一線主管管理技能課件

一線主管管理技能一線主管管理技能1課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期兩天的培訓(xùn)后,將能夠:一線主管職位要求掌握一系列基本的管理,督導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)技能將管理與領(lǐng)導(dǎo)技巧結(jié)合起來現(xiàn)場管理技巧制定將所學(xué)技巧運(yùn)用到實(shí)際工作中的行動計劃學(xué)得開心課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期兩天的培訓(xùn)后,將能夠:2管理者的角色職責(zé)管理者的角色職責(zé)3管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的工作領(lǐng)域管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的工作領(lǐng)域4從一名員工到一名主管------你的角色發(fā)生了什么變化?從一名員工到一名主管5管理功能管理者利用企業(yè)資源(人,財,物,信息等)通過管理功能(計劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制)為了高效能并且高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理功能管理者6有關(guān)管理的一般觀念管理定義:有效率地和有效能地協(xié)同和通過他人達(dá)成組織目標(biāo)的過程.效率:以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出(正確地做事)效能:完成事情或達(dá)到結(jié)果(做正確的事)有關(guān)管理的一般觀念管理定義:有效率地和有效能地協(xié)同和通過他7管理者與一般員工相比意味著…好教練比好球員更重要--集體績效而非個人績效整合而不是獨(dú)立--整合資源而非固守圇圉救火者變?yōu)榉阑鹫?-預(yù)防問題而不是就事論事計劃比埋頭苦干更重要--組織協(xié)調(diào)而不是只按自己時間表做事管理者與一般員工相比意味著…好教練比好球員更重要8管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMANAGERIALSKILLS管理層高級經(jīng)理中級經(jīng)理主管管理技能構(gòu)思人際交往技術(shù)管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMAN9QSP策略Q-質(zhì)量:工作質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量,信息質(zhì)量S-服務(wù):對內(nèi)外部客戶的要求必須迅速作出反應(yīng)P-價格:通過低成本定出具有競爭力的價格,杜絕各種浪費(fèi)QSP策略Q-質(zhì)量:工作質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量,信息質(zhì)量10一線管理者要學(xué)習(xí)什么?這行當(dāng)我已經(jīng)干了30年了!!一線管理者要學(xué)習(xí)什么?這行當(dāng)我已經(jīng)干了30年了!!11制定目標(biāo)的原則

SMART原則S(SPECIFIC):明確描述希望達(dá)到的狀態(tài)M(MEASURABLE):目標(biāo)必須是可測定和可檢查的A(ACCEPTABLE):必須制定可接受目標(biāo)R(REALISTIC):目標(biāo)必須可行T(TIMABLE):要有時間表和時間限制制定目標(biāo)的原則

SMART原則S(SPECIFIC):12PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)13游戲時間(傳數(shù)字)

規(guī)則:全過程不允許發(fā)出任何聲音后面的隊(duì)員任何部位不允許被前者看到不允許直接將數(shù)字寫在前面隊(duì)員身上不能借助任何身體以外的東西速度快者得3分正確者得5分游戲時間(傳數(shù)字)14現(xiàn)場管理之屋利潤

人員設(shè)備信息材料5S活動團(tuán)隊(duì)合作士氣合理化建議現(xiàn)場管理之屋15溝通與反饋技巧溝通與反饋技巧16角色領(lǐng)域

員工發(fā)展分配工作激勵績效管理表明期望

輔導(dǎo)和影響反饋風(fēng)格

溝通溝通角色領(lǐng)域溝通17人際溝通技巧-溝通的模型AB思維表達(dá)電話表達(dá)信件面談思維布告板郵件人際溝通技巧-溝通的模型18溝通基礎(chǔ)-千萬不要想當(dāng)然發(fā)訊者的內(nèi)心世界收訊者的內(nèi)心世界千萬不要想當(dāng)然溝通基礎(chǔ)-千萬不要想當(dāng)然發(fā)訊者的內(nèi)心世界收訊者的內(nèi)心世界千萬19溝通基礎(chǔ)-溝通不僅僅取決于語言語言-32%肢體語言-52%其他-16%不要認(rèn)為良好的溝通只取決于溝通語言溝通基礎(chǔ)-溝通不僅僅取決于語言語言-32%不要認(rèn)為良好的溝通20溝通基礎(chǔ)-魔鬼思維光環(huán)效應(yīng)如果偏愛某人,就會自然的相信他所說的和所做的一切都是正確的,即使事實(shí)證明是錯的,也會認(rèn)為這是湊巧而已.草叉效應(yīng)如果對某人有偏見,就會自然的相信他所說的和所做的一切都是行不通的,即使后來事實(shí)證明他是對的,也會認(rèn)為這是湊巧而已.用魔鬼思維溝通基礎(chǔ)-魔鬼思維光環(huán)效應(yīng)草叉效應(yīng)用魔鬼思維21溝通基礎(chǔ)-看到好的一面溝通的心態(tài):半滿的杯子還是半空的杯子?對已對人別總是看到不好的一面溝通基礎(chǔ)-看到好的一面溝通的心態(tài):半滿的杯子還是半空的杯子?22神經(jīng)語言學(xué)言語-神經(jīng)編序了解人體的構(gòu)造,心理與自然反應(yīng)能夠提高交流的效率神經(jīng)語言學(xué)言語-神經(jīng)編序23言語-神經(jīng)編序大腦控制行為與語言大腦=微處理器感官=輸入器言語-神經(jīng)編序大腦控制行為與語言24感官分類視覺-VISUAL聽覺-AUDITORY感覺-FEELING感官分類25視覺容易受到視覺的刺激要看圖畫,圖案,物體要注重顏色,體積及比例的協(xié)調(diào)用視覺為基礎(chǔ)的語言說話比較快,音調(diào)高視覺容易受到視覺的刺激26聽覺容易受到聽覺的刺激要聽談話,聲音注重音調(diào),發(fā)音用聽覺為基礎(chǔ)的語言閱讀速度慢,講話小聲聽覺容易受到聽覺的刺激27感覺容易受到感覺的刺激要體驗(yàn),感受情緒化用感覺為基礎(chǔ)的語言講話很激動,沖動感覺容易受到感覺的刺激28言語-神經(jīng)編序溝通效果不理想的原因:溝通雙方的感官傾向有矛盾言語-神經(jīng)編序溝通效果不理想的原因:溝通雙方的感官傾向有矛盾29在交流里應(yīng)該…配合對方的感官需求,而不是從自己的溝通偏好出發(fā).將你的腳穿到別人的鞋里.在交流里應(yīng)該…配合對方的感官需求,而不是從自己的溝通偏好出發(fā)30坦決式溝通坦決式溝通31三種溝通方式消極性溝通侵犯性溝通坦決式溝通三種溝通方式消極性溝通32消極性溝通放棄溝通目標(biāo),不表達(dá)自己的真實(shí)感受,讓對方傷害你我必須這樣做…我只能這樣做…我沒辦法…消極性溝通放棄溝通目標(biāo),不表達(dá)自己的真實(shí)感受,讓對方傷害你我33消極性溝通容易放棄溝通的目標(biāo)不表達(dá)自己的真實(shí)感情害怕,避免同他人發(fā)生沖突只是抱怨,但不采取行動讓別人替自己講話(或做決定)做事不成功就責(zé)怪別人如果別人堅(jiān)持意見,自己就讓步消極性溝通容易放棄溝通的目標(biāo)34侵犯性溝通勇敢維護(hù)溝通目標(biāo),說心里話,傷害對方。你從來不…你總是…你應(yīng)該知道…侵犯性溝通勇敢維護(hù)溝通目標(biāo),說心里話,傷害對方。你從來不…你35侵犯性溝通很少認(rèn)為自己是錯的不接受他人的觀點(diǎn),爭論時一定要贏情緒化,暴露感情喜歡使喚,差遣他人不善于傾聽侵犯性溝通很少認(rèn)為自己是錯的36坦決性溝通堅(jiān)持溝通的目標(biāo),以不傷害對方的方式表達(dá)出自己的真實(shí)觀點(diǎn)和感受.坦決性溝通堅(jiān)持溝通的目標(biāo),以不傷害對方的方式表達(dá)出自己的真實(shí)37坦決性溝通的具體行為1.站穩(wěn)立場2.“啤酒式”反饋坦決性溝通的具體行為1.站穩(wěn)立場38坦決性溝通技巧1.站穩(wěn)立場集中目標(biāo)堅(jiān)持不懈承擔(dān)責(zé)任不要過分抱歉不要理會評語和挑釁坦決性溝通技巧1.站穩(wěn)立場39集中目標(biāo)先肯定后增加首先滿足需求對錯分明神秘微笑集中目標(biāo)先肯定后增加40坦決式溝通的具體行為2.“啤酒式”反饋批評他人坦決式溝通的具體行為2.“啤酒式”反饋41“啤酒式”反饋描述行為—針對何種行為提供反饋闡明結(jié)果—闡明該行為造成的結(jié)果引用事例—引用具體的行為及結(jié)果事例表明期望—說明你的期望“啤酒式”反饋描述行為—針對何種行為提供反饋42“啤酒式”反饋練習(xí)練習(xí)：2人1組時間：6分鐘，每人3分鐘你先生昨天12點(diǎn)才回來，而昨天是你的生日，你本來期待他會給你一個驚喜，誰知道他好象全忘記了，而且還回來那么晚?！捌【剖健狈答伨毩?xí)練習(xí)：2人1組43反饋中始終要堅(jiān)持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。避免進(jìn)行人生攻擊及消極字眼注重反應(yīng)問題而不是發(fā)泄不滿將注意力放在問題上而不要理會挑釁性評語態(tài)度嚴(yán)肅，措辭明確，避免模棱兩可強(qiáng)調(diào)應(yīng)該采取的行動或適當(dāng)?shù)男袨?，避免不必要的爭?zhí)反饋中始終要堅(jiān)持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。44錯誤例子1.“我真不知道你什么時候能完全做對！”2.“你怎么能這樣對顧客,真蠢!”3.主管:“如果你的工作態(tài)度和阿發(fā)一樣好,我會允許你早退的!”員工:“我的工作態(tài)度怎么啦?”主管:“你是說你自己不知道要我告訴你?”4.下屬:“我為什么要那么做呢?對別人好又沒有額外獎勵.”主管:“難道你工作都是為了額外獎勵嗎?那你趁早別在這干了!”5.“行,你下次看著辦!”6.“你是說你不知道怎么做,要我告訴你?”錯誤例子1.“我真不知道你什么時候能完全做對！”45正確例子1.“你能改善這個方面的話,業(yè)績就會更好.讓我們討論一下具體的方法.”2.“我接到客戶投訴,說你不接聽他們的電話,這是違反公司規(guī)定的…”3.“每個人都需要加班,上星期阿發(fā)也加班了.否則就完不成訂單,公司要罰很多錢.明天準(zhǔn)時到吧!”4.下屬:“我為什么要那么做呢?對別人好又沒有額外獎勵.”主管:“要是我們的客戶被你這種行為氣走的話,那么銷售人員還做什么呢?你必須答應(yīng)我要改變這種行為.”5.“光是試試還不行,我是認(rèn)真的,我要你盡快對客戶的投訴作出反應(yīng),同時表現(xiàn)出耐心.”6.“你準(zhǔn)時上班,別遲到!”正確例子1.“你能改善這個方面的話,業(yè)績就會更好.讓我們討論46移情式傾聽移情式傾聽47聆聽的益處鼓勵對方提供更多的信息幫助對方理清思路給對方澄清或解釋的機(jī)會同對方建立關(guān)系,達(dá)成信任聆聽的益處鼓勵對方提供更多的信息48移情式傾聽的關(guān)鍵技巧和行為

傾聽EmpathicListening

復(fù)述

確認(rèn)

意譯

語言耐心

投入非語言開放

移情式傾聽的關(guān)鍵技巧和行為傾聽EmpathicListen49非語言信號耐心具體該怎么做開放專心聆聽投入保持目光接觸點(diǎn)頭微笑做記錄非語言信號耐心具體該怎么做50言語信號適當(dāng)使用鼓勵性詞語（如：啊…、呃…、等等）說：“請說下去”，“請?jiān)僭敿?xì)地談?wù)劇钡戎貜?fù)關(guān)鍵詞語進(jìn)行事實(shí)復(fù)述、感情意譯和確認(rèn)言語信號適當(dāng)使用鼓勵性詞語（如：啊…、呃…、等等）51復(fù)述、意譯及確認(rèn)類別Item定義Definition實(shí)例Example復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話聽起來你的意思好象是說…意譯說出對方的心理感受聽起來好象什么事困擾著你確認(rèn)在意譯完對方所講的話之后,運(yùn)用問題進(jìn)行確認(rèn)剛才您提到我們的售后服務(wù)還有一些地方需要改進(jìn),我們很想聽聽你的建議.復(fù)述、意譯及確認(rèn)類別定義實(shí)例復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話聽起來52提問技巧提問技巧53三種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什么等詞語不能用“是”或“否”啟發(fā)對方的想法和觀點(diǎn)有限制式問題更加具體化，使用多少、多久、誰、哪里、何時等詞語縮小收集信息的范圍封閉式問題只能用“是”或“否”來回答限制所能收集信息的范圍三種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什54漏斗模式

開放式問題有限制式問題封閉式問題漏斗模式開放式問題有限制式問題封閉式問題55問題[例子]最近你的工作總是出差錯，原因是什么？你到底什么時候才能完全做正確？你能改正嗎？問題[例子]最近你的工作總是出差錯，原因是什么？56轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧運(yùn)用時機(jī)：在任何你希望開始一個新的談話方向或轉(zhuǎn)換現(xiàn)有談話方向的時候。轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧運(yùn)用時機(jī)：57轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧三種方式開門見山：例子：“我想和你討論關(guān)于怎樣提高…”總結(jié)加問題：例子：“剛才你詳細(xì)說明了你的感受,現(xiàn)在讓我們談?wù)勈虑榈脑蛟趺礃?總結(jié)加利益：例子：“剛才你詳細(xì)的說明了你的感受,接下來讓我們花一些時間談?wù)勈虑榈钠鹨?這樣可以幫助我更好的了解你的處境.”轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧三種方式58情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)59下屬的工作結(jié)果下屬的工作結(jié)果=工作能力+工作熱情不能夠不能夠能夠能夠高熱情低熱情中熱情高熱情下屬工作能力下屬工作熱情D1D2D3D4下屬的工作結(jié)果下屬的工作結(jié)果=工作能力+工作熱情不能夠不能夠60下屬的發(fā)展過程D4D3D2D1能力曲線意愿曲線下屬的發(fā)展過程下屬的發(fā)展過程D4D3D2D1能力曲線意愿曲線下屬的發(fā)展過程61下屬的發(fā)展過程人“才”用才人“財”留才人“裁”選才人“債”人“材”育才人“干”高能力低意愿高下屬的發(fā)展過程人“才”人“財”人“裁”人“材”高能低意愿高62下屬的發(fā)展過程熱情的憧憬者D1：高意愿低能力夢醒的學(xué)習(xí)者D2：低意愿低能力理由說明者D3：中意愿高能力巔峰奉獻(xiàn)者D3：高意愿高能力下屬的發(fā)展過程熱情的憧憬者夢醒的學(xué)習(xí)者理由說明者巔峰奉獻(xiàn)者63情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格每一種風(fēng)格都綜合了批示和支持行為M1：高指揮/低支援（指揮）M2：高指揮/高支援（輔導(dǎo)）M3：低指揮/高支援（支援）M4：低指揮/低支援（授權(quán)）這四種風(fēng)格在以下三方面存在差異：指示總量支持總量員工參與決策的程度情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格64四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮輔導(dǎo)參與（鼓勵）授權(quán)M2M3M1M4低支援能力關(guān)系高指揮高支援低指揮

D1

D2D3D4四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮M2M3低支援能力關(guān)系高指揮高支援低指揮65診斷狀況：能力/意愿關(guān)于部屬的行為：部屬是：

能力

是不他不知道如何做

Heknowshow

意愿

意愿

是

不

是

不

愿意但不確定

想

(意愿或自信)

不是真的想抗拒不安全

自主能力A1

自主能力A3

愿意并確定ModeM1指揮ModeM2輔導(dǎo)ModeM3參與ModeM4授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)做決策部屬做決定診斷狀況：能力/意愿關(guān)于部屬的行為：部屬是：能力是不他不66領(lǐng)導(dǎo)方式/行為方式輔導(dǎo)型參與解釋協(xié)調(diào)合作參與型推動共享理解增強(qiáng)指揮型激發(fā)組織提供說明講述授權(quán)型授權(quán)（全部）接受信息不干涉放手合用關(guān)系任務(wù)低低高高領(lǐng)導(dǎo)方式/行為方式輔導(dǎo)型參與型指揮型授權(quán)型關(guān)系任務(wù)低低高高67如果你只有一把錘子，

每樣?xùn)|西都會象釘子。如果你只有一把錘子，

每樣?xùn)|西都會68激勵員工以提升業(yè)績激勵員工以提升業(yè)績69什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。激勵就是改變?nèi)说膬?nèi)心，讓它自動產(chǎn)生不斷向上前進(jìn)的期望。什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。70滿足需要的過程動機(jī)行動個人滿足需求組織目標(biāo)達(dá)成滿足需要的過程動機(jī)行動個人滿足需求組織目標(biāo)71激勵的困惑每個人的需求各異每個人的激勵誘因各不相同誘因若無法滿足需求，則不能產(chǎn)生動機(jī)滿足了個人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成。激勵的困惑每個人的需求各異72管理理論發(fā)展“利己主義”“霍桑實(shí)驗(yàn)”行為科學(xué)馬斯洛理論赫茲伯格二因素理論管理理論發(fā)展“利己主義”73“霍桑實(shí)驗(yàn)”—1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)，積極的態(tài)度及和諧的人際關(guān)系會提升整體工作效率?！盎羯?shí)驗(yàn)”—1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)74馬斯洛的需求層級論自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要馬斯洛的需求層級論自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要社交的需要安全的需75馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就贊賞及認(rèn)同團(tuán)隊(duì)一員福利/保障薪資馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就贊賞及認(rèn)同團(tuán)隊(duì)一員福利/保障76行為科學(xué)—1960年X理論和Y理論X理論：人類天生討厭工作，需加以嚴(yán)格的監(jiān)督、嚴(yán)懲才能努力工作，而且總是希望盡可能規(guī)避責(zé)任、維持自身的安穩(wěn)。Y理論：人類天生喜歡工作，會為了自己設(shè)定的目標(biāo)會不惜一切努力，而且大多數(shù)人都希望被托付重任，同時也都具備發(fā)揮創(chuàng)意以解決問題的能力。行為科學(xué)—1960年X理論和Y理論77保健因素和激勵因素—赫茲伯格100%激勵因素保健因素地位報酬工作環(huán)境人際關(guān)系保障自主權(quán)成就感責(zé)任感發(fā)揮專長成長滿意因素:不存在會減少激勵,存在并不能長期激勵注釋:當(dāng)所有的滿意因素都不存在時,激勵會增強(qiáng)保健因素和激勵因素—赫茲伯格100%激勵因素保健因素地位報酬78赫茲伯格的重要貢獻(xiàn)提示了工作環(huán)境與工作本身的關(guān)系工作內(nèi)容保障人際關(guān)系責(zé)任提升成長和學(xué)習(xí)工作本身成就賞識和參與地位工資工作條件監(jiān)督公司政策和行政管理赫茲伯格的重要貢獻(xiàn)提示了工作環(huán)境與工作本身的關(guān)系工作內(nèi)容保障79建立具有激勵性的工作Hackman,Oldham,Janson和Purdy(加州管理評論)一致認(rèn)為,以下三項(xiàng)是高度激勵的基礎(chǔ):有意義的工作有發(fā)展的工作有責(zé)任感的工作建立具有激勵性的工作Hackman,Oldham,Janso80給予賞識如果你想加強(qiáng)某個行為,那么你只要在這個行為出現(xiàn)時,給予這個人賞識就行了!言之有物言之有情標(biāo)準(zhǔn)化給予賞識如果你想加強(qiáng)某個行為,那么你只要在這個行為出現(xiàn)時,給81持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)825S活動將物區(qū)分為:常用、不常用、偶爾用和不用等四類；對常用、不常用的物品做到定置管理、定量擺放、取用方便、目視管理；對工作場地和設(shè)備等進(jìn)行徹底清掃，做到自己的東西自己弄干凈；任何時候任何地點(diǎn)都能堅(jiān)持整理整頓和清掃；使員工養(yǎng)成保持清潔的習(xí)慣。分類穩(wěn)定光潔標(biāo)準(zhǔn)化堅(jiān)持5S活動將物區(qū)分為:常用、不常用、偶爾用83什么是浪費(fèi)浪費(fèi)的種類：1.生產(chǎn)過剩2.等待3.不必要的加工4.運(yùn)輸5.庫存過高6.不合理的動作7.不良品浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意支付的那部分企業(yè)活動.什么是浪費(fèi)浪費(fèi)的種類：浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意84尋找浪費(fèi)的4M方法A.__(Man)1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何?3)有解決問題意識嗎?4)責(zé)任心怎樣?5)還需要培訓(xùn)嗎?6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎?7)是否適合于該工作?8)有改進(jìn)意識嗎?9)人際關(guān)系怎樣?10)身體健康嗎?B.__(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎?3)是否正確潤滑了?4)保養(yǎng)情況如何?5)是否經(jīng)常出故障?6)工作準(zhǔn)確度如何?7)設(shè)備布置正確嗎?8)噪音如何?9)設(shè)備數(shù)量夠嗎?10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常?尋找浪費(fèi)的4M方法A.__(Man)85尋找浪費(fèi)的4M方法C.___(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求?3)標(biāo)牌是否正確?4)有雜質(zhì)嗎?5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)?6)材料浪費(fèi)情況如何?7)材料運(yùn)輸有差錯嗎?8)是否對加工過程足夠注意?9)材料設(shè)計是否正確?10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎?D.__(Methode)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎?3)工作方法安全嗎?4)這種方法能保證質(zhì)量嗎?5)這種方法高效嗎?6)工序安排合理嗎?7)工藝卡是否正確?8)溫度和濕度適宜嗎?9)通風(fēng)和光照良好嗎?10)前后工序銜接好嗎?尋找浪費(fèi)的4M方法C.___(Material)86頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則—確定題目范圍—所有的想法都記錄在FLIPCHART上;—記錄每個想法，不管其如何瘋狂；—不得進(jìn)行評論，評論以后進(jìn)行—把各種批評擱置一邊；—不允許反面或貶低性的評論—不突出個人表現(xiàn)—有意注重數(shù)量而不是質(zhì)量。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則875W1H法為什么要做該作業(yè)？(Why)作業(yè)的內(nèi)容是什么？(What)作業(yè)用到哪些方法？(How)作業(yè)由誰來完成？(Who)作業(yè)在哪兒進(jìn)行?(Where)作業(yè)在什么時候開始和完成?(When)5W1H法為什么要做該作業(yè)？88五個為什么?為什么→線路板損壞為什么→降溫不好為什么→空氣太少為什么→壓力太低為什么→濾網(wǎng)結(jié)塵解決辦法:每月清掃濾網(wǎng)五個為什么?為什么→線路板損壞為什么→降溫不好為什么→空氣太89小組工作1.組織優(yōu)化2.一專多能3.質(zhì)量改進(jìn)小組4.全員設(shè)備維修體制小組工作1.組織優(yōu)化90小組工作的特點(diǎn)1.職權(quán)下放2.內(nèi)容多樣3.協(xié)作交流4.共同負(fù)責(zé)小組工作的特點(diǎn)1.職權(quán)下放91NWG(自然工作小組)現(xiàn)場操作人員自發(fā)組成8~12人每周30分鐘會議設(shè)有5S、安全、質(zhì)量、成本四個業(yè)務(wù)員和記錄員設(shè)有5S檢查表、安全檢查表、質(zhì)量成本分析表、成員聯(lián)系單、會議紀(jì)要、問題跟蹤清單、問題聯(lián)系表等表式公司有NWG推進(jìn)委員會負(fù)責(zé)推行、監(jiān)督和審核NWG活動NWG(自然工作小組)現(xiàn)場操作人員自發(fā)組成92謝謝！謝謝！931、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Friday,December9,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。21:35:1521:35:1521:3512/9/20229:35:15PM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2221:35:1521:35Dec-2209-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。21:35:1521:35:1521:35Friday,December9,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2221:35:1521:35:15December9,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。09十二月20229:35:15下午21:35:1512月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月229:35下午12月-2221:35December9,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/921:35:1521:35:1509December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。9:35:15下午9:35下午21:35:1512月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/9/20229:35:15PM21:35:1509-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/9/20229:35PM12/9/20229:35PM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。09-Dec-2209December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補(bǔ)于事。Friday,December9,202209-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2221:35:1609December202221:35謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月94一線主管管理技能一線主管管理技能95課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期兩天的培訓(xùn)后,將能夠:一線主管職位要求掌握一系列基本的管理,督導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)技能將管理與領(lǐng)導(dǎo)技巧結(jié)合起來現(xiàn)場管理技巧制定將所學(xué)技巧運(yùn)用到實(shí)際工作中的行動計劃學(xué)得開心課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期兩天的培訓(xùn)后,將能夠:96管理者的角色職責(zé)管理者的角色職責(zé)97管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的工作領(lǐng)域管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的工作領(lǐng)域98從一名員工到一名主管------你的角色發(fā)生了什么變化?從一名員工到一名主管99管理功能管理者利用企業(yè)資源(人,財,物,信息等)通過管理功能(計劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制)為了高效能并且高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理功能管理者100有關(guān)管理的一般觀念管理定義:有效率地和有效能地協(xié)同和通過他人達(dá)成組織目標(biāo)的過程.效率:以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出(正確地做事)效能:完成事情或達(dá)到結(jié)果(做正確的事)有關(guān)管理的一般觀念管理定義:有效率地和有效能地協(xié)同和通過他101管理者與一般員工相比意味著…好教練比好球員更重要--集體績效而非個人績效整合而不是獨(dú)立--整合資源而非固守圇圉救火者變?yōu)榉阑鹫?-預(yù)防問題而不是就事論事計劃比埋頭苦干更重要--組織協(xié)調(diào)而不是只按自己時間表做事管理者與一般員工相比意味著…好教練比好球員更重要102管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMANAGERIALSKILLS管理層高級經(jīng)理中級經(jīng)理主管管理技能構(gòu)思人際交往技術(shù)管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMAN103QSP策略Q-質(zhì)量:工作質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量,信息質(zhì)量S-服務(wù):對內(nèi)外部客戶的要求必須迅速作出反應(yīng)P-價格:通過低成本定出具有競爭力的價格,杜絕各種浪費(fèi)QSP策略Q-質(zhì)量:工作質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量,信息質(zhì)量104一線管理者要學(xué)習(xí)什么?這行當(dāng)我已經(jīng)干了30年了!!一線管理者要學(xué)習(xí)什么?這行當(dāng)我已經(jīng)干了30年了!!105制定目標(biāo)的原則

SMART原則S(SPECIFIC):明確描述希望達(dá)到的狀態(tài)M(MEASURABLE):目標(biāo)必須是可測定和可檢查的A(ACCEPTABLE):必須制定可接受目標(biāo)R(REALISTIC):目標(biāo)必須可行T(TIMABLE):要有時間表和時間限制制定目標(biāo)的原則

SMART原則S(SPECIFIC):106PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)107游戲時間(傳數(shù)字)

規(guī)則:全過程不允許發(fā)出任何聲音后面的隊(duì)員任何部位不允許被前者看到不允許直接將數(shù)字寫在前面隊(duì)員身上不能借助任何身體以外的東西速度快者得3分正確者得5分游戲時間(傳數(shù)字)108現(xiàn)場管理之屋利潤

人員設(shè)備信息材料5S活動團(tuán)隊(duì)合作士氣合理化建議現(xiàn)場管理之屋109溝通與反饋技巧溝通與反饋技巧110角色領(lǐng)域

員工發(fā)展分配工作激勵績效管理表明期望

輔導(dǎo)和影響反饋風(fēng)格

溝通溝通角色領(lǐng)域溝通111人際溝通技巧-溝通的模型AB思維表達(dá)電話表達(dá)信件面談思維布告板郵件人際溝通技巧-溝通的模型112溝通基礎(chǔ)-千萬不要想當(dāng)然發(fā)訊者的內(nèi)心世界收訊者的內(nèi)心世界千萬不要想當(dāng)然溝通基礎(chǔ)-千萬不要想當(dāng)然發(fā)訊者的內(nèi)心世界收訊者的內(nèi)心世界千萬113溝通基礎(chǔ)-溝通不僅僅取決于語言語言-32%肢體語言-52%其他-16%不要認(rèn)為良好的溝通只取決于溝通語言溝通基礎(chǔ)-溝通不僅僅取決于語言語言-32%不要認(rèn)為良好的溝通114溝通基礎(chǔ)-魔鬼思維光環(huán)效應(yīng)如果偏愛某人,就會自然的相信他所說的和所做的一切都是正確的,即使事實(shí)證明是錯的,也會認(rèn)為這是湊巧而已.草叉效應(yīng)如果對某人有偏見,就會自然的相信他所說的和所做的一切都是行不通的,即使后來事實(shí)證明他是對的,也會認(rèn)為這是湊巧而已.用魔鬼思維溝通基礎(chǔ)-魔鬼思維光環(huán)效應(yīng)草叉效應(yīng)用魔鬼思維115溝通基礎(chǔ)-看到好的一面溝通的心態(tài):半滿的杯子還是半空的杯子?對已對人別總是看到不好的一面溝通基礎(chǔ)-看到好的一面溝通的心態(tài):半滿的杯子還是半空的杯子?116神經(jīng)語言學(xué)言語-神經(jīng)編序了解人體的構(gòu)造,心理與自然反應(yīng)能夠提高交流的效率神經(jīng)語言學(xué)言語-神經(jīng)編序117言語-神經(jīng)編序大腦控制行為與語言大腦=微處理器感官=輸入器言語-神經(jīng)編序大腦控制行為與語言118感官分類視覺-VISUAL聽覺-AUDITORY感覺-FEELING感官分類119視覺容易受到視覺的刺激要看圖畫,圖案,物體要注重顏色,體積及比例的協(xié)調(diào)用視覺為基礎(chǔ)的語言說話比較快,音調(diào)高視覺容易受到視覺的刺激120聽覺容易受到聽覺的刺激要聽談話,聲音注重音調(diào),發(fā)音用聽覺為基礎(chǔ)的語言閱讀速度慢,講話小聲聽覺容易受到聽覺的刺激121感覺容易受到感覺的刺激要體驗(yàn),感受情緒化用感覺為基礎(chǔ)的語言講話很激動,沖動感覺容易受到感覺的刺激122言語-神經(jīng)編序溝通效果不理想的原因:溝通雙方的感官傾向有矛盾言語-神經(jīng)編序溝通效果不理想的原因:溝通雙方的感官傾向有矛盾123在交流里應(yīng)該…配合對方的感官需求,而不是從自己的溝通偏好出發(fā).將你的腳穿到別人的鞋里.在交流里應(yīng)該…配合對方的感官需求,而不是從自己的溝通偏好出發(fā)124坦決式溝通坦決式溝通125三種溝通方式消極性溝通侵犯性溝通坦決式溝通三種溝通方式消極性溝通126消極性溝通放棄溝通目標(biāo),不表達(dá)自己的真實(shí)感受,讓對方傷害你我必須這樣做…我只能這樣做…我沒辦法…消極性溝通放棄溝通目標(biāo),不表達(dá)自己的真實(shí)感受,讓對方傷害你我127消極性溝通容易放棄溝通的目標(biāo)不表達(dá)自己的真實(shí)感情害怕,避免同他人發(fā)生沖突只是抱怨,但不采取行動讓別人替自己講話(或做決定)做事不成功就責(zé)怪別人如果別人堅(jiān)持意見,自己就讓步消極性溝通容易放棄溝通的目標(biāo)128侵犯性溝通勇敢維護(hù)溝通目標(biāo),說心里話,傷害對方。你從來不…你總是…你應(yīng)該知道…侵犯性溝通勇敢維護(hù)溝通目標(biāo),說心里話,傷害對方。你從來不…你129侵犯性溝通很少認(rèn)為自己是錯的不接受他人的觀點(diǎn),爭論時一定要贏情緒化,暴露感情喜歡使喚,差遣他人不善于傾聽侵犯性溝通很少認(rèn)為自己是錯的130坦決性溝通堅(jiān)持溝通的目標(biāo),以不傷害對方的方式表達(dá)出自己的真實(shí)觀點(diǎn)和感受.坦決性溝通堅(jiān)持溝通的目標(biāo),以不傷害對方的方式表達(dá)出自己的真實(shí)131坦決性溝通的具體行為1.站穩(wěn)立場2.“啤酒式”反饋坦決性溝通的具體行為1.站穩(wěn)立場132坦決性溝通技巧1.站穩(wěn)立場集中目標(biāo)堅(jiān)持不懈承擔(dān)責(zé)任不要過分抱歉不要理會評語和挑釁坦決性溝通技巧1.站穩(wěn)立場133集中目標(biāo)先肯定后增加首先滿足需求對錯分明神秘微笑集中目標(biāo)先肯定后增加134坦決式溝通的具體行為2.“啤酒式”反饋批評他人坦決式溝通的具體行為2.“啤酒式”反饋135“啤酒式”反饋描述行為—針對何種行為提供反饋闡明結(jié)果—闡明該行為造成的結(jié)果引用事例—引用具體的行為及結(jié)果事例表明期望—說明你的期望“啤酒式”反饋描述行為—針對何種行為提供反饋136“啤酒式”反饋練習(xí)練習(xí)：2人1組時間：6分鐘，每人3分鐘你先生昨天12點(diǎn)才回來，而昨天是你的生日，你本來期待他會給你一個驚喜，誰知道他好象全忘記了，而且還回來那么晚?！捌【剖健狈答伨毩?xí)練習(xí)：2人1組137反饋中始終要堅(jiān)持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。避免進(jìn)行人生攻擊及消極字眼注重反應(yīng)問題而不是發(fā)泄不滿將注意力放在問題上而不要理會挑釁性評語態(tài)度嚴(yán)肅，措辭明確，避免模棱兩可強(qiáng)調(diào)應(yīng)該采取的行動或適當(dāng)?shù)男袨?，避免不必要的爭?zhí)反饋中始終要堅(jiān)持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。138錯誤例子1.“我真不知道你什么時候能完全做對！”2.“你怎么能這樣對顧客,真蠢!”3.主管:“如果你的工作態(tài)度和阿發(fā)一樣好,我會允許你早退的!”員工:“我的工作態(tài)度怎么啦?”主管:“你是說你自己不知道要我告訴你?”4.下屬:“我為什么要那么做呢?對別人好又沒有額外獎勵.”主管:“難道你工作都是為了額外獎勵嗎?那你趁早別在這干了!”5.“行,你下次看著辦!”6.“你是說你不知道怎么做,要我告訴你?”錯誤例子1.“我真不知道你什么時候能完全做對！”139正確例子1.“你能改善這個方面的話,業(yè)績就會更好.讓我們討論一下具體的方法.”2.“我接到客戶投訴,說你不接聽他們的電話,這是違反公司規(guī)定的…”3.“每個人都需要加班,上星期阿發(fā)也加班了.否則就完不成訂單,公司要罰很多錢.明天準(zhǔn)時到吧!”4.下屬:“我為什么要那么做呢?對別人好又沒有額外獎勵.”主管:“要是我們的客戶被你這種行為氣走的話,那么銷售人員還做什么呢?你必須答應(yīng)我要改變這種行為.”5.“光是試試還不行,我是認(rèn)真的,我要你盡快對客戶的投訴作出反應(yīng),同時表現(xiàn)出耐心.”6.“你準(zhǔn)時上班,別遲到!”正確例子1.“你能改善這個方面的話,業(yè)績就會更好.讓我們討論140移情式傾聽移情式傾聽141聆聽的益處鼓勵對方提供更多的信息幫助對方理清思路給對方澄清或解釋的機(jī)會同對方建立關(guān)系,達(dá)成信任聆聽的益處鼓勵對方提供更多的信息142移情式傾聽的關(guān)鍵技巧和行為

傾聽EmpathicListening

復(fù)述

確認(rèn)

意譯

語言耐心

投入非語言開放

移情式傾聽的關(guān)鍵技巧和行為傾聽EmpathicListen143非語言信號耐心具體該怎么做開放專心聆聽投入保持目光接觸點(diǎn)頭微笑做記錄非語言信號耐心具體該怎么做144言語信號適當(dāng)使用鼓勵性詞語（如：啊…、呃…、等等）說：“請說下去”，“請?jiān)僭敿?xì)地談?wù)劇钡戎貜?fù)關(guān)鍵詞語進(jìn)行事實(shí)復(fù)述、感情意譯和確認(rèn)言語信號適當(dāng)使用鼓勵性詞語（如：啊…、呃…、等等）145復(fù)述、意譯及確認(rèn)類別Item定義Definition實(shí)例Example復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話聽起來你的意思好象是說…意譯說出對方的心理感受聽起來好象什么事困擾著你確認(rèn)在意譯完對方所講的話之后,運(yùn)用問題進(jìn)行確認(rèn)剛才您提到我們的售后服務(wù)還有一些地方需要改進(jìn),我們很想聽聽你的建議.復(fù)述、意譯及確認(rèn)類別定義實(shí)例復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話聽起來146提問技巧提問技巧147三種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什么等詞語不能用“是”或“否”啟發(fā)對方的想法和觀點(diǎn)有限制式問題更加具體化，使用多少、多久、誰、哪里、何時等詞語縮小收集信息的范圍封閉式問題只能用“是”或“否”來回答限制所能收集信息的范圍三種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什148漏斗模式

開放式問題有限制式問題封閉式問題漏斗模式開放式問題有限制式問題封閉式問題149問題[例子]最近你的工作總是出差錯，原因是什么？你到底什么時候才能完全做正確？你能改正嗎？問題[例子]最近你的工作總是出差錯，原因是什么？150轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧運(yùn)用時機(jī)：在任何你希望開始一個新的談話方向或轉(zhuǎn)換現(xiàn)有談話方向的時候。轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧運(yùn)用時機(jī)：151轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧三種方式開門見山：例子：“我想和你討論關(guān)于怎樣提高…”總結(jié)加問題：例子：“剛才你詳細(xì)說明了你的感受,現(xiàn)在讓我們談?wù)勈虑榈脑蛟趺礃?總結(jié)加利益：例子：“剛才你詳細(xì)的說明了你的感受,接下來讓我們花一些時間談?wù)勈虑榈钠鹨?這樣可以幫助我更好的了解你的處境.”轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧三種方式152情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)153下屬的工作結(jié)果下屬的工作結(jié)果=工作能力+工作熱情不能夠不能夠能夠能夠高熱情低熱情中熱情高熱情下屬工作能力下屬工作熱情D1D2D3D4下屬的工作結(jié)果下屬的工作結(jié)果=工作能力+工作熱情不能夠不能夠154下屬的發(fā)展過程D4D3D2D1能力曲線意愿曲線下屬的發(fā)展過程下屬的發(fā)展過程D4D3D2D1能力曲線意愿曲線下屬的發(fā)展過程155下屬的發(fā)展過程人“才”用才人“財”留才人“裁”選才人“債”人“材”育才人“干”高能力低意愿高下屬的發(fā)展過程人“才”人“財”人“裁”人“材”高能低意愿高156下屬的發(fā)展過程熱情的憧憬者D1：高意愿低能力夢醒的學(xué)習(xí)者D2：低意愿低能力理由說明者D3：中意愿高能力巔峰奉獻(xiàn)者D3：高意愿高能力下屬的發(fā)展過程熱情的憧憬者夢醒的學(xué)習(xí)者理由說明者巔峰奉獻(xiàn)者157情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格每一種風(fēng)格都綜合了批示和支持行為M1：高指揮/低支援（指揮）M2：高指揮/高支援（輔導(dǎo)）M3：低指揮/高支援（支援）M4：低指揮/低支援（授權(quán)）這四種風(fēng)格在以下三方面存在差異：指示總量支持總量員工參與決策的程度情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格158四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮輔導(dǎo)參與（鼓勵）授權(quán)M2M3M1M4低支援能力關(guān)系高指揮高支援低指揮

D1

D2D3D4四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮M2M3低支援能力關(guān)系高指揮高支援低指揮159診斷狀況：能力/意愿關(guān)于部屬的行為：部屬是：

能力

是不他不知道如何做

Heknowshow

意愿

意愿

是

不

是

不

愿意但不確定

想

(意愿或自信)

不是真的想抗拒不安全

自主能力A1

自主能力A3

愿意并確定ModeM1指揮ModeM2輔導(dǎo)ModeM3參與ModeM4授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)做決策部屬做決定診斷狀況：能力/意愿關(guān)于部屬的行為：部屬是：能力是不他不160領(lǐng)導(dǎo)方式/行為方式輔導(dǎo)型參與解釋協(xié)調(diào)合作參與型推動共享理解增強(qiáng)指揮型激發(fā)組織提供說明講述授權(quán)型授權(quán)（全部）接受信息不干涉放手合用關(guān)系任務(wù)低低高高領(lǐng)導(dǎo)方式/行為方式輔導(dǎo)型參與型指揮型授權(quán)型關(guān)系任務(wù)低低高高161如果你只有一把錘子，

每樣?xùn)|西都會象釘子。如果你只有一把錘子，

每樣?xùn)|西都會162激勵員工以提升業(yè)績激勵員工以提升業(yè)績163什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。激勵就是改變?nèi)说膬?nèi)心，讓它自動產(chǎn)生不斷向上前進(jìn)的期望。什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。164滿足需要的過程動機(jī)行動個人滿足需求組織目標(biāo)達(dá)成滿足需要的過程動機(jī)行動個人滿足需求組織目標(biāo)165激勵的困惑每個人的需求各異每個人的激勵誘因各不相同誘因若無法滿足需求，則不能產(chǎn)生動機(jī)滿足了個人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成。激勵的困惑每個人的需求各異166管理理論發(fā)展“利己主義”“霍桑實(shí)驗(yàn)”行為科學(xué)馬斯洛理論赫茲伯格二因素理論管理理論發(fā)展“利己主義”167“霍桑實(shí)驗(yàn)”—1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)，積極的態(tài)度及和諧的人際關(guān)系會提升整體工作效率?！盎羯?shí)驗(yàn)”—1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)168馬斯洛的需求層級論自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要馬斯洛的需求層級論自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要社交的需要安全的需169馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就贊賞及認(rèn)同團(tuán)隊(duì)一員福利/保障薪資馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就贊賞及認(rèn)同團(tuán)隊(duì)一員福利/保障170行為科學(xué)—1960年X理論和Y理論X理論：人類天生討厭工作，需加以嚴(yán)格的監(jiān)督、嚴(yán)懲才能努力工作，而且總是希望盡可能規(guī)避責(zé)任、維持自身的安穩(wěn)。Y理論：人類天生喜歡工作，會為了自己設(shè)定的目標(biāo)會不惜一切努力，而且大多數(shù)人都希望被托付重任，同時也都具備發(fā)揮創(chuàng)意以解決問題的能力。行為科學(xué)—1960年X理論和Y理論171保健因素和激勵因素—赫茲伯格100%激勵因素保健因素地位報酬工作環(huán)境人際關(guān)系保障自主權(quán)成就感責(zé)任感發(fā)揮專長成長滿意因素:不存在會減少激勵,存在并不能長期激勵注釋:當(dāng)所有的滿意因素都不存在時,激勵會增強(qiáng)保健因素和激勵因素—赫茲伯格100%激勵因素保健因素地位報酬172赫茲伯格的重要貢獻(xiàn)提示了工作環(huán)境與工作本身的關(guān)系工作內(nèi)容保障人際關(guān)系責(zé)任提升成長和學(xué)習(xí)工作本身成就賞識和參與地位工資工作條件監(jiān)督公司政策和行政管理赫茲伯格的重要貢獻(xiàn)提示了工作環(huán)境與工作本身的關(guān)系工作內(nèi)容保障173建立具有激勵性的工作Hackman,Oldham,Janson和Purdy(加州管理評論)一致認(rèn)為,以下三項(xiàng)是高度激勵的基礎(chǔ):有意義的工作有發(fā)展的工作有責(zé)任感的工作建立具有激勵性的工作Hackman,Oldham,Janso174給予賞識如果你想加強(qiáng)某個行為,那么你只要在這個行為出現(xiàn)時,給予這個人賞識就行了!言之有物言之有情標(biāo)準(zhǔn)化給予賞識如果你想加強(qiáng)某個行為,那么你只要在這個行為出現(xiàn)時,給175持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)1765S活動將物區(qū)分為:常用、不常用、偶爾用和不用等四類；對常用、不常用的物品做到定置管理、定量擺放、取用方便、目視管理；對工作場地和設(shè)備等進(jìn)行徹底清掃，做到自己的東西自己弄干凈；任何時候任何地點(diǎn)都能堅(jiān)持整理整頓和清掃；使員工養(yǎng)成保持清潔的習(xí)慣。分類穩(wěn)定光潔標(biāo)準(zhǔn)化堅(jiān)持5S活動將物區(qū)分為:常用、不常用、偶爾用177什么是浪費(fèi)浪費(fèi)的種類：1.生產(chǎn)過剩2.等待3.不必要的加工4.運(yùn)輸5.庫存過高6.不合理的動作7.不良品浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意支付的那部分企業(yè)活動.什么是浪費(fèi)浪費(fèi)的種類：浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意178尋找浪費(fèi)的4M方法A.__(Man)1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何?3)有解決問題意識嗎?4)責(zé)任心怎樣?5)還需要培訓(xùn)嗎?6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎?7)是否適合于該工作?8)有改進(jìn)意識嗎?9)人際關(guān)系怎樣?10)身體健康嗎?B.__(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎?3)是否正確潤滑了?4)保養(yǎng)情況如何?5)是否經(jīng)常出故障?6)工作準(zhǔn)確度如何?7)設(shè)備布置正確嗎?8)噪音如何?9)設(shè)備數(shù)量夠嗎?10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常?尋找浪費(fèi)的4M方法A.__(Man)179