XXXX實業(yè)集團有限公司企業(yè)診斷報告課件

企業(yè)診斷報告2001年6月目錄概要產權集團公司股權結構集團公司組織結構集團公司管理財務管理人事管理經(jīng)營管理風險控制附件-預算管理產權—現(xiàn)狀目前，XXXX集團公司實際和名義運做的企業(yè)共有10個（見下頁股權結構圖示），其中實際開展業(yè)務的4個——北京XXXX通和汽車貿易中心（下簡稱北京XXXX通和）、北京奧德行汽車銷售服務有限公司（下簡稱奧德行），XXXX實業(yè)（集團）有限公司（下簡稱XXXX實業(yè)）、北京達世行汽車銷售有限公司（下簡稱達世行）。北京XXXX通和與奧德行是XXXX實業(yè)唯一兩名股東，并且與XXXX實業(yè)控股其它全部公司，所以合伙人(即個人股東，創(chuàng)業(yè)者，指楊濱、魏超、安曉軍、常韜、陳斌）的全部資產應以北京XXXX通和與奧德行這兩個公司的資產為限。從北京XXXX通和與奧德行合法的注冊文件（營業(yè)執(zhí)照）看，合伙人的資產為9000萬元。北京XXXX通和注冊資本6000萬元，楊濱持股78%，其他四人分別持股5.5%；奧德行注冊資本3000萬元，北京XXXX通和持股40%，楊濱持股38%，魏超5.5%，常韜11%，陳斌5.5%。產權—現(xiàn)狀XXXX實業(yè)（集團）有限公司北京XXXX通和汽車貿易中心

北京奧德行汽車銷售服務有限公司

楊濱魏超

安曉軍

常韜

陳斌

北京達世行世紀汽車銷售有限公司

北京達世行汽車銷售有限公司

上海XXXX汽車銷售服務有限公司

上海XXXX保稅貿易有限公司

上海通和貿易有限公司

上海通和汽車服務有限公司

廣東通和汽車貿易有限公司連云港開發(fā)區(qū)通和貿易有限公司

魏超

常韜

楊濱

陳斌

施崢崎

67%

80%

80%

78%

40%

38%

10.7%

89.3%

52%

28%

33%

20%

20%

90%

90%

90%

90%

5.5%

5.5%

11%

5.5%

5.5%

5.5%

5.5%

20%

產權—問題合伙人的責、權、利不清，股東間的合作關系變?yōu)樗姓呃婧徒?jīng)營者利益的沖突

在所有企業(yè)中，資產所有者和經(jīng)營者的矛盾是必然存在的。所有者（股東）關心資產的保值、增值，稅后利潤的最大化，避免資產流失以及企業(yè)整體的持續(xù)發(fā)展等；而經(jīng)營者（管理層）更關注公司業(yè)務的經(jīng)營狀況和該經(jīng)營為其帶來的直接經(jīng)濟利益。由于公司實際的股東只有楊濱一人，其他人沒有明確的股東身份，這樣其他人的位置雖有一定的股東地位，但從經(jīng)濟利益、分配制度上看更象受到股東信任的經(jīng)理人。隨著公司業(yè)務的擴大，每塊業(yè)務的相對獨立，這種矛盾更為突出。具體表現(xiàn)為：各位合伙人（除楊濱外）對企業(yè)的整體經(jīng)營管理狀況，盈利狀況并未表現(xiàn)出應有的關注，沒有承擔起股東的權利與義務；楊總通過財務管理對XXXX集團公司全部實有資產情況進行監(jiān)管，客觀上造成具體管理業(yè)務的魏超、安曉軍、陳斌成為被監(jiān)管對象。其他幾位合伙人一致認為明確他們的地位為所有者還是經(jīng)營者是公司能夠進一步發(fā)展的重要因素。產權—問題產權不清晰已影響公司業(yè)務發(fā)展

由于產權不清，其他合伙人（除楊總外）不關心集團公司的整體發(fā)展和其它業(yè)務部門的發(fā)展，他們認為不便關心，這造成XXXX集團內部各個機構業(yè)務狀況發(fā)展不平衡。國產汽車代理銷售情況較好，管理相對規(guī)范，如達世行與奧德行；進口車銷售（主要是上海XXXX實業(yè)）存在銷售量大幅下降、庫存過大等問題。由于產權不清，其他合伙人雖然認為許可證問題是影響公司進口車正常銷售的最大問題，但他們并沒有作為與自己密切相關的共同問題，積極尋找解決辦法。許可證由于存在暗箱操作，資金支出沒有憑證，所以始終是公司敏感問題，一直由楊總負責；產權不清晰使其他合伙人認為不宜介入。由于產權不清，集團公司各業(yè)務部門之間的資源不能共享。集團公司不能對外統(tǒng)一宣傳，創(chuàng)建集團公司品牌；某個公司或部門好的管理制度與經(jīng)驗不能在集團公司內推廣由于產權不清，其他合伙人沒有動力去積極開拓新業(yè)務。產權—問題缺乏合理的決策程序和有效的風險控制，公司行為個人化公司的權力機構本應是股東大會（董事會），但由于公司實際的股東只有楊總一人，其他合伙人沒有行使股東權力的資格，所以公司章程規(guī)定的決策（表決）方式行同虛設，股東會無法行使決策重大問題的實際權力。因此許多本應由股東會決策的問題沒有提到股東會討論，或股東會討論了但并未形成決議。而楊總在資金使用，重大投資決策，比如：存款和投資房地產等問題上行使了公司股東會的權力。財務管理職能的異化集團公司財務應對公司股東會負責，為公司股東會（董事會）決策提供財務意見，對公司業(yè)務過程實施財務控制，而目前公司財務只對楊總負責，主要職責是企業(yè)的資產管理。產權—建議解決方案建立真正意義的公司權力機構——股東會，所有股東享有對應其股權比例的表決權。

由于XXXX集團公司目前股東間的關系更接近合伙制。為了規(guī)范起見，同時規(guī)避合伙企業(yè)合伙人承擔無限責任的風險，建議XXXX實業(yè)仍注冊為有限責任公司，本文中所指的XXXX實業(yè)的股東會不完全是《公司法》中所指的有限責任公司股東會，而是指XXXX實業(yè)的合伙人會議，合伙人會議所議事的范圍要比有限公司股東會的廣，在此情況下，為使公司的運做更規(guī)范和更有法律依據(jù)，《公司法》明確規(guī)定為股東會和股東權利的，公司將通過公司章程明確規(guī)定或履行相關手續(xù)。其余各項將作為公司的內部規(guī)定。公司的股東會由全體股東參加；股東會需在全體股東參加的情況下做出決議，如股東因某種原因不能到會，可委托其他人員代其投票，或以傳真的方式進行表決；根據(jù)XXXX集團以往的決策情況和股份比例，建議各位股東的表決權分別如下：楊濱4票，魏超1票，安曉軍1票，常韜1票，陳斌1票；除法律有明確規(guī)定，股東會決議由占表決權半數(shù)以上股東表決通過方可生效；1000萬元以上的投資項目需要占2/3以上表決權的董事同意；股東有權向他人轉讓其股份，現(xiàn)有股東有優(yōu)先購買權。產權—建議解決方案

董事會XXXX實業(yè)董事會是集團公司內部管理的決策機構負責召集股東會，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司年度財務預算方案、決算方案；制訂公司利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；決定公司內部管理機構的設置；聘任或解聘公司總經(jīng)理；制定公司的基本管理制度。根據(jù)XXXX集團公司目前情況，股東會與董事會是重合的，即全體股東都應在董事會中出任董事，為此，股東會與董事會的職責會重合， 考慮公司未來發(fā)展,這里對股東會與董事會的職責分別予以說明。公司股權結構—現(xiàn)狀XXXX實業(yè)附屬公司股權結構現(xiàn)狀如下：公司目前資產狀況：據(jù)了解，XXXX集團現(xiàn)有自有資產約7000萬元左右（XXXX實業(yè)的資產負債表顯示的數(shù)字為1.4億元，我們無法得到真實的數(shù)據(jù)。），銀行貸款3800元，該約1.1億元資產在個公司的分配情況為：奧德行3000萬元，達世行2000元，XXXX實業(yè)5000-6000萬元。公司名稱公司現(xiàn)狀北京達世行汽車銷售有限公司上海通用汽車授權別克銷售服務中心，正常獨立經(jīng)營連云港開發(fā)區(qū)通和貿易有限公司不再享受稅收優(yōu)惠，公司準備注銷上海XXXX保稅貿易有限公司注冊在外高橋，作用是進口車落地上海XXXX汽車銷售服務有限公司有小轎車經(jīng)營權，但成立后一直沒有正常經(jīng)營，公司為享受稅收優(yōu)惠，準備進行稅務遷移。XXXX實業(yè)準備用該公司與豐田公司在浦東合資籌建3S店上海通和貿易有限公司成立目的是為注冊XXXX實業(yè)集團。最初注冊資金50萬，后為拿到小轎車經(jīng)營權，增資到200萬。目前已是一般納稅人，在普陀注冊，因為解決部分下崗工人，享受二免三減半的稅收優(yōu)惠。集團準備建成浦西豐田3S店。上海通和汽車服務有限公司去年稅務檢查時，認定集團公司增值稅繳納有問題，罰款10多萬。為此，集團成立此公司，負責上牌、報關代理、開發(fā)票等一條龍服務業(yè)務，目前，由集團公司財務人員負責公司股權結構—問題目前XXXX集團股權結構存在以下問題：不是正常的“集團”結構：集團應是在資金、人員和業(yè)務上進行總體控制的核心。而目前北京XXXX通和，奧德行作為XXXX集團公司經(jīng)營進口汽車銷售和豐田北京3S店兩項主要業(yè)務的企業(yè)，卻是XXXX實業(yè)的股東而不是下屬企業(yè)，這樣形式上和法律上XXXX實業(yè)的業(yè)務就只有上海的進口車銷售業(yè)務、上海四川豐田代理和別克車代理業(yè)務，比實際XXXX集團公司的業(yè)務規(guī)模小得多，這樣不利于XXXX集團公司未來的整體設計以及企業(yè)作為集團運做和統(tǒng)一管理。股權結構和虛增注冊資金帶來的法律風險：XXXX實業(yè)的注冊資本是1.4億元，其中北京XXXX通和投資12000萬元，占89.3%，奧德行投資1400萬元，占10.7%，奧德行的投資符合《公司法》規(guī)定，而為規(guī)避《公司法》有限責任公司對外投資不得超過公司凈資產的50%的限制，北京XXXX通和注冊為股份合作制企業(yè)，注冊資金只有6000萬元，而對外投資為12000萬元，不僅超過北京XXXX通和的注冊資本，并且大大超過了XXXX實業(yè)的實有資產。如果XXXX實業(yè)出現(xiàn)債務問題，則北京XXXX通和（按照工商注冊）需補足其對XXXX實業(yè)的投資。公司股權結構—問題

如果北京XXXX通和無法補足全部投資額，北京XXXX通和的存在就面臨危險。同時如果北京XXXX通和無力補足其對XXXX實業(yè)的投資，則奧德行將負有補足全部投資的連帶責任。對于北京XXXX通和適用的法律是合伙企業(yè)法，按照合伙企業(yè)法，北京XXXX通和的股東應負無限責任，也就是說假如北京通和出現(xiàn)無力償還公司債務問題，則北京XXXX通和的股東需以個人資產償還。公司如果考慮未來上市融資，則公司注冊資本的虛增問題也會在公司上市所必須進行的審計中反映出來。不必要的子公司設置增加XXXX實業(yè)的管理工作負擔及財務工作負擔由于目前上海是一個財務班子，記5個公司的帳目，進一步加重了本來負擔很重的財務人員的工作負擔。使得財務人員忙于不給企業(yè)增加任何價值的事務。而沒有精力配合銷售業(yè)務人員為客戶提供更便利的服務。公司股權結構—解決方案根據(jù)XXXX集團公司目前情況，希望通過本次內部整和達到以下目的：產權清晰；公司治理結構及組織結構合理；股東責任明確且被各位股東接受；有利于公司的長期發(fā)展并與過去的業(yè)務發(fā)展有連續(xù)性。為達到以上目的，建議XXXX集團公司重新注冊成為以下結構：方案一：維持XXXX實業(yè)注冊資本額不變，保留北京XXXX通和，并重新注冊成立北京中貿通和（合作制），在個人股東與XXXX實業(yè)公司之間設立防火墻。方案二：重新核實XXXX實業(yè)注冊資本，變更登記，注銷北京XXXX通和，由個人股東直接持有XXXX實業(yè)集團公司的股份。公司股權結構—解決方案XXXX實業(yè)（集團）有限公司北京達世行世紀汽車銷售有限公司北京達世行汽車銷售有限公司

北京奧德行汽車銷售服務有限公司

上海XXXX保稅貿易有限公司

上海通和貿易有限公司

廣東通和汽車貿易有限公司

60%80%80%

10.7%

89.3%

72%28%40%20%

90%90%20%北京XXXX通和（合作制）

楊濱魏超

安曉軍常韜

陳斌

48%

12%

10%16%

14%

北京中貿通和（合作制）

楊濱魏超

安曉軍

常韜

陳斌

48%

12%10%

16%14%

10%

10%

XXXX實業(yè)北京分公司

方案一：XXXX集團公司股權結構圖

公司股權結構—解決方案具體做法是：注冊北京中貿通和公司（合作制），注冊資本待定（可以定為1000萬元），將奧德行持有的XXXX實業(yè)的股份轉讓給中貿通和。同時，XXXX實業(yè)的債務應保持在以現(xiàn)有資產足以償付的水平，這樣股東便不存在不可預見的法律責任。將奧德行由個人持有的60%的股權轉給XXXX實業(yè)，使奧德行成為XXXX實業(yè)的子公司，從而將北京豐田的業(yè)務劃入XXXX實業(yè)。成立XXXX實業(yè)北京公司（該公司可以是分公司，也可注冊為子公司，可商議，如果成立分公司手續(xù)會比較簡單），將北京進口車的銷售業(yè)務轉給XXXX實業(yè)北京公司，使北京的進口汽車銷售也劃入XXXX實業(yè)。這樣就實現(xiàn)了全部XXXX集團公司的業(yè)務整和到一起的目的。方案一存在的問題： 由于仍然存在注冊資本不實的問題，所以一旦XXXX實業(yè)債務的償付沒有控制好，出現(xiàn)問題，債權人會立刻起訴股東。公司股權結構—解決方案XXXX實業(yè)（集團）有限公司北京達世行世紀汽車銷售有限公司北京達世行汽車銷售有限公司

北京奧德行汽車銷售服務有限公司

上海XXXX保稅貿易有限公司

上海通和貿易有限公司

廣東通和汽車貿易有限公司

60%80%80%

72%28%20%20%

90%90%20%楊濱魏超

安曉軍常韜

陳斌

48%

12%

10%16%

14%

楊濱10%

10%

XXXX實業(yè)北京分公司

方案二：XXXX集團公司股權結構圖

楊濱100%公司股權結構—解決方案對XXXX實業(yè)下屬公司整合建議公司名稱建議北京達世行汽車銷售有限公司保留，進一步發(fā)展連云港開發(fā)區(qū)通和貿易有限公司注銷上海XXXX保稅貿易有限公司考慮公司進口車業(yè)務，保留上海XXXX汽車銷售服務有限公司如果外方同意與該公司合資，可以保留；如果外方要求與XXXX實業(yè)合資，該公司未來仍無主營業(yè)務，則應考慮注銷上海通和貿易有限公司如果獲得豐田認證，保留上海通和汽車服務有限公司如果稅務局不改變看法，仍需保留，公司組織結構—現(xiàn)狀XXXX集團公司在進行資源、業(yè)務整和之后，XXXX實業(yè)需要建立保障公司作為一個有機整體向前發(fā)展的組織結構，從而使XXXX集團公司的資源得到最為合理的利用，增強企業(yè)的核心競爭力。公司目前組織結構現(xiàn)狀是:XXXX實業(yè)的組織結構只是針對上海進口汽車銷售業(yè)務而設置的，只對上海地區(qū)的業(yè)務和人員進行管理。因此XXXX實業(yè)的總經(jīng)理名為集團的總經(jīng)理，實際并不對XXXX集團整體管理，甚至對上海的業(yè)務管理也缺乏總經(jīng)理應有的職權。楊總作為企業(yè)的所有者，以股東的身份直接過問公司具體經(jīng)營管理業(yè)務并做出決策，不符合公司正常的運做程序。沒有從集團管理和以利潤為中心的角度進行組織結構設計，也沒有具體負責集團管理工作的人員，XXXX實業(yè)名為集團實際是分塊經(jīng)營。各位股東作為公司的實際經(jīng)營者，隨著公司業(yè)務的擴大，除楊濱、常韜外，其它股東的工作重點更趨向局部管理，干好自留地。企業(yè)員工不清楚XXXX實業(yè)集團組織結構設置情況，沒有集團的概念。

公司組織結構—建議解決方案建議XXXX實業(yè)進行如下組織結構設計XXXX實業(yè)股東會豐田部

XXXX實業(yè)董事會XXXX實業(yè)總經(jīng)理別克部

進口車銷售部

市場發(fā)展部

人力資源部

財務部

北京奧德行董事會秘書上海豐田北京達世行汽車銷售有限公司

北京奧德行汽車銷售服務有限公司

北京分公司上海進口車公司組織結構—建議解決方案豐田部：作為集團的一個利潤中心統(tǒng)一對集團內部的豐田車的銷售工作進行管理別克部：作為集團的一個利潤中心管理集團內別克車銷售業(yè)務進口車銷售部：作為集團的一個利潤中心管理進口車銷售人力資源部：負責集團人員招聘，人事管理、績效考評和培訓。財務部：見下文“集團公司財務管理”內容。市場發(fā)展部：制定集團廣告宣傳管理辦法；籌劃和組織（集團）總公司的廣告、重大宣傳活動；制定（集團）總公司廣告年度計劃和年度預算；同各類新聞媒體的聯(lián)絡，發(fā)布企業(yè)信息；負責組織集團CI的設計、修訂。制定集團系統(tǒng)實施CI的規(guī)劃和管理辦法，組織CI的實施。

集團公司管理—現(xiàn)狀與問題股東、決策層、管理層職能不清（上海尤其明顯）；上海領導不稱職，但問題遲遲得不到根本解決，使得業(yè)務相當長時間內得不到有效管理；沒有對公司決策有輔助作用的財務管理：財務沒有基本的財務預算和決算以及財務指標分析，所以股東并不認識到公司從99年開始利潤嚴重下降，進口業(yè)務占用公司5000-6000萬元資金而連續(xù)2年虧損的問題的嚴重性；財務管理和公司業(yè)務部門存在矛盾：給子公司資金的配給和調用；對子公司的監(jiān)管和申報；公司業(yè)務以財務為中心還是以業(yè)務為中心的問題（上海）：業(yè)務部門認為財務的服務意識不強，不能從客戶出發(fā)，盡量滿足客戶需求；財務認為業(yè)務部門的一些要求不符合財務規(guī)范。對企業(yè)風險的判斷權由財務掌握；上海部分的財務和集團財務不分，使得上海財務的角色和責權不清。對公司經(jīng)營業(yè)務缺乏以利潤為中心的考評和相應的獎懲制度：到目前為止，公司缺少以各個經(jīng)營單位為利潤中心，以利潤的實現(xiàn)作為公司考核經(jīng)營單位業(yè)績的最終指標的概念。集團公司管理—建議股東收入各位股東由于兼任公司經(jīng)理人，具有雙重身份，所以建議股東的收入來源由兩部分構成。集團公司整體稅后利潤的分紅，經(jīng)理人的工資、獎金和在職消費。每位股東的每年的工資和在職消費由股東會決定，實行包干制，統(tǒng)一由集團核算，分攤在分管的下屬機構支付。規(guī)定簽字報銷制度。對于獎金的支付，可采取的方法有：按對一般經(jīng)理人的辦法即對完成利潤指標的，給予稅后利潤一定比例的獎勵，完不成的扣除下一年的在職消費和工資定額；股東不領取獎金，股東作為經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績在而在分紅中體現(xiàn)，根據(jù)股權比例和經(jīng)營業(yè)績分配當年紅利。為使股東利益更加統(tǒng)一，有利于集團整體發(fā)展，建議有意識的培養(yǎng)或招聘職業(yè)經(jīng)理人，以使各位股東不再非常具體的管理子公司業(yè)務。每個獨立核算的單位，作為利潤中心進行預算，承包利潤對完成利潤指標的單位的給予獎勵，沒有完成的則扣發(fā)獎金和部分工資。獎金部分按每月的贏利情況提取，年終發(fā)放（或一部分年終發(fā)放）當月虧損提取負值，記在應付工資項下。對每個獨立單位的預算要通過董事會表決通過，并由集團財務按月或季度考核執(zhí)行情況。集團公司管理—建議非經(jīng)營部門也要做成本費用預算；每個利潤中心必須制定預算計劃，該預算計劃經(jīng)過董事會論證、通過，說明獎懲方式，各利潤中心即按預算計劃實施和考核，并作為年終分配和獎懲的依據(jù)。上海業(yè)務如果確認現(xiàn)任總經(jīng)理的管理能力不行，應盡快明確安曉軍的管理者地位，并制訂預算目標，建議上海的預算目標包括：1、虧損減少指標；2、成本費用降低指標；3、存貨減少指標；為完成利潤預算，利潤中心應制訂相應的業(yè)務計劃。比如成本計劃，銷售計劃；非經(jīng)營部門也要做業(yè)務計劃，比如廣告計劃、培訓計劃等。利潤中心的控制：每個利潤中心管理者的責、權、利清晰，責任和權限應該一致。要明確希望利潤中心做什么，給各個利潤中心什么權力，如果責任目標完成或完不成會有什么后果。利潤中心的目標要量化并有可執(zhí)行性，并細化到各部門；各部門部門經(jīng)理相應的責、權、利也要明確并量化；對預算完成的獎懲包括獎金和非物質獎勵：如晉級、帶薪休假、旅游或通報表揚等。集團財務和上海財務分開；集團財務統(tǒng)一管理各公司財務部門，并對董事會負責；各公司財務部協(xié)助本公司總經(jīng)理工作；同一地區(qū)的子公司可實行財務經(jīng)理輪換制；集團公司管理—建議集團財務要按月或季度做預算分析，財務情況如貸款情況、現(xiàn)金流量指標分析并報董事會；公司經(jīng)營過程中，如遇本職權范圍內無法解決的問題，上報上一級解決，對下級的上報，上級需要在規(guī)定時間內有明確答復，否則，可上報再上一級或直接上報總經(jīng)理，對各級負責人的答復時間也應該有限制；完善各種管理制度；所有集團對下屬公司的管理制度和辦法，要經(jīng)過董事會通過后執(zhí)行；投資業(yè)務的控制：資本支出預算應由工程、財務、采購人員共同參加，報請董事會批準；采購人和付款人應分開，付款人按預算和相應的合同支付款項；超預算部分應有說明并報集團財務和總經(jīng)理批準，超預算金額在以上的，應向董事會做出解釋，并取得董事會的批準。年終根據(jù)經(jīng)營情況各單位做決算報告和預分配方案；財務核定各單位的決算報告，并根據(jù)決算情況總體決算報告；上述報告報董事會審議通過。

集團公司管理—風險控制由于集團的注冊資本沒有全部到位，為減少整個公司的風險，建議嚴格控制集團的貸款額度（目前貸款為7300萬元），各公司在注冊資金到位的情況下，自行解決貸款問題，以使集團不至于因不能及時償債，出現(xiàn)債權人要求股東補足注冊資金并凍結子公司股權，產生全公司連帶危機。公司重大問題的決策必須經(jīng)過董事會的審議通過才可執(zhí)行，特別是合同的簽署；財務部門的對外支付要依據(jù)合同執(zhí)行；公司重大投資項目應由做可行性研究，并需要有財務部門參加；公司簽署重要合同應有法律顧問參與。

集團公司管理—財務管理-現(xiàn)狀目前集團財務的作用主要是監(jiān)管，對財產情況的監(jiān)管，這種監(jiān)管目的造成了公司部門間的矛盾，而缺少決策的建議和輔助決策的功能；財務狀況對全體股東不足夠透明：資產的購買，費用的支出等決策的不透明導致總體支出的不透明；財務數(shù)據(jù)不一致；缺少必要的財務分析。集團公司對包括北京XXXX通和與奧德行在內的各公司財務管理方式僅限于：制定統(tǒng)一財務制度，但是沒有很好執(zhí)行。要求各子公司每天上報資金表；每周上報一個周報，包括：銷售數(shù)量，庫存數(shù)量，周資金匯總表，許可證使用情況表；每月上報一個月報，包括銷售、庫存、周資金匯總表，許可證使用情況表、資產負債表和費用表。對于集團公司的要求，達世行抵觸比較強烈。XXXX實業(yè)下屬六家子公司（見第5頁，產權現(xiàn)狀）。目前，除北京達世行有獨立的財務部門外，其它5家位于上海的子公司的財務工作均由集團公司的財務人員完成，即集團公司與這5家附屬子公司雖是六塊牌子、六套帳，但實際上都是由集團公司財務人員完成。集團公司總部財務人員現(xiàn)在共有7人，實際上他們只是負責上海地區(qū)公司的帳務處理，對其它公司的財務部門沒有行使管理作用。

集團公司管理—財務管理-分析集團各公司2000年和2001年（預算）財務情況分析各單位的利潤表：(單位：萬元)上海實業(yè)2000北京通和2000達世行2000達世行2001北京通和2001奧德行20016686868233396銷售收入56355313771380510銷售毛利932492.5237.1398.3經(jīng)營費用260.7133.1221.4996.7300管理費用543125.7-2.3-4.1財務費用-298.2243.9522.7300200利潤總額353187加：沖減費用696.5凈利潤237集團公司管理—財務管理-分析財務指標分析：銷售收入毛利率：達世行2000年汽車銷售的毛利約2%-2.5%;奧德行6.1%,其中銷售6%,維修34%銷售利潤率：

奧德行1.53%,其中銷售3.9%，維修-5.9%資金利潤率：

以上財務指標說明上海進口車銷售的價格普遍高于北京，盡管北京的銷售額高于上海2000萬元，銷售量也相應大于上海60余輛，但毛利水平是一樣的。在上海和北京最低限價相同的情況下，上海的銷售是否應該有下降的空間，特別是在處理老款車時（因據(jù)上海的銷售人員反映上海的車價較其他經(jīng)銷商高，導致銷售困難）。集團公司管理—財務管理-分析上海實業(yè)的經(jīng)營費用、管理費用753萬元遠高于同樣從事進口車銷售的北京通和的370萬元，是北京通和的2倍多，其中上海實業(yè)除租賃費用31萬元，港口費12萬元，折舊費50萬元，人員工資35萬元和福利費3萬元，倉庫保管費10萬元，共計141萬元是應該支出的，其他費用是否合理需要逐項分析。費用負擔過重是導致上海實業(yè)虧損的主要原因。從XXXX的現(xiàn)狀看，較大幅度的增大進口車的銷售量的可能性不大，要減少虧損，扭虧為盈的主要方法是降低費用。從北京通和的2001年預算看，北京通和的費用比上年減少70萬元，下降近19%。所以，理論上，上海實業(yè)降低費用是可行的。達世行2001年較2000年的資金利潤率下降72%，原因是：銷售毛利和2000年持平，而投資1200萬元設新銷售點；費用較2000年上漲60%，增加376萬元；銷售收入的毛利率應該略有上升，因為賽歐車的毛利率略高于別克車；別克車的毛利率和國內其他合資廠（以代理商——最終用戶的方式銷售的）如本田、豐田、奧迪車相比較低，幾乎接近國外銷售商1.5%-2%的毛利水平，應該不會有太大的下降。XXXX集團的其他費用：集團費用156萬元，其他報銷費用190萬元。2000年XXXX集團凈利潤-406萬元。集團公司管理—財務管理-分析主要費用構成：集團公司管理—財務管理-分析接上頁說明:1.特殊科目：上海實業(yè)有各種港口費用12萬元2.上述費用不包括攤銷的集團的費用**據(jù)常韜解釋上海費用中還是有一部分集團費用的。對于上述費用中，同一科目不同企業(yè)或同一企業(yè)不同年度有較大差別的，需要加以解釋；并且可通過零基預算的方式進行對照，以判別其合理性。但對是經(jīng)營過程中的變通做法或非常規(guī)因素，比如給客戶的回扣客戶用發(fā)票沖帳等，而導致的一些科目費用異常，我們無法做出評判。

集團公司管理—財務管理-問題通過盡職調查，我們發(fā)現(xiàn)集團公司財務管理非常薄弱，具體表現(xiàn)如下：集團公司沒有明確的財務管理目標，年度財務計劃、財務預算及相應的資本計劃。未能很好地對集團公司的財務報表進行財務指標分析，未能提供標準的財務報告，以至于財務報表不能迅速反映公司決策是否得當，經(jīng)營是否合理，銷售是否順暢，財務和資本機構是否合理安全，資金供應是否充足等信息，造成股東并不認識到公司從99年開始利潤嚴重下降，XXXX實業(yè)占用公司5000-6000萬元資金而連續(xù)2年虧損等問題的嚴重性。未能對集團公司和附屬公司資金籌措、運作、分配和使用統(tǒng)一管理，不計算資金成本，未能有效地對附屬公司的資金運用進行指導與監(jiān)督。沒有明確的財務制度，因此，當業(yè)務發(fā)生后，進行帳務處理時，不能夠通盤考慮，主管入賬隨意性很強，造成集團公司與幾家子公司的賬目混亂，很多能夠及時避免或處理的問題被積壓。并且，由于集團公司與子公司之間資金調撥頻繁，來回走帳，最后財務人員自己走亂了，造成公司間往來帳對不上。集團公司管理—財務管理-問題電算化系統(tǒng)不太適合公司實際情況，雖有統(tǒng)一科目，但帳該計哪個科目，計入哪家公司卻沒有規(guī)定，隨意性很大。財務狀況不透明：項目投資，資產購買，費用支出等決策的不透明導致支出不透明，因此，集團公司真實的利潤和成本不能從公司財務報表中反映。集團公司只能以要求附屬公司每天報資金表，每周報庫存表的方式了解公司財務狀況。這樣做，雖然對附屬公司的工作量增加不多，但是造成依賴表格，卻不依賴帳目的壞習慣。財務人員基本能完成本職工作，但一般不能獨立工作，也不太注重會計制度的變化和知識更新。集團公司管理—財務管理-建議目前，除北京達世行外的幾家子公司，實際上都是由財務部進行賬面經(jīng)營管理，集團公司應從公司發(fā)展戰(zhàn)略角度審查這些公司存在的價值，如果保留，在開展業(yè)務的前提下，獨立設置子公司財務部，受集團公司財務部管理。在集團公司整合的前提下，明確集團公司和附屬公司財務部的職能，根據(jù)職能的要求，設定崗位，原則上集團公司與附屬公司的財務人員分開，不得兼職，附屬子公司的財務經(jīng)理由集團公司直接任命并實行輪換制度。財務部職能：制訂集團統(tǒng)一的會計制度、會計報表格式、財務管理辦法及財務內部控制制度；落實集團全面預算管理的各項基礎工作；制定全面預算管理辦法；提出集團年度預算的具體指導意見，初審、整理各單位的預算方案，報集團預算委員會及董事會審批；跟蹤反饋各單位預算完成進度，進行月度分析；進行年度考核；集團公司管理—財務管理-建議負責集團資金的集中統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資金效益最大化；辦理集團對外融資，統(tǒng)一控制集團的貸款、擔保、抵押額度，防范財務風險；辦理集團內部融資，制定內部貸款管理辦法并嚴格執(zhí)行；按月編制現(xiàn)金流量表；根據(jù)集團所屬企業(yè)經(jīng)營情況，提出各年度利潤分配方案，報董事會批準后組織實施；負責集團各企業(yè)績效評價工作，建立科學合理的績效評價指標體系，參與對集團所屬企業(yè)經(jīng)營者的獎懲考評；參與集團資產重組、改制和資產運營等重大決策;審查各子公司月度、年度財務報告，編制集團財務報表。利用各項財務信息，進行財務分析工作，為集團領導科學決策提供依據(jù)；負責監(jiān)督、檢查集團所屬企業(yè)財務工作；審查財務信息真實性；檢查預算完成情況；檢查各項財務制度執(zhí)行情況；參與集團重大投資項目的可行性研究；參與集團財務信息化建設，統(tǒng)一財務核算軟件，統(tǒng)一部署協(xié)調財務電算化的進度；負責（集團）總公司工資、獎金、及各項費用的控制；參與子公司財務部經(jīng)理任職資格審查和考評。對集團財會人員的業(yè)務培訓及繼續(xù)教育。集團公司管理—財務管理-建議集團公司財務部崗位設置應明確，建議設置財務計劃、資金管理、會計/稅務三個部門部門名稱部門使命與職責財務計劃

制訂、管理和領導公司年度經(jīng)營/預算計劃程序，負責經(jīng)營計劃、財務預算及資本計劃的編制

分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務預算完成情況，揭示改善效益的機會，及時向高層領導和董事會匯報為關鍵投資機會的評估提供財務分析技術支持

資金管理管理公司資金的籌措、運作、分配和使用，設計滿足需要的最優(yōu)籌資方案，高效率地管理公司現(xiàn)金流量，使公司資金得到最有效的利用

建議最適當?shù)呢攧战Y構政策，確保以最低、最合理的成本及時獲得所需資金

對子公司的資金運用進行指導和監(jiān)督管理外匯風險會計/稅務保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策遵守國家、當?shù)囟惙?，降低稅務風險集團公司管理—財務管理-建議集團公司設立財務總監(jiān)財務總監(jiān)的職責是：領導和制定集團公司財務目標、資本預算、財務政策及操作方法，確保最優(yōu)化的集團公司財務體系，合理的資本結構和高效的資金運作。財務總監(jiān)的具體工作是：在總經(jīng)理的直接領導下，制定集團公司財務目標，政策及操作方法；領導年度經(jīng)營/預算計劃程序，包括對資本的需求規(guī)劃；制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務手段，確保公司最優(yōu)資本結構；跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考；建立維持與主要開戶銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需資金；監(jiān)督下屬財務部門及子公司財務部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度報告；監(jiān)督下屬財務部門及子公司資金運作，確保資金的有效使用與調度；指導下屬稅務部門，使稅務支出最小化；培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財務隊伍。集團公司管理—財務管理-建議財務總監(jiān)的關鍵業(yè)績指標：公司總體投資資本回報率；資本成本與構成，總融資費用及稅務支出；預算計劃/程序的效用及效率，各種財務報告的及時與準確性；對經(jīng)營中財務問題揭示的及時性與準確性；

公司財務體系及隊伍的建立與培養(yǎng)。財務總監(jiān)的技能與經(jīng)驗要求：具有立足長遠、把握全局的意識；豐富的財務與資本運作經(jīng)驗；對進口車及國產車銷售業(yè)務的各個領域有基本了解，特別是進口車銷售業(yè)務；熟悉稅務法則和會計準則；敢于揭露問題并快速制定解決方案。考慮公司目前實際情況，如果?？偛荒苓m應財務總監(jiān)的崗位要求，建議方案一，常總從經(jīng)營崗位退出，作為公司股東享受股東權益；方案一不可行，可在集團公司設置一虛職，讓其負責公司未來發(fā)展戰(zhàn)略研究及進入資本市場的準備工作或任集團公司行政總監(jiān)。新任財務總監(jiān)必須明確責權利，集團公司財務部門和各子公司財務部門必須服從于財務總監(jiān)的領導。集團公司管理—財務管理-建議集團公司財務領導結構

子公司董事會子公司總經(jīng)理集團公司管理—人事管理-建議明確集團公司的組織結構，在此基礎上，根據(jù)業(yè)務的需要設定相應的部門與崗位。明確上下級之間的匯報程序。界定部門與崗位職責、權利與義務，需要的技能要求及關鍵考核指標。根據(jù)崗位技能要求，對外招聘符合要求的人才。集團公司應建立員工招聘制度。招聘員工既要任人唯親，同時也要任人唯賢。對于不勝任公司發(fā)展要求的人員，不管級別高低，在肯定他們對公司貢獻的同時，盡快妥善安排離崗。員工招聘盡可能本地化，降低成本。集團公司管理—人事管理-建議公司主要領導的安排:楊濱任集團的董事長兼總經(jīng)理（如果有合適的人選，楊濱可只擔任公司的董事長）負責公司的對外事務和參與總體決策。魏超、安曉軍、陳斌擔任集團的董事副總經(jīng)理魏超分管別克部和人力資源部；安曉軍負責進口車銷售部，分管北京、上海的進口車銷售業(yè)務（許可證的問題需要各位股東商議解決辦法，可以依然請楊總負責，也可以分別承擔。比如采取平均每個許可證費用承包的方法支付許可證成本，作為集團的大事，股東協(xié)作共同解決許可證的問題是當務之急。）；陳斌分管豐田部，負責全公司的豐田車銷售業(yè)務（或者在上海豐田沒有分出去之前先由安總管理）；市場發(fā)展部由管理；常韜任集團的董事、財務總監(jiān)，分管財務部請外部人任財務總監(jiān)好處是角色單一，照章辦事；可能存在問題：沒有足夠的權力管理身兼經(jīng)理人的股東的相關問題

集團公司管理—經(jīng)營管理-問題許可證問題公司銷售進口車面臨的最大問題是如何得到更多的許可證。公司今日的輝煌很大程度上應歸功于過去能夠拿到很多許可證。1998年以后，許可證的發(fā)放由中央統(tǒng)一管理變?yōu)橛邢喈斠徊糠肿C由各省發(fā)放。因此，公司通過正規(guī)渠道得到的許可證數(shù)量降低，不得不去黑市買證。2000年，上海機電辦公室發(fā)放許可證情況是：第一批對6家有進出口權的單位發(fā)放，公司獲得110多個，第二批對挑選的9家有小轎車經(jīng)營權的單位發(fā)放，年底又給公司補了50多個證，累計2000年，公司拿到170個許可證。2001年全國許可證發(fā)放工作還未開始，公司預計從上海機電辦拿到50-60個證。

庫存問題由于不能拿到許可證，目前，集團公司在保稅區(qū)內庫存的進口車在100輛以上，占壓資金5000萬以上。庫存車使集團公司面臨著很大的損失與風險，包括：占壓資金的財務費用；倉庫的保管費用；車輛款式落后造成的降價風險；車輛擱置造成的損耗；匯率的風險。集團公司管理—經(jīng)營管理-問題限價問題限價是指安總根據(jù)合同，并考慮匯率、關稅、報關雜費等因素制定出進口車銷售的最低價格。業(yè)務部門在此限價的基礎上，再制定兩個價格：批發(fā)價與零售價。銷售人員以零售價報給客戶，但實際情況是競爭對手或市場上公認的價格與安總制定的限價差不多，或低于限價。業(yè)務部門只有銷售權，無權更改限價，若更改，必須向集團公司匯報，但上報后集團公司的反饋很慢，最快也要長于一個月，根本不能滿足市場要求。因此，銷售人員認為限價不靈活，不能利用價格對客戶產生吸引力，無法與周邊競爭對手競爭。并且，由于獎勵機制又與限價掛鉤，銷售人員不可能低于限價售車，所以，銷售人員消極對待銷售，以酒香不怕巷子深，愿者上鉤的銷售心理，守株待兔式銷售，這樣，進口車銷售數(shù)量滑坡，集團公司利潤不可能最大化。集團公司管理—經(jīng)營管理-問題開票問題競爭對手價格低的原因是他們售車時開兩票或不開增值稅發(fā)票。例如，同樣一款車，競爭對手賣37.8萬，而我們賣39.3萬，結果可能競爭對手的銷售毛利還比我們多1.5萬元。原因是對方開票只開24.5萬，賬面利潤5000元；而我們開票39.3萬元，賬面利潤15.3萬，這樣，我們銷售價格雖然比競爭對手多1.5萬，但我們比競爭對手要多交增值稅3萬元（39.3-24.5）X17%=3萬元）。上述數(shù)字來源于上海公司主管進口車銷售的副總經(jīng)理，數(shù)字不一定準確。競爭對手的開票方式是違法的，但據(jù)了解，進口車銷售行業(yè)內普遍是這個做法。我們與競爭對手相比，如果不能通過擴大銷售規(guī)模，從廠商處取得價格優(yōu)勢，而且堅持規(guī)范銷售做法，則集團公司進口車銷售業(yè)務將會越來越萎縮。對于這個問題，集團公司對此應盡早做出決議。

集團公司管理—經(jīng)營管理-問題獎勵機制問題“上海公司”銷售人員獎勵機制是根據(jù)銷售業(yè)績確定部門獎金總額，然后在部門已平均基本獎為基數(shù)，按銷售業(yè)績分配。財務部門獎金總額按照銷售部門獎金總額乘以一個系數(shù)業(yè)務部門基本獎獎金總額=單車（售價-限價）X15%+二手車單車（進價-銷價）X10%，對銷售全部車輛匯總求和。財務部門基本獎=業(yè)務部門基本獎X90%業(yè)務部門基本獎分配辦法：

業(yè)務員：賣1輛車，基本獎40%；賣2輛車，基本獎；每超1輛增加基本獎10%業(yè)務部經(jīng)理：自營車，8輛/月，基本獎；14輛/月，1.4倍的基本獎。二手車，（進價-銷價）X10%部門副總：自營車，<8輛/月，基本獎；8輛/月，1.5基本獎；14輛/月，2倍的基本獎。上述獎金分配辦法存在如下問題：員工拿的獎金很多時，公司的利潤不一定最大化。如果以比限價稍微高一點的價格銷售，銷量會大，如賣了20輛車，但員工的獎金幾乎沒有，然而公司利潤會高。如果以比限價高很多的價格銷售，銷量會小，如賣了5輛車，但員工的獎金會很高，而公司的利潤很低。集團公司管理—經(jīng)營管理-問題部門間協(xié)調問題“上海公司”部門與部門之間協(xié)調差，主要是財務部門對銷售部門未給與很好支持。具體表現(xiàn)是：業(yè)務已談好的客戶被財務部門氣走；財務部門認為賣車是業(yè)務部門的事；業(yè)務部門賣了車以后感覺對財務部門做錯事；財務支持不夠，對于新的業(yè)務收入增長點，銷售人員積極性很高，如做進口車代理，但財務認為麻煩，沒有積極性；其他售車單位可以做汽車按揭貸款，但財務認為麻煩，不做以前不允許做二級市場（但現(xiàn)在可以做）柯斯達旅行車銷售庫存問題：柯斯達旅行車代理銷售業(yè)務才剛剛開始，但是由于進貨管理不利，造成庫存數(shù)量較大，約17臺。按照目前銷售情況，最佳庫存量是5臺。由于柯斯達旅行車是買斷銷售，大的庫存占壓了公司的資金，約300-400萬元。并且，更大的問題是在17臺庫存中，有8臺-9臺由于顏色差，很難銷售，客戶購買時連看都不看。集團公司應采取措施，盡快消化這些庫存，并且，由于是買斷銷售，今后進貨部門進貨時，一定要與廠家據(jù)理力爭，爭取暢銷的車型與顏色。集團公司管理—經(jīng)營管理-建議許可證許可證的問題需要各位股東商議解決辦法，可以依然請楊總負責，也可以分別承擔，比如采取平均每個許可證費用承包的方法支付許可證成本。

庫存各位股東應對庫存車造成的潛虧風險予以充分認識，產權清晰后，如何盡快消化庫存車是與每位股東利益緊密相關的大事。限價集團公司制定進口車銷售限價的方式?jīng)]有錯，只是由于管理機制的不健全，不能迅速反映市場要求，比市場慢半拍。建議集團公司制定限價人員，必須及時了解市場信息，每周（規(guī)定時間待確定）調整一次限價，并且，應考慮不同地區(qū)不同限價。獎勵機制（對上海進口車業(yè)務）建議獎金分配制度應與限價一并考慮，原則上銷售人員售車超過基本限額后，每多賣一輛車，他所提取的獎金比例遞增，如規(guī)定每月賣5輛，則賣第6輛時，提獎比例為差價的20%；賣第7輛時，提獎比例為差價的30%；賣第8輛時，提獎比例為差價的50%。部門間協(xié)調樹立一切以銷售為中心的原則。公司產權清晰，組織結構調整后，部門關系應會得到改善競爭對手（上海地區(qū)）分析上海永達進口車銷售與我們相比的劣勢，其實也不盡然。他們的資金實力不一定比我們弱；品牌知名度正在提高，由于銷量大，訂貨價格也可能較低；我們雖然品種多，但不能保證暢銷。為此，公司必須改變銷售策略，發(fā)揮我們的優(yōu)勢。集團公司管理—經(jīng)營管理-建議進口車業(yè)務進口車的數(shù)量從96年的十幾萬量到目前的3萬余量；進口車的利潤水平下降；資金占用增加（存貨周轉率下降），資金使用成本加大；許可證分散；受國產車的沖擊；從批發(fā)改為零售；占上?？诎兜?0%，下降到10%，上?？诎哆M口量只占全國進口量的10%；有關人員反映XXXX的價格偏高，不具備競爭力；中小排氣量的車日本車為主，占90%，其中小排氣量占82%。（行業(yè)情況），而；行業(yè)特殊原因，帳目不規(guī)范。XXXX集團在進口車的經(jīng)營中有如下優(yōu)勢：進口權；業(yè)內知名企業(yè)；良好的信譽；一定的資金優(yōu)勢；經(jīng)驗豐富的銷售人員。但同樣，劣勢也較明顯：由于是私營企業(yè)和配額分配方式的調整，可以取得的進口配額下降；資金占用過大，資金利用率不高。從行業(yè)背景看，合資企業(yè)不斷增加，替代進口產品大大增多；進口需求量遠小于93-96年；環(huán)節(jié)多，風險大；利潤水平下降；而許可證的存在注定進口車的銷售是不規(guī)范的。從集團近年的資金利潤率看，進口車并沒有作到高風險高收益，其收益水平低于公司國產車的資金利潤率。連續(xù)幾年的情況看，XXXX集團已經(jīng)不可能在進口車的銷售上賺取高額利潤，XXXX集團在進口車銷售的優(yōu)勢越來越小。集團公司進口車業(yè)務面臨激烈競爭據(jù)了解，在上海，民營企業(yè)上海永達是“上海公司”的最大競爭對手。集團公司管理—經(jīng)營管理-建議上海永達已獲得上海別克、廣州本田、奧迪、大眾的代理資格，在上海周邊地區(qū)建有3S店，對外宣傳統(tǒng)一打永達的品牌。上海永達原來只做國產車的代理，2000年開始做進口車，年銷售進口車500臺（玄總認為此數(shù)不準確）。由于其無汽車進出口權，我們?yōu)槠浯磉M出口，每輛車收費2300元，其它港雜費用實報實銷。上海永達雖然是民營企業(yè)，但有很深的背景，從其獲得的代理資格可以看出。另外，2000年一次從上海機電辦拿到150個許可證?，F(xiàn)在，其下屬的3S店在上海已戰(zhàn)略布局，并且，大規(guī)模對外統(tǒng)一宣傳企業(yè)品牌。在吳中路有3個展廳。上海永達對3S店的管理是每年只給一個利潤指標。上海永達銷售進口車的優(yōu)勢：決策反映速度快。對于市場看好的車型，他們能夠一個晚上做出決策，然后到上海報水區(qū)購車，報關，銷售，最快只需10天左右。而我們從準備許可證到銷售，一般半年時間。市場價格優(yōu)勢。他們根據(jù)只要有盈利就銷售的原則，銷售價格靈活，銷量很大，薄利多銷，資金周轉率很高。另外，他們一般在財務上開兩票或開低票，銷售價格及具競爭力。如同樣一款車，永達賣37.8萬，而我們賣39.3萬，結果可能永達的銷售毛利還比我們多1.5萬元。（原因是對方開票只開24.5萬，賬面利潤5000元，而我們開票39.3萬元。賬面利潤15.3萬，數(shù)字不一定準確）集團公司管理—經(jīng)營管理-建議上海永達銷售進口車的劣勢：資金實力不如我們，他們基本沒有存貨做進口車的品牌形象目前不如我們好訂貨價格可能比我們高進口車品種不如我們多為保證企業(yè)的資金安全和持續(xù)盈利，建議有意識的縮小進口車業(yè)務，而轉做國產車。因國產車也是國外大汽車生產商的企業(yè)，按照國外廠家整體發(fā)展的戰(zhàn)略，公司只要國產車銷售作好了，同一個廠商的進口車代理應該沒有問題。對國產車的銷售，根據(jù)國外銷售商和廠商的關系，只要是廠商認定的銷售商，原則上其銷售市場是有保證的，也就是說可以比較容易取得一定水平的穩(wěn)定收入和利潤。附件—預算管理預算管理的作用：布置、審查和協(xié)調各預算單位的預算編制、申報工作，處理有關方面在編制預算時可能發(fā)生的矛盾；向集團董事會提交和說明預算草案，進行預算檢查和預算調整，督促各經(jīng)營單位完成全面預算規(guī)定的目標和任務；定期分析預算執(zhí)行的結果。預算管理的原則：日常控制原則：各預算單位要及時計量實際偏離預算的差異數(shù)額并分析其原因，采取有效措施，保證預定目標的完成。自下而上原則：預算編制采取自下而上的程序進行，各預算單位編制本單位預算，上報總公司財務部，財務部根據(jù)各預算單位預算，編制集團總預算。績效考核依據(jù)原則：預算與業(yè)績考核掛鉤，總公司根據(jù)各預算單位每年預算的完成和執(zhí)行情況考核各單位的經(jīng)營業(yè)績。預算指標：主要是利潤指標、成本和費用控制目標。集團董事會對預算進行審批。并呈報上年預算完成情況報告。附件—預算管理預算的編制：各預算單位業(yè)務部門根據(jù)總體預算預算指標，編制經(jīng)營預算、營運