企業(yè)文化經(jīng)典案例和實例課件

企業(yè)文化企業(yè)文化引言1。文化管理是企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化競爭。（平衡:創(chuàng)新—維護—破壞）2。制度是企業(yè)管理道德最底線。引言1。文化管理是企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭

CI與企業(yè)文化

CI內(nèi)涵(企業(yè)文化)外在表現(xiàn)(品牌)遠景/使命共同價值觀行為規(guī)范MIBIVI培訓/傳播你的良師益友鄧煒CI與企業(yè)文化為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管企業(yè)文化的十大誤區(qū)1.無用論或務虛論:目前最普遍觀點看法,卻是最難從事也是最容易從事的業(yè)務.2.部門業(yè)務論:比較普遍的做法3.萬能論4.領導決定/難辦論:老板文化為主流5.政工論6.VI/CI設計論或標簽論7.從洋模仿論要么盲目從洋要么照搬8.實用論生存要素與發(fā)展要素的矛盾9.速成論10.娛樂/典雅論企業(yè)文化的十大誤區(qū)1.無用論或務虛論:目前最普遍觀點看法,卻企業(yè)文化究竟是什么?國內(nèi)學者:企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中,貫徹并實際體現(xiàn)出來的,以文明取勝的群體競爭意識,這包括價值觀/道德/精神追求/生活習俗/思維方式等.

陳春花:企業(yè)文化指企業(yè)形成的一種“個性”，它包括企業(yè)的信仰、觀念、價值觀、態(tài)度、工作方式、工作氣氛和工作行為

魏杰:企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸實踐的的價值理念.海爾張瑞敏的觀點:海爾的成功是觀念和思維的成功,企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀.張瑞敏角色:第一是設計師,指方向，帶隊伍在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展:第二是牧師,遠景規(guī)劃不斷布道,使員工自身價值體現(xiàn)和企業(yè)目標一致.企業(yè)文化究竟是什么?國內(nèi)學者:企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中文化到底是什么?目前世界上近達３００種觀點．文化是一個社會和群體形成的共同的信念、價值觀和行為方式，具有三個要素：精神、載體和群體。世界有三大文化圈，儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯蘭教文化圈。這三大文化圈的歷史都很悠久，人口都在10億以上，影響非常深遠。基督教文化:七大原罪強調(diào)“贖罪”，要拼命工作才能減輕罪過，所以為什么西方（美國、德國、以色列）這些國家的法律很規(guī)范、職業(yè)道德水平高、比較敬業(yè)，跟傳統(tǒng)文化是分不開的。伊斯蘭文化:伊斯蘭的意思是“和平、順從”，只有按照真主的意愿去生活和工作，才能升入天國，所以這些國家的人都非常的虔誠，宗教色彩濃厚，這也導致了這些國家大都在經(jīng)濟上比較落后，思想上較為保守。儒家文化圈:包括中國、日本、韓國、東南亞國家，其精神內(nèi)涵是道德、和諧、和睦、親情，這些價值觀深刻地影響著我們每一個中國人。文化到底是什么?目前世界上近達３００種觀中國文化精髓＝道天下大道:人法地/地法天/天法道/道法自然中庸之道:知止/有所為有所不為君子之道:仁/義/禮/智/信論語－治國之道：軍隊－吃飯－信仰－恕儒士之道:修身齊家治國平天下中國文化精髓＝道天下大道:人法地/地法天/天法道/道法自然文化的五個層次經(jīng)驗知識科學哲學宗教經(jīng)驗知識科學哲學宗教文化的五個層次經(jīng)驗經(jīng)驗知識科學哲學宗教中西方文化中西文化完美結(jié)合西方文化:法理情

中國文化:情理法道=理中西方文化

CI內(nèi)涵(企業(yè)文化)外在表現(xiàn)(品牌)遠景/使命共同價值觀行為規(guī)范MIBIVI培訓／傳播CI內(nèi)涵(企業(yè)中國企業(yè)家的使命為何總被夸大？最簡潔的答案：他們被寄予了過多的社會期望，在創(chuàng)造財富，繳納稅收和創(chuàng)造就業(yè)機會之余，人們希望他們承擔起社會進步和重構(gòu)市場秩序的責任．任何使命的實現(xiàn)都是需要成本的，不真實的，被夸大的使命感正在消耗我們并不豐厚的能量和資源．從可口可樂到微軟:企業(yè)使命已從“抱負性使命”向“專業(yè)性使命”演變．中國企業(yè)家的使命為何總被夸大？最簡潔的答案：他們被寄予了過多中國企業(yè)的使命錯位海爾:創(chuàng)中國的世界名牌,為民族爭光阿里巴巴:我們的使命是讓天下沒有難做的生意長虹:用我們的品牌筑起我們新的長城聯(lián)想:為客戶,聯(lián)想將提供信息技術(shù),工具和服務,使人們的生活和工作更加簡便/高效/豐富多彩;為員工,創(chuàng)造發(fā)展空間,提升員工價值,提高工作生活質(zhì)量;為股東,回報股東長遠利益;

為社會,服務社會文明進步.方正:推動中國數(shù)字信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)的發(fā)展.中國企業(yè)的使命錯位海爾:創(chuàng)中國的世界名牌,為民族爭中國企業(yè)的使命不聚焦

(專業(yè)化與多元化怪圈)基本上搞不清到底專注哪各領域/在哪方面有自己優(yōu)勢.往往和偉大的社會責任---“國家目標”“國民經(jīng)濟”糾纏在一起往往和股東利益無關中國企業(yè)的使命不聚焦

(專業(yè)化與多元化怪圈)基本上搞不清到底我國大多數(shù)企業(yè)文化同質(zhì)化嚴重企業(yè)文化與CI首先應該有個性,但我國大多數(shù)企業(yè)文化同質(zhì)化嚴重:

團結(jié)/開拓/創(chuàng)新/務實/學習/以人為本/顧客至上……我國大多數(shù)企業(yè)文化同質(zhì)化嚴重企業(yè)文化與CI首先應該有個從可口可樂到微軟的使命可口可樂:我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值,不斷改變世界,通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司\產(chǎn)品包裝伙伴以及為客戶創(chuàng)造價值,進而實現(xiàn)我們的目標.從可口可樂到微軟的使命微軟使命與價值觀我們的使命Microsoft公司致力于幫助全球的個人用戶和企業(yè)展現(xiàn)他們所有的潛力。這是我們的使命。我們所做的一切都反映了這一使命以及兌現(xiàn)該使命的價值。我們的價值觀作為一個公司和個人，我們認同如下價值觀：正直誠實對客戶、合作伙伴和新技術(shù)充滿熱情直率的與人相處，尊重他人并且助人為樂勇于迎接挑戰(zhàn)，并且堅持不懈嚴于律己，善于思考，堅持自我提高和完善對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結(jié)果和質(zhì)量方面值得信賴。微軟使命與價值觀我們的使命微軟企業(yè)使命：專注軟件微軟企業(yè)文化八大核心思維

1.頂尖人才

“人是微軟真正的最大的財產(chǎn)。”

員工的素質(zhì)是對生產(chǎn)力唯一最重要的來源

2.建設性的爭鋒：

直截了當?shù)卣f出想法。不鼓勵玩弄權(quán)術(shù)和外交辭令

激烈的辯論和爭論每天都會發(fā)生

3.時刻處于戰(zhàn)爭狀況

牢記對手是誰

4.機動而有效率的企業(yè)組織架構(gòu)

小型項目組

5.合格的主管和明智的管理模式

沒有只管人的主管

微軟主管充分地了解手下人員所做的工作

6.比爾蓋茨是公司的靈魂

7.自我批判和學習系統(tǒng)：

盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的

8.以提高生產(chǎn)力為目標的開銷方式：

給員工大量投入，提供最佳工作環(huán)境

結(jié)論

微軟非常獨特的文化是其成功的重要因素

微軟企業(yè)文化的形成是微軟創(chuàng)始人和一批杰出員工共同奮斗的結(jié)果

微軟企業(yè)文化一直在演變：

今天和未來

對技術(shù)的激情

從不放棄

微軟企業(yè)使命：專注軟件微軟企業(yè)文化八大核心思維6通用電器／波音／摩多羅拉的使命通用電器：用科技和創(chuàng)新改善人們的生活本質(zhì)波音：領導航空工業(yè)，永為航空業(yè)的先驅(qū)摩多羅拉：以公平的價格向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，光榮地服務于社會宜家:成為家居市場獨特的供應者/采購者/設計者/創(chuàng)造者.通用電器／波音／摩多羅拉的使命通用電器：用科技和創(chuàng)新改善人們企業(yè)家使命的百年演變１９世紀末２０世紀初：全神貫注于物質(zhì)財富的人２０世紀４０年代到８０年代初：國家英雄，自由經(jīng)濟的創(chuàng)造者和捍衛(wèi)者２０世紀末至今：直接創(chuàng)造財富，間接承擔社會責任的人企業(yè)家使命的百年演變１９世紀末２０世紀初：全神貫注于物質(zhì)財富中國企業(yè)經(jīng)歷的三次競爭數(shù)量經(jīng)濟時代質(zhì)量經(jīng)濟時代消費經(jīng)濟時代農(nóng)業(yè)工業(yè)信息\網(wǎng)絡時代市場為導向消費者為導向競爭為導向短缺經(jīng)濟時代過剩經(jīng)濟時代個性化消費經(jīng)濟賣方市場4P買方市場4C細化/個性化市場4R（八十年代）（九十年代）(21世紀)生產(chǎn)為導向推銷/營銷為導向研發(fā)/營運為導向產(chǎn)品

品牌價值鏈/啞鈴中國企業(yè)經(jīng)歷的三次競爭數(shù)量經(jīng)濟時代質(zhì)量經(jīng)濟時代理念依據(jù)一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，企業(yè)夢想是什么?即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。

《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領》、《白沙文化發(fā)展綱要》

——中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程理念依據(jù)一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界企業(yè)發(fā)展三階段

企業(yè)是老婆還是兒子?人治法治文治瓶頸瓶頸老板拉動企業(yè)(童年期)制度拉動企業(yè)(青春期)文化拉動企業(yè)(成年期)一流企業(yè)經(jīng)營文化/標準二流企業(yè)經(jīng)營品牌三流企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品四流企業(yè)經(jīng)營關系五流企業(yè)經(jīng)營勞動力企業(yè)發(fā)展三階段

企業(yè)是老婆還是兒子?人治法治文不同階段企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)文化一、童年期—需要狼性文化一個新企業(yè)的誕生過程屬經(jīng)驗管理、不規(guī)范,企業(yè)人員少、人才少，沒有明確的分工、以一當十

創(chuàng)業(yè)者極大熱情和雄心創(chuàng)新精神不同階段企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)文化一、童年期—需要狼性文化企業(yè)童年期問題有制度無人執(zhí)行越級指揮信息過濾職責不明創(chuàng)業(yè)期和原始積累期企業(yè)很小,一個老板就可以管好,一言堂就可以.企業(yè)童年期問題有制度無人執(zhí)行童年期文化與人才管理

企業(yè)文化與人才戰(zhàn)略:

--充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力;

--利用“外腦”，向他人學習;

--促進人才組織化;

--幫助員工設計自己的職業(yè)生涯.童年期文化與人才管理企業(yè)文化與人才戰(zhàn)略:青春期人力資源管理二、青春期—需要牛性文化

企業(yè)的規(guī)章開始建立企業(yè)的組織機構(gòu)明確進入規(guī)范化管理階段企業(yè)有一定的創(chuàng)新能力和核心競爭力企業(yè)在快速發(fā)展的同時結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺青春期人力資源管理二、青春期—需要牛性文化青春期問題制度建設是關鍵企業(yè)是兒子不是老婆過去習慣與成功模式困擾打造團隊文化汽車三要素的啟發(fā):方向盤:企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)動機:激勵機制車剎:控制青春期問題制度建設是關鍵青春期文化與HR管理

企業(yè)文化與人才戰(zhàn)略完善組織結(jié)構(gòu)人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才豐富工作內(nèi)容，承擔更多責任企業(yè)與員工建立共同愿景在員工與企業(yè)間建立信任與承諾關系，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理青春期文化與HR管理企業(yè)文化與人才戰(zhàn)略成熟期企業(yè)文化與ＨＲ管理三、成熟期—需要蜜蜂文化

成熟期是一個企業(yè)一生中最輝煌的時期，到了最佳狀態(tài)，

容易得“大企業(yè)病”，企業(yè)易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創(chuàng)新精神減弱成熟期企業(yè)文化與ＨＲ管理三、成熟期—需要蜜蜂文化成熟期文化與ＨＲ管理企業(yè)文化與ＨＲ戰(zhàn)略激勵組織的靈活性建立“學習型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃解決老員工知識老化問題吸引、留著企業(yè)所需人才制定關鍵人力資源“長名單”做好知識管理成熟期文化與ＨＲ管理企業(yè)文化與ＨＲ戰(zhàn)略老板文化必須面臨的三次自我飛躍商人企業(yè)家政治家自己金錢社會為半徑文化金錢為半徑人才為半徑

錢商/奸商經(jīng)營“關系”/產(chǎn)品人才是金錢奴隸惟利是圖經(jīng)濟人(工具人)

儒商經(jīng)營人才/品牌人才是金錢主人義利并重社會人

圣商經(jīng)營標準/文化人才是企業(yè)主人利國利民自我實現(xiàn)人老板文化必須面臨的三次自我飛躍商人企業(yè)生存發(fā)展6道坎經(jīng)營規(guī)模主導發(fā)展因素上升與衰落原因0-100萬100-3000萬3000-1億1億-10億10億-50億50億以上技術(shù)營銷管理觀念戰(zhàn)略文化營銷成功/技術(shù)發(fā)展技術(shù)不繼/難以延伸管理創(chuàng)新/內(nèi)外平衡重外輕內(nèi)/迷信營銷觀念蛻變/管理提升故步自封/抱殘守缺戰(zhàn)略指導/觀念革命觀念僵化/自以為是建設文化/直指心性哲學空殼/喪失彈性文化強勢/利責分明體系殘缺/要素喪失企業(yè)生存發(fā)展6道坎經(jīng)營規(guī)模主導發(fā)展因素上升與衰落原因0-10著名企業(yè)的企業(yè)文化管理思想對照表著名企業(yè)的企業(yè)文化核心價值觀/共同價值觀核心價值觀就是組織效能的群體意識形態(tài),使全體員工形成心靈契約,使每個員工知道企業(yè)提倡什么,反對什么,怎樣做才符合組織的內(nèi)在游戲規(guī)則,怎么做就會違背企業(yè)的宗旨和目標核心價值觀也是全體員工的價值取向,即對事物的判斷標準:什么是重要的,什么是可有可無的?什么是該做的，什么是不該做的?什么是可貴的,什么是要拋棄的?核心價值觀/共同價值觀核心價值觀就是組織效能的群體意識形態(tài),企業(yè)核心價值觀－－共同的商業(yè)語言：巴別塔故事使命／愿景：為誰服務？為誰創(chuàng)造價值使命就是對自己的終極目標，對自己存在價值的規(guī)定，以選擇并適應環(huán)境．要把企業(yè)使命具體化為價值理念或價值觀，形成全體員工的共識與追求．價值觀決定人的基本行為．西蒙決策論認為決策只兩種形式，基于價值觀的決策和基于事實的決策．對未來更多的是基于價值觀的決策．三滿意原則：造蜜者－員工/蜜蜂；賣蜜者－特許加盟商/員工；買蜜者－消費者．價值觀與目標--知止：未來成為什么企業(yè)？做正確的事，有所為有所不為．企業(yè)假如存在自相矛盾的兩種價值觀／兩種目標／兩種領導，不但提高不了組織效率，反而會帶來管理的混亂，降低工作效率，產(chǎn)生組織與員工嚴重內(nèi)耗．

所有事物都是為著一個目的而具有某種秩序——亞里斯多德。

企業(yè)核心價值觀－－共同的商業(yè)語言：巴別塔故事使命／愿景：為誰福特／ＩＢＭ／ＳＯＮＹ等價值觀福特：誠實與正直ＩＢＭ：力求讓顧客滿意ＳＯＮＹ：鼓勵每個人的能力與創(chuàng)造力沃爾瑪:以最低的價格換取最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務松下:產(chǎn)業(yè)報國\光明正大\友善一致\奮斗向上禮節(jié)謙讓\順應同化\感激報恩惠普HP：信任和尊重個人追求卓越的成就和貢獻在經(jīng)營活動中堅持誠實和正直靠團隊精神達到目標鼓勵靈活性和創(chuàng)造性福特／ＩＢＭ／ＳＯＮＹ等價值觀福特：誠實與正直沃爾瑪文化WalMart(沃爾瑪)全球的銷售額達到2200億美元，利潤額達到70億美元，公司全球雇員超過100萬，成為世界上最大、而且財務和業(yè)務運營健康的企業(yè)。在WalMart的諸多成功驅(qū)動因素之中，企業(yè)文化被認為是其成功的根本原因。SamWalton先生在上個世紀80年代初提出了包括敬業(yè)、分享收益、溝通、超出客戶期望等十條業(yè)務經(jīng)營原則，這十條原則最終成為WalMart公司的企業(yè)文化，指導著WalMart全球業(yè)務的發(fā)展。

沃爾瑪文化WalMart(沃爾瑪)全球的銷售額達沃爾瑪核心理念沃爾瑪成功的奧秘:“低成本與滿意服務”。滿意服務:在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標語:“1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條?！蔽譅柆敼緞?chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。

沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨:“天天平價,始終如一”.40年來,這兩句話幾乎就是沃爾瑪全部的經(jīng)營哲學,從一家門店發(fā)展到4600家門店,這一原則從未更改過。員工被要求宣誓:“我保證:對三米(10foot)以內(nèi)顧客微笑,并且直視其眸,表達歡迎之意?！痹趩T工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒第一天進店的員工:“顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。”

沃爾瑪核心理念沃爾瑪成功的奧秘:“低成本與滿意服務”。沃爾瑪4C方便顧客這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環(huán)境構(gòu)造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?/p>

★免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

★免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。

★商務中心。店內(nèi)設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務。

★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用因為商品價格中不含送貨成本。

★開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價

★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。

★爭取低廉進價。沃爾瑪4C方便顧客華為\中國移動的使命與核心價值觀

華為使命：在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想員工：認真負責和管理有效的員工是最大的財富利益：在顧客，員工和合作者之間結(jié)成利益共同體．中國移動使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會橋梁

企業(yè)價值觀:持續(xù)為社會\為企業(yè)創(chuàng)造更大價值經(jīng)營宗旨:追求顧客滿意服務企業(yè)精神:改革創(chuàng)新,只爭朝夕,艱苦創(chuàng)業(yè),團隊合作.

服務理念:溝通從心開始華為\中國移動的使命與核心價值觀華為使命同仁堂＼ＴＣＬ＼華為等價值觀同仁堂：宗旨－－養(yǎng)生濟世信條－－修合無人見，存心有天知炮制雖繁，必不肯省人工品位雖貴，必不敢減物力華為：以人為本，尊重個性，集體奮斗，視人才為公司最大財富而不遷就人才．在獨立自主基礎上開放合作和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領先的核心技術(shù)體系，崇尚創(chuàng)新和敬業(yè)精神．愛祖國，愛人民，愛事業(yè)和愛生活，決不讓雷鋒吃虧．在顧客，員工與合作者之間結(jié)成利益共同體．TCL:為顧客創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造機會,為社會創(chuàng)造效益同仁堂＼ＴＣＬ＼華為等價值觀同仁堂：同仁堂文化企業(yè)精神堂訓古訓同仁堂文化企業(yè)精神堂訓古訓同仁堂文化企業(yè)目標：以高科技含量，高文化附加值，高市場占有率的綠色醫(yī)藥名牌產(chǎn)品為支柱，具有強大國際競爭力的大型醫(yī)藥產(chǎn)品集團。簡稱“三高一強”。

企業(yè)使命：弘揚中華醫(yī)藥文化，領導“綠色醫(yī)藥”潮流，提高人類生命與生活質(zhì)量。

管理信念：同心同德，仁術(shù)仁風。

服務銘：為了您的健康與幸福，盡心盡意，盡善盡美。

廣告語：神州國藥香，北京同仁堂。同仁堂國藥。

生產(chǎn)現(xiàn)場標語：質(zhì)量即生命，責任重泰山。一百道工序，一百個放心。生產(chǎn)一流品質(zhì)，同仁堂永恒的信條；創(chuàng)造國際名牌，同仁堂不懈的追求。修合無人見，存心有天知。

同仁堂文化企業(yè)目標：以高科技含量，高文化附加值，高市場占有率企業(yè)文化的流派對企業(yè)文化的定義目前超過500多種洋蔥文化陀螺文化雞蛋文化大樹文化冰山文化文化是一門好生意企業(yè)文化的流派對企業(yè)文化的定義目前超過500多種

陀螺文化---文化就是企業(yè)家活力/動力,文化是動態(tài)的,是活力/動力.

(一)軸為核心理念,企業(yè)家創(chuàng)新精神

統(tǒng)領一切;MI

(二)制度/流程;BI

(三)行為規(guī)范;BI

(四)器質(zhì).VI一二三四

陀螺文化---文化就是企業(yè)家活力/動力,文化是動態(tài)的冰山文化看不見的部分強烈影響組織成員的行為---看見的部分明顯看的見的VI層面看不明顯的BI層面

完全看不見的MI層面

行為舉止

其他表象不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設

占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀與信仰游戲規(guī)則或組織行為標準冰山文化看不見的部分強烈影響組織成員的行為---看見的部分明洋蔥文化[企業(yè)家品牌企業(yè)品牌產(chǎn)品品牌]太靜態(tài)無活力企業(yè)價值觀企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)精神企業(yè)目標追求組織形式生產(chǎn)方式道德風尚規(guī)章制度企業(yè)形象企業(yè)家形象員工形象產(chǎn)品形象洋蔥文化[企業(yè)家品牌企業(yè)品牌產(chǎn)品品牌]太靜態(tài)企業(yè)價值觀組織形大樹文化:材+才+財VIBIMI大樹文化:材+才+財VIBIMI西安楊森關于大樹文化的管理哲學

大雁與大樹文化一個人的根基是:勤奮＋信任＋謙虛＋奉獻＋敬重＋自信＋熱情＋勇氣＋慷慨＋公平

樹干是:培訓

樹葉是：獨立自主＋公平待人＋樹立目標＋團結(jié)合作＋職責分明＋剛?cè)岵?。西安楊森關于大樹文化的管理哲學

大雁與大樹文化一個人的根基西安楊森企業(yè)價值觀

管理價值觀－－－－領導帶頭；沒有免費的午餐；少投入，多產(chǎn)出。

經(jīng)營價值觀－－－－市場導向，客戶至上。

產(chǎn)品價值觀－－－－質(zhì)量第一。

用工價值觀－－－－尊重員工，公開競爭，擇優(yōu)用才。

勞動價值觀－－－－合同意識，雙向吸引，雙向選擇。

人才價值觀－－－－培訓人才，開發(fā)人才。西安楊森企業(yè)價值觀

管理價值觀－－－－領導帶頭；沒有免費的午企業(yè)文化別太復雜簡單的回答幾個問題:戰(zhàn)略上做什么不做什么?理念上倡導什么反對什么?價值觀上追求什么放棄什么?企業(yè)文化別太復雜簡單的回答幾個問題:企業(yè)／企業(yè)家與文化

－－企業(yè)使命：ＭＩ系統(tǒng)之一德魯克：一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)，而沒有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)．使命可使企業(yè)找到廣闊的空間與利潤來源．引導企業(yè)走向持續(xù)成功．使企業(yè)遭受挫折唯一最重要的原因就是人們很少充分思考企業(yè)的使命是什么？任何組織要想取得成功就必須擁有一套自己的事業(yè)理論．松下幸之助成功之道：看到下雨就要打傘，只不過是順應天地自然規(guī)律去工作而已，天不變道亦不變．馬克思:精神的武器勝過物質(zhì)的武器企業(yè)／企業(yè)家與文化

－－企業(yè)使命：ＭＩ系統(tǒng)之一德魯克(一)企業(yè)核心價值觀－企業(yè)ＭＩ系統(tǒng)之二契約有兩種:法律的和道德的每個企業(yè)都有自己的核心價值觀,它是企業(yè)的一種”德”的標準,員工以此與企業(yè)形成一種心理契約核心價值觀也標志一種選人機制:才才德??低低人裁人財人栽人材(一)企業(yè)核心價值觀－企業(yè)ＭＩ系統(tǒng)之二契約有兩種:法律的和道分配價值觀:價值分配多種價值分配形式:機會/職權(quán)/工資/獎金/紅利/股權(quán)/信息/分享/認可/學習分權(quán)的機制和分權(quán)手冊(分權(quán)就分心)分享報酬體系(財聚人散\財散人聚)兩金工程:金手銬/金飯碗報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和差異確定富有競爭力的報酬水平(對內(nèi)公平\對外競爭)核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享分配價值觀:價值分配多種價值分配形式:機會/職權(quán)/工資/獎金人才觀:人才金三角(一)人才招募人才評價學歷能力資歷出工出力出活你的良師益友鄧煒版權(quán)所有不得翻錄人才觀:人才金三角(一)人才評價學歷能力資歷出工出力出活你(二)制度文化－企業(yè)ＢＩ系統(tǒng)之一

1.企業(yè)制度是企業(yè)行為規(guī)則總和,目的是保障企業(yè)目標的實現(xiàn)法律/制度是對人性惡方面最低限度的約束,強制人達到最低道德標準.是道德的底線．{他律}文化是對人性善方面最高標準的要求,引導人達到最高道德標準.{自律}制度就是防小人不防君子的，但制度是將人假設為小人來制訂的．好的制度讓壞人變好，壞的制度讓好人變壞．一個小人的破壞力往往勝過一千個君子的建設力．癌細胞不怕好肉，好肉怕癌細胞．以人為本的標準：人的價值大于物的價值／社會>企業(yè)／團隊>個人價值/創(chuàng)造價值>重復勞動/人才>人手.公正／公平／公開的游戲規(guī)則。高層要開放，財務要公開．制度只有大棒,沒有胡蘿卜!(二)制度文化－企業(yè)ＢＩ系統(tǒng)之一

1.企業(yè)制度是企業(yè)2.制度－“制度匯編”ＢＩ系統(tǒng)之二在基本價值理念約束下建立制度規(guī)范在制度規(guī)范下行使和履行

權(quán)力／責任／流程只有規(guī)范的東西才能檢驗和復制成功源于復制，復制成功，成功復制2.制度－“制度匯編”ＢＩ系統(tǒng)之二在基本價值理念約束下建立制我的信條

泰豪人

我不會選擇去做一個平庸的人，

我有權(quán)成為一個不尋常的人，

我尋找機會，但不尋找刺激；

我不希望在他人的照顧下碌碌無為，

那將被人輕視而使我感到痛苦不堪。

我要做有意義的冒險，

我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功。

我寧愿向生活挑戰(zhàn)，

而不愿過有保障的乞求的生活；

寧愿要達到目的時的激動，

而不愿要烏托邦式的毫無生氣的平靜。

我尋求公平的競爭，以求對社會環(huán)境有所貢獻。

我輕視能勞而不勞以及不勞而獲。

我不會用我的自由去與袒護作交易；

也不會用我的尊嚴去與施舍做買賣；

我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，

也不會為任何恐嚇所屈服。

我的天性是挺胸自立，

坦誠而無所畏懼。

我勇敢地面對這個世界，自豪的說：在大家的幫助下，我已經(jīng)盡到一個人應該去盡的職責。我的信條

泰豪人

我不會選擇去做一個平庸的人，

我有權(quán)成為正幫集團優(yōu)秀員工標準

1、認同正邦文化并積極宣傳、帶頭實踐，足以起榜樣作用；A、熟悉、牢記正邦企業(yè)文化內(nèi)涵并深切認同；

B、積極主動宣傳正邦企業(yè)文化；

C、有強烈的主人翁責任感，以作為正邦人而自豪；

D、模范遵守公司各項規(guī)章制度；

E、表揚先進、鞭策后進，勇于揭發(fā)并制止各種有損公司利益的行為；

F、將企業(yè)文化貫徹到自已的行動中。

2、精力充沛，對工作充滿激情；A、身體健康，精力飽滿，能勝任高難度的工作量；

B、堅持煅煉身體，積極參加各種有益身心健康的活動；

C、心態(tài)良好，對工作、對公司抱有感恩之情、感激之心；

D、正直樂觀，始終保持高昂的工作熱情；

E、日事日清、日清日高。

3、富有團隊合作精神并能激勵他人共同完成目標；A、工作上服從組織安排，聽從公司管理；

B、團結(jié)、關心同事，做好傳、幫、帶；

C、生活上相互關心，工作上相互支持，與同事協(xié)作、配合良好，善于營造團隊氛圍；

D、充滿信心，感染并激勵同事戰(zhàn)勝困難，達成目標；

E、為了達成公司的總體目標，勇于犧牲個人和部門的局部利益。4、虛心好學，勇于創(chuàng)新，具備較高的決斷和實施能力；A、堅持學習、不斷吸納新的知識和理論并在工作中實踐；

B、不恥下問，積極與同行、同事交往、交流，相互學習；

C、富有創(chuàng)新意識，善于提出合理化建議；

D、工作主動、高效，處事果敢，敢干決斷，善于實施；

E、有上進心，富于進取精神，勇于承擔責任。5、勤奮敬業(yè)，業(yè)績突出，優(yōu)于他人。A、工作勤勤懇懇、任勞任怨，遇事不推諉、不拖拉，工作認真，辦事不馬虎；

B、精于業(yè)務，具有很高的理論水平和熟練的操作技能；

C、工作完成出色，月度或年度考核優(yōu)秀。正幫集團優(yōu)秀員工標準1、認同正邦文化并積極宣傳、帶頭實踐，正幫集團不合格員工標準

1、不認同正邦企業(yè)文化，

有與正邦文化相違背的行為；A不認同正邦的價值觀；

B說有損正邦的話，做有損正邦的事;

C、違反公司規(guī)章制度，營私舞弊，損害公司利益。2、精神萎靡不振，對工作沒有激情；A、身體健康狀況差，無法勝任本職工作；

B、精神萎靡不振，對工作沒有激情；

C、工作被動應付，敷衍了事，牢騷怪話多。3、團隊合作精神差，影響他人達成目標；A、工作上不服從公司和主管安排，我行我素；

B、協(xié)作精神差，與同事無法配合共事；

C、拉幫結(jié)派，誹謗他人；

D、嚴重影響他人和公司達成目標。4、墨守成規(guī)，阻礙創(chuàng)新，不具備勝任本職工作的素質(zhì)和能力；A、不注重學習新的知識和理論，不能適應新的環(huán)境變化，不具備勝任本職工作的素質(zhì)和能力；

B、思想僵化保守，墨守成規(guī)，阻礙創(chuàng)新；

C、工作消極被動，不求上進，缺乏上進心。5、不能勝利本職工作，工作業(yè)績差。

A、思想和業(yè)務素質(zhì)差，不能勝任本職工作；

B、工作連續(xù)不能完成，業(yè)績差，連續(xù)三個月崗位業(yè)績考核居組織內(nèi)最后3名。

正幫集團不合格員工標準

1、不認同正邦企業(yè)文化，有與正邦3.員工行為－“員工行為準則”ＢＩ系統(tǒng)之三社會層面：參與社會公益遵守社會公德維護企業(yè)形象企業(yè)層面：愛護企業(yè)資源敢想敢說敢為參加集體活動團隊層面：和諧合作樂于助人

認同搭檔自身層面：主動學習熱愛工作感謝生活3.員工行為－“員工行為準則”ＢＩ系統(tǒng)之三社會層面：參與社(三)ＶＩ手冊企業(yè)統(tǒng)一的視覺語言和共享符號產(chǎn)品與包裝－－企業(yè)第一廣告終端導購－－企業(yè)準營銷員員工－－企業(yè)文化載體領導－－企業(yè)文化之精華／ＤＮＡ企業(yè)文化三大手冊：企業(yè)文化理念MI手冊＼員工行為標準與制度匯編BI手冊＼ＶＩ手冊(三)ＶＩ手冊企業(yè)統(tǒng)一的視覺語言和共享符號華為舊標志與新標志

(狼文化與狗文化)新舊標志華為總結(jié)說，新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。華為舊標志與新標志

(狼文化與狗文化)新舊標志華為總ＣＩ與企業(yè)文化ＣＩ是企業(yè)共同的視覺符號，統(tǒng)一的形象語言是品牌的最佳載體.企業(yè)文化是企業(yè)共同的心靈契約．華為的狼文化狗文化西安楊森的鷹文化大雁文化中興的牛文化\白沙鶴文化\新奧象文化ＣＩ與企業(yè)文化ＣＩ是企業(yè)共同的視覺符號，統(tǒng)一的形象語言是品牌ＣＩ：品牌與文化的載體

CI的三種模式：美國、日本和中國（一）美國的CI”

真正意義上的CI起源于美國。50年代，1956年美國國際商用計算機公司（IBM）成功地導入CI，把企業(yè)形象融匯于生產(chǎn)經(jīng)營之中，被認為是CI策劃的真正開始．當時的IBM總裁小湯姆斯·畢生（ThomaswatsonJr．）認為必須在世界計算機行業(yè)樹立一個引人注目的IBM形象；這個形象的靈魂是公司奉行的開拓和創(chuàng)造精神。著名的設計師保羅·蘭德把原來不易讀寫，不易記憶的公司名稱縮寫為IBM，并設計出一直沿用至今的企業(yè)標志——IBM粗黑體黑字。1976年保羅·蘭德又為IBM公司設計了八條與十三條紋兩種變體標志，并選定標準色為藍色。幾乎成為“前衛(wèi)、科技和智慧”的代名詞，被譽為“美國國民的共有財產(chǎn)”。接著公司利用一切設計項目來傳達IBM的優(yōu)點和特色，并使設計的應用統(tǒng)一化，廣泛在信封＼服裝＼車輛和廣告等上使用，使IBM公司成為計算機界的“藍色巨人”?！るSIBM之后美國美孚石油公司、東方航空公司、西屋電氣公司，3M公司等在導人CI后業(yè)績提高得很快。到1970年，可口可樂公司導人CI，革新世界各地可口可樂標志，在世界各地掀起CI熱潮。目前，歐美大部分股票上市公司都實施了CI。ＣＩ：品牌與文化的載體

CI的三種模式：美國、日本和中國（（二）日本的CI

由于二戰(zhàn)的影響，日本企業(yè)導入CI比歐美晚了近二十年，但7０年代日本人緊跟美國潮流，并創(chuàng)造出有自己特色的CI理論。相比而言，歐美的設計偏向于市場營銷導向的視覺設計。注重在公司標志、字體、色彩等方面給人以清新感覺，將視覺識別系統(tǒng)作為CI戰(zhàn)略核心。而日本人結(jié)合其民族性的經(jīng)營傳統(tǒng)。一提出“人文CI”或“文化cI’’。；給CI系統(tǒng)充實了理論識別、活動識別要素，注重在企業(yè)經(jīng)營理念、精神文化、組織制度和行為準則等方面塑造企業(yè)形象，把CI視作以人為中心，明確認知企業(yè)理念與企業(yè)文化的活動，由CI發(fā)展為CIS系統(tǒng)。日本最早而又較完整開發(fā)CIS的，是1970年東洋工業(yè)公司推進CIS計劃，更名為馬自達（MAZADA），之后大榮百貨、麒麟啤酒、TDK公司等紛紛實施CIS并取得喜人效果，小巖井乳業(yè)在導人CIS一年后銷售成績提高了270%。到80年代，日本企業(yè)對CI的導入進入高潮。（二）日本的CI

（三）中國的CI

CIS在臺灣70年代后期興起，80年代中后期盛行。臺塑、味全、統(tǒng)一、宏基電腦等先后導人CIS，極大地提高了他們在市場競爭中的地位。80年代末，CI在我國大陸開始露面，我國沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的部分企業(yè)，受到國際化和市場化經(jīng)營的感召，順應時代潮流。率先導入了CI系統(tǒng)，揭開了CI在中國大陸傳播的序幕。被公認為首家導人CI的企業(yè)是廣東太陽神集團公司。太陽神集團公司原是一家很小的民間股份制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1988年．“太陽神”決定導人CI系統(tǒng)，太陽神系列產(chǎn)品脫穎而出、奇跡般發(fā)展起來，成為老少皆知的“名牌”。CI導入的成功，使太陽神集團公司在市場上樹立起鮮明而深刻的形象。（三）中國的CI

太陽神中國第一個ＣＩ經(jīng)典案例太陽神中國第一個ＣＩ經(jīng)典案例品牌／CI／企業(yè)文化三原則

企業(yè)文化與CI首先應該有個性,但我國大多數(shù)企業(yè)文化同質(zhì)化嚴重:

團結(jié)/開拓/創(chuàng)新/務實/學習/以人為本/顧客至上……差異性原則(葵花藥業(yè)\美羅藥業(yè))標準性原則(字體\色彩\圖案)傳播性原則(傳播=存在=品牌=拉力)品牌／CI／企業(yè)文化三原則

企業(yè)文化與CI首先應該有個最成功的中國特色ＶＩ中國銀行中國鐵路北京奧運中國印最成功的中國特色ＶＩ中國銀行新舊聯(lián)想源自新舊戰(zhàn)略新舊聯(lián)想源自新舊戰(zhàn)略企業(yè)文化三層次核心層理念制度層物質(zhì)層MI企業(yè)之心BI企業(yè)之手VI企業(yè)之臉物質(zhì)文化司徽/司旗/司歌產(chǎn)品/包裝/廣告廠房/設備/制服制度文化領導行為組織行為模范行為員工行為企業(yè)使命/愿景企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)價值觀企業(yè)精神精神文化你的良師益友鄧煒企業(yè)文化三層次核心層制度層物質(zhì)層MIBIVI物質(zhì)文化制度文化動物世界與企業(yè)文化華為的“狼”性與狗性中興與蒙牛的“牛”性新奧的“象”文化白沙“鶴”文化三和的“馬”文化西安楊森“鷹”與“雁”文化國美“虎”文化汪氏“蜜蜂”文化百度熊文化搜狐狐貍文化動物世界與企業(yè)文化華為的“狼”性與狗性企業(yè)文化

建設五大模塊1.企業(yè)環(huán)境2.共同價值觀/企業(yè)商學院3.慶典儀式4.英雄人物5.文化網(wǎng)絡

企業(yè)文化

建設五大模塊1.企業(yè)環(huán)境企業(yè)文化是一門好生意投入少見效快企業(yè)文化最高境界是心靈契約,可大大減少溝通成本/制度成本/監(jiān)督成本美國知名管理行為和領導權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：企業(yè)文化是一門好生意投入少見效快企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績對比

(美)約翰.科特,用了11年時間研究美國企業(yè)文化得出如下結(jié)論:企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績對比

(美)約翰.科特,用了11年時間研究案例一:清華泰豪企業(yè)文化(官產(chǎn)學)

使命與愿景:成為智能建筑電氣產(chǎn)業(yè)領域國際化高科技企業(yè)企業(yè)宗旨:以人為本,規(guī)范經(jīng)營,積極參與社會進步改良核心價值觀:承擔責任實現(xiàn);個人的成功在于承擔責任的實現(xiàn);人生的價值在于不斷地承擔責任.經(jīng)營理念:服務/創(chuàng)新/規(guī)范/理解通過服務,樹立企業(yè)品牌形象通過創(chuàng)新,造就企業(yè)發(fā)展機會通過規(guī)范,完善企業(yè)運行機制通過理解,形成企業(yè)良好文化企業(yè)精神:自強不息厚德載物用人理念:強調(diào)人有差別(性格有差異/能力有大小)強調(diào)效率先于對公平的認識強調(diào)協(xié)作/團隊精神強調(diào)忠誠/責任的價值觀念

案例一:清華泰豪企業(yè)文化(官產(chǎn)學)

使命與愿景:成案例二:萬向集團使命與價值觀企業(yè)目標:經(jīng)營目標--奮斗十年添個”零”!日創(chuàng)利潤一千萬.管理目標--人盡其才,物盡其用,錢盡其值,各盡其能.崗位目標--一天做一件實事,一月做一件新事,一年做一件大事,一生做一件有意義的事.企業(yè)哲學:財散則人聚,財聚則人散;取之而有道,用之而歡樂.管理哲學:人人頭上一方天,個個爭當一把手.人本哲學:兩袋投入,使員工身心與物質(zhì)受益企業(yè)宗旨:講真話,做實事.企業(yè)道德:外樹企業(yè)形象,內(nèi)育職業(yè)忠誠.企業(yè)作風:爭做主人翁--想主人事,干主人活,盡主人責,享主人樂.求真務實--不趕時髦,不搞形式,不講假話,走自己的路,圓自己的夢.重學習實踐--多看則清,多聽則明,多思則準,多干則成.企業(yè)座右銘--讀萬卷書,行萬里路,交萬人友,創(chuàng)萬人業(yè).用人觀:有德有才者大膽聘用,可三顧茅廬,高薪禮聘有德無才者,委以小用,可教育培訓,促其發(fā)展無德無才者,自食其力無德有才者,堅決不用,如偽裝混入,后患無窮賞罰觀:賞罰分明,多獎少罰公私觀:舍己為公,大公無私,公而忘私,是先進的先公后私,公私兼顧,是允許的先私后公,私字當頭,是要教育批評的假公濟私,損公肥私,是要制止打擊的表面為公,暗中為私,是偽君子,不可重用,是要防止的.案例二:萬向集團使命與價值觀企業(yè)遠景與目標所有事物都是為著一個目的而具有某種秩序

---亞里斯多德。萬向集團:

經(jīng)營目標--奮斗十年添個”零”!日創(chuàng)利潤一千萬.管理目標--人盡其才,物盡其用,錢盡其值,各盡其能.崗位目標--一天做一件實事,一月做一件新事,一年做一件大事,一生做一件有意義的事.奮斗十年添個“零”?。?970年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10,000元員工最高收入10,000元．1980年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤100,000元員工最高收入100,000元．1990年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1,000,000元員工最高收入1,000,000元．2019年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10,000,000元員工最高收入1,0000,000元

企業(yè)遠景與目標所有事物都是為著一個目的而具有某種秩序

兩袋子：

萬向文化是全體萬向員工三十多年實踐的積累，是我們共同意志的結(jié)晶，更是萬向未來發(fā)展的依托，是我們?nèi)松鷥r值的體現(xiàn)。

有形的價值有限，無形的價值無限。文化需要繼承，需要融會貫通，在未來的歲月中，萬向文化需要不斷完善和發(fā)展。

讓我們一起學習萬向文化，實踐萬向文化，共同提升萬向文化。

奮斗十年添個“零”！

．1970年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10,000元員工最高收入10,000元

．1980年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤100,000元員工最高收入100,000元

．1990年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1,000,000元員工最高收入1,000,000元

．2019年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10,000,000元員工最高收入1,0000,000元

兩袋子：

萬向文化是全體萬向員工三十多案例三:金頂藥業(yè)企業(yè)文化企業(yè)使命\遠景：中藥精華造福人間/洞淵閣風濕世家六大生意原則：

1、信譽至高無上；

2、拿不到錢的生意不做；

3、不賺錢的生意不做；

4、利