龍湖成本管理講座課件

目錄龍湖的成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別龍湖進行“細節(jié)式”成本管理的原因龍湖進行成本管理的方法目1與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別龍湖的成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別管理范圍參與管理的部門傳統(tǒng)成本管理建安成本成本管理部門龍湖的成本管理--“細節(jié)式”成本管理1、建安成本2、項目前期費用3、期間費用（財務、管理、營銷費用）4、合同管理5、招投標管理等1、成本管理部門2、設計管理部門3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財務部門與龍湖的成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別管理范圍參與管理的部門傳2與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別龍湖成本管理的特征細節(jié)化階段性動態(tài)性項目制系統(tǒng)性全員參與性信息化與龍湖成本管理的特征3進行細節(jié)式成本管理的原因市場的要求傳統(tǒng)成本管理的弊端1、事后算賬2、無法預控風險，無法保證利潤的實現(xiàn)3、管理范圍過窄開發(fā)速度的加快1、拿地周期的縮短，要求必須對項目的成本進行快速、準確的判斷；2、開發(fā)周期的縮短，要求我們必須在最短的時間內(nèi)能夠拿出滿足市場的產(chǎn)品，過去那種大概計算成本的方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的項目開發(fā)要求了。進市場的要求4進行細節(jié)式成本管理的原因合理利用資源的要求人力1、將成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；2、將有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨詢公司完成物力根據(jù)各項目的開發(fā)進度，將開發(fā)進度類似的各項目統(tǒng)一安排采購、招投標，增加甲方的議價能力，以便有效地節(jié)約和控制成本信息進行成本的“細節(jié)式”管理，要求做到信息的對稱和共享財力在同時進行多項目開發(fā)時，“細節(jié)式”成本管理可以合理化使用資金，使資金使用的高峰期和低谷期能夠得到合理的分布進合理利用資源的要求5龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責6龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責組織架構(gòu)的變革組織架構(gòu)變更前后的區(qū)別成本管理中各部門的職責造價采購部的組織架構(gòu)集團對地區(qū)公司的成本管理模式龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責7龍湖進行成本管理的方法龍8龍湖進行成本管理的方法龍9龍湖進行成本管理的方法

組織架構(gòu)變更前后的區(qū)別

變更前變更后組織形式職能制組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu)考核部門職能部門項目團隊和職能部門匯報上級職能負責人項目負責人管理層級4級3級管理跨度大小成本管理責任人職能負責人項目成本經(jīng)理優(yōu)缺點1、集中化程度高，適用于同時開發(fā)的項目數(shù)量較少的情況；2、對成本管理部門職能負責人的業(yè)務能力要求較高；3、管理模式在各項目不易復制，績效和員工的業(yè)務能力有較大的關(guān)系，員工不易有成就感。1、授權(quán)和權(quán)責下放，適用于同時開發(fā)項目數(shù)量較多的情況；2、對成本管理部門職能負責人的管理能力要求較高；3、管理模式在各項目容易復制，便于各項目進行對比，員工較易有成就感。龍組織架構(gòu)變更前后的區(qū)別變更前變更后組織形式職能制組織架10龍湖進行成本管理的方法成本管理中各部門的職責

職能部門成本管理中的職責發(fā)展部土地成本的管控研發(fā)部1、設計費用的管控2、根據(jù)相關(guān)部門的建議進行設計優(yōu)化造價采購部1、開發(fā)成本（含營銷設施建造成本）的管控2、材料設備的采購管理3、合同及招投標管理4、目標成本編制及動態(tài)成本跟蹤工程部1、進行工程質(zhì)量和進度與成本的匹配；2、簽證、變更的現(xiàn)場管控營銷部銷售費用（除營銷設施建造成本之外）的管控計劃財務部1、財務費用的管控2、公司總體資金計劃的管控3、項目財務指標的控制行政人力資源部公司管理費用的管控龍成本管理中各部門的職責職能部門成本管理中的職責發(fā)展部土地11龍湖進行成本管理的方法龍12龍湖進行成本管理的方法集團對各地區(qū)公司的成本管理模式

管理層級職能集團運營管理中心1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進行修正；3、對地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進行抽查，并及時進行糾正。地區(qū)公司成本管理各部門1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費用的管控和審核。項目成本管理1、開發(fā)成本的管控；2、目標成本的編制和報審；3、動態(tài)成本、合同、材料設備采購管理龍集團對各地區(qū)公司的成本管理模式管理層級職能集團運營管理中13龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責14龍湖進行成本管理的方法成本管理的幾個要素管理主線---目標成本管理核心---合同管理目標成本與實際成本的轉(zhuǎn)換點---招投標龍成本管理的幾個要素15龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責16龍湖進行成本管理的方法目標成本管理成本的構(gòu)成成本管理的階段成本管理中各個階段的作業(yè)指導成本分攤原則目標成本的分解成本責任部門成本調(diào)整的方式及審批流程景觀工程和公區(qū)裝飾工程的成本管理目標成本管理中的相關(guān)表格龍目標成本管理17龍湖進行成本管理的方法成本的構(gòu)成

成本分類成本項目說明開發(fā)成本土地成本土地價款、契稅、青苗補償?shù)群屯恋赜嘘P(guān)的費用前期費用設計費、報建費、三通一平等項目前期費用配套設施費用

項目配套、可以計算建筑面積但不計入可售面積的建筑物的建造成本，如學校、幼兒園等的建造費用基礎設施費用建造“解決項目使用功能的設施”的費用主體建安費用項目主體建筑的建造費用，包括建筑、裝飾、安裝費用園林景觀工程費用小區(qū)及代征地范圍內(nèi)的景觀工程建造費用工程相關(guān)費用和工程有關(guān)但又不能計入實體建筑建造費用的費用，如：工程造價咨詢、工程監(jiān)理、定額外檢測、物業(yè)前期介入、維修基金等費用期間費用銷售費用

為銷售所發(fā)生的費用（一般為銷售收入的2-3%），其中營銷設施建造費用含在開發(fā)成本中

財務費用為了獲取開發(fā)資金而發(fā)生的成本管理費用行政支出、員工工資、福利等費用

龍成本的構(gòu)成成本分類成本項目說明開發(fā)成本土地成本土地價款、18龍湖進行成本管理的方法龍19龍湖進行成本管理的方法龍20龍湖進行成本管理的方法龍21龍湖進行成本管理的方法龍22龍湖進行成本管理的方法龍23龍湖進行成本管理的方法龍24龍湖進行成本管理的方法龍25龍湖進行成本管理的方法成本分攤原則—

適用于分期開發(fā)的項目

序號成本項目分攤方式1土地成本按照各期的占地面積進行分攤2前期費用按照各期的受益面積進行分攤3配套設施費用按照各期的受益面積進行分攤4基礎設施費用按照各期的受益面積進行分攤5主體建安成本按照各期的實際成本進行分攤6園林景觀工程費用按照各期的受益面積進行分攤7工程相關(guān)費用按照各期的實際成本進行分攤8銷售費用按照各期的可售面積進行分攤9財務費用按照各期的可售面積進行分攤10管理費用按照各期的可售面積進行分攤說明：

1、本分攤方式主要適用于分期開發(fā)的項目；2、可售面積不含贈送面積，地下車庫按照建筑面積的50%計算可售面積。龍成本分攤原則—適用于分期開發(fā)的項目序號成本項目分攤方式26龍湖進行成本管理的方法①②②③③1、塔樓的基礎成本=①X塔樓面積/（塔樓+裙房+地下室）面積2、裙樓的基礎成本=①X裙房面積/（塔樓+裙房+地下室）面積+②X裙房面積/（裙房+地下室面積3、地下室的基礎成本=①X地下室面積/（塔樓+裙房+地下室）面積X地下室面積/（裙房+地下室）面積+③龍①②②③③1、塔樓的基礎成本=①X塔樓面積/（塔樓+裙房+27龍湖進行成本管理的方法目標成本的分解

步驟分解口徑分解的內(nèi)容1按照成本費項進行分類土地成本前期費用配套設施費用基礎設施費用主體建安成本園林景觀工程費用工程相關(guān)費用銷售費用財務費用管理費用2按照合同口徑進行分類

1、在各個費項下面按照合同口徑進行分解，即形成合約規(guī)劃，在合同管理中進行講述；2、須要預留不需要簽訂合同的金額（即非合同成）。龍目標成本的分解步驟分解口徑分解的內(nèi)容1按照成本費項進行分28龍湖進行成本管理的方法成本責任部門

序號一級成本費項二級成本費項三級成本費項責任部門1開發(fā)成本土地成本土地價款、契稅等發(fā)展部2前期費用設計費研發(fā)部報建費研發(fā)部、工程部三通一平費工程部3配套設施費學校、幼兒園、會所等造價采購部4基礎設施費水、電氣配套工程部水區(qū)弱電、總平工程造價采購部5主體建安成本建筑、安裝、裝飾工程造價采購部6園林景觀工程費用硬景、軟景、水電、小品等造價采購部7工程相關(guān)費用審計費計劃財務部造價咨詢費造價采購部監(jiān)理費、定額外檢測費工程部物業(yè)前期介入費、維修基金營銷部8期間費用銷售費用營銷設施造建費造價采購部其它銷售費用營銷部9財務費用貸款利息等計劃財務部10管理費用員工工資、福利等行政人力部龍成本責任部門序號一級成本費項二級成本費項三級成本費項責任29龍湖進行成本管理的方法成本調(diào)整的方式及審批流程

調(diào)整的時間調(diào)整的依據(jù)審批流程施工圖完成后45天內(nèi)施工圖預算項目成本經(jīng)理→項目負責人→PMO負責人每個季度最后一個月25日前動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標成本（除土地成本外）×（1+2%）項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理其他調(diào)整項目成本經(jīng)理→項目負責人→PMO負責人其他時間動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標成本（除土地成本外）×（1+5%）項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理龍成本調(diào)整的方式及審批流程調(diào)整的時間調(diào)整的依據(jù)審批流程30成本敏感分析在工程各階段中的應用設計階段

---確定成本敏感項目，并確定進行限額設計的各項指標（如平米鋼筋量、平米混凝土量、戶型、窗地比等）。工程實施階段（1）節(jié)能工程（2）外立面工程（3）園林景觀工程（4）消防通風工程（5）電梯、閥門等設備的采購工程竣工階段

---要根據(jù)結(jié)算數(shù)據(jù)，驗證前期的分析判斷，為新項目的成本敏感分析提供參考。成本敏感分析在工程各階段中的應用設計階段---確定成本31龍湖進行成本管理的方法景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理階段

工程類型控制階段研發(fā)部/工程部責任造價采購部責任景觀工程方案及初步設計階段1、提供設計圖紙2、進行方案交底3、提供設計的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量1、復核設計提供的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量2、景觀工程成本專項分解實施階段1、提供施工圖（研發(fā)部）2、管理設計變更（研發(fā)部）3、管理技術(shù)核定和現(xiàn)場簽證（工程部）1、編制施工圖預算2、進行設計變更、技術(shù)核定、現(xiàn)場簽證的費用核算3、動態(tài)成本回顧和跟進竣工階段1、提供竣工圖（工程部）2、組織現(xiàn)場收方（工程部）1、竣工結(jié)算2、完善成本數(shù)據(jù)庫公區(qū)裝飾工程方案及初步設計階段1、提供設計圖紙2、進行方案交底3、提供設計的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量1、復核設計提供的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量2、景觀工程成本專項分解實施階段1、提供施工圖（研發(fā)部）2、管理設計變更（研發(fā)部）3、管理技術(shù)核定和現(xiàn)場簽證（工程部）1、編制施工圖預算2、進行設計變更、技術(shù)核定、現(xiàn)場簽證的費用核算3、動態(tài)成本回顧和跟進竣工階段1、提供竣工圖（工程部）2、配合現(xiàn)場數(shù)據(jù)確認（工程部）1、竣工結(jié)算2、完善成本數(shù)據(jù)庫龍景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理階段工程類型控制階段研發(fā)部32龍湖進行成本管理的方法景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理特點一、根據(jù)景觀工程和公區(qū)裝飾工程的特性，分階段進行成本管理；二、在投標時需要提供喬木的照片，并和擬中標單位共同確認喬木來源(即號苗），在乙供喬木不能滿足工程要求時，采用甲供喬木的方式，乙方保成活和栽植；三、預留簽證變更費用，比例一般為8-10%；四、考慮軟景的效果調(diào)整費，減少因為移栽等原因造成的簽證變更費用；五、為了保證工程效果和成活率，在絕大多數(shù)地區(qū)公司都有自己的苗圃，石材和用量較大的面層材料采用甲供方式；六、景觀工程的竣工圖僅作為結(jié)算的參考，以實際收方的數(shù)量作為結(jié)算依據(jù)。龍景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理特點33龍湖進行成本管理的方法

目標成本管理中的相關(guān)表格1、目標成本目標成本編制模板.xls2、竣工成本竣工成本模板.xls3、成本調(diào)整目標成本調(diào)整.doc龍目標成本管理中的相關(guān)表格34龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責35龍湖進行成本管理的方法招投標管理—

招標方式及適用范圍

序號招標方式適用范圍1公開招標因為屬于民營企業(yè)，未采用2邀請招標1、分項工程造價＞50萬元的工程類招標2、造價＞20萬元的材料設備類招標3比價/詢價（即簡易招標）1、分項工程造價≤50萬元的工程類招標2、造價≤20萬元的材料設備類招標3、在已經(jīng)合作過且合作良好的供應商中選擇龍招投標管理—招標方式及適用范圍序號招標方式適用范圍1公36龍湖進行成本管理的方法招投標的管理流程及須提供的成果

序號管理流程工作成果1編制招投標計劃《工程及材設采購招投標計劃》2針對分項工程編制考察計劃《考察計劃》3

考察、確定入圍單位《考察報告》4

編制、發(fā)放招標文件《招標文件》、《招標答疑》及附件5回標《投標文件》及附件6開標《開標記錄》7評標《評標報告》8投標澄清《投標澄清函》9定標《中標通知書》《中標結(jié)果通知書》10簽約《合同》及附件說明：項目團隊的組成：項目負責人、工程經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、成本經(jīng)理、營銷經(jīng)理、財務經(jīng)理龍招投標的管理流程及須提供的成果序號管理流程工作成果1編制37招投標管理過程中的風險和對策一、考察和確定入圍單位的風險和對策.等級劃分。限制投標。對工程類的考察。對于材設類的考察

.招投標管理過程中的風險和對策一、考察和確定入圍單位的風險和對38二、投標報價中的風險和對策(一）技術(shù)標。(打分方式存在主觀性,采用符合性評標）（二）商務標。（不平衡報價風險)

不平衡報價的三種類型（1）時間型不平衡報價(2)工程量型不平衡報價（3）圖紙和實際不符部分，先報低價，變更后提高單價

反不平衡報價對策（1）完善招標文件和施工合同條款。（2）改善評標方法。（3）要求投標人澄清。（4）“霸王條款”的使用。二、投標報價中的風險和對策39龍湖進行成本管理的方法舉例說明不同工程（或材料）招投標的管理特征一、土方、護壁、降水工程二、深基坑工程三、鋁合金門窗工程四、總包工程五、景觀工程六、外電工程七、消防工程八、外墻面磚的采購招標九、樣板房所用設施設備龍舉例說明不同工程（或材料）招投標的管理特征40龍湖進行成本管理的方法招投標管理中的相關(guān)管理辦法和表格1、招投標管理辦法.doc2、招標計劃.xls3、考察計劃及評估考察計劃及評估.rar4、招標文件招投標文件\總包工程投標報價樣表.xls及附件（總包工程合同示例）.doc5、評標報告.rar6、投標澄清函.doc7、中標通知書.doc8、中標結(jié)果通知書.doc龍招投標管理中的相關(guān)管理辦法和表格41龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責42龍湖進行成本管理的方法合同管理—

合同類型及責任部門

序號合同類型責任部門1設計合同研發(fā)部2工程合同造價采購部3材料設備采購合同造價采購部4造價咨詢合同造價采購部5監(jiān)理合同工程部6定額外檢測合同工程部7設計優(yōu)化合同研發(fā)部8銷售合同營銷部9貸款合同計劃財務部龍合同管理—合同類型及責任部門序號合同類型責任部門1設計43龍湖進行成本管理的方法龍44龍湖進行成本管理的方法合同管理中需要注意的事項1、合約規(guī)劃由項目成本經(jīng)理編制，編制的范圍為開發(fā)成本和銷售費用；2、實際簽訂合同時，合同經(jīng)辦人須要與合約規(guī)劃進行對應，成本經(jīng)理負責審核；3、對于工期小于6個月，總價較低的工程合同宜采用總價包干合同；但是對于工期大于6個月或者總價較高的工程合同因為在執(zhí)行過程中存在較多的可變因素，一般不采用總價包干合同。4、合同簽訂后，為了使合同中的相關(guān)內(nèi)容具有較好的執(zhí)行性，及時對供應商（含施工單位）進行合同交底，并將交底的會議紀要作為合同執(zhí)行和合同結(jié)算的有效依據(jù)；5、合同簽訂生效以后3日內(nèi)完成合同付款計劃的編制并上傳至成本系統(tǒng)備案。6、合同執(zhí)行過程中，須及時對大于5萬元的變更簽證簽訂補充協(xié)議確定工作內(nèi)容和金額；7、合同執(zhí)行完畢后，及時對合同進行評估，評估的內(nèi)容包括合同內(nèi)容制定的合理性、分析其優(yōu)勢和不足之處以及對供貨商（含施工單位）的評估（包括但不限于其的履約能力、信譽以及是否可以繼續(xù)合作等）。龍合同管理中需要注意的事項45合同執(zhí)行過程中的風險和對策履約保證金違約金的約定付款的約定不要產(chǎn)生歧義合同執(zhí)行過程中的風險和對策履約保證金46龍湖進行成本管理的方法合同管理中的相關(guān)表格1、合約規(guī)劃合約規(guī)劃模板.xls2、合同統(tǒng)計臺帳合同統(tǒng)計臺帳.xls3、合同執(zhí)行評估表合同執(zhí)行評估表.xls龍合同管理中的相關(guān)表格47龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責48龍湖進行成本管理的方法龍49龍湖進行成本管理的方法材料設備采購管理—

供應方式及適用范圍

序號供應方式適用范圍1甲方供應適用于通用性較強、使用量較大的材料設備，如商砼、鋼筋、外墻面磚、電梯、電線電纜等。2甲方限價、乙方采購適用于用量較大、市場品牌和價格差異較大的材料設備，如給排水管、外墻勾縫劑、外墻面磚粘貼劑等3乙方自行采購材料設備采購管理—供應方式及適用范圍適用于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小、價格差異不大的材料，如砂、石、砌筑用磚等材料設備的采購管理由造價采購部牽頭并負責龍材料設備采購管理—供應方式及適用范圍序號供應方式適用范50龍湖進行成本管理的方法龍51龍湖進行成本管理的方法材料設備采購管理—

甲供材料設備的采購方式及適用范圍

序號采購方式適用范圍1集團年度集中采購適用于各地區(qū)公司次年開發(fā)項目中通用的材料設備，如：外墻面磚、入戶門、石材、電梯、發(fā)電機、三箱元器件等2地區(qū)公司年度集中采購適用于本地區(qū)公司次年開發(fā)項目中通用且用量較大但是未進行集團采購的材料設備，如：防火門、煙道、電線電纜等3地區(qū)公司零星采購適用于項目專用的且確定為甲供的材料設備，如：屋面琉璃瓦、別墅用車庫門、入戶門等龍材料設備采購管理—甲供材料設備的采購方式及適用范圍序號52龍湖進行成本管理的方法龍53龍湖進行成本管理的方法龍54龍湖進行成本管理的方法材料設備采購管理中的相關(guān)表格1、供貨計劃表供貨計劃表.doc2、甲供材料采購結(jié)算甲供材料采購結(jié)算表.xls3、甲供材料領用結(jié)算甲供材料領用結(jié)算表.xls龍材料設備采購管理中的相關(guān)表格55龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責56龍湖進行成本管理的方法簽證變更管理—

簽證變更類型、辦理條件及責任部門

序號簽證變更類型辦理條件責任部門1設計變更1、設計原因所造成錯誤或失誤2、甲方要求的功能性改動1、研發(fā)部牽頭辦理2、造價采購部負責價格的審核2技術(shù)核定非設計原因造成的錯誤或失誤1、工程部牽頭辦理2、造價采購部負責價格的審核3現(xiàn)場簽證1、設計變更（或技術(shù)核定）造成的現(xiàn)場返工2、零星用機械3、零星用工4、合同外增加的工程5、確認合同內(nèi)工作內(nèi)容的工程量1、工程部牽頭辦理，返工簽證須有造價工程師參與收方2、造價采購部負責價格的審核說明：單項簽證變更的金額原則上不超過5萬元，超過5萬元的簽證變更須要簽訂補充協(xié)議確定價格和相關(guān)事項。龍簽證變更管理—簽證變更類型、辦理條件及責任部門序號簽證57龍湖進行成本管理的方法

簽證變更管理制度的簡介1、簽證變更管理辦法設計變更、技術(shù)核定和現(xiàn)場簽證管理辦法.doc2、現(xiàn)場簽證單現(xiàn)場簽證單.doc3、設計變更（或技術(shù)核定）單設計變更（或技術(shù)核定）單.doc4、現(xiàn)場收方單現(xiàn)場收方單.xls龍簽證變更管理制度的簡介58現(xiàn)場簽證的處理原則審核審批原則(向下優(yōu)先順序遞減)簽事實，不直接簽解決結(jié)果。簽狀況（原始實際情況）不簽量。簽工作量不簽消耗。簽量不簽價。簽單價，盡量不簽總價。附件原則返工簽證(引發(fā)返工的設計變更或技術(shù)核定）返工、隱蔽工程量的簽證（《現(xiàn)場收方單》）涉及到第三方扣款的簽證（第三方的扣款通知）涉及到“合同外新增零星工程”的簽證（《工程指令單》）現(xiàn)場簽證的處理原則審核審批原則(向下優(yōu)先順序遞減)59處理簽證問題的準繩滿足，合法原則明確，責任原則準確，合理原則權(quán)利，舉證原則證據(jù)，充分原則缺陷，就低原則處理簽證問題的準繩滿足，合法原則60龍湖進行成本管理的方法資金計劃管理

年度資金計劃季度資金計劃月度資金計劃編制時間每年的12月15日之前每個季度最后一個月15日之前每月最后一個工作日前編制依據(jù)未來3年的年度開發(fā)項目根據(jù)實際開發(fā)進度結(jié)合年度資金計劃調(diào)整根據(jù)實際開發(fā)進度結(jié)合合同付款計劃調(diào)整責任部門按照成本管理的責任部門各自編制，計劃財務部匯總合同責任部門的經(jīng)辦人編制，計劃財務部匯總合同責任部門的經(jīng)辦人編制，計劃財務部匯總并審批編制內(nèi)容1、中長期資金計劃：涵蓋未來3年的資金計劃（精確到季度）；2、次年的詳細年度計劃（精確到月度）1、本季度資金計劃完成情況回顧2、下一季度的資金計劃1、本月資金計劃完成情況回顧2、次月的資金計劃準確度要求次年要求85%，次2年要求75%，次3年要求65%不低于90%不低于95%考核辦法暫無暫無按照項目和職能部門進行考核，均要求不低于95%龍資金計劃管理年度資金計劃季度資金計劃月度資金計劃每年61龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責62龍湖進行成本管理的方法龍63龍湖進行成本管理的方法動態(tài)成本的管理流程一、動態(tài)成本跟蹤1、合同簽訂人在簽訂合同時，須與合約規(guī)劃對應，并對付款計劃進行拆分。項目成本經(jīng)理負責復核。2、施工圖完成后45天內(nèi)，項目成本經(jīng)理負責組織完成施工圖預算，并對目標成本進行預算調(diào)整，項目成本經(jīng)理負責將預算調(diào)整錄入成本系統(tǒng)。3、每月25日前由采購工程師將庫存材料費用進行結(jié)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)入項目成本。項目成本經(jīng)理負責審查。4、合同變更(包括：現(xiàn)場簽證、設計變更、技術(shù)核定）所產(chǎn)生的合同金額變化，按照《簽證變更管理辦法》的要求進行確認及審核后7天內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責錄入成本系統(tǒng)。二、季度成本回顧1、每季度最后一個月25日前，合同責任人對未發(fā)生合同進行清理、預估，對已發(fā)生合同金額的調(diào)整進行確認，并匯總提交給項目成本經(jīng)理審核。2、項目成本經(jīng)理在每季度最后一個工作日前形成《項目成本回顧報告（季度）》報公司和集團進行審核。龍動態(tài)成本的管理流程64龍湖進行成本管理的方法

動態(tài)成本的管理制度1、動態(tài)成本管理辦法動態(tài)成本管理辦法.doc2、動態(tài)成本管理表格動態(tài)成本管理表格.rar龍動態(tài)成本的管理制度65龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責66龍湖進行成本管理的方法結(jié)算管理---結(jié)算流程及時間要求序號工作成果完成時間其他要求1《結(jié)算工作計劃》竣工驗收后7日內(nèi)和工程部等相關(guān)部門溝通確認2《預結(jié)成本》竣工驗收后1月內(nèi)1、統(tǒng)計口徑：合同和成本費項2、須包括和目標成本的對比情況3對外的竣工結(jié)算原則上在竣工驗收后6個月內(nèi)完成1、此結(jié)算包括工程結(jié)算、材料結(jié)算和財務結(jié)算2、結(jié)算對象為各施工單位4成本數(shù)據(jù)庫的建立和維護對外竣工結(jié)算完成后30天此項工作由造價采購部負責完成5項目財務決算對外竣工結(jié)算完成后15天1、此項工作由計劃財務部負責完成2、除了進行成本核算之外，還要進行財務指標的核算龍結(jié)算管理---結(jié)算流程及時間要求序號工作成果完成時間其他67龍湖進行成本管理的方法結(jié)算管理---結(jié)算管理制度1、結(jié)算管理辦法結(jié)算管理辦法.doc2、結(jié)算審核表格結(jié)算審核表格.rar龍結(jié)算管理---結(jié)算管理制度68龍湖進行成本管理的方法結(jié)算管理---成本數(shù)據(jù)庫的建立1、責任部門：造價采購部2、成本數(shù)據(jù)庫中的表格成本數(shù)據(jù)庫.xls龍結(jié)算管理---成本數(shù)據(jù)庫的建立69龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責70龍湖進行成本管理的方法成本信息化管理一、成本系統(tǒng)的功能簡介1、目標成本的管理2、動態(tài)成本的管控和回顧3、合約規(guī)劃的編制4、超目標成本的預警二、和成本系統(tǒng)相關(guān)的信息系統(tǒng)1、合同管理系統(tǒng)（簽訂合同和合約規(guī)劃的對應）2、合同付款（和資金計劃、費項的對應、預警提醒）3、資金計劃系統(tǒng)龍成本信息化管理71龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責72龍湖進行成本管理的方法項目考核指標維度關(guān)鍵績效領域關(guān)鍵績效指標目標值財務維度

現(xiàn)金流項目當年銷售回款（萬元）資金計劃準確性月度資金計劃偏差率低于

%項目動態(tài)收益水平項目動態(tài)IRR

%項目動態(tài)銷售凈利潤率

%項目自投入資金利潤率

%項目靜態(tài)投資回收期（月）龍項目考核指標維度關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標目標值現(xiàn)金流項目當73龍湖進行成本管理的方法項目考核指標維度關(guān)鍵績效領域關(guān)鍵績效指標目標值內(nèi)部流程項目進度項目集團關(guān)鍵節(jié)點達成率≥%項目集團了階段成果達成率≥%項目集團一級節(jié)點達成率≥%項目成本動態(tài)成本與目標的偏差率（分主動優(yōu)化、漏項、預估不準）季度≤%學習發(fā)展知識貢獻度知識貢獻度不定具體指標，按實際值考察龍項目考核指標項目集團關(guān)鍵節(jié)點達成率≥%項目集團了階段成74謝謝實戰(zhàn)派地產(chǎn)顧問有限公司謝謝75目錄龍湖的成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別龍湖進行“細節(jié)式”成本管理的原因龍湖進行成本管理的方法目76與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別龍湖的成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別管理范圍參與管理的部門傳統(tǒng)成本管理建安成本成本管理部門龍湖的成本管理--“細節(jié)式”成本管理1、建安成本2、項目前期費用3、期間費用（財務、管理、營銷費用）4、合同管理5、招投標管理等1、成本管理部門2、設計管理部門3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財務部門與龍湖的成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別管理范圍參與管理的部門傳77與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別龍湖成本管理的特征細節(jié)化階段性動態(tài)性項目制系統(tǒng)性全員參與性信息化與龍湖成本管理的特征78進行細節(jié)式成本管理的原因市場的要求傳統(tǒng)成本管理的弊端1、事后算賬2、無法預控風險，無法保證利潤的實現(xiàn)3、管理范圍過窄開發(fā)速度的加快1、拿地周期的縮短，要求必須對項目的成本進行快速、準確的判斷；2、開發(fā)周期的縮短，要求我們必須在最短的時間內(nèi)能夠拿出滿足市場的產(chǎn)品，過去那種大概計算成本的方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的項目開發(fā)要求了。進市場的要求79進行細節(jié)式成本管理的原因合理利用資源的要求人力1、將成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；2、將有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨詢公司完成物力根據(jù)各項目的開發(fā)進度，將開發(fā)進度類似的各項目統(tǒng)一安排采購、招投標，增加甲方的議價能力，以便有效地節(jié)約和控制成本信息進行成本的“細節(jié)式”管理，要求做到信息的對稱和共享財力在同時進行多項目開發(fā)時，“細節(jié)式”成本管理可以合理化使用資金，使資金使用的高峰期和低谷期能夠得到合理的分布進合理利用資源的要求80龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責81龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責組織架構(gòu)的變革組織架構(gòu)變更前后的區(qū)別成本管理中各部門的職責造價采購部的組織架構(gòu)集團對地區(qū)公司的成本管理模式龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責82龍湖進行成本管理的方法龍83龍湖進行成本管理的方法龍84龍湖進行成本管理的方法

組織架構(gòu)變更前后的區(qū)別

變更前變更后組織形式職能制組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu)考核部門職能部門項目團隊和職能部門匯報上級職能負責人項目負責人管理層級4級3級管理跨度大小成本管理責任人職能負責人項目成本經(jīng)理優(yōu)缺點1、集中化程度高，適用于同時開發(fā)的項目數(shù)量較少的情況；2、對成本管理部門職能負責人的業(yè)務能力要求較高；3、管理模式在各項目不易復制，績效和員工的業(yè)務能力有較大的關(guān)系，員工不易有成就感。1、授權(quán)和權(quán)責下放，適用于同時開發(fā)項目數(shù)量較多的情況；2、對成本管理部門職能負責人的管理能力要求較高；3、管理模式在各項目容易復制，便于各項目進行對比，員工較易有成就感。龍組織架構(gòu)變更前后的區(qū)別變更前變更后組織形式職能制組織架85龍湖進行成本管理的方法成本管理中各部門的職責

職能部門成本管理中的職責發(fā)展部土地成本的管控研發(fā)部1、設計費用的管控2、根據(jù)相關(guān)部門的建議進行設計優(yōu)化造價采購部1、開發(fā)成本（含營銷設施建造成本）的管控2、材料設備的采購管理3、合同及招投標管理4、目標成本編制及動態(tài)成本跟蹤工程部1、進行工程質(zhì)量和進度與成本的匹配；2、簽證、變更的現(xiàn)場管控營銷部銷售費用（除營銷設施建造成本之外）的管控計劃財務部1、財務費用的管控2、公司總體資金計劃的管控3、項目財務指標的控制行政人力資源部公司管理費用的管控龍成本管理中各部門的職責職能部門成本管理中的職責發(fā)展部土地86龍湖進行成本管理的方法龍87龍湖進行成本管理的方法集團對各地區(qū)公司的成本管理模式

管理層級職能集團運營管理中心1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進行修正；3、對地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進行抽查，并及時進行糾正。地區(qū)公司成本管理各部門1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費用的管控和審核。項目成本管理1、開發(fā)成本的管控；2、目標成本的編制和報審；3、動態(tài)成本、合同、材料設備采購管理龍集團對各地區(qū)公司的成本管理模式管理層級職能集團運營管理中88龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責89龍湖進行成本管理的方法成本管理的幾個要素管理主線---目標成本管理核心---合同管理目標成本與實際成本的轉(zhuǎn)換點---招投標龍成本管理的幾個要素90龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責91龍湖進行成本管理的方法目標成本管理成本的構(gòu)成成本管理的階段成本管理中各個階段的作業(yè)指導成本分攤原則目標成本的分解成本責任部門成本調(diào)整的方式及審批流程景觀工程和公區(qū)裝飾工程的成本管理目標成本管理中的相關(guān)表格龍目標成本管理92龍湖進行成本管理的方法成本的構(gòu)成

成本分類成本項目說明開發(fā)成本土地成本土地價款、契稅、青苗補償?shù)群屯恋赜嘘P(guān)的費用前期費用設計費、報建費、三通一平等項目前期費用配套設施費用

項目配套、可以計算建筑面積但不計入可售面積的建筑物的建造成本，如學校、幼兒園等的建造費用基礎設施費用建造“解決項目使用功能的設施”的費用主體建安費用項目主體建筑的建造費用，包括建筑、裝飾、安裝費用園林景觀工程費用小區(qū)及代征地范圍內(nèi)的景觀工程建造費用工程相關(guān)費用和工程有關(guān)但又不能計入實體建筑建造費用的費用，如：工程造價咨詢、工程監(jiān)理、定額外檢測、物業(yè)前期介入、維修基金等費用期間費用銷售費用

為銷售所發(fā)生的費用（一般為銷售收入的2-3%），其中營銷設施建造費用含在開發(fā)成本中

財務費用為了獲取開發(fā)資金而發(fā)生的成本管理費用行政支出、員工工資、福利等費用

龍成本的構(gòu)成成本分類成本項目說明開發(fā)成本土地成本土地價款、93龍湖進行成本管理的方法龍94龍湖進行成本管理的方法龍95龍湖進行成本管理的方法龍96龍湖進行成本管理的方法龍97龍湖進行成本管理的方法龍98龍湖進行成本管理的方法龍99龍湖進行成本管理的方法龍100龍湖進行成本管理的方法成本分攤原則—

適用于分期開發(fā)的項目

序號成本項目分攤方式1土地成本按照各期的占地面積進行分攤2前期費用按照各期的受益面積進行分攤3配套設施費用按照各期的受益面積進行分攤4基礎設施費用按照各期的受益面積進行分攤5主體建安成本按照各期的實際成本進行分攤6園林景觀工程費用按照各期的受益面積進行分攤7工程相關(guān)費用按照各期的實際成本進行分攤8銷售費用按照各期的可售面積進行分攤9財務費用按照各期的可售面積進行分攤10管理費用按照各期的可售面積進行分攤說明：

1、本分攤方式主要適用于分期開發(fā)的項目；2、可售面積不含贈送面積，地下車庫按照建筑面積的50%計算可售面積。龍成本分攤原則—適用于分期開發(fā)的項目序號成本項目分攤方式101龍湖進行成本管理的方法①②②③③1、塔樓的基礎成本=①X塔樓面積/（塔樓+裙房+地下室）面積2、裙樓的基礎成本=①X裙房面積/（塔樓+裙房+地下室）面積+②X裙房面積/（裙房+地下室面積3、地下室的基礎成本=①X地下室面積/（塔樓+裙房+地下室）面積X地下室面積/（裙房+地下室）面積+③龍①②②③③1、塔樓的基礎成本=①X塔樓面積/（塔樓+裙房+102龍湖進行成本管理的方法目標成本的分解

步驟分解口徑分解的內(nèi)容1按照成本費項進行分類土地成本前期費用配套設施費用基礎設施費用主體建安成本園林景觀工程費用工程相關(guān)費用銷售費用財務費用管理費用2按照合同口徑進行分類

1、在各個費項下面按照合同口徑進行分解，即形成合約規(guī)劃，在合同管理中進行講述；2、須要預留不需要簽訂合同的金額（即非合同成）。龍目標成本的分解步驟分解口徑分解的內(nèi)容1按照成本費項進行分103龍湖進行成本管理的方法成本責任部門

序號一級成本費項二級成本費項三級成本費項責任部門1開發(fā)成本土地成本土地價款、契稅等發(fā)展部2前期費用設計費研發(fā)部報建費研發(fā)部、工程部三通一平費工程部3配套設施費學校、幼兒園、會所等造價采購部4基礎設施費水、電氣配套工程部水區(qū)弱電、總平工程造價采購部5主體建安成本建筑、安裝、裝飾工程造價采購部6園林景觀工程費用硬景、軟景、水電、小品等造價采購部7工程相關(guān)費用審計費計劃財務部造價咨詢費造價采購部監(jiān)理費、定額外檢測費工程部物業(yè)前期介入費、維修基金營銷部8期間費用銷售費用營銷設施造建費造價采購部其它銷售費用營銷部9財務費用貸款利息等計劃財務部10管理費用員工工資、福利等行政人力部龍成本責任部門序號一級成本費項二級成本費項三級成本費項責任104龍湖進行成本管理的方法成本調(diào)整的方式及審批流程

調(diào)整的時間調(diào)整的依據(jù)審批流程施工圖完成后45天內(nèi)施工圖預算項目成本經(jīng)理→項目負責人→PMO負責人每個季度最后一個月25日前動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標成本（除土地成本外）×（1+2%）項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理其他調(diào)整項目成本經(jīng)理→項目負責人→PMO負責人其他時間動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標成本（除土地成本外）×（1+5%）項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理龍成本調(diào)整的方式及審批流程調(diào)整的時間調(diào)整的依據(jù)審批流程105成本敏感分析在工程各階段中的應用設計階段

---確定成本敏感項目，并確定進行限額設計的各項指標（如平米鋼筋量、平米混凝土量、戶型、窗地比等）。工程實施階段（1）節(jié)能工程（2）外立面工程（3）園林景觀工程（4）消防通風工程（5）電梯、閥門等設備的采購工程竣工階段

---要根據(jù)結(jié)算數(shù)據(jù)，驗證前期的分析判斷，為新項目的成本敏感分析提供參考。成本敏感分析在工程各階段中的應用設計階段---確定成本106龍湖進行成本管理的方法景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理階段

工程類型控制階段研發(fā)部/工程部責任造價采購部責任景觀工程方案及初步設計階段1、提供設計圖紙2、進行方案交底3、提供設計的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量1、復核設計提供的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量2、景觀工程成本專項分解實施階段1、提供施工圖（研發(fā)部）2、管理設計變更（研發(fā)部）3、管理技術(shù)核定和現(xiàn)場簽證（工程部）1、編制施工圖預算2、進行設計變更、技術(shù)核定、現(xiàn)場簽證的費用核算3、動態(tài)成本回顧和跟進竣工階段1、提供竣工圖（工程部）2、組織現(xiàn)場收方（工程部）1、竣工結(jié)算2、完善成本數(shù)據(jù)庫公區(qū)裝飾工程方案及初步設計階段1、提供設計圖紙2、進行方案交底3、提供設計的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量1、復核設計提供的各項技術(shù)指標、設計項目及工程量2、景觀工程成本專項分解實施階段1、提供施工圖（研發(fā)部）2、管理設計變更（研發(fā)部）3、管理技術(shù)核定和現(xiàn)場簽證（工程部）1、編制施工圖預算2、進行設計變更、技術(shù)核定、現(xiàn)場簽證的費用核算3、動態(tài)成本回顧和跟進竣工階段1、提供竣工圖（工程部）2、配合現(xiàn)場數(shù)據(jù)確認（工程部）1、竣工結(jié)算2、完善成本數(shù)據(jù)庫龍景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理階段工程類型控制階段研發(fā)部107龍湖進行成本管理的方法景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理特點一、根據(jù)景觀工程和公區(qū)裝飾工程的特性，分階段進行成本管理；二、在投標時需要提供喬木的照片，并和擬中標單位共同確認喬木來源(即號苗），在乙供喬木不能滿足工程要求時，采用甲供喬木的方式，乙方保成活和栽植；三、預留簽證變更費用，比例一般為8-10%；四、考慮軟景的效果調(diào)整費，減少因為移栽等原因造成的簽證變更費用；五、為了保證工程效果和成活率，在絕大多數(shù)地區(qū)公司都有自己的苗圃，石材和用量較大的面層材料采用甲供方式；六、景觀工程的竣工圖僅作為結(jié)算的參考，以實際收方的數(shù)量作為結(jié)算依據(jù)。龍景觀工程和公區(qū)裝飾工程成本管理特點108龍湖進行成本管理的方法

目標成本管理中的相關(guān)表格1、目標成本目標成本編制模板.xls2、竣工成本竣工成本模板.xls3、成本調(diào)整目標成本調(diào)整.doc龍目標成本管理中的相關(guān)表格109龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責110龍湖進行成本管理的方法招投標管理—

招標方式及適用范圍

序號招標方式適用范圍1公開招標因為屬于民營企業(yè)，未采用2邀請招標1、分項工程造價＞50萬元的工程類招標2、造價＞20萬元的材料設備類招標3比價/詢價（即簡易招標）1、分項工程造價≤50萬元的工程類招標2、造價≤20萬元的材料設備類招標3、在已經(jīng)合作過且合作良好的供應商中選擇龍招投標管理—招標方式及適用范圍序號招標方式適用范圍1公111龍湖進行成本管理的方法招投標的管理流程及須提供的成果

序號管理流程工作成果1編制招投標計劃《工程及材設采購招投標計劃》2針對分項工程編制考察計劃《考察計劃》3

考察、確定入圍單位《考察報告》4

編制、發(fā)放招標文件《招標文件》、《招標答疑》及附件5回標《投標文件》及附件6開標《開標記錄》7評標《評標報告》8投標澄清《投標澄清函》9定標《中標通知書》《中標結(jié)果通知書》10簽約《合同》及附件說明：項目團隊的組成：項目負責人、工程經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、成本經(jīng)理、營銷經(jīng)理、財務經(jīng)理龍招投標的管理流程及須提供的成果序號管理流程工作成果1編制112招投標管理過程中的風險和對策一、考察和確定入圍單位的風險和對策.等級劃分。限制投標。對工程類的考察。對于材設類的考察

.招投標管理過程中的風險和對策一、考察和確定入圍單位的風險和對113二、投標報價中的風險和對策(一）技術(shù)標。(打分方式存在主觀性,采用符合性評標）（二）商務標。（不平衡報價風險)

不平衡報價的三種類型（1）時間型不平衡報價(2)工程量型不平衡報價（3）圖紙和實際不符部分，先報低價，變更后提高單價

反不平衡報價對策（1）完善招標文件和施工合同條款。（2）改善評標方法。（3）要求投標人澄清。（4）“霸王條款”的使用。二、投標報價中的風險和對策114龍湖進行成本管理的方法舉例說明不同工程（或材料）招投標的管理特征一、土方、護壁、降水工程二、深基坑工程三、鋁合金門窗工程四、總包工程五、景觀工程六、外電工程七、消防工程八、外墻面磚的采購招標九、樣板房所用設施設備龍舉例說明不同工程（或材料）招投標的管理特征115龍湖進行成本管理的方法招投標管理中的相關(guān)管理辦法和表格1、招投標管理辦法.doc2、招標計劃.xls3、考察計劃及評估考察計劃及評估.rar4、招標文件招投標文件\總包工程投標報價樣表.xls及附件（總包工程合同示例）.doc5、評標報告.rar6、投標澄清函.doc7、中標通知書.doc8、中標結(jié)果通知書.doc龍招投標管理中的相關(guān)管理辦法和表格116龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責117龍湖進行成本管理的方法合同管理—

合同類型及責任部門

序號合同類型責任部門1設計合同研發(fā)部2工程合同造價采購部3材料設備采購合同造價采購部4造價咨詢合同造價采購部5監(jiān)理合同工程部6定額外檢測合同工程部7設計優(yōu)化合同研發(fā)部8銷售合同營銷部9貸款合同計劃財務部龍合同管理—合同類型及責任部門序號合同類型責任部門1設計118龍湖進行成本管理的方法龍119龍湖進行成本管理的方法合同管理中需要注意的事項1、合約規(guī)劃由項目成本經(jīng)理編制，編制的范圍為開發(fā)成本和銷售費用；2、實際簽訂合同時，合同經(jīng)辦人須要與合約規(guī)劃進行對應，成本經(jīng)理負責審核；3、對于工期小于6個月，總價較低的工程合同宜采用總價包干合同；但是對于工期大于6個月或者總價較高的工程合同因為在執(zhí)行過程中存在較多的可變因素，一般不采用總價包干合同。4、合同簽訂后，為了使合同中的相關(guān)內(nèi)容具有較好的執(zhí)行性，及時對供應商（含施工單位）進行合同交底，并將交底的會議紀要作為合同執(zhí)行和合同結(jié)算的有效依據(jù)；5、合同簽訂生效以后3日內(nèi)完成合同付款計劃的編制并上傳至成本系統(tǒng)備案。6、合同執(zhí)行過程中，須及時對大于5萬元的變更簽證簽訂補充協(xié)議確定工作內(nèi)容和金額；7、合同執(zhí)行完畢后，及時對合同進行評估，評估的內(nèi)容包括合同內(nèi)容制定的合理性、分析其優(yōu)勢和不足之處以及對供貨商（含施工單位）的評估（包括但不限于其的履約能力、信譽以及是否可以繼續(xù)合作等）。龍合同管理中需要注意的事項120合同執(zhí)行過程中的風險和對策履約保證金違約金的約定付款的約定不要產(chǎn)生歧義合同執(zhí)行過程中的風險和對策履約保證金121龍湖進行成本管理的方法合同管理中的相關(guān)表格1、合約規(guī)劃合約規(guī)劃模板.xls2、合同統(tǒng)計臺帳合同統(tǒng)計臺帳.xls3、合同執(zhí)行評估表合同執(zhí)行評估表.xls龍合同管理中的相關(guān)表格122龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責123龍湖進行成本管理的方法龍124龍湖進行成本管理的方法材料設備采購管理—

供應方式及適用范圍

序號供應方式適用范圍1甲方供應適用于通用性較強、使用量較大的材料設備，如商砼、鋼筋、外墻面磚、電梯、電線電纜等。2甲方限價、乙方采購適用于用量較大、市場品牌和價格差異較大的材料設備，如給排水管、外墻勾縫劑、外墻面磚粘貼劑等3乙方自行采購材料設備采購管理—供應方式及適用范圍適用于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小、價格差異不大的材料，如砂、石、砌筑用磚等材料設備的采購管理由造價采購部牽頭并負責龍材料設備采購管理—供應方式及適用范圍序號供應方式適用范125龍湖進行成本管理的方法龍126龍湖進行成本管理的方法材料設備采購管理—

甲供材料設備的采購方式及適用范圍

序號采購方式適用范圍1集團年度集中采購適用于各地區(qū)公司次年開發(fā)項目中通用的材料設備，如：外墻面磚、入戶門、石材、電梯、發(fā)電機、三箱元器件等2地區(qū)公司年度集中采購適用于本地區(qū)公司次年開發(fā)項目中通用且用量較大但是未進行集團采購的材料設備，如：防火門、煙道、電線電纜等3地區(qū)公司零星采購適用于項目專用的且確定為甲供的材料設備，如：屋面琉璃瓦、別墅用車庫門、入戶門等龍材料設備采購管理—甲供材料設備的采購方式及適用范圍序號127龍湖進行成本管理的方法龍128龍湖進行成本管理的方法龍129龍湖進行成本管理的方法材料設備采購管理中的相關(guān)表格1、供貨計劃表供貨計劃表.doc2、甲供材料采購結(jié)算甲供材料采購結(jié)算表.xls3、甲供材料領用結(jié)算甲供材料領用結(jié)算表.xls龍材料設備采購管理中的相關(guān)表格130龍湖進行成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責成本管理的幾個要素目標成本管理招投標管理合同管理材料設備采購管理簽證變更、資金計劃管理動態(tài)成本管理結(jié)算管理成本信息化管理考核龍變革組織架構(gòu)，明確崗位職責131龍湖進行成本管理的方法簽證變更管理—

簽證變更類型、辦理條件及責任部門

序號簽證變更類型辦理條件責任部門1設計變更1、設計原因所造成錯誤或失誤2、甲方要求的功能性改動1、研發(fā)部牽頭辦理2、造價采購部負責價格的審核2技術(shù)核定非設計原因造成的錯誤或失誤1、工程部牽頭辦理2、造價采購部負責價格的審核3現(xiàn)場簽證1、設計變更（或技術(shù)核定）造成的現(xiàn)場返工2、零星用機械3、零星用工4、合同外增加的工程5、確認合同內(nèi)工作內(nèi)容的工程量1、工程部牽頭辦理，返工簽證須有造價工程師參與收方2、造價采購部負責價格的審核說明：單項簽證變更的金額原則上不超過5萬元，超過5萬元的簽證變更須要簽訂補充協(xié)議確定價格和相關(guān)事項。龍簽證變更管理—簽證變更類型、辦理條件及責任部門序號簽證132龍湖進行成本管理的方法

簽證變更管理制度的簡介1、簽證變更管理辦法設計變更、技術(shù)核定和現(xiàn)場簽證管理辦法.doc2、現(xiàn)場簽證單現(xiàn)場簽證單.doc3、設計變更（或技術(shù)核定）單設計變更（或技術(shù)核定）單.doc4、現(xiàn)場收方單現(xiàn)場收方單.xls龍簽證變更管理制度的簡介133現(xiàn)場簽證的處理原則審核審批原則(向下優(yōu)先順序遞減)簽事實，不直接簽解決結(jié)果。簽狀況（原始實際情況）不簽量。簽工作量不簽消耗。簽量不簽價。簽單價，盡量不簽總價。附件原則返工簽證(引發(fā)返工的設計變更或技術(shù)核定）返工、隱蔽工程量的簽證（《現(xiàn)場收方單》）涉及到第三方扣款的簽證（第三方的扣款通知）涉及到“合同外新增零星工程”的簽證（《工程指令單》）現(xiàn)場簽證的處理原則審核審批原則(向下優(yōu)先順序遞減)134處理簽證問題的準繩滿足，合法原則明確，責任原則準確，合理原則權(quán)利，舉證原則證據(jù)，充分原則缺陷，就低原則處理簽證問題的準繩滿足，合法原則135龍湖進行成本管理的方法資金計劃管理

年度資金計劃季度資金計劃月度資金計劃編制時間每年的12月15日之前每個季度最后一個月15日之前每月最后一個工作日前編制依據(jù)未來3年的年度開發(fā)項目根據(jù)實際開發(fā)進度結(jié)合年度資金計劃調(diào)整根據(jù)實際開發(fā)進度結(jié)合合同付款計劃調(diào)整責任部門按照成本