北大創(chuàng)新盈利模式講義課件

創(chuàng)新盈利模式分析

徐巍鐘創(chuàng)新盈利模式分析

徐巍鐘贏利模式8大類別贏利模式8大類別1.價(jià)值鏈模式4種1.價(jià)值鏈模式4種1.1價(jià)值鏈分拆模式定位于分拆后價(jià)值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：1.1價(jià)值鏈分拆模式定位于分拆后價(jià)值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)1.2價(jià)值鏈擠壓模式將價(jià)值鏈的某個(gè)片段外包出去案例:地產(chǎn)開發(fā)商的建筑、銷售、前期手續(xù)環(huán)節(jié)外包1.2價(jià)值鏈擠壓模式將價(jià)值鏈的某個(gè)片段外包出去1.3價(jià)值鏈修補(bǔ)模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：宜家全球訂單系統(tǒng)1.3價(jià)值鏈修補(bǔ)模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)績不良的上1.4價(jià)值鏈重新整合模式重新整合價(jià)值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)案例：可口可樂從經(jīng)營價(jià)值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價(jià)值鏈的80%（從原料到分銷）1.4價(jià)值鏈重新整合模式重新整合價(jià)值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)2.客戶模式4種2.客戶模式4種2.1利潤轉(zhuǎn)移模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價(jià)、差別服務(wù)和差別投資2.1利潤轉(zhuǎn)移模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利2.2微型分割模式客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)一無二案例：保險(xiǎn)業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險(xiǎn)費(fèi)2.2微型分割模式客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)2.3權(quán)力轉(zhuǎn)移模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價(jià)權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價(jià)格國美、蘇寧2.3權(quán)力轉(zhuǎn)移模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價(jià)權(quán)力優(yōu)勢會來回2.4重新定位模式從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員2.4重新定位模式從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界3.渠道模式5種3.渠道模式5種3.1渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價(jià)格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴(kuò)張到機(jī)場、超市、報(bào)攤、禮品店以及網(wǎng)站3.1渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價(jià)格銷售3.2渠道集中模式從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：政府集中采購家樂福將多種多樣的商店集中到一個(gè)超級市場內(nèi)3.2渠道集中模式從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道3.3渠道壓縮/無中間商模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計(jì)算機(jī)直銷模式3.3渠道壓縮/無中間商模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)3.4配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)案例：海爾售后服務(wù)3.4配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)3.5區(qū)域領(lǐng)先模式在某個(gè)區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒3.5區(qū)域領(lǐng)先模式在某個(gè)區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢4.資源模式4種4.資源模式4種4.1優(yōu)勢資源模式率先搶占壟斷各項(xiàng)稀缺資源案例：中國石油、中國石化、萬達(dá)地產(chǎn)4.1優(yōu)勢資源模式率先搶占壟斷各項(xiàng)稀缺資源4.2寄居蟹模式借助某種殼資源經(jīng)營案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營4.2寄居蟹模式借助某種殼資源經(jīng)營4.3資源整合模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源案例：各類專業(yè)市場4.3資源整合模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源4.4創(chuàng)業(yè)家模式節(jié)約利用企業(yè)一切資源案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化4.4創(chuàng)業(yè)家模式節(jié)約利用企業(yè)一切資源5.知識模式4種5.知識模式4種5.1經(jīng)驗(yàn)曲線模式積累員工經(jīng)驗(yàn)降低成本，提升邊際利潤案例：GE六西格瑪模式5.1經(jīng)驗(yàn)曲線模式積累員工經(jīng)驗(yàn)降低成本，提升邊際利潤5.2從產(chǎn)品到客戶知識模式從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶的知識案例：星巴克麥爾維爾5.2從產(chǎn)品到客戶知識模式從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶5.3從經(jīng)營到知識模式從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識案例：酒店托管模式5.3從經(jīng)營到知識模式從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識5.4從知識到產(chǎn)品模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品案例：企業(yè)出書，出售培訓(xùn)課件等5.4從知識到產(chǎn)品模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品6.巨型模式4種6.巨型模式4種6.1走為上模式逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報(bào)困境案例：IBM的PC業(yè)務(wù)剝離6.1走為上模式逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報(bào)困境6.2趨同模式相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式案例：手機(jī)、計(jì)算機(jī)、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶6.2趨同模式相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式6.3行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式提供簡便和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價(jià)值案例：筆記本電腦、微軟、英特爾、思科6.3行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式提供簡便和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價(jià)值6.4技術(shù)改變格局模式以新的技術(shù)改變整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略格局案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒6.4技術(shù)改變格局模式以新的技術(shù)改變整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略格局7.組織模式4種7.組織模式4種7.1技能轉(zhuǎn)移模式將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程7.1技能轉(zhuǎn)移模式將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能7.2從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計(jì)的利潤中心與每一市場的客戶密切相連7.2從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式使組織與外界的接觸最大化7.3基石建設(shè)模式整個(gè)組織從某個(gè)戰(zhàn)略性強(qiáng)項(xiàng)開始，加強(qiáng)，再加強(qiáng)案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT7.3基石建設(shè)模式整個(gè)組織從某個(gè)戰(zhàn)略性強(qiáng)項(xiàng)開始，加強(qiáng)，再加7.4數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)模式將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務(wù)專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式7.4數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)模式將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)8.產(chǎn)品模式7種8.產(chǎn)品模式7種8.1從產(chǎn)品到品牌模式從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產(chǎn)生品牌溢價(jià)8.1從產(chǎn)品到品牌模式從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾8.2賣座大片模式從制造多個(gè)普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個(gè)拳頭產(chǎn)品案例：電影大片、醫(yī)藥8.2賣座大片模式從制造多個(gè)普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個(gè)拳頭8.3利潤乘式模式從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復(fù)多次利用這個(gè)產(chǎn)品盈利案例：迪尼斯從電影《獅子王》到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等8.3利潤乘式模式從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復(fù)多次利用8.4金字塔模式創(chuàng)建一個(gè)多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利潤案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃8.4金字塔模式創(chuàng)建一個(gè)多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利8.5客戶解決方案模式超越產(chǎn)品功能去改進(jìn)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性案例：思科“一站式商店”8.5客戶解決方案模式超越產(chǎn)品功能去改進(jìn)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性8.6速度創(chuàng)新模式快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤案例：英特爾、華為8.6速度創(chuàng)新模式快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高8.7售后利潤模式銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務(wù)案例：汽車4S店模式、復(fù)印機(jī)/打印機(jī)、軟件升級8.7售后利潤模式銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務(wù)謝謝!謝謝!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！創(chuàng)新盈利模式分析

徐巍鐘創(chuàng)新盈利模式分析

徐巍鐘贏利模式8大類別贏利模式8大類別1.價(jià)值鏈模式4種1.價(jià)值鏈模式4種1.1價(jià)值鏈分拆模式定位于分拆后價(jià)值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：1.1價(jià)值鏈分拆模式定位于分拆后價(jià)值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)1.2價(jià)值鏈擠壓模式將價(jià)值鏈的某個(gè)片段外包出去案例:地產(chǎn)開發(fā)商的建筑、銷售、前期手續(xù)環(huán)節(jié)外包1.2價(jià)值鏈擠壓模式將價(jià)值鏈的某個(gè)片段外包出去1.3價(jià)值鏈修補(bǔ)模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：宜家全球訂單系統(tǒng)1.3價(jià)值鏈修補(bǔ)模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)績不良的上1.4價(jià)值鏈重新整合模式重新整合價(jià)值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)案例：可口可樂從經(jīng)營價(jià)值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價(jià)值鏈的80%（從原料到分銷）1.4價(jià)值鏈重新整合模式重新整合價(jià)值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)2.客戶模式4種2.客戶模式4種2.1利潤轉(zhuǎn)移模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價(jià)、差別服務(wù)和差別投資2.1利潤轉(zhuǎn)移模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利2.2微型分割模式客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)一無二案例：保險(xiǎn)業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險(xiǎn)費(fèi)2.2微型分割模式客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)2.3權(quán)力轉(zhuǎn)移模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價(jià)權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價(jià)格國美、蘇寧2.3權(quán)力轉(zhuǎn)移模式客戶與供應(yīng)商之間的市場定價(jià)權(quán)力優(yōu)勢會來回2.4重新定位模式從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員2.4重新定位模式從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界3.渠道模式5種3.渠道模式5種3.1渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價(jià)格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴(kuò)張到機(jī)場、超市、報(bào)攤、禮品店以及網(wǎng)站3.1渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價(jià)格銷售3.2渠道集中模式從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：政府集中采購家樂福將多種多樣的商店集中到一個(gè)超級市場內(nèi)3.2渠道集中模式從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道3.3渠道壓縮/無中間商模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計(jì)算機(jī)直銷模式3.3渠道壓縮/無中間商模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)3.4配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)案例：海爾售后服務(wù)3.4配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)3.5區(qū)域領(lǐng)先模式在某個(gè)區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒3.5區(qū)域領(lǐng)先模式在某個(gè)區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢4.資源模式4種4.資源模式4種4.1優(yōu)勢資源模式率先搶占壟斷各項(xiàng)稀缺資源案例：中國石油、中國石化、萬達(dá)地產(chǎn)4.1優(yōu)勢資源模式率先搶占壟斷各項(xiàng)稀缺資源4.2寄居蟹模式借助某種殼資源經(jīng)營案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營4.2寄居蟹模式借助某種殼資源經(jīng)營4.3資源整合模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源案例：各類專業(yè)市場4.3資源整合模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源4.4創(chuàng)業(yè)家模式節(jié)約利用企業(yè)一切資源案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化4.4創(chuàng)業(yè)家模式節(jié)約利用企業(yè)一切資源5.知識模式4種5.知識模式4種5.1經(jīng)驗(yàn)曲線模式積累員工經(jīng)驗(yàn)降低成本，提升邊際利潤案例：GE六西格瑪模式5.1經(jīng)驗(yàn)曲線模式積累員工經(jīng)驗(yàn)降低成本，提升邊際利潤5.2從產(chǎn)品到客戶知識模式從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶的知識案例：星巴克麥爾維爾5.2從產(chǎn)品到客戶知識模式從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶5.3從經(jīng)營到知識模式從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識案例：酒店托管模式5.3從經(jīng)營到知識模式從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識5.4從知識到產(chǎn)品模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品案例：企業(yè)出書，出售培訓(xùn)課件等5.4從知識到產(chǎn)品模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品6.巨型模式4種6.巨型模式4種6.1走為上模式逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報(bào)困境案例：IBM的PC業(yè)務(wù)剝離6.1走為上模式逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報(bào)困境6.2趨同模式相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式案例：手機(jī)、計(jì)算機(jī)、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶6.2趨同模式相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式6.3行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式提供簡便和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價(jià)值案例：筆記本電腦、微軟、英特爾、思科6.3行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式提供簡便和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價(jià)值6.4技術(shù)改變格局模式以新的技術(shù)改變整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略格局案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒6.4技術(shù)改變格局模式以新的技術(shù)改變整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略格局7.組織模式4種7.組織模式4種7.1技能轉(zhuǎn)移模式將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程7.1技能轉(zhuǎn)移模式將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能7.2從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計(jì)的利潤中心與每一市場的客戶密切相連7.2從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式使組織與外界的接觸最大化7.3基石建設(shè)模式整個(gè)組織從某個(gè)戰(zhàn)略性強(qiáng)項(xiàng)開始，加強(qiáng)，再加強(qiáng)案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT7.3基石建設(shè)模式整個(gè)組織從某個(gè)戰(zhàn)略性強(qiáng)項(xiàng)開始，加強(qiáng)，再加7.4數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)模式將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務(wù)專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式7.4數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)模式將所有無形（信息、溝