契。光瀾公司客戶主要是中小企業(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格比較敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品比較單一，容易被競爭對手復(fù)制，因而使客戶具有較強的議價能力。

2013年，C國政府制定政策，將寬帶定位于重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施；放寬了民間資本進入電信運營業(yè)的限制，以適應(yīng)經(jīng)濟快速增長和互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高的需求。面對十分廣闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準(zhǔn)備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是3家一級運營商，手中積累了大量資金，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務(wù)延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)者。有的一級供應(yīng)商還有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局。這些一級運行商在直接介入寬帶業(yè)務(wù)之前，已經(jīng)利用其市場知名度和資金優(yōu)勢，調(diào)整市場開發(fā)策略，通過扶植眾多的代理商參與市場競爭。這些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務(wù)的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達(dá)到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平。

要求：

（1）從宏觀環(huán)境角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。

（2）從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。案例分析：光瀾公司是C國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接37（1）從PEST角度分析光瀾公司面臨的機會：

1）政治法律因素?！罢贫ㄕ撸瑢拵Фㄎ挥谥匾墓不A(chǔ)設(shè)施；放寬了民間資本進入電信運營業(yè)的限制”。

2）經(jīng)濟因素。“C國經(jīng)濟快速發(fā)展”。

3）社會和文化因素。“互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高”。

從PEST角度分析光瀾公司面臨的威脅：

1）技術(shù)因素?！坝械囊患壒?yīng)商還有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局”。

（2）從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的威脅：

1）潛在進入者的威脅?！懊鎸κ謴V闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準(zhǔn)備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是3家一級運營商，手中積累了大量資金，打造‘全產(chǎn)業(yè)鏈’正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務(wù)延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)者”。

2）替代品威脅。“有的一級供應(yīng)商還有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)”。

3）購買者討價還價?！肮鉃懝究蛻糁饕侵行∑髽I(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格較為敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品較為單一，且容易被競爭對手復(fù)制，因而使客戶具有較強的議價能力”。

4）供應(yīng)商討價還價?！皫捁?yīng)商主要是3家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這3家一級運營商手中購買帶寬資源”。

5）現(xiàn)有競爭者間的抗衡?！斑@些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務(wù)的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達(dá)到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平”。

從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的機會：

1）供應(yīng)商討價還價?！霸O(shè)備供應(yīng)商則數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應(yīng)商手中采購大量設(shè)備，在價格及付款方式等方面已達(dá)成很好的默契”。

（1）從PEST角度分析光瀾公司面臨的機會：

1）政治法律因38成功關(guān)鍵因素KeySuccessfulFactors/CriticalSuccessfulFactors1.KSF是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征。2.KSF是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。3.成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會有產(chǎn)業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化。4.對于某個特定的產(chǎn)業(yè)來說，在某一特定時候，極少有超過三四個關(guān)鍵成功因素。甚至在這三四個關(guān)鍵成功因素之中，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重。5.KSF是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能資產(chǎn)。KSF所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。6.即使是同一產(chǎn)業(yè)中各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重。成功關(guān)鍵因素KeySuccessfulFactors/39知識點3：外部環(huán)境——競爭環(huán)境競爭環(huán)境分析的重點集中在與企業(yè)直接競爭的每一個企業(yè)。知識點3：外部環(huán)境——競爭環(huán)境競爭環(huán)境分析的重點集中在與企業(yè)40◆競爭對手分析◆競爭對手分析41未來目標(biāo)對競爭對手未來目標(biāo)分析包括三個方面：（1）競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用（2）分析競爭對手業(yè)務(wù)單位（包含其各個公司實體）目標(biāo)分析（3）多元化公司母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響中層競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用：制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能達(dá)到目的又不威脅競爭對手的位置。了解競爭對手的目標(biāo)，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。未來目標(biāo)對競爭對手未來目標(biāo)分析包括三個方面：中層競爭對手目標(biāo)42假設(shè)假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價。（中觀和微觀）假設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的最根本動因，因此了解競爭對手的假設(shè)有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖。假設(shè)假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)43波特的兩條判斷和檢驗波特提出了兩條判斷和檢驗競爭對手目標(biāo)與假設(shè)的方法：（1）競爭對手在本產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營歷史其中：與相對近期情況相比，當(dāng)前競爭對手的財務(wù)狀況和市場占有率的情況。這是了解競爭對手未來目標(biāo)的首要指標(biāo)。一般而言，競爭對手幾乎注定要為重獲不久前的經(jīng)營業(yè)績而奮斗。（2）領(lǐng)導(dǎo)層背景和經(jīng)歷其中：高層領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)背景。這是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認(rèn)識及相應(yīng)目標(biāo)的關(guān)鍵。波特的兩條判斷和檢驗44現(xiàn)行戰(zhàn)略1.對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。2.在對競爭對手目標(biāo)與假設(shè)分析的基礎(chǔ)上，判斷競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略就變得相對容易。3.非常有用的一種方法是：把競爭對手的戰(zhàn)略看成業(yè)務(wù)中各職能領(lǐng)域的關(guān)鍵性經(jīng)營方針以及了解它如何尋求各項職能的相互聯(lián)系?，F(xiàn)行戰(zhàn)略1.對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正45對手的能力1.對競爭對手能力實事求是的評估是競爭對手分析中的最后步驟。2.競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響其反擊的可能性、時間、性質(zhì)及強烈程度。3.競爭對手的優(yōu)勢與劣勢將決定其發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。4.在具體分析競爭對手能力時，主要分析如下幾方面能力：（1）核心能力（2）成長能力（3）快速反應(yīng)能力（4）適應(yīng)變化能力（5）持久力對手的能力1.對競爭對手能力實事求是的評估是競爭對手分析中的46競爭的樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，但兩個棋手不能打架。在路上的人一定是辛苦的，沒有必要你殺我，我殺你。真正做企業(yè)是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵?！R云競爭的樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，但兩個棋手不能打47戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組定義：指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。若產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略群組；另一極端，每個公司也能成為一個戰(zhàn)略群組。一般來說，在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群組，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組定義：指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相48產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組劃分依據(jù)1.產(chǎn)品/服務(wù)的差異化程度10.研發(fā)能力2.各地區(qū)交叉的程度11.成本定位3.細(xì)分市場的數(shù)目12.能力的利用率4.所使用的分銷渠道13.價格水平5.品牌的數(shù)量14.裝備水平6.營銷的力度15.所有者結(jié)構(gòu)7.縱向一體化程度16.與外部利益相關(guān)者關(guān)系8.產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量17.組織的規(guī)模9.技術(shù)領(lǐng)先程度產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組劃分依據(jù)1.產(chǎn)品/服務(wù)的差異化程度49產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。1.有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。2.有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。3.有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點，可以幫助企業(yè)了解其所在戰(zhàn)略群組的戰(zhàn)略特征以及群組中其他競爭對手的戰(zhàn)略實力，以選擇本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略開發(fā)方向。4.利用戰(zhàn)略群組圖可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。（紅海戰(zhàn)略vs藍(lán)海戰(zhàn)略）產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其50經(jīng)常不斷地學(xué)習(xí),你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe寫在最后經(jīng)常不斷地學(xué)習(xí),你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量寫51謝謝大家榮幸這一路，與你同行It'SAnHonorToWalkWithYouAllTheWay演講人：XXXXXX時間：XX年XX月XX日

謝謝大家演講人：XXXXXX52戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略分析53戰(zhàn)略分析的相關(guān)框架戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的相關(guān)框架戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析54企業(yè)外部環(huán)境概述行業(yè)環(huán)境分析總體宏觀環(huán)境分析競爭環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境概述行業(yè)環(huán)境分析總體宏觀環(huán)境分析競爭環(huán)境分析55企業(yè)外部環(huán)境概述What？Why？How？企業(yè)外部影響企業(yè)績效的各種環(huán)境因素獲取高于競爭對手的超額報酬企業(yè)外部環(huán)境概述What？企業(yè)外部影響企業(yè)績效的各種環(huán)境因素56孫子兵法激水之疾，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。是故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短。勢如廣弩，節(jié)如發(fā)機。

多算勝，少算不勝，而況于無算乎！

孫子兵法激水之疾，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)57柳傳志——做企業(yè)要看海圖海船與海圖

我們公司每年都要開戰(zhàn)略制訂會。開這個會的時候經(jīng)常喜歡把自己比作一艘海船，然后要看看海圖：看看我們總的目標(biāo)是往什么地方去，更重要的是看這個海圖當(dāng)前海域的情況?，F(xiàn)在這個船在什么位置，這個地方是順風(fēng)順?biāo)?，還是有潛流暗礁?？春D的意思很明白，無非是兩個方面，一個就是我們這個行業(yè)大形勢怎么樣；一個就是我們所在的地域，政治經(jīng)濟形勢怎么樣，是不是適合高速行船。

孵小雞的溫度

雞蛋孵小雞的溫度應(yīng)該是39度合適，我辦企業(yè)的時候溫度是42度，不是生命力極頑強是孵不出小雞的，絕大部分都死了。到了今天是39度5，比正常溫度還高半度，但是我覺得很好了，所以大批的雞蛋可以孵出小雞來。

柳傳志——做企業(yè)要看海圖海船與海圖孵小雞的溫度58外部環(huán)境分析框架外部環(huán)境分析框架59知識點1：外部環(huán)境——宏觀——PEST知識點1：外部環(huán)境——宏觀——PEST60P：政治和法律因素1.政治環(huán)境分析（1）企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況。（2）政府行為對企業(yè)的影響。（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策。（4）各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。P：政治和法律因素61E：經(jīng)濟因素E：經(jīng)濟因素62GDPGDP63恩格爾系數(shù)恩格爾系數(shù)64CPICPI65S：社會因素S：社會因素66T：技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響包括：1.基本技術(shù)的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析。2.新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。3.技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4.技術(shù)進步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。5.新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護、企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長等問題。T：技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響包括：67【例題1?多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（）。A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去10年增長了300倍【例題1?多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究68隨著生活質(zhì)量的提高,消費者的心態(tài)由最基本的生活需要開始向營養(yǎng)健康的品位生活過渡。我國榨汁機市場還處于導(dǎo)入期，一方面由于榨汁機進入中國市場較晚，更主要的是國內(nèi)消費水平還比較低，消費者還沒有形成飲用鮮榨果汁的習(xí)慣，榨汁機作為新型小家電未來應(yīng)該具有較大的發(fā)展空間，基于此考慮，甲公司決定進軍榨汁機市場，請問該公司做戰(zhàn)略決策時主要考慮了外部環(huán)境中的（）因素A.政治法律B.經(jīng)濟C.社會文化D.技術(shù)隨著生活質(zhì)量的提高,消費者的心態(tài)由最基本的生活需要開始向營養(yǎng)69知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)品生命周期模型波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義：一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品（直接替代品）的公司組成的。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈S形。知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)品生命周期模型波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的70產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)入期1.產(chǎn)品新、質(zhì)量差、一切都在變化、前途未卜2.競爭對手少、用戶少（高收入）、銷量小、產(chǎn)能過剩3.價格彈性小、高價格、高毛利、高營銷費、低凈利企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”主要戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營風(fēng)險非常高，不成功，便成仁！成長期1.標(biāo)志：銷售群擴大，銷量節(jié)節(jié)攀升；消費者對質(zhì)量要求不高2.生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立分銷渠道3.各廠家產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異4.廣告費高，但單位分?jǐn)偟?；需大于供，價格高、凈利也高5.市場擴大，競爭者涌入，開始爭奪人才和資源，意外兼并，市場動蕩企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：繼續(xù)市場擴張，爭取最大市場份額，堅持成熟期到來主要戰(zhàn)略路徑：市場營銷，抓住改變價格和質(zhì)量形象的良機產(chǎn)品不確定性降低，經(jīng)營風(fēng)險略降；但因競爭激烈市場的不確定性增加，經(jīng)營風(fēng)險仍然很高。產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)入期1.產(chǎn)品新、質(zhì)量差71產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險成熟期1.標(biāo)志：出現(xiàn)挑釁性的價格競爭2.市場基本飽和，主要依靠老客戶重復(fù)購買3.產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)和質(zhì)量鮮有改進；生產(chǎn)穩(wěn)定，局部過剩4.價格下降，毛利率和凈利率都下降，利潤空間適中5.銷售額達(dá)到最高且穩(wěn)定，擴大份額遭抵抗，價格戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固市場份額，提高投資回報率主要戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本,市場細(xì)分經(jīng)營風(fēng)險進一步降低，達(dá)到中等水平。經(jīng)營風(fēng)險主要為穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多久及總盈利水平高低衰退期1.客戶精明挑剔，對性價比要求高。產(chǎn)品間差異小，價格趨同2.為追求低成本引發(fā)質(zhì)量問題3.產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，擁有銷售渠道企業(yè)具有優(yōu)勢。部分企業(yè)淘汰4.價格、毛利很低，部分企業(yè)出局后，價格有望回升企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：防御并獲取最后的現(xiàn)金流主要戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量；若缺乏成本控制優(yōu)勢，則應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。經(jīng)營風(fēng)險進一步降低，主要在于何時完全退出市場產(chǎn)品生命周期經(jīng)營特征經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險成熟期1.標(biāo)志：出現(xiàn)挑釁721.各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而迥異，到底處在哪個階段在實際中很難進行精準(zhǔn)判斷。這使該模型的效用大打折扣。2.產(chǎn)業(yè)增長并不總是呈現(xiàn)S形。經(jīng)?？珉A段發(fā)展或往復(fù)發(fā)展。3.公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認(rèn)定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種無意義的主觀臆斷。4.與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。產(chǎn)品生命周期模型模型局限性：1.各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而迥異，到底處在哪個階段在73【例】某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已進入成熟期。支持該研究員結(jié)論的市場現(xiàn)象包括()。

A.行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機會較多、

B.市場上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少

C.行業(yè)產(chǎn)品利潤率及企業(yè)的市場占有率同時處于低位

D.同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點傾向于關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分【例】某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已進入成74知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力競爭模型五種力量模型是最為廣泛運用的產(chǎn)業(yè)分析工具，它確認(rèn)了5種環(huán)境影響力量。◆潛在進入者：一個產(chǎn)業(yè)的利益會吸引著新的企業(yè)不斷進入。新進入的企業(yè)通過爭奪市場分析和加劇價格競爭，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤；◆替代品：替代品同樣會爭奪市場份額。替代品、競爭者和新進入者的區(qū)別常常只是程度上的差別；知識點2：外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力競爭模型五種力量模型是最為75◆供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價格，提高了廠家的進貨成本。一個強大的供應(yīng)商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干凈，廠家毫無辦法，它們或者同意供應(yīng)商所掌握的價格，或者放棄這項業(yè)務(wù)；◆購買者力量：購買者的力量與供應(yīng)商的力量是相對應(yīng)的。一個強大的購買者可以要求很低的價格折扣。如果供應(yīng)商力量不足以改變這種關(guān)系，只好就范。◆內(nèi)部競爭對手：一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間相互競爭會把價格推向生產(chǎn)成本之下，結(jié)果是消費者擁有產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的全部價值；◆供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價格，提高了廠家的進貨成本76在一個產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟技術(shù)特征對于每種競爭力的強弱都是至關(guān)重要的。在一個產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率77潛在者的威脅潛在者的威脅78潛在者的威脅潛在者的威脅791.結(jié)構(gòu)性障礙（貝恩）（1）規(guī)模經(jīng)濟當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟顯著時，處于最小有效規(guī)?；虺^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢，構(gòu)成進入障礙。（2）現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，則其不會被進入者侵犯。關(guān)鍵資源：資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法。（3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢①現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。②現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。潛在者的進入威脅1.結(jié)構(gòu)性障礙（貝恩）潛在者的進入威脅80潛在者的進入威脅2.行為性障礙（戰(zhàn)略性或主觀性障礙）限制進入定價（1）限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復(fù)進入者的一個重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、投資正在增加的市場上。（2）在限制價格的背后包含有一種假設(shè)，即：從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益要大。進入對方領(lǐng)域進入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場上常見的一種報復(fù)行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方行動給自己帶來的風(fēng)險。潛在者的進入威脅2.行為性障礙（戰(zhàn)略性或主觀性障礙）81替代品的威脅替代品的威脅82供應(yīng)商和采購者的威脅供應(yīng)商和采購者的威脅83供應(yīng)商和采購者的威脅供應(yīng)商和購買者討價還價的能力大小，取決于如下因素：1.買方（賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。（店大欺客）2.產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。3.縱向一體化程度。4.信息掌握的程度。5.處于產(chǎn)業(yè)價值鏈不同階段的購買者或供應(yīng)者討價還價的能力不盡相同，導(dǎo)致各個階段價值增值有很大差異。6.勞動力也是供應(yīng)者的一部分（團結(jié)就是力量?。┕?yīng)商和采購者的威脅供應(yīng)商和購買者討價還價的能力大小，取決于84產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的因素包括：1.產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手2.產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢3.顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的4.產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力5.產(chǎn)業(yè)內(nèi)進入障礙低而退出障礙高產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭為通常意義上的競爭，主要為爭奪市場占有率。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的因素包括：85應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅。（以改變五種力對自身的影響）應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略86五力模型的局限性1.該分析模型基本上是靜態(tài)的。2.該模型能夠確定行業(yè)盈利能力，但不適用于非營利機構(gòu)。3.該模型基于假設(shè)為：一旦使用該模型進行分析，就一定能制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，這只是一種理想。4.該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)信息既無可能也沒必要。5.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、采購商、同業(yè)之間等可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。6.該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。五力模型的局限性87【例題?多選題】根據(jù)波特的五力模型，下列各項中，可以提高購買商議價能力的原因有（）。A.購買商主要為零散的個人，但是通過協(xié)議方式進行集體大量購買產(chǎn)品B.市場上的替代產(chǎn)品多C.購買商對于產(chǎn)品的性能、規(guī)格、質(zhì)量以及售價信息很了解D.購買商對于產(chǎn)品的供應(yīng)時間要求迫切【例題?多選題】甲公司是一家有機蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)商，通過分析普通蔬菜生產(chǎn)商對有機蔬菜行業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通蔬菜生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（）。A.購買商的議價能力B.潛在進入者的威脅C.替代產(chǎn)品的威脅D.供應(yīng)商的議價能力【例題?多選題】根據(jù)波特的五力模型，下列各項中，可以提高購買88案例分析：光瀾公司是C國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接入業(yè)務(wù)。

光瀾公司的供應(yīng)商主要分為帶寬供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商。帶寬供應(yīng)商主要是3家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這3家一級運營商手中購買帶寬資源。設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應(yīng)商手中采購大量設(shè)備，在價格及付款方式等方面已達(dá)成很好的默契。光瀾公司客戶主要是中小企業(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格比較敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品比較單一，容易被競爭對手復(fù)制，因而使客戶具有較強的議價能力。

2013年，C國政府制定政策，將寬帶定位于重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施；放寬了民間資本進入電信運營業(yè)的限制，以適應(yīng)經(jīng)濟快速增長和互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高的需求。面對十分廣闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準(zhǔn)備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是3家一級運營商，手中積累了大量資金，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務(wù)延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)者。有的一級供應(yīng)商還有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局。這些一級運行商在直接介入寬帶業(yè)務(wù)之前，已經(jīng)利用其市場知名度和資金優(yōu)勢，調(diào)整市場開發(fā)策略，通過扶植眾多的代理商參與市場競爭。這些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務(wù)的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達(dá)到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平。

要求：

（1）從宏觀環(huán)境角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。

（2）從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。案例分析：光瀾公司是C國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接89（1）從PEST角度分析光瀾公司面臨的機會：

1）政治法律因素?！罢贫ㄕ?，將寬帶定位于重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施；放寬了民間資本進入電信運營業(yè)的限制”。

2）經(jīng)濟因素?！癈國經(jīng)濟快速發(fā)展”。

3）社會和文化因素?！盎ヂ?lián)網(wǎng)普及率迅速提高”。

從PEST角度分析光瀾公司面臨的威脅：

1）技術(shù)因素。“有的一級供應(yīng)商還有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)，從根本上改變行業(yè)競爭格局”。

（2）從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的威脅：

1）潛在進入者的威脅?！懊鎸κ謴V闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準(zhǔn)備躋身于寬帶接入行業(yè)。尤其是3家一級運營商，手中積累了大量資金，打造‘全產(chǎn)業(yè)鏈’正在成為其戰(zhàn)略取向。一旦它們的業(yè)務(wù)延伸到寬帶接入領(lǐng)域，將很可能成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)者”。

2）替代品威脅?！坝械囊患壒?yīng)商還有可能一舉用更為先進的4G技術(shù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的寬帶接入技術(shù)”。

3）購買者討價還價?！肮鉃懝究蛻糁饕侵行∑髽I(yè)，這些企業(yè)的資金實力有限，對光瀾公司產(chǎn)品的價格較為敏感，加之光瀾公司目前的產(chǎn)品較為單一，且容易被競爭對手復(fù)制，因而使客戶具有較強的議價能力”。

4）供應(yīng)商討價還價?！皫捁?yīng)商主要是3家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯(lián)網(wǎng)出口帶寬資源。光瀾公司與其他二級電信運營商一樣，只能從這3家一級運營商手中購買帶寬資源”。

5）現(xiàn)有競爭者間的抗衡?！斑@些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區(qū)域較小，但價格靈活，服務(wù)的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產(chǎn)品價格已達(dá)到與光瀾公司產(chǎn)品價格持平甚至略低的水平”。

從五種競爭力角度分析光瀾公司面臨的機會：

1）供應(yīng)商討價還價?！霸O(shè)備供應(yīng)商則數(shù)量多、規(guī)模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應(yīng)商手中采購大量設(shè)備，在價格及付款方式等方面已達(dá)成很好的默契”。

（1）從PEST角度分析光瀾公司面臨的機會：

1）政治法律因90成功關(guān)鍵因素KeySuccessfulFactors/CriticalSuccessfulFactors1.KSF是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征。2.KSF是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。3.成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會有產(chǎn)業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化。4.對于某個特定的產(chǎn)業(yè)來說，在某一特定時候，極少有超過三四個關(guān)鍵成功因素。甚至在這三四個關(guān)鍵成功因素之中，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重。5.KSF是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能資產(chǎn)。KSF所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。6.即使是同一產(chǎn)業(yè)中各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重。成功關(guān)鍵因素KeySuccessfulFactors/91知識點3：外部環(huán)境——競爭環(huán)境競爭環(huán)境分析的重點集中在與企業(yè)直接競爭的每一個企業(yè)。知識點3：外部環(huán)境——競爭環(huán)境競爭環(huán)境分析的重點集中在與企業(yè)92◆競爭對手分析◆競爭對手分析93未來目標(biāo)對競爭對手未來目標(biāo)分析包括三個方面：（1）競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用（2）分析競爭對手業(yè)務(wù)單位（包含其各個公司實體）目標(biāo)分析（3）多元化公司母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響中層競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用：制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能達(dá)到目的又不威脅競爭對手的位置。了解競爭對手的目標(biāo)，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。未來目標(biāo)對競爭對手未來目標(biāo)分析包括三個方面：中層競爭對手目標(biāo)94假設(shè)假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價。（中觀和微觀）假設(shè)往往是企業(yè)各種