供應鏈風險管理理論課件

供應鏈/物流管理

供應鏈/物流管理內容簡介第一部分供應鏈/物流管理概論12

3第二部分供應鏈管理理論第三部分供應鏈管理技術內容簡介第一部分供應鏈/物流管理概論123第二部分供應本章內容供應鏈風險管理概論供應鏈風險規(guī)避供應鏈彈性管理供應鏈應急管理第5章供應鏈風險管理理論本章內容第5章供應鏈風險管理理論5.1風險管理概論供應鏈風險可以定義為：“由供應鏈內、外部環(huán)境中存在的不確定性因素所導致的造成供應鏈崩潰或運營障礙的可能性”。

供應鏈上任何一個環(huán)節(jié)出現問題，都可能波及其他環(huán)節(jié)，影響整個供應鏈的正常運作。例如，2000年，美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠發(fā)生火災，這家工廠是愛立信供應鏈中的一環(huán)，為愛立信提供多種重要的零件芯片，當幾星期后工廠恢復生產時，愛立信已經損失了4億美元的銷售額，市場份額也由之前的12%降至的9%；2002年9月，美國西海岸發(fā)生工潮，港口關閉兩周，由于美國西海岸是中遠集團進入美國的主要門戶，中遠集團到達美國的集裝箱船無法卸貨返航，這使得中遠集團兩周內至少損失2400萬美元，同時中遠集團的客戶也因此損失慘重。5.1風險管理概論供應鏈風險可以定義為：“由供應2005年吉林石化爆炸事件導致松花江水污染事件，引發(fā)了城市水供應鏈危機甚至俄羅斯外交事件；2005年初“蘇丹紅”事件，除了以“蘇丹紅”為食品添加劑的生產商損失慘重外，以其為紐帶的原料供應商、產品分銷商、零售商等都遭受到不同程度損失，其中肯德基在中國的1200家店因該突發(fā)事件在4天內至少損失進帳1460多萬；2008年9月份爆發(fā)的“三鹿奶粉”事件影響，據海關統(tǒng)計，2008年1—10月我國出口乳制品11萬噸，價值2.8億美元，分別比2007年同期增長2.4%和50.4%。但受此事件影響，10月當月我國出口乳制品1036噸，同比下降91.8%。供應鏈風險通常來自于自然環(huán)境和社會環(huán)境兩個方面。自然環(huán)境風險主要有水災、火災、地震、閃電、雷擊、風暴、隕石、冰雪損害、火山爆發(fā)、山體滑坡、外界物體倒塌、空中運行物體墜落以及其他各種不可抗拒的原因所造成的損失等，這些風險一般都是難以控制和預測的。社會環(huán)境風險主要有：2005年吉林石化爆炸事件導致松花江水污染事件，引發(fā)了城市水(1)獨家供應商的風險。采用獨家供應商政策存在巨大風險，一個環(huán)節(jié)出現問題，整個鏈條就會崩潰。(2)信息傳遞的風險。當供應鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨繁雜時，鏈條縱橫交替越來越長，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準確都會增加，并使整個供應鏈因此陷入困境。(3)物流配送的風險。生產過程和運輸過程中的不穩(wěn)定將會造成物流配送的延遲，并導致供應物流的中斷，從而影響到供應鏈下游企業(yè)的運營。(4)財務狀況的風險。某些核心企業(yè)在生產運營中可能會占用上下游企業(yè)大量的資金，如果其財務狀況不夠穩(wěn)健，將隨時導致對整條供應鏈的致命打擊。(1)獨家供應商的風險。采用獨家供應商政策存在巨大風險，一個(5)市場波動的風險。影響銷售的市場因素是多方面的，一旦出現不可預料的不利因素就可能導致銷售下滑，市場出現逆轉，整個供應鏈可能立即崩潰。(6)合作伙伴的風險。供應鏈中各企業(yè)之間在技術水平、管理水平、人員素質、企業(yè)文化、職業(yè)道德等方面都存在著差異，這些差異都影響著供應鏈的整體競爭能力和獲利能力，并決定著供應鏈的穩(wěn)定與否。(7)利潤分配的風險。供應鏈中的企業(yè)是一個利益共同體（緊密與松散的利益綁定），在供應鏈整體利潤一定的條件下，某些企業(yè)利潤的提高會導致其他企業(yè)利潤的降低，某些企業(yè)獲利水平過低將導致消極合作甚至退出供應鏈，使供應鏈崩潰。(5)市場波動的風險。影響銷售的市場因素是多方面的，一旦出現5.1.1供應鏈不確定性與風險管理供應鏈風險來源于供應鏈不確定性；

供應鏈不確定性的存在和傳播會影響整個供應鏈；

風險的大小本質上取決于不確定事件發(fā)生的概率和后果的嚴重程度。5.1.1供應鏈不確定性與風險管理5.1.1供應鏈不確定性與風險管理外部環(huán)境供應鏈系統(tǒng)內部環(huán)境不確定性影響后果加劇不確定性影響的因素（供應鏈復雜程度）傳導機制不確定性來源分析供應鏈不確定性產生機理的概念模型

5.1.1供應鏈不確定性與風險管理外部環(huán)境供應鏈系統(tǒng)內部環(huán)境類型表現形式內容原因需求時間不規(guī)則的訂購時間（Davis,1993）；客戶要求提前或延遲取貨（Whybark&Williams,1976）；預測的時間錯誤（Davis,1993）。供應鏈組織成員間信息的不對稱和信息傳遞過程中的信息扭曲（包括非主觀故意與主觀故意造成）。數量不規(guī)則的訂購數量（Davis,1993）；預測數量錯誤（Davis,1993）；客戶要求增減數量（Whybark&Williams,1976）。信息消費者偏好改變（Shawnee,1999）；市場產品組合改變（Lee,1993）；不可預測的競爭者（Shawnee,1999）；產品的退化率（Shawnee,1999）；新產品出現。供應時間承諾的供貨時間與實際不符（Whybark&Williams,1976）。供應商的敗德或機會主義行為、自身素質（能力）及自然災害和突發(fā)公共事件（包括恐怖襲擊、游行、罷工、瘟疫（如SARS）等。數量與訂購量不符（Whybark&Williams,1976）。質量毀損率過大（Whybark&Williams,1976）；原材料的質量不符合要求（Lee,1993、Davis,1993）；成本原材料售價的變動。生產時間生產周期不穩(wěn)定（Davis,1993）。機器故障（Lee,1993、Davis,1993）；機器損壞（正常損壞/非正常損壞如天災）（Davis,1993）；備用零件不足（Lee,1993）；計算機出錯（Davis,1993）；員工疏失（Whybark&Williams,1976、Brown&Utterback,1985）。質量質量不穩(wěn)定（Lee,1993、Davis,1993）。數量數量不穩(wěn)定。物流時間車輛出行時間、到達時間不穩(wěn)定。車輛故障；道路擁堵；駕駛員缺乏時間意識；路途顛簸導致貨物破損；天氣等原因導致貨物損壞；配送路線變更導致成本增加。質量破損率不穩(wěn)定。成本運輸線路、運輸距離不確定。供應鏈不確定性分析框架

類型表現形式內容原因需求時間不規(guī)則的訂購時間（Davis,供應鏈復雜三角形結構

需求放大效應決策混沌現象并行交互性RichardWilding（1998）采用歸納法，提出了供應鏈復雜三角形（TheSupplyChainComplexityTriangle）。認為形成供應鏈不確定性的三個主要原因供應鏈復雜三角形結構需求放大效應決策混沌現象并行交互性Ri⑤形成協(xié)同供應網絡風險政策①描述供應網絡②風險識別與定位③評估風險④風險管理⑥完善供應網絡風險政策供應鏈風險管理方法示意圖

⑤形成協(xié)同供應網絡風險政策①描述供應②風險識別與定位③評估風供應鏈不確定性因素來源不同層次決策：低（●）中（●●）高（●●●）不確定因素來源操作層策略層戰(zhàn)略層兌換率價格振蕩隨機需求信息延遲外包商信譽可用容量客戶變動政治環(huán)境隨機成本運輸時間制造領域供應商產品質量供應商提前期●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●風險因素所屬管理層次表供應鏈不確定性因素來源不同層次決策：不確定因素來源操作層策略5.1.2供應鏈風險評估管理在風險管理中，風險評估就是在風險識別的基礎上確定風險水平。這個階段又稱為風險估計（RiskEstimation），或者風險量化（RiskQuantification），它主要解決如下兩個問題：（1）風險事件發(fā)生的概率有多高？或者說風險事件發(fā)生的可能性程度有多大？（2）風險事件發(fā)生的后果和損失有多大或多嚴重？怎樣度量？5.1.2供應鏈風險評估管理在風險管理中，風險評估就評價目標一級指標（權重）二級指標（權重）風險影響U績效影響U1（W1）運營能力影響U11（W11）客戶滿意度影響U12（W12）財務狀況影響U13

（W13）競爭力影響U2（W2）魯棒性影響U21（W21）敏捷性影響U22（W22）可靠性影響U3（W3）交貨可靠性影響U31（W31）質量可靠性影響U32（W32）利稅可靠性影響U33（W33）品牌可靠性影響U34（W34）員工素質可靠性影響U35（W35）可持續(xù)性影響U4（W4）環(huán)境污染度影響U41（W41）能源消耗度影響U42（W42）資源回收度影響U43（W43）環(huán)境聲譽度影響U44（W44）供應鏈風險三層綜合評價指標體系評價目標一級指標（權重）二級指標（權重）風險影響U績效影響U風險辨識風險分類風險分析風險決策風險態(tài)度風險態(tài)度風險評估決策的步驟

風險辨識風險分類風險分析風險決策風險風險風險評估決策的步驟專家調查法WBS（作業(yè)分解樹）—RBS（風險分解樹）風險辨識法專家個人判斷法頭腦風暴法Delphi法情景分析法篩選-監(jiān)測-診斷技術故障樹法供應鏈風險的分類綜合決策信息融合供應鏈風險的類別供應鏈風險辨識技術體系

專WBS（作業(yè)分解樹）—RBS（風險分解樹）風險辨識法專家個風險因素C1C2…C6風險因素概率PC1PC2…PC6風險因素的微弱征兆風險事件A1A2…AN風險因素的暴露風險后果程度SC1SC2…SCN實施應對措施時間跨度

采取預防措施時間跨度供應鏈風險發(fā)生流程圖

風險因素C1風險因素概率PC1風險因素的微弱征兆風險事件A1風險事件風險概率(P)風險后果(S)綜合評估值(P×S)客戶合并或所有權改變123412344供應鏈中的供應商減少123412346需求波動時核心企業(yè)不提供技術支援123412344客戶選擇供應鏈外更有實力的供應商123412346客戶需求全球化123412342出現了更大的合并企業(yè)123412343風險綜合評估舉例

——針對需求因素的概率方法風險事件風險概率(P)風險后果(S)綜合評估值(P×S)客戶評價系統(tǒng)局部風險概率整體后果程度等級局部后果程度等級供應鏈風險評估系統(tǒng)綜合評估系統(tǒng)用戶界面風險后果集合風險因素集合預測系統(tǒng)整體風險概率等級風險評估系統(tǒng)總體結構圖

評局部風險概率整體后果程度等級局部后果程度等級供應鏈風險評估5.1.3供應鏈風險分析管理一般來說，供應鏈風險分析可以劃分為：確定分析范圍、風險識別、風險評估和結果分析4個階段，并采用定性分析和定量分析相結合的方式才能深入細致地刻畫供應鏈風險，指導供應鏈風險管理實踐。

5.1.3供應鏈風險分析管理一般來說，供應鏈風險分析風險辨識風險分析風險響應風險控制關鍵控制環(huán)節(jié)風險管理主體風險管理主體風險集措施集風險分析評估協(xié)同機制

風險辨識風險分析風險響應風險控制關鍵控制環(huán)節(jié)風風風險集措施集自然環(huán)境風險經濟風險文化風險物料最終用戶關系風險流程風險采購營銷制造供應風險需求風險網絡風險技術風險自然環(huán)境風險公共意識風險法律風險供應鏈風險系統(tǒng)分析模式自然環(huán)境風險經濟風險文化風險關系風險流程風險采購營銷制造供應風險管理●風險共擔●風險轉移●風險降低●風險規(guī)避風險評價風險分析單項物流活動企業(yè)物流雙向供應鏈（形狀無法確定的）供應鏈網絡分析單元風險類型經營意外事件戰(zhàn)略不確定性經營災難事件風險控制焦點供應鏈風險初步分析框架（Lindroth，2001）

風險管理企業(yè)物流雙向供應鏈（形狀無法確定的）供應鏈網絡分析單供應鏈風險范圍和構成要素描述供應鏈脆弱性和風險識別供應鏈風險評價供應鏈風險管理風險四階段模型（Cranfield，2002）

供應鏈風險范圍和構成要素描述供應鏈脆弱性和風險識別供應鏈風險風險辨識子系統(tǒng)風險評估子系統(tǒng)風險決策子系統(tǒng)風險分析子系統(tǒng)供應鏈風險分析系統(tǒng)數據反饋風險掃描子系統(tǒng)供應鏈風險分析系統(tǒng)結構圖

風險辨識子系統(tǒng)風險評估子系統(tǒng)風險決策子系統(tǒng)風險分析子系統(tǒng)供應5.1.4供應鏈風險響應管理所謂風險響應是在風險分析的基礎上，制定相應的響應計劃的過程。

響應計劃包括對已經識別風險的描述、風險概率、風險影響、風險應對責任人、風險應對策略以及行動計劃、應急計劃等等。在制定響應計劃時，應當充分考慮風險的可規(guī)避性、可轉移性、可緩解性、可接受性等因素，并分析判斷供應鏈風險的危害。5.1.4供應鏈風險響應管理所謂風險響應是在風險信息溝通與交流供應鏈風險管理者、風險評估專家風險風險感知風險評估風險對策附加信息供應鏈成員企業(yè)、其他利益相關部門等供應鏈風險響應供應鏈組織協(xié)同供應鏈過程協(xié)同供應鏈信息協(xié)同供應鏈風險交流示意圖信息溝通與交流風險供應鏈風險響應供應鏈組織協(xié)同供應鏈過程協(xié)同環(huán)境風險法律風險經濟風險文化風險關系風險物流最終用戶信息流、物流、資金流、知識流風險供應風險采購營銷制造流程風險網絡風險需求風險技術風險偶發(fā)事件公眾意識風險供應鏈風險響應管理—連接關系環(huán)境風險法律風險經濟風險文化風險關系風險信息流、物流、資金流案例庫信息決策過程方案規(guī)劃過程方案選擇過程風險響應方案評價過程供應鏈供應商生產商分銷商風險集方案集最佳方案供應鏈風險響應基本過程

案例庫信息決策過程方案規(guī)劃過程方案選擇過程風險響應方案評價過時間風險應對風險應對結果和經驗風險應對過程數據備份風險響應過程風險評估風險響應數據庫響應決策知識庫供應鏈風險響應過程示意圖

時間風險應對風險應對結果和經驗風險應對過程數據備份風險響應過5.1.5供應鏈風險規(guī)避管理

供應鏈風險規(guī)避是應對風險的一種有效方法，它通過原定計劃的變更來消除供應鏈風險或風險發(fā)生的條件，保護供應鏈免受風險的影響。風險規(guī)避并不意味著完全消除供應鏈的各種風險，通常是期望能夠避免或者減少供應鏈風險可能造成的損失。5.1.5供應鏈風險規(guī)避管理供應鏈風險規(guī)避是應對事前控制事后補救事件爆發(fā)降低事件發(fā)生概率、降低損失程度降低損失程度供應鏈風險規(guī)避的內涵

事前控制事后補救事件爆發(fā)降低事件發(fā)生概率、降低損失程度降低損未破壞已破壞未破壞已破壞未破壞已破壞計劃……信息核心人整合持續(xù)性修復方法供應鏈成員PICPIC修復方法的應用

未破壞已破壞未破壞已破壞未破壞已破壞計劃……信息核心人整合持5.2供應鏈彈性管理

MIT運輸和物流中心將供應鏈彈性定義為：抵抗不期望的破壞，并且恢復供應鏈正常運營的能力，應用柔性和冗余提高彈性的方法。并給出供應鏈網絡和集成供應鏈兩種結構下的彈性。。5.2供應鏈彈性管理MIT運輸和物流中心將供應鏈

供應鏈彈性管理的基本框架不穩(wěn)定性彈性彈性彈性彈性彈性魯棒性脆性……柔性脆弱性激發(fā)度演化供應鏈彈性管理的基本框架不穩(wěn)定性彈性彈性彈性彈性彈性供應鏈網絡不穩(wěn)定性與柔性第1層第k-3層第k-2層核心企業(yè)第k-1層分銷商第n層零售商客戶供應商……………………聯接柔性管理柔性柔性：反應客戶需求的能力第1層第k-3層第k-2層核心企業(yè)第k-1層第n層客戶供應商從復雜網絡的觀點來看，網絡的功能依賴于節(jié)點的連通性，將網絡節(jié)點脆弱性的刪除對網絡連通性的影響稱為網絡彈性。如格蘭仕配套的逐步積聚）有選擇的刪除：網絡的脆性分析隨機刪除：網絡的魯棒性分析供應鏈網絡從復雜網絡的觀點來看，網絡的功能依賴于節(jié)點的連通性，將網絡節(jié)提高供應鏈魯棒性的策略：（1）供應鏈網絡結構設計（2）供應鏈業(yè)務流程優(yōu)化（3）供應鏈信息資源共享供應鏈HUBHUBHUBHUB

Multi-HUB供應鏈網絡結構

提高供應鏈魯棒性的策略：供應鏈HUBHUBHUBHUBM脆性事件的描述脆性源Ｓ，脆性關系Ｒ觸發(fā)條件C脆性結構F脆性事件Ｅ脆性魯棒性脆性事件的描述脆性源Ｓ，脆性關系Ｒ觸發(fā)條件C脆性結構F脆性事在一個系統(tǒng)中，自組織臨界態(tài)和脆性源是脆性激發(fā)的兩個必要條件。脆性源Ｓ，脆性關系Ｒ觸發(fā)條件C脆性結構F脆性事件Ｅ究竟什么條件能夠導致脆性激發(fā)？

在一個系統(tǒng)中，自組織臨界態(tài)和脆性源是脆性激發(fā)的兩個必要條件。供應鏈脆性分析內生因素分析需求供應生產物流外生因素分析第一，供應鏈全球化第二，業(yè)務外包第三，單一渠道采購供應鏈脆性分析內生因素分析外生因素分析43可編輯43可編輯供應鏈彈性的基本特征第一，供應鏈彈性是供應鏈屬性特征的綜合體現，反映了供應鏈應對不穩(wěn)定性協(xié)調效用變化的“潛在能力”。第二，供應鏈彈性具有層次性，可以在各個層次上被概念化，例如，供應鏈網絡、供應鏈成員和供應鏈成員部門。第三，供應鏈彈性是一個多維度的概念，它具有成本、時間和績效三個維度，分別反映了供應鏈抵御風險、恢復正常運營、狀態(tài)轉移過程中所消耗的資源。

資源成本時間績效良好的客戶關系供應鏈彈性的三個維度供應鏈彈性的基本特征資源成本時間績效良好的客戶關系供應鏈彈性供應鏈彈性演化的驅動因素

第一，需求、供應、生產和物流組成了供應鏈不穩(wěn)定性的內生因素。第二，自然災害、恐怖事件、突發(fā)事件等供應鏈外生因素。供應鏈彈性驅動因素外生因素外生因素內生因素供應鏈彈性供應鏈彈性演化的驅動因素供應鏈彈性驅動因素外生因素外生因供應鏈彈性概念性框架：驅動因素

成本內生因素時間績效外生因素成本內生因素時間績效外生因素成本內生因素時間績效外生因素供應鏈彈性概念性框架：驅動因素成本內生時間績效外生成本內生供應鏈彈性系統(tǒng)模型

供應商生產商分銷商零售商消費者需求彈性；供應彈性；生產彈性；物流彈性信息彈性；資源彈性；過程彈性供應鏈彈性系統(tǒng)模型供應商生產商分銷商零售商消費者需求彈性；供應鏈彈性的動態(tài)演化過程

供應鏈彈性演化是一個動態(tài)的學習過程平衡狀態(tài)新的平衡狀態(tài)供應鏈彈性需求需求供應鏈彈性的動態(tài)演化過程供應鏈彈性演化是一個動態(tài)的學習過程“適應性圓圈”RandyStarr等人（2006）研究認為：生態(tài)學家將彈性定義為系統(tǒng)在保持自身結構和功能的同時容忍干擾的能力；心理學家將人的彈性定義為從挫折向成長經驗的轉化。對復雜的非線性系統(tǒng)的研究表明，它們一直通過成長——危機——轉化——更新這樣一個“適應性圓圈”而不斷演化。保持重組開發(fā)釋放財富聯系彈性“適應性圓圈”RandyStarr等人（2006）研究認LeeH（2004）總結出了高效供應鏈彈性的標準：第一，對突發(fā)需求和供應變化的敏捷性迅速做出反應；第二，隨市場結構和戰(zhàn)略演化的適應能力；第三，供應鏈成員構建聯盟，以便它們在最大化自身利益的同時能夠最大化整個供應鏈的績效。平衡狀態(tài)新的平衡狀態(tài)供應鏈彈性需求需求LeeH（2004）總結出了高效供應鏈彈性的標準：平衡新的哈佛商業(yè)評論指出彈性能增加供應鏈網絡的競爭力，增加彈性主要有三種方式：增加冗余、提高柔性和改變公司文化，增加冗余會影響效用，其他兩個是增加彈性的關鍵。GoldspinkC和KayR（2003）為了解釋組織的動態(tài)演化行為，特別是彈性的動態(tài)演化行為，應用復雜系統(tǒng)理論將組織看作網絡結構，分析連接單元間的共存性和一致性。平衡狀態(tài)新的平衡狀態(tài)供應鏈彈性需求需求哈佛商業(yè)評論指出彈性能增加供應鏈網絡的競爭力，增加彈性主要有供應鏈主體彈性的總體特征功能性（意識、反應）結構性（組織、架構）戰(zhàn)略層面（前瞻性）適應協(xié)調性創(chuàng)新集聚性轉移多樣化管理層面（系統(tǒng)性）監(jiān)測柔性自診魯棒性免疫文化結構操作層面（延續(xù)性）響應冗余控制靈活性修復規(guī)范性供應鏈主體彈性的總體特征功能性（意識、反應）結構性（組織、架供應鏈主體彈性評估第一，核心利潤源確定。可以根據約束理論來尋找供應鏈成員最大的不穩(wěn)定性因素，圍繞核心利潤源和最大的不穩(wěn)定性因素制定風險管理策略。因此，可以從“對利潤源影響程度”和“對不穩(wěn)定性控制程度”兩個維度確定核心利潤來源，以及相應的風險。ⅠⅡⅢⅣ高低對不穩(wěn)定性控制程度對利潤源影響程度大小供應鏈主體彈性評估ⅠⅡⅢⅣ高低對不穩(wěn)定性控制程度對利潤源影供應鏈主體彈性評估

第二，彈性水平確定。通常，彈性水平和投入成本相對應，隨著投入成本的增加而增加。在明確了核心利潤源之后，應該根據供應鏈成員整體運營狀況，在投入成本和彈性水平之間進行權衡，并運用建模工具建立最佳的彈性水平模型，以最佳的彈性水平狀態(tài)作為供應鏈主體彈性定型的基準。第三，彈性戰(zhàn)略制定。在最佳的彈性水平狀態(tài)的驅動下，供應鏈主體圍繞著利潤最大化和風險最小化制定彈性塑造目標，以期縮小與最佳水平之間的差距。成本——收益分析會使投資需求更加理性化，制定包含降低風險最佳方案的彈性戰(zhàn)略。供應鏈主體彈性評估供應鏈主體彈性增強策略第一，在供應鏈主體彈性戰(zhàn)略目標的引導下，明確每個業(yè)務流程的彈性水平和相應的彈性增強策略，為有效規(guī)避每個業(yè)務流程的風險，特別是關鍵環(huán)節(jié)的風險，制定成本投入計劃。第二，供應鏈成員是供應鏈風險的直接載體和風險傳播的主體，應讓每個供應鏈成員理解面臨的風險，樹立風險意識和科學的風險觀，實施適應供應鏈成員戰(zhàn)略的運營模式，有效地協(xié)調風險降低和彈性塑造之間的關系。第三，建立一個供應鏈風險管理組織機構，正確運用分析工具觀察供應鏈復雜性，能夠及時、準確地監(jiān)測供應鏈風險，以最佳的行為貫徹彈性塑造方案，并動態(tài)地優(yōu)化和調整供應鏈主體彈性塑造決策。

供應鏈主體彈性增強策略從管理層面看，功能性彈性推動著供應鏈網絡彈性形成了一個學習—自診—免疫的供應鏈風險管理體系。第一，學習能力是供應鏈網絡彈性塑造的持續(xù)動力源。第二，自診能力是供應鏈網絡彈性塑造的保障機制。第三，免疫能力是供應鏈網絡彈性塑造的理想模式。

供應鏈成員之間風險學習過程風險辨識風險控制風險響應風險分析風險傳播風險控制風險響應供應鏈成員2供應鏈成員1從管理層面看，功能性彈性推動著供應鏈網絡彈性形成了一個學習—供應鏈網絡彈性也是一個連續(xù)的動態(tài)過程，它隨著每一個主體彈性的變化而變化，在每個供應鏈主體彈性的演化中演化著供應鏈網絡彈性。如果供應鏈遭受沖擊，就會形成一個具有多個攻擊點和多個衍生點的多層次動態(tài)網絡，影響和改變著供應鏈網絡彈性。

供應鏈網絡動態(tài)性沖擊點衍生點供應鏈網絡供應鏈網絡彈性也是一個連續(xù)的動態(tài)過程，它隨著每一個主體彈性的供應鏈網絡彈性評估第一，薄弱環(huán)節(jié)確定。第二，彈性水平確定。第三，彈性戰(zhàn)略制定。

供應鏈網絡彈性評估供應鏈網絡彈性增強策略

第一，供應鏈網絡彈性塑造應強調從戰(zhàn)略層面出發(fā)，追求供應鏈彈性的協(xié)調性、穩(wěn)定性和均衡性，不能片面地追求“彈性”，過度的彈性就有可能轉化為脆性，避免“彈性”和“脆性”同源現象的產生。第二，供應鏈網絡彈性塑造應從供應鏈主體彈性塑造開始，盡管不能以提高每個供應鏈成員的主體彈性為目標，但是應該以具有一定水平的供應鏈主體彈性為基礎，提高整個供應鏈網絡彈性水平。第三，供應鏈網絡彈性塑造應有系統(tǒng)的觀點，從系統(tǒng)論的角度來分析、解決供應鏈網絡彈性塑造過程中遇到的問題，站在供應鏈全局的高度尋找約束—消除約束—尋找約束，實施供應鏈網絡彈性水平的整體提高。供應鏈網絡彈性增強策略5.3供應鏈應急管理供應鏈應急管理主要包含兩方面含義：一是要降低突發(fā)事件發(fā)生的概率，主要采取事前的應急預警措施；二是要降低損失程度，主要采取事后的應急控制措施。

在應急預警和應急控制過程中，應急決策貫穿整個于過程。5.3供應鏈應急管理供應鏈應急管理主要包含兩方面含義：供應鏈應急預警管理體系應急處理體系：危機管理體系：應急處理階段危機預警階段危機預防階段危機預防體系：反應、干預、救助預警的行動預測報警預警的功效監(jiān)測識別預警的基礎供應鏈應急預警管理體系應急處理體系：危機管理體系：應急處理階危機處理機制危機分析機制供應鏈管理系統(tǒng)組織運行機制信息共享機制危機反饋機制供應鏈協(xié)同預警機制構成

目的：“共享利益、共擔風險”危機處理機制危機分析機制供應鏈管理系統(tǒng)組織運行機制信息共享機文化因素管理因素技術因素信息因素知識因素組織因素應急預警供應鏈應急預警影響因素

“風險→危機→災難”面對“風險→危機”過程的預警就是風險預警，而面對“危機→災難”的預警就是應急預警。應急預警6邊形因素如圖文化因素管理因素技術因素信息因素知識因素組織因素應急預警供應文化策略管理策略技術策略信息策略知識策略組織策略應急預警供應鏈應急預警組合策略元素

文化策略管理策略技術策略信息策略知識策略組織策略應急預警供應供應鏈突發(fā)事件供應鏈應急管理機構供應鏈成員1供應鏈成員2供應鏈成員i供應鏈成員n…………應急管理研究中心應急管理中心應急指揮中心供應鏈應急管理組織機構

供應鏈突發(fā)事件供應鏈成員1供應鏈成員2供應鏈成員i供應鏈成員基于案例的應急決策模式

危機信息系統(tǒng)學習危機案例推理機制案例庫危機預案信息采集方案實施方案設計方案選擇應急決策基于案例的應急決策模式危機信息系統(tǒng)學習危機案例推理機制案信息采集方案實施方案設計方案選擇應急決策設計集方案集信息集活動集“應急—應變”的決策模式

信息采集方案實施方案設計方案選擇應急決策設計集方案集信息集活

數據庫推理機案例庫相似案例集預案設計應急預案用戶界面用戶界面案例庫維護指標庫維護指標庫供應鏈應急預警系統(tǒng)預警信息預案設計原則寫入應急決策支持系統(tǒng)總體結構圖

數據庫推理機案例庫相似案例集預案設計應急預案用戶界面案例庫維方案推理生成流程圖

人機接口相似案例號指標庫數據庫推理機案例庫設計方案形成初步方案方案評價方案修正方案形成歷史方案集方案推理生成流程圖人機接口相似案例號指標庫數據庫推理機在某一時刻或正在發(fā)生事前準備發(fā)現突發(fā)事件初始響應制定響應策略調查突發(fā)事件編寫報告控制方案（含恢復和保障措施等）數據采集數據分析突發(fā)事件爆發(fā)應急響應過程

在某一時刻或正在發(fā)生事前準備發(fā)現突發(fā)事件初始響應制定響應策略SCCRM結果：資源利用率提高供應鏈穩(wěn)定性提高供應鏈高效運行SCCRM條件：資源的差異性資源的穩(wěn)定性資源的集聚性SCCRM特性：有價值的可共享的集中與分散相結合受信息資源支配覆蓋相關區(qū)域供應鏈應急網絡供應鏈CRM模型

SCCRM結果：SCCRM條件：SCCRM特性：供應鏈應急網供應鏈成員供應鏈應急管理組織機構供應鏈成員供應鏈成員應急管理中心、應急指揮中心和應急管理研究中心……供應鏈應急管理組織機構供應鏈成員供應鏈應急管理組織機構供應鏈成員供應鏈成員應急管理風險評估方法1riskdiagram（風險圖）風險評估方法1riskdiagram（風險圖）風險評估方法1風險評估方法1風險評估方法1風險評估方法1風險評估方法1riskdiagram（風險圖）：優(yōu)點：可以統(tǒng)觀全部的風險，并確定最嚴重的風險。同時可以看出如何降低風險，是降低發(fā)生的概率還是產生的后果。缺點：忽視了因素之間的復雜關系。風險評估方法1riskdiagram（風險圖）：風險評估方法2風險評估方法2風險評估方法3風險評估方法3風險評估方法4風險評估方法4風險評估方法5風險評估方法5利用信息交換對供應鏈風險的控制利用信息交換對供應鏈風險的控制問題1.供應鏈風險因素主要有哪些?2.供應鏈風險可采用哪些識別的方法?3.如何構建彈性與魯棒性一致的供應鏈?4.考慮環(huán)境因素(如生態(tài)),供應鏈增加了哪些風險?問題1.供應鏈風險因素主要有哪些?嗨！時間到了！

jiking@

現代物流=現代管理服務+現代信息服務+現代技術應用服務嗨！時間到了！jiking@xmu84可編輯84可編輯供應鏈/物流管理

供應鏈/物流管理內容簡介第一部分供應鏈/物流管理概論12

3第二部分供應鏈管理理論第三部分供應鏈管理技術內容簡介第一部分供應鏈/物流管理概論123第二部分供應本章內容供應鏈風險管理概論供應鏈風險規(guī)避供應鏈彈性管理供應鏈應急管理第5章供應鏈風險管理理論本章內容第5章供應鏈風險管理理論5.1風險管理概論供應鏈風險可以定義為：“由供應鏈內、外部環(huán)境中存在的不確定性因素所導致的造成供應鏈崩潰或運營障礙的可能性”。

供應鏈上任何一個環(huán)節(jié)出現問題，都可能波及其他環(huán)節(jié)，影響整個供應鏈的正常運作。例如，2000年，美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠發(fā)生火災，這家工廠是愛立信供應鏈中的一環(huán)，為愛立信提供多種重要的零件芯片，當幾星期后工廠恢復生產時，愛立信已經損失了4億美元的銷售額，市場份額也由之前的12%降至的9%；2002年9月，美國西海岸發(fā)生工潮，港口關閉兩周，由于美國西海岸是中遠集團進入美國的主要門戶，中遠集團到達美國的集裝箱船無法卸貨返航，這使得中遠集團兩周內至少損失2400萬美元，同時中遠集團的客戶也因此損失慘重。5.1風險管理概論供應鏈風險可以定義為：“由供應2005年吉林石化爆炸事件導致松花江水污染事件，引發(fā)了城市水供應鏈危機甚至俄羅斯外交事件；2005年初“蘇丹紅”事件，除了以“蘇丹紅”為食品添加劑的生產商損失慘重外，以其為紐帶的原料供應商、產品分銷商、零售商等都遭受到不同程度損失，其中肯德基在中國的1200家店因該突發(fā)事件在4天內至少損失進帳1460多萬；2008年9月份爆發(fā)的“三鹿奶粉”事件影響，據海關統(tǒng)計，2008年1—10月我國出口乳制品11萬噸，價值2.8億美元，分別比2007年同期增長2.4%和50.4%。但受此事件影響，10月當月我國出口乳制品1036噸，同比下降91.8%。供應鏈風險通常來自于自然環(huán)境和社會環(huán)境兩個方面。自然環(huán)境風險主要有水災、火災、地震、閃電、雷擊、風暴、隕石、冰雪損害、火山爆發(fā)、山體滑坡、外界物體倒塌、空中運行物體墜落以及其他各種不可抗拒的原因所造成的損失等，這些風險一般都是難以控制和預測的。社會環(huán)境風險主要有：2005年吉林石化爆炸事件導致松花江水污染事件，引發(fā)了城市水(1)獨家供應商的風險。采用獨家供應商政策存在巨大風險，一個環(huán)節(jié)出現問題，整個鏈條就會崩潰。(2)信息傳遞的風險。當供應鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨繁雜時，鏈條縱橫交替越來越長，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準確都會增加，并使整個供應鏈因此陷入困境。(3)物流配送的風險。生產過程和運輸過程中的不穩(wěn)定將會造成物流配送的延遲，并導致供應物流的中斷，從而影響到供應鏈下游企業(yè)的運營。(4)財務狀況的風險。某些核心企業(yè)在生產運營中可能會占用上下游企業(yè)大量的資金，如果其財務狀況不夠穩(wěn)健，將隨時導致對整條供應鏈的致命打擊。(1)獨家供應商的風險。采用獨家供應商政策存在巨大風險，一個(5)市場波動的風險。影響銷售的市場因素是多方面的，一旦出現不可預料的不利因素就可能導致銷售下滑，市場出現逆轉，整個供應鏈可能立即崩潰。(6)合作伙伴的風險。供應鏈中各企業(yè)之間在技術水平、管理水平、人員素質、企業(yè)文化、職業(yè)道德等方面都存在著差異，這些差異都影響著供應鏈的整體競爭能力和獲利能力，并決定著供應鏈的穩(wěn)定與否。(7)利潤分配的風險。供應鏈中的企業(yè)是一個利益共同體（緊密與松散的利益綁定），在供應鏈整體利潤一定的條件下，某些企業(yè)利潤的提高會導致其他企業(yè)利潤的降低，某些企業(yè)獲利水平過低將導致消極合作甚至退出供應鏈，使供應鏈崩潰。(5)市場波動的風險。影響銷售的市場因素是多方面的，一旦出現5.1.1供應鏈不確定性與風險管理供應鏈風險來源于供應鏈不確定性；

供應鏈不確定性的存在和傳播會影響整個供應鏈；

風險的大小本質上取決于不確定事件發(fā)生的概率和后果的嚴重程度。5.1.1供應鏈不確定性與風險管理5.1.1供應鏈不確定性與風險管理外部環(huán)境供應鏈系統(tǒng)內部環(huán)境不確定性影響后果加劇不確定性影響的因素（供應鏈復雜程度）傳導機制不確定性來源分析供應鏈不確定性產生機理的概念模型

5.1.1供應鏈不確定性與風險管理外部環(huán)境供應鏈系統(tǒng)內部環(huán)境類型表現形式內容原因需求時間不規(guī)則的訂購時間（Davis,1993）；客戶要求提前或延遲取貨（Whybark&Williams,1976）；預測的時間錯誤（Davis,1993）。供應鏈組織成員間信息的不對稱和信息傳遞過程中的信息扭曲（包括非主觀故意與主觀故意造成）。數量不規(guī)則的訂購數量（Davis,1993）；預測數量錯誤（Davis,1993）；客戶要求增減數量（Whybark&Williams,1976）。信息消費者偏好改變（Shawnee,1999）；市場產品組合改變（Lee,1993）；不可預測的競爭者（Shawnee,1999）；產品的退化率（Shawnee,1999）；新產品出現。供應時間承諾的供貨時間與實際不符（Whybark&Williams,1976）。供應商的敗德或機會主義行為、自身素質（能力）及自然災害和突發(fā)公共事件（包括恐怖襲擊、游行、罷工、瘟疫（如SARS）等。數量與訂購量不符（Whybark&Williams,1976）。質量毀損率過大（Whybark&Williams,1976）；原材料的質量不符合要求（Lee,1993、Davis,1993）；成本原材料售價的變動。生產時間生產周期不穩(wěn)定（Davis,1993）。機器故障（Lee,1993、Davis,1993）；機器損壞（正常損壞/非正常損壞如天災）（Davis,1993）；備用零件不足（Lee,1993）；計算機出錯（Davis,1993）；員工疏失（Whybark&Williams,1976、Brown&Utterback,1985）。質量質量不穩(wěn)定（Lee,1993、Davis,1993）。數量數量不穩(wěn)定。物流時間車輛出行時間、到達時間不穩(wěn)定。車輛故障；道路擁堵；駕駛員缺乏時間意識；路途顛簸導致貨物破損；天氣等原因導致貨物損壞；配送路線變更導致成本增加。質量破損率不穩(wěn)定。成本運輸線路、運輸距離不確定。供應鏈不確定性分析框架

類型表現形式內容原因需求時間不規(guī)則的訂購時間（Davis,供應鏈復雜三角形結構

需求放大效應決策混沌現象并行交互性RichardWilding（1998）采用歸納法，提出了供應鏈復雜三角形（TheSupplyChainComplexityTriangle）。認為形成供應鏈不確定性的三個主要原因供應鏈復雜三角形結構需求放大效應決策混沌現象并行交互性Ri⑤形成協(xié)同供應網絡風險政策①描述供應網絡②風險識別與定位③評估風險④風險管理⑥完善供應網絡風險政策供應鏈風險管理方法示意圖

⑤形成協(xié)同供應網絡風險政策①描述供應②風險識別與定位③評估風供應鏈不確定性因素來源不同層次決策：低（●）中（●●）高（●●●）不確定因素來源操作層策略層戰(zhàn)略層兌換率價格振蕩隨機需求信息延遲外包商信譽可用容量客戶變動政治環(huán)境隨機成本運輸時間制造領域供應商產品質量供應商提前期●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●風險因素所屬管理層次表供應鏈不確定性因素來源不同層次決策：不確定因素來源操作層策略5.1.2供應鏈風險評估管理在風險管理中，風險評估就是在風險識別的基礎上確定風險水平。這個階段又稱為風險估計（RiskEstimation），或者風險量化（RiskQuantification），它主要解決如下兩個問題：（1）風險事件發(fā)生的概率有多高？或者說風險事件發(fā)生的可能性程度有多大？（2）風險事件發(fā)生的后果和損失有多大或多嚴重？怎樣度量？5.1.2供應鏈風險評估管理在風險管理中，風險評估就評價目標一級指標（權重）二級指標（權重）風險影響U績效影響U1（W1）運營能力影響U11（W11）客戶滿意度影響U12（W12）財務狀況影響U13

（W13）競爭力影響U2（W2）魯棒性影響U21（W21）敏捷性影響U22（W22）可靠性影響U3（W3）交貨可靠性影響U31（W31）質量可靠性影響U32（W32）利稅可靠性影響U33（W33）品牌可靠性影響U34（W34）員工素質可靠性影響U35（W35）可持續(xù)性影響U4（W4）環(huán)境污染度影響U41（W41）能源消耗度影響U42（W42）資源回收度影響U43（W43）環(huán)境聲譽度影響U44（W44）供應鏈風險三層綜合評價指標體系評價目標一級指標（權重）二級指標（權重）風險影響U績效影響U風險辨識風險分類風險分析風險決策風險態(tài)度風險態(tài)度風險評估決策的步驟

風險辨識風險分類風險分析風險決策風險風險風險評估決策的步驟專家調查法WBS（作業(yè)分解樹）—RBS（風險分解樹）風險辨識法專家個人判斷法頭腦風暴法Delphi法情景分析法篩選-監(jiān)測-診斷技術故障樹法供應鏈風險的分類綜合決策信息融合供應鏈風險的類別供應鏈風險辨識技術體系

專WBS（作業(yè)分解樹）—RBS（風險分解樹）風險辨識法專家個風險因素C1C2…C6風險因素概率PC1PC2…PC6風險因素的微弱征兆風險事件A1A2…AN風險因素的暴露風險后果程度SC1SC2…SCN實施應對措施時間跨度

采取預防措施時間跨度供應鏈風險發(fā)生流程圖

風險因素C1風險因素概率PC1風險因素的微弱征兆風險事件A1風險事件風險概率(P)風險后果(S)綜合評估值(P×S)客戶合并或所有權改變123412344供應鏈中的供應商減少123412346需求波動時核心企業(yè)不提供技術支援123412344客戶選擇供應鏈外更有實力的供應商123412346客戶需求全球化123412342出現了更大的合并企業(yè)123412343風險綜合評估舉例

——針對需求因素的概率方法風險事件風險概率(P)風險后果(S)綜合評估值(P×S)客戶評價系統(tǒng)局部風險概率整體后果程度等級局部后果程度等級供應鏈風險評估系統(tǒng)綜合評估系統(tǒng)用戶界面風險后果集合風險因素集合預測系統(tǒng)整體風險概率等級風險評估系統(tǒng)總體結構圖

評局部風險概率整體后果程度等級局部后果程度等級供應鏈風險評估5.1.3供應鏈風險分析管理一般來說，供應鏈風險分析可以劃分為：確定分析范圍、風險識別、風險評估和結果分析4個階段，并采用定性分析和定量分析相結合的方式才能深入細致地刻畫供應鏈風險，指導供應鏈風險管理實踐。

5.1.3供應鏈風險分析管理一般來說，供應鏈風險分析風險辨識風險分析風險響應風險控制關鍵控制環(huán)節(jié)風險管理主體風險管理主體風險集措施集風險分析評估協(xié)同機制

風險辨識風險分析風險響應風險控制關鍵控制環(huán)節(jié)風風風險集措施集自然環(huán)境風險經濟風險文化風險物料最終用戶關系風險流程風險采購營銷制造供應風險需求風險網絡風險技術風險自然環(huán)境風險公共意識風險法律風險供應鏈風險系統(tǒng)分析模式自然環(huán)境風險經濟風險文化風險關系風險流程風險采購營銷制造供應風險管理●風險共擔●風險轉移●風險降低●風險規(guī)避風險評價風險分析單項物流活動企業(yè)物流雙向供應鏈（形狀無法確定的）供應鏈網絡分析單元風險類型經營意外事件戰(zhàn)略不確定性經營災難事件風險控制焦點供應鏈風險初步分析框架（Lindroth，2001）

風險管理企業(yè)物流雙向供應鏈（形狀無法確定的）供應鏈網絡分析單供應鏈風險范圍和構成要素描述供應鏈脆弱性和風險識別供應鏈風險評價供應鏈風險管理風險四階段模型（Cranfield，2002）

供應鏈風險范圍和構成要素描述供應鏈脆弱性和風險識別供應鏈風險風險辨識子系統(tǒng)風險評估子系統(tǒng)風險決策子系統(tǒng)風險分析子系統(tǒng)供應鏈風險分析系統(tǒng)數據反饋風險掃描子系統(tǒng)供應鏈風險分析系統(tǒng)結構圖

風險辨識子系統(tǒng)風險評估子系統(tǒng)風險決策子系統(tǒng)風險分析子系統(tǒng)供應5.1.4供應鏈風險響應管理所謂風險響應是在風險分析的基礎上，制定相應的響應計劃的過程。

響應計劃包括對已經識別風險的描述、風險概率、風險影響、風險應對責任人、風險應對策略以及行動計劃、應急計劃等等。在制定響應計劃時，應當充分考慮風險的可規(guī)避性、可轉移性、可緩解性、可接受性等因素，并分析判斷供應鏈風險的危害。5.1.4供應鏈風險響應管理所謂風險響應是在風險信息溝通與交流供應鏈風險管理者、風險評估專家風險風險感知風險評估風險對策附加信息供應鏈成員企業(yè)、其他利益相關部門等供應鏈風險響應供應鏈組織協(xié)同供應鏈過程協(xié)同供應鏈信息協(xié)同供應鏈風險交流示意圖信息溝通與交流風險供應鏈風險響應供應鏈組織協(xié)同供應鏈過程協(xié)同環(huán)境風險法律風險經濟風險文化風險關系風險物流最終用戶信息流、物流、資金流、知識流風險供應風險采購營銷制造流程風險網絡風險需求風險技術風險偶發(fā)事件公眾意識風險供應鏈風險響應管理—連接關系環(huán)境風險法律風險經濟風險文化風險關系風險信息流、物流、資金流案例庫信息決策過程方案規(guī)劃過程方案選擇過程風險響應方案評價過程供應鏈供應商生產商分銷商風險集方案集最佳方案供應鏈風險響應基本過程

案例庫信息決策過程方案規(guī)劃過程方案選擇過程風險響應方案評價過時間風險應對風險應對結果和經驗風險應對過程數據備份風險響應過程風險評估風險響應數據庫響應決策知識庫供應鏈風險響應過程示意圖

時間風險應對風險應對結果和經驗風險應對過程數據備份風險響應過5.1.5供應鏈風險規(guī)避管理

供應鏈風險規(guī)避是應對風險的一種有效方法，它通過原定計劃的變更來消除供應鏈風險或風險發(fā)生的條件，保護供應鏈免受風險的影響。風險規(guī)避并不意味著完全消除供應鏈的各種風險，通常是期望能夠避免或者減少供應鏈風險可能造成的損失。5.1.5供應鏈風險規(guī)避管理供應鏈風險規(guī)避是應對事前控制事后補救事件爆發(fā)降低事件發(fā)生概率、降低損失程度降低損失程度供應鏈風險規(guī)避的內涵

事前控制事后補救事件爆發(fā)降低事件發(fā)生概率、降低損失程度降低損未破壞已破壞未破壞已破壞未破壞已破壞計劃……信息核心人整合持續(xù)性修復方法供應鏈成員PICPIC修復方法的應用

未破壞已破壞未破壞已破壞未破壞已破壞計劃……信息核心人整合持5.2供應鏈彈性管理

MIT運輸和物流中心將供應鏈彈性定義為：抵抗不期望的破壞，并且恢復供應鏈正常運營的能力，應用柔性和冗余提高彈性的方法。并給出供應鏈網絡和集成供應鏈兩種結構下的彈性。。5.2供應鏈彈性管理MIT運輸和物流中心將供應鏈

供應鏈彈性管理的基本框架不穩(wěn)定性彈性彈性彈性彈性彈性魯棒性脆性……柔性脆弱性激發(fā)度演化供應鏈彈性管理的基本框架不穩(wěn)定性彈性彈性彈性彈性彈性供應鏈網絡不穩(wěn)定性與柔性第1層第k-3層第k-2層核心企業(yè)第k-1層分銷商第n層零售商客戶供應商……………………聯接柔性管理柔性柔性：反應客戶需求的能力第1層第k-3層第k-2層核心企業(yè)第k-1層第n層客戶供應商從復雜網絡的觀點來看，網絡的功能依賴于節(jié)點的連通性，將網絡節(jié)點脆弱性的刪除對網絡連通性的影響稱為網絡彈性。如格蘭仕配套的逐步積聚）有選擇的刪除：網絡的脆性分析隨機刪除：網絡的魯棒性分析供應鏈網絡從復雜網絡的觀點來看，網絡的功能依賴于節(jié)點的連通性，將網絡節(jié)提高供應鏈魯棒性的策略：（1）供應鏈網絡結構設計（2）供應鏈業(yè)務流程優(yōu)化（3）供應鏈信息資源共享供應鏈HUBHUBHUBHUB

Multi-HUB供應鏈網絡結構

提高供應鏈魯棒性的策略：供應鏈HUBHUBHUBHUBM脆性事件的描述脆性源Ｓ，脆性關系Ｒ觸發(fā)條件C脆性結構F脆性事件Ｅ脆性魯棒性脆性事件的描述脆性源Ｓ，脆性關系Ｒ觸發(fā)條件C脆性結構F脆性事在一個系統(tǒng)中，自組織臨界態(tài)和脆性源是脆性激發(fā)的兩個必要條件。脆性源Ｓ，脆性關系Ｒ觸發(fā)條件C脆性結構F脆性事件Ｅ究竟什么條件能夠導致脆性激發(fā)？

在一個系統(tǒng)中，自組織臨界態(tài)和脆性源是脆性激發(fā)的兩個必要條件。供應鏈脆性分析內生因素分析需求供應生產物流外生因素分析第一，供應鏈全球化第二，業(yè)務外包第三，單一渠道采購供應鏈脆性分析內生因素分析外生因素分析127可編輯43可編輯供應鏈彈性的基本特征第一，供應鏈彈性是供應鏈屬性特征的綜合體現，反映了供應鏈應對不穩(wěn)定性協(xié)調效用變化的“潛在能力”。第二，供應鏈彈性具有層次性，可以在各個層次上被概念化，例如，供應鏈網絡、供應鏈成員和供應鏈成員部門。第三，供應鏈彈性是一個多維度的概念，它具有成本、時間和績效三個維度，分別反映了供應鏈抵御風險、恢復正常運營、狀態(tài)轉移過程中所消耗的資源。

資源成本時間績效良好的客戶關系供應鏈彈性的三個維度供應鏈彈性的基本特征資源成本時間績效良好的客戶關系供應鏈彈性供應鏈彈性演化的驅動因素

第一，需求、供應、生產和物流組成了供應鏈不穩(wěn)定性的內生因素。第二，自然災害、恐怖事件、突發(fā)事件等供應鏈外生因素。供應鏈彈性驅動因素外生因素外生因素內生因素供應鏈彈性供應鏈彈性演化的驅動因素供應鏈彈性驅動因素外生因素外生因供應鏈彈性概念性框架：驅動因素

成本內生因素時間績效外生因素成本內生因素時間績效外生因素成本內生因素時間績效外生因素供應鏈彈性概念性框架：驅動因素成本內生時間績效外生成本內生供應鏈彈性系統(tǒng)模型

供應商生產商分銷商零售商消費者需求彈性；供應彈性；生產彈性；物流彈性信息彈性；資源彈性；過程彈性供應鏈彈性系統(tǒng)模型供應商生產商分銷商零售商消費者需求彈性；供應鏈彈性的動態(tài)演化過程

供應鏈彈性演化是一個動態(tài)的學習過程平衡狀態(tài)新的平衡狀態(tài)供應鏈彈性需求需求供應鏈彈性的動態(tài)演化過程供應鏈彈性演化是一個動態(tài)的學習過程“適應性圓圈”RandyStarr等人（2006）研究認為：生態(tài)學家將彈性定義為系統(tǒng)在保持自身結構和功能的同時容忍干擾的能力；心理學家將人的彈性定義為從挫折向成長經驗的轉化。對復雜的非線性系統(tǒng)的研究表明，它們一直通過成長——危機——轉化——更新這樣一個“適應性圓圈”而不斷演化。保持重組開發(fā)釋放財富聯系彈性“適應性圓圈”RandyStarr等人（2006）研究認LeeH（2004）總結出了高效供應鏈彈性的標準：第一，對突發(fā)需求和供應變化的敏捷性迅速做出反應；第二，隨市場結構和戰(zhàn)略演化的適應能力；第三，供應鏈成員構建聯盟，以便它們在最大化自身利益的同時能夠最大化整個供應鏈的績效。平衡狀態(tài)新的平衡狀態(tài)供應鏈彈性需求需求LeeH（2004）總結出了高效供應鏈彈性的標準：平衡新的哈佛商業(yè)評論指出彈性能增加供應鏈網絡的競爭力，增加彈性主要有三種方式：增加冗余、提高柔性和改變公司文化，增加冗余會影響效用，其他兩個是增加彈性的關鍵。GoldspinkC和KayR（2003）為了解釋組織的動態(tài)演化行為，特別是彈性的動態(tài)演化行為，應用復雜系統(tǒng)理論將組織看作網絡結構，分析連接單元間的共存性和一致性。平衡狀態(tài)新的平衡狀態(tài)供應鏈彈性需求需求哈佛商業(yè)評論指出彈性能增加供應鏈網絡的競爭力，增加彈性主要有供應鏈主體彈性的總體特征功能性（意識、反應）結構性（組織、架構）戰(zhàn)略層面（前瞻性）適應協(xié)調性創(chuàng)新集聚性轉移多樣化管理層面（系統(tǒng)性）監(jiān)測柔性自診魯棒性免疫文化結構操作層面（延續(xù)性）響應冗余控制靈活性修復規(guī)范性供應鏈主體彈性的總體特征功能性（意識、反應）結構性（組織、架供應鏈主體彈性評估第一，核心利潤源確定?？梢愿鶕s束理論來尋找供應鏈成員最大的不穩(wěn)定性因素，圍繞核心利潤源和最大的不穩(wěn)定性因素制定風險管理策略。因此，可以從“對利潤源影響程度”和“對不穩(wěn)定性控制程度”兩個維度確定核心利潤來源，以及相應的風險。ⅠⅡⅢⅣ高低對不穩(wěn)定性控制程度對利潤源影響程度大小供應鏈主體彈性評估ⅠⅡⅢⅣ高低對不穩(wěn)定性控制程度對利潤源影供應鏈主體彈性評估

第二，彈性水平確定。通常，彈性水平和投入成本相對應，隨著投入成本的增加而增加。在明確了核心利潤源之后，應該根據供應鏈成員整體運營狀況，在投入成本和彈性水平之間進行權衡，并運用建模工具建立最佳的彈性水平模型，以最佳的彈性水平狀態(tài)作為供應鏈主體彈性定型的基準。第三，彈性戰(zhàn)略制定。在最佳的彈性水平狀態(tài)的驅動下，供應鏈主體圍繞著利潤最大化和風險最小化制定彈性塑造目標，以期縮小與最佳水平之間的差距。成本——收益分析會使投資需求更加理性化，制定包含降低風險最佳方案的彈性戰(zhàn)略。供應鏈主體彈性評估供應鏈主體彈性增強策略第一，在供應鏈主體彈性戰(zhàn)略目標的引導下，明確每個業(yè)務流程的彈性水平和相應的彈性增強策略，為有效規(guī)避每個業(yè)務流程的風險，特別是關鍵環(huán)節(jié)的風險，制定成本投入計劃。第二，供應鏈成員是供應鏈風險的直接載體和風險傳播的主體，應讓每個供應鏈成員理解面臨的風險，樹立風險意識和科學的風險觀，實施適應供應鏈成員戰(zhàn)略的運營模式，有效地協(xié)調風險降低和彈性塑造之間的關系。第三，建立一個供應鏈風險管理組織機構，正確運用分析工具觀察供應鏈復雜性，能夠及時、準確地監(jiān)測供應鏈風險，以最佳的行為貫徹彈性塑造方案，并動態(tài)地優(yōu)化和調整供應鏈主體彈性塑造決策。

供應鏈主體彈性增強策略從管理層面看，功能性彈性推動著供應鏈網絡彈性形成了一個學習—自診—免疫的供應鏈風險管理體系。第一，學習能力是供應鏈網絡彈性塑造的持續(xù)動力源。第二，自診能力是供應鏈網絡彈性塑造的保障機制。第三，免疫能力是供應鏈網絡彈性塑造的理想模式。

供應鏈成員之間風險學習過程風險辨識風險控制風險響應風險分析風險傳播風險控制風險響應供應鏈成員2供應鏈成員1從管理層面看，功能性彈性推動著供應鏈網絡彈性形成了一個學習—供應鏈網絡彈性也是一個連續(xù)的動態(tài)過程，它隨著每一個主體彈性的變化而變化，在每個供應鏈主體彈性的演化中演化著供應鏈網絡彈性。如果供應鏈遭受沖擊，就會形成一個具有多個攻擊點和多個衍生點的多層次動態(tài)網絡，影響和改變著供應鏈網絡彈性。

供應鏈網絡動態(tài)性沖擊點衍生點供應鏈網絡供應鏈網絡彈性也是一