《ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)教程》第六章課件

解密企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理第六章第三篇總結(jié)篇——領(lǐng)會(huì)ERP沙盤(pán)模擬解密企業(yè)經(jīng)營(yíng)第六章第三篇總結(jié)篇——領(lǐng)會(huì)ERP沙盤(pán)模擬101020304第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化第二節(jié)運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)У谒墓?jié)適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤第三節(jié)現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液Contents目錄01020304第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化第2050607第五節(jié)產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)第六節(jié)精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)第七節(jié)齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展Contents目錄050607第五節(jié)產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)第六301第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的與本質(zhì)企業(yè)利潤(rùn)的獲取01第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目4案例導(dǎo)讀：主動(dòng)變革，鳳凰涅槃——華為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展啟示錄

一、華為公司簡(jiǎn)介華為公司業(yè)務(wù)定位為信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，為運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的信息與通信技術(shù)解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。目前，華為公司擁有員工17萬(wàn)人，銷(xiāo)售收入達(dá)到5216億元人民幣。華為公司的企業(yè)理念為以客戶為中心，不在非戰(zhàn)略均衡點(diǎn)上消耗力量，進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng)新，已成為我國(guó)真正能夠比肩世界一流企業(yè)的國(guó)際企業(yè)，其主要發(fā)展階段如圖6-2所示。

二、華為公司的三次轉(zhuǎn)型華為公司在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，經(jīng)歷了從產(chǎn)品走向解決方案、從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向全球、從服務(wù)運(yùn)營(yíng)商走向服務(wù)終端消費(fèi)者的3次轉(zhuǎn)型。（1）第一次轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品走向解決方案。（2）第二次轉(zhuǎn)型：實(shí)施全球化發(fā)展戰(zhàn)略。（3）第三次轉(zhuǎn)型：從服務(wù)運(yùn)營(yíng)商走向服務(wù)終端消費(fèi)者。

三、華為公司三次轉(zhuǎn)型的啟示（1）要將戰(zhàn)略設(shè)計(jì)作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。（2）要把管理變革作為滿足未來(lái)使命和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的第一要素。（3）要把市場(chǎng)攻堅(jiān)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略突破點(diǎn)。（4）要把人才建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。（資料來(lái)源：百度百家號(hào)，快捷技術(shù)，2017.10.13，有改動(dòng)）案例導(dǎo)讀：主動(dòng)變革，鳳凰涅槃——華為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展啟示錄5案例導(dǎo)讀：生活中的ERP（1）世界500強(qiáng)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪些，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的和本質(zhì)是什么？（2）華為公司3次轉(zhuǎn)型成功主要依靠哪幾個(gè)方面的管理變革？案例思考：案例導(dǎo)讀：生活中的ERP（1）世界500強(qiáng)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪6第一節(jié)—7

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的與本質(zhì)獲得利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是提高企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力，即以一定的資本獲取盡可能大的利潤(rùn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的流程如圖6-4所示。

由圖6-4可以看出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的回報(bào)最終通過(guò)凈利潤(rùn)的形式返回到股東權(quán)益，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)即為股東權(quán)益的最大化。在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，股東權(quán)益增加的唯一來(lái)源就是凈利潤(rùn)。圖6-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程示意圖第一節(jié)—7—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化7第一節(jié)—8

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ERP概述

凈資產(chǎn)收益率（ROE，ReturnonEquity），又稱凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、股本回報(bào)率，它是企業(yè)稅后利潤(rùn)除以凈資產(chǎn)（股東權(quán)益）得到的百分比率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說(shuō)明股東投資帶來(lái)的收益越高?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA，ReturnonTotalAssets）是另一個(gè)衡量企業(yè)收益能力的重要指標(biāo)，它是由企業(yè)稅后利潤(rùn)除以企業(yè)平均資產(chǎn)總額（平均負(fù)債總額＋平均所有者權(quán)益）得到的百分比率。ROA越高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力越強(qiáng)，相當(dāng)于企業(yè)中一塊錢(qián)的資產(chǎn)能獲利多少。但我們知道，企業(yè)的資產(chǎn)并不都是屬于股東的，股東最關(guān)心的還是他的收益率，ROE反映的則是股東一塊錢(qián)的投資能收益多少，當(dāng)然越高越好。兩者關(guān)系如下：延伸閱讀第一節(jié)—8—ERP概述凈資產(chǎn)收益率8第一節(jié)—9

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ERP概述

A、B企業(yè)凈利相同，但由于B企業(yè)通過(guò)負(fù)債，提高了凈資產(chǎn)收益率；而C企業(yè)雖然凈利最小，只有4W，但由于其高負(fù)債率，凈資產(chǎn)收益率反而最高，達(dá)到40%。

請(qǐng)大家討論一下，A、B、C企業(yè)誰(shuí)經(jīng)營(yíng)的最好？企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)合理嗎？課堂討論企業(yè)總資產(chǎn)（萬(wàn)）負(fù)債（萬(wàn)）權(quán)益（萬(wàn)）凈利ROA（%）ROE（%）A1000100151515B1005050151530C10090104440表6-1A、B、C三家公司的盈利能力比較現(xiàn)在對(duì)3家企業(yè)進(jìn)行比較，3家企業(yè)資產(chǎn)均為100W，盈利能力比較見(jiàn)表6-1所示。第一節(jié)—9—ERP概述A、B企業(yè)9第一節(jié)—10

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲取在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)增加銷(xiāo)售來(lái)獲取更多利潤(rùn)，如圖6-5所示。圖6-5通過(guò)提升企業(yè)銷(xiāo)售額增加凈利潤(rùn)（一）增加銷(xiāo)售第一節(jié)—10—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化10第一節(jié)—11

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲?。ㄒ唬┰黾愉N(xiāo)售開(kāi)拓市場(chǎng)1（1）擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。在企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)沙盤(pán)中主要有5個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)對(duì)各種產(chǎn)品的需求量、價(jià)格、要求等在不同時(shí)期各不相同。因此，企業(yè)可以通過(guò)不斷地開(kāi)拓市場(chǎng)來(lái)增加銷(xiāo)售。（2）進(jìn)行品牌認(rèn)證。在每個(gè)市場(chǎng)中，當(dāng)資質(zhì)要求較高時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)相應(yīng)提高。在沙盤(pán)模擬中有ISO9000和ISO14000兩種資質(zhì)認(rèn)證，通過(guò)資質(zhì)認(rèn)證可以獲得更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)和更高的銷(xiāo)售額。（3）合理投入廣告費(fèi)。投入廣告費(fèi)越多就可以得到獲得更多訂單的機(jī)會(huì)。但是，廣告費(fèi)的投入必須合理，否則占用過(guò)多的資金，將對(duì)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。第一節(jié)—11—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化11第一節(jié)—12

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化實(shí)訓(xùn)案例

在一場(chǎng)為期兩天的ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)比賽中，A組在營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)小華的超常發(fā)揮下，于第一年就一舉拿到了銷(xiāo)售額最高、利潤(rùn)最大的訂單，沒(méi)費(fèi)什么力氣就確定了市場(chǎng)老大的地位。但是，由于小華沒(méi)有認(rèn)真研究廣告規(guī)則，在第二、三年錯(cuò)誤地投入了大量的廣告費(fèi)卻沒(méi)有拿到該拿到的訂單，致使企業(yè)資金短缺，不得不繼續(xù)大量地借貸款，直接導(dǎo)致了A組在五、六年即使用最少的廣告費(fèi)拿到最大的訂單，生產(chǎn)了最大的利潤(rùn)后，這些利潤(rùn)卻被全部用來(lái)歸還各種貸款和利息。直到第六年企業(yè)才開(kāi)始產(chǎn)生凈利潤(rùn)，股東權(quán)益也開(kāi)始增加。然而此時(shí)比賽已經(jīng)要結(jié)束了，最后A組只獲得了第四名。小華無(wú)不惋惜的總結(jié)道：“我們的其他管理工作都很出色，如果再給我們兩年的時(shí)間，我們交出去的一定是一個(gè)完美成長(zhǎng)的企業(yè)。但是由于錯(cuò)誤的投入廣告費(fèi)用，所有優(yōu)勢(shì)都被抵消了?！保ㄙY料來(lái)源：《ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)教程》，2015.5，有改動(dòng)）第一節(jié)—12—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化實(shí)12第一節(jié)—13

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲?。ㄒ唬┰黾愉N(xiāo)售增加產(chǎn)品品種2

企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)沙盤(pán)中有4個(gè)產(chǎn)品，其中P1是已經(jīng)研發(fā)的產(chǎn)品，P2、P3、P4是未開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，因此，企業(yè)可以通過(guò)增加產(chǎn)品品種來(lái)增加銷(xiāo)售。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求確定主營(yíng)一種或多種產(chǎn)品。主營(yíng)產(chǎn)品的選擇可以根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)需求的變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況作出選擇。因此，企業(yè)想要增加銷(xiāo)售，必須研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定適宜的競(jìng)爭(zhēng)策略。第一節(jié)—13—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化13第一節(jié)—14

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲?。ㄒ唬┰黾愉N(xiāo)售擴(kuò)大產(chǎn)能3

企業(yè)在擴(kuò)大銷(xiāo)售額的同時(shí)，還要有與擴(kuò)大了的市場(chǎng)需求相匹配的生產(chǎn)能力。因此，企業(yè)需要擴(kuò)大產(chǎn)能，提供足夠的產(chǎn)品來(lái)增加銷(xiāo)售。ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中主要通過(guò)增加生產(chǎn)線、改進(jìn)生產(chǎn)線品質(zhì)來(lái)增加產(chǎn)能，并在生產(chǎn)時(shí)實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)計(jì)劃，以提高產(chǎn)能利用率。第一節(jié)—14—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化14第一節(jié)—15

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲取除了增加銷(xiāo)售，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行控制也可以達(dá)到增加利潤(rùn)的目的，如圖6-6所示。圖6-6通過(guò)控制成本增加凈利潤(rùn)第一節(jié)—15—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化15第一節(jié)—16

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲取（二）控制成本降低直接成本1

降低直接成本主要指企業(yè)通過(guò)有效的采購(gòu)管理與生產(chǎn)管理，降低原料采購(gòu)成本、加工費(fèi)用和生產(chǎn)費(fèi)用。在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有時(shí)候可以通過(guò)批量采購(gòu)來(lái)降低采購(gòu)費(fèi)用；加工費(fèi)用會(huì)根據(jù)生產(chǎn)線的不同而有所不同，因此，企業(yè)還可以通過(guò)購(gòu)置高級(jí)生產(chǎn)線減少加工費(fèi)用。第一節(jié)—16—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化16第一節(jié)—17

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲?。ǘ┛刂瞥杀窘档烷g接成本2降低間接成本主要指盡量降低各種相關(guān)費(fèi)用，如通過(guò)有效地分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、進(jìn)行市場(chǎng)分析，在獲取訂單的同時(shí)節(jié)省廣告費(fèi)用；通過(guò)合理的生產(chǎn)安排，在提高產(chǎn)能利用率的同時(shí)盡量節(jié)省生產(chǎn)線的租金或維護(hù)費(fèi)用；通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理降低利息等財(cái)務(wù)成本。第一節(jié)—17—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化1702第二節(jié)運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)髽I(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整02第二節(jié)運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)髽I(yè)戰(zhàn)略18第二節(jié)—19

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)б?、企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)稱企業(yè)戰(zhàn)略，是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)主要目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、策略和實(shí)施步驟，作出長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)和全局的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常由企業(yè)的CEO負(fù)責(zé)。第二節(jié)—19—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?9第二節(jié)—20

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)Ф?、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源和外部環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡，就必須制定和實(shí)施適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)者需要了解外部環(huán)境中哪些會(huì)為企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，哪些會(huì)對(duì)企業(yè)形成威脅，進(jìn)而掌握企業(yè)過(guò)去和目前的狀況，了解企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源是否充足、資源配置是否合理。只有全面把握企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，才能使企業(yè)戰(zhàn)略不脫離實(shí)際。（一）外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析第二節(jié)—20—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?0第二節(jié)—21

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)Ф?、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)主要回答了一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)在某一段時(shí)間里要完成什么任務(wù)？這個(gè)目標(biāo)要體現(xiàn)時(shí)間限制，并且是可以計(jì)量的，具有總領(lǐng)性和現(xiàn)實(shí)可行性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容可以包括盈利能力、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)的技術(shù)水平、企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展、社會(huì)責(zé)任等。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)第二節(jié)—21—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?1第二節(jié)—22

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)Ф?、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容

經(jīng)營(yíng)方向指明了企業(yè)現(xiàn)在可以提供的產(chǎn)品與服務(wù)，以及在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)決定進(jìn)入或退出、決定支持或限制的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它為企業(yè)活動(dòng)確定了界限。（三）經(jīng)營(yíng)方向第二節(jié)—22—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?2第二節(jié)—23

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)Ф?、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容

經(jīng)營(yíng)策略提供了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架，規(guī)定了企業(yè)如何利用其自身資源開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，以求將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)、計(jì)劃、行動(dòng)后的績(jī)效。它應(yīng)具體地規(guī)定企業(yè)管理階層的工作程序和決策規(guī)則，研究和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，部署資源，明確企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)等各方面的工作方針及相互關(guān)系的協(xié)調(diào)方法。（四）經(jīng)營(yíng)策略第二節(jié)—23—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?3第二節(jié)—24

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)Ф?、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容

制定戰(zhàn)略后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動(dòng)，這一轉(zhuǎn)變過(guò)程就是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施的步驟規(guī)定了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要分為幾個(gè)階段及每個(gè)階段所要達(dá)到的階段目標(biāo)。不可能一蹴而就，客觀上需要循序漸進(jìn)。（五）實(shí)施步驟第二節(jié)—24—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?4第二節(jié)—25

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)瑢W(xué)們?cè)贓RP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有沒(méi)有遇到以下幾種情況：（1）剛開(kāi)始時(shí)，就建了很多生產(chǎn)線，建成后卻發(fā)現(xiàn)流動(dòng)資金不足，只能被迫停產(chǎn)。（2）盲目研發(fā)產(chǎn)品、開(kāi)拓市場(chǎng)，直到經(jīng)營(yíng)結(jié)束也始終沒(méi)有用上。（3）在某個(gè)市場(chǎng)投放大量廣告，卻發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，廣告費(fèi)用浪費(fèi)極大。（4）還沒(méi)有弄清楚生產(chǎn)何種產(chǎn)品、生產(chǎn)多少，就匆匆忙忙采購(gòu)一堆原材料。（5）銷(xiāo)售情況不錯(cuò)，但利潤(rùn)就是上不去。請(qǐng)大家互相討論一下，上述問(wèn)題的出現(xiàn)，主要是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中哪一個(gè)內(nèi)容沒(méi)有做到位？課堂討論第二節(jié)—25—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?5第二節(jié)—26

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出，企業(yè)存在于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，而這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中主要存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的5種力量，在這5種力量的競(jìng)爭(zhēng)中蘊(yùn)含著3種企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。這3種戰(zhàn)略可以作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的參考。波特五力模型與3種戰(zhàn)略的關(guān)系如表6-2所示。行業(yè)內(nèi)的5種力量3種戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)

更好地進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理睬你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法滿足集中差異化顧客的需求行業(yè)新加入者的威脅

具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛诩尤胝叩倪M(jìn)入

培育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在加入者的信心

通過(guò)集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛诩尤胝叩倪M(jìn)入替代品的

威脅

能夠利用低價(jià)抵御替代品

顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，因而降低了替代品的威脅

特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

更好地抑制大賣(mài)家的議價(jià)能力

更好地將供應(yīng)商的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方

進(jìn)貨量低，供應(yīng)商的議價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供應(yīng)商的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力

具備向大買(mǎi)家出更低價(jià)格的能力

因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大買(mǎi)家的談判能力

因?yàn)闆](méi)有選擇，使大買(mǎi)家喪失談判能力表6-2波特五力模型與3種戰(zhàn)略第二節(jié)—26—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?6第二節(jié)—27

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)內(nèi)部通過(guò)控制生產(chǎn)成本，合理降低各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本支出，最終改善企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況，并在行業(yè)中逐步形成強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第二節(jié)—27—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?7第二節(jié)—28

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下開(kāi)拓創(chuàng)新、提供與眾不同的產(chǎn)品服務(wù)來(lái)滿足顧客的特殊需求，同樣是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)手段，由于走差異化路線市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者少，所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力會(huì)很小，在保證了市場(chǎng)份額的情況下就可以獲得溢價(jià)報(bào)酬。（二）差異化戰(zhàn)略第二節(jié)—28—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?8第二節(jié)—29

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)選擇特定市場(chǎng)實(shí)施差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即為集中戰(zhàn)略。與上述兩個(gè)戰(zhàn)略不同的是，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是集中企業(yè)資源，有針對(duì)性地為特定的目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)上的客戶服務(wù)，相對(duì)于服務(wù)更廣闊范圍的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手體現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)。

集中戰(zhàn)略可細(xì)分為：差異領(lǐng)先集中戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先集中戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略第二節(jié)—29—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?9第二節(jié)—30

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)д?qǐng)根據(jù)平時(shí)所見(jiàn)所聞，列舉現(xiàn)實(shí)生活中采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略的3個(gè)知名企業(yè)。課堂討論第二節(jié)—30—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?0第二節(jié)—31

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運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整

企業(yè)戰(zhàn)略不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展情況動(dòng)態(tài)調(diào)整的，以期創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一是永遠(yuǎn)要立足于企業(yè)自身的發(fā)展需要，這是根本的出發(fā)點(diǎn)；

二是前3年是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，此時(shí)企業(yè)資源較少，戰(zhàn)略的實(shí)施必須步步為營(yíng)，用好每一分錢(qián)；

三是永遠(yuǎn)不要忘記競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)手的一舉一動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。第二節(jié)—31—運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)?103第三節(jié)現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液認(rèn)識(shí)流動(dòng)資金的重要性財(cái)務(wù)預(yù)算融資渠道與成本稅收策劃03第三節(jié)現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液認(rèn)識(shí)流動(dòng)32第三節(jié)—33

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液一、認(rèn)識(shí)流動(dòng)資金的重要性（一）現(xiàn)金與利潤(rùn)的關(guān)系現(xiàn)金流（cashflow）是指一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。企業(yè)在銷(xiāo)售商品、提供勞務(wù)或是出售固定資產(chǎn)、向銀行借款的時(shí)候都會(huì)取得現(xiàn)金，形成現(xiàn)金的流入?，F(xiàn)金流入現(xiàn)金流出而企業(yè)為了生產(chǎn)、發(fā)展及擴(kuò)大生產(chǎn)，則需要購(gòu)買(mǎi)原材料、支付工資、構(gòu)建固定資產(chǎn)、對(duì)外投資、償還債務(wù)等，這些活動(dòng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金的流出。第三節(jié)—33—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液33第三節(jié)—34

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液一、認(rèn)識(shí)流動(dòng)資金的重要性（一）現(xiàn)金與利潤(rùn)的關(guān)系如果企業(yè)沒(méi)有足夠的現(xiàn)金流來(lái)面對(duì)這些業(yè)務(wù)的支出，其結(jié)果就是經(jīng)營(yíng)中斷，甚至破產(chǎn)。在現(xiàn)實(shí)生活中，有些企業(yè)雖然賬面盈利頗豐，卻因?yàn)楝F(xiàn)金流不充沛而倒閉；而有些企業(yè)雖然長(zhǎng)期處于虧損之中，但卻可以依賴著自身?yè)碛械默F(xiàn)金流得以長(zhǎng)期生存。第三節(jié)—34—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液34第三節(jié)—35

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液請(qǐng)根據(jù)平時(shí)所見(jiàn)所聞，列舉現(xiàn)實(shí)生活中哪些企業(yè)盈利不錯(cuò)卻突然倒閉？還有哪些企業(yè)長(zhǎng)期虧損卻仍然經(jīng)營(yíng)得紅紅火火？課堂討論第三節(jié)—35—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液35第三節(jié)—36

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液一、認(rèn)識(shí)流動(dòng)資金的重要性（二）現(xiàn)金與權(quán)益的關(guān)系權(quán)益和現(xiàn)金存在怎樣的關(guān)系？

從某一個(gè)經(jīng)營(yíng)階段來(lái)看，現(xiàn)金和權(quán)益是矛盾的，現(xiàn)金越多也就意味著需要付出的成本越多（如果是借貸款，就會(huì)有高額的利息，由于貸款不產(chǎn)生任何效益，就會(huì)降低凈利潤(rùn)），這樣就會(huì)降低本年的股東權(quán)益；

但是從整體的經(jīng)營(yíng)過(guò)程來(lái)看，兩者又是統(tǒng)一的，權(quán)益高了就可以獲得更多的貸款額度，從而可以從銀行借更多現(xiàn)金來(lái)維持企業(yè)生存和發(fā)展。第三節(jié)—36—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液36第三節(jié)—37

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液一、認(rèn)識(shí)流動(dòng)資金的重要性（二）現(xiàn)金與權(quán)益的關(guān)系通過(guò)分析，我們可以看出，資金管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的重要性，資金是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的“血液”，絕對(duì)不能斷流。這就需要我們合理地規(guī)劃現(xiàn)金流，科學(xué)地控制現(xiàn)金流量。第三節(jié)—37—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液37第三節(jié)—38

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液二、財(cái)務(wù)預(yù)算（一）預(yù)算各季度的現(xiàn)金流入

企業(yè)的現(xiàn)金收入來(lái)源主要是銷(xiāo)售產(chǎn)品，除此之外還包括出售廠房和生產(chǎn)線收到的現(xiàn)金等。在沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，銷(xiāo)售產(chǎn)品一般形成應(yīng)收賬款，會(huì)在以后的某個(gè)季度轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品下線情況，結(jié)合訂單，確定每個(gè)季度的產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入和對(duì)應(yīng)的賬期，從而確定每個(gè)季度有多少應(yīng)收賬款到期，收到多少現(xiàn)金。同時(shí)，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，可以確定出售生產(chǎn)線的時(shí)間，從而確定現(xiàn)金流入情況。另外，廠房貼現(xiàn)也能馬上得到現(xiàn)金。第三節(jié)—38—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液38第三節(jié)—39

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液二、財(cái)務(wù)預(yù)算（二）預(yù)計(jì)各季度的現(xiàn)金流出（1）明確各期應(yīng)支付的固定費(fèi)用。（2）根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或生產(chǎn)線投資規(guī)劃，確定各期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或生產(chǎn)線投資的現(xiàn)金流出。（3）制訂生產(chǎn)計(jì)劃及采購(gòu)計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)投入的產(chǎn)品加工費(fèi)。

在確定了每個(gè)季度資金流入和資金流出情況以后，就可以確定每個(gè)季度的資金短缺或盈余。如果資金短缺，就應(yīng)該考慮如何籌集資金以解決資金缺口。第三節(jié)—39—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液39第三節(jié)—40

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液二、財(cái)務(wù)預(yù)算（二）預(yù)計(jì)各季度的現(xiàn)金流出表6-3所示為某企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算表。(部分)季

度一二三四全

年期初現(xiàn)金余額80008200606062908000加：銷(xiāo)貨現(xiàn)金收入18200260003600037600117800可供使用現(xiàn)金26200342004206043890125800減各項(xiàng)支出：

直接材料500067408960951030210

直接人工210031003960364012800第三節(jié)—40—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液40第三節(jié)—41

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液三、融資渠道與成本（一）銀行貸款短期貸款1

在沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，由于長(zhǎng)期貸款利率通常比短期貸款利率高，因此，盡量多使用短期貸款的方式來(lái)籌集資金，可以有效地減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。在短期貸款的具體操作上，有以下技巧：（1）短期貸款的利率為5%，且利息計(jì)算時(shí)分位數(shù)四舍五入。（2）短期貸款盡量分散在一年4個(gè)季度中，且只要夠用，貸款時(shí)間盡量推后。第三節(jié)—41—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液41第三節(jié)—42

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液三、融資渠道與成本（一）銀行貸款長(zhǎng)期貸款2

如果前期大量使用長(zhǎng)期貸款，也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用過(guò)高，從而侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)空間，使得企業(yè)發(fā)展緩慢。但這并不是說(shuō)長(zhǎng)期貸款策略就一定失敗。如果可以充分利用長(zhǎng)期貸款還款壓力小的特點(diǎn)，前期可以用大量資金擴(kuò)充產(chǎn)能、開(kāi)拓市場(chǎng)和研發(fā)產(chǎn)品，那么憑借前期產(chǎn)能和對(duì)市場(chǎng)的絕對(duì)控制權(quán)，打造出不俗的利潤(rùn)空間，加上利用削峰平谷的分期長(zhǎng)期貸款的方式（合理分配每年的長(zhǎng)期貸款額度以減小還款壓力），也可以達(dá)到讓人意想不到的效果。第三節(jié)—42—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液42第三節(jié)—43

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液三、融資渠道與成本（一）銀行貸款長(zhǎng)期貸款2

那么，怎樣的貸款融資策略才是合理的呢？一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)整體戰(zhàn)略和精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，是決定長(zhǎng)短期貸款配比的最重要因素。長(zhǎng)期貸款用來(lái)做長(zhǎng)期投資，比如新建廠房和生產(chǎn)線、研發(fā)產(chǎn)品等；短期貸款用來(lái)做短期周轉(zhuǎn)，比如原材料采購(gòu)、產(chǎn)品加工費(fèi)用等。總之，企業(yè)只要合理調(diào)節(jié)好長(zhǎng)短期貸款比例，把每一分錢(qián)都投入到最需要的地方，讓它變成盈利的工具，就可以讓借來(lái)的錢(qián)為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)。第三節(jié)—43—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液43第三節(jié)—44

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液三、融資渠道與成本（二）應(yīng)收款貼現(xiàn)應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是指企業(yè)在應(yīng)收賬款到期前將合法的應(yīng)收賬款憑證拿到商業(yè)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)貼現(xiàn)。商業(yè)銀行按照應(yīng)收賬款面額扣除一定的貼現(xiàn)金后返還給貼現(xiàn)企業(yè)。顯然，應(yīng)收賬款貼現(xiàn)加強(qiáng)了資產(chǎn)的流動(dòng)性。第三節(jié)—44—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液44第三節(jié)—45

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液三、融資渠道與成本（二）應(yīng)收款貼現(xiàn)關(guān)于應(yīng)收款貼現(xiàn)，很多人認(rèn)為是增加財(cái)務(wù)費(fèi)用的罪魁禍?zhǔn)?，只有在資金周轉(zhuǎn)不順暢的時(shí)候，才會(huì)無(wú)奈地選擇它，因此，在沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)者對(duì)貼現(xiàn)都抱有“能不貼就不貼”的態(tài)度。但是否真的如此呢？第三節(jié)—45—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液45第三節(jié)—46

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液三、融資渠道與成本（二）應(yīng)收款貼現(xiàn)其實(shí)未必。與長(zhǎng)短期貸款相似，貼現(xiàn)只是一種融資方式。貼現(xiàn)可以分兩種情況：一種是在現(xiàn)金流遇到困難時(shí)，迫不得已去將應(yīng)收款或廠房作貼現(xiàn)處理，如果不貼現(xiàn)，資金斷流，屬于被動(dòng)貼現(xiàn)；另一種是主動(dòng)貼現(xiàn)，如果在市場(chǎng)寬松、資金不足的情況下，主動(dòng)貼現(xiàn)以換取寶貴的資金用于投入生產(chǎn)線的建設(shè)和產(chǎn)品的研發(fā)，從而達(dá)到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能和市場(chǎng)份額的目的。第三節(jié)—46—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液46第三節(jié)—47

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液四、稅收策劃（一）所得稅計(jì)算的方法所得稅在沙盤(pán)中是一個(gè)綜合概念，大概可以理解成為模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利部分所要交的稅費(fèi)。繳稅需滿足兩個(gè)條件：經(jīng)營(yíng)當(dāng)年盈利（稅前利潤(rùn)為正）；彌補(bǔ)了前面最多5年的虧損后仍盈利。以利潤(rùn)表為計(jì)算依據(jù)最為清晰，下面以實(shí)例說(shuō)明，如表6-4所示。項(xiàng)

目第一年第二年第三年第四年第五年第六年稅前利潤(rùn)-19-4793311所得稅000073年度凈利-19-479267表6-4所得稅計(jì)算表（單位：萬(wàn)）

從當(dāng)年開(kāi)始，與前面連續(xù)無(wú)所得稅年份（最多5年）的稅前利潤(rùn)累加，得到應(yīng)稅利潤(rùn)，若大于零，則需繳納所得稅。第三節(jié)—47—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液47第三節(jié)—48

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液四、稅收策劃（二）合理避稅合理避稅不同于偷稅、漏稅，它不是對(duì)法律的違背和踐踏，而是以尊重稅法、遵守稅法為前提，以對(duì)法律和稅收的詳盡理解、分析和研究為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有稅法不完善及其特有的缺陷的發(fā)現(xiàn)和利用。第三節(jié)—48—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液48第三節(jié)—49

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液四、稅收策劃（二）合理避稅了解了如何計(jì)算所得稅后，自然就會(huì)想到利用“四舍五入”這一規(guī)則進(jìn)行合理避稅。另外，一般情況下，前3年的資金較為緊張，企業(yè)是生產(chǎn)什么產(chǎn)品，便研發(fā)什么產(chǎn)品；但經(jīng)營(yíng)6年后，要求每個(gè)組，無(wú)論是否全線生產(chǎn)所有產(chǎn)品，必須要研發(fā)全部的產(chǎn)品，這是為了得分。這種情況下，如果通過(guò)預(yù)算得知當(dāng)年繳納所得稅額，并且還有未研發(fā)的產(chǎn)品，就可以研發(fā)不想生產(chǎn)的產(chǎn)品，增加綜合費(fèi)用，降低納稅比例。第三節(jié)—49—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液49第三節(jié)—50

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現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液四、稅收策劃（三）財(cái)務(wù)費(fèi)用最小化

財(cái)務(wù)費(fèi)用在整個(gè)綜合費(fèi)用中所占比重非常大，發(fā)生財(cái)務(wù)費(fèi)用將直接導(dǎo)致企業(yè)所有者權(quán)益減少。財(cái)務(wù)費(fèi)用包括貸款利息和貼現(xiàn)費(fèi)用，要降低財(cái)務(wù)費(fèi)用就得從這兩方面著手。

控制財(cái)務(wù)費(fèi)用的主要方法有：做好財(cái)務(wù)預(yù)算；合理配比長(zhǎng)期貸款與短期貸款；調(diào)整企業(yè)的交貨時(shí)期，爭(zhēng)取少貼現(xiàn)。第三節(jié)—50—現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液5004第四節(jié)適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤商業(yè)情報(bào)分析商業(yè)間諜產(chǎn)品定位廣告投放效益分析識(shí)別與選擇優(yōu)質(zhì)訂單04第四節(jié)適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤商業(yè)情報(bào)51第四節(jié)—52

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤一、商業(yè)情報(bào)分析（一）讀懂市場(chǎng)預(yù)測(cè)

柱形圖預(yù)測(cè)了產(chǎn)品需求的變化及其發(fā)展趨勢(shì)，橫坐標(biāo)代表年，縱坐標(biāo)上標(biāo)注的數(shù)字代表產(chǎn)品數(shù)量，各產(chǎn)品下柱形的高度代表該產(chǎn)品某年的市場(chǎng)預(yù)測(cè)需求總量。

折線圖標(biāo)識(shí)了產(chǎn)品的價(jià)格變化和趨向，橫坐標(biāo)表示年，縱坐標(biāo)表示價(jià)格。在市場(chǎng)預(yù)測(cè)中，除了直觀的圖形描述外，還用文字加以說(shuō)明，其中尤其需要注意顧客對(duì)于技術(shù)及產(chǎn)品的質(zhì)量要求等細(xì)節(jié)。圖6-8本低市場(chǎng)P系列產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)第四節(jié)—52—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤52第四節(jié)—53

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤一、商業(yè)情報(bào)分析（一）讀懂市場(chǎng)預(yù)測(cè)

拿到市場(chǎng)預(yù)測(cè)后，首先要做的是將圖表信息轉(zhuǎn)換為易于讀識(shí)的數(shù)據(jù)表，如表6-5所示。通過(guò)這樣的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)換處理后，可以清晰地看到各種市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。然后，根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格和成本計(jì)算毛利，并通過(guò)均量與均價(jià)判斷市場(chǎng)大小。表6-5某年P(guān)1、P2產(chǎn)品的價(jià)格、數(shù)量及毛利率產(chǎn)品本地區(qū)域國(guó)內(nèi)亞洲國(guó)際合計(jì)平均值P1單價(jià)666.265.9數(shù)量876259597934613.31毛利444.2843.9總毛利34824.8252.52236308.11392.6253.6P2單價(jià)6.76.66.56.77.2數(shù)量57504845482489.54P2毛利3.73.63.53.74.2總毛利210.9180168166.5201.692735.7注：本表統(tǒng)計(jì)企業(yè)為26家。第四節(jié)—53—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤53第四節(jié)—54

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤一、商業(yè)情報(bào)分析（二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

讀懂市場(chǎng)預(yù)測(cè)，僅僅結(jié)合產(chǎn)能還不足以制定營(yíng)銷(xiāo)策略，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)還要通過(guò)實(shí)地調(diào)查或其他途徑了解同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。這一分析的主要目的在于估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效制定自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)了哪些產(chǎn)品？開(kāi)拓了哪些市場(chǎng)？生產(chǎn)能力如何？資本結(jié)構(gòu)如何？第四節(jié)—54—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤54第四節(jié)—55

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤二、商業(yè)間諜

在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，通過(guò)間諜和觀盤(pán)時(shí)間也可以獲取商業(yè)情報(bào)。在使用間諜功能或者觀盤(pán)時(shí)間時(shí)，盡可能多地記錄下對(duì)手的各種信息，比如現(xiàn)金流、貸款額度、ISO資格認(rèn)證、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品研發(fā)、原材料的訂單及庫(kù)存、訂單詳情、生產(chǎn)線的類(lèi)型、成品庫(kù)存等，然后再逐個(gè)分析，找出真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外，在每年的訂貨會(huì)中，除了做好自己企業(yè)的選單工作外，還要密切注意主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選單情況。第四節(jié)—55—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤55第四節(jié)—56

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤二、商業(yè)間諜

總之，做好間諜工作可以給企業(yè)帶來(lái)很多好處，制作一張間諜表格是做好間諜工作的好方法。表6-6是一個(gè)示例表格，僅供參考。企業(yè)A年份123456生產(chǎn)線手工半自動(dòng)全自動(dòng)柔性產(chǎn)品P1P2P3P4企業(yè)A年份123456原材料R1R2R3R4市場(chǎng)開(kāi)拓ISO認(rèn)證現(xiàn)金貸款應(yīng)收賬款第四節(jié)—56—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤56第四節(jié)—57

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤三、產(chǎn)品定位

波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率——相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，具體內(nèi)容如圖6-9所示。圖6-9波士頓矩陣

在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，“波士頓矩陣”分析法通過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)率（本年總銷(xiāo)售額與上年總銷(xiāo)售額的差除以上年總銷(xiāo)售額后得到的百分比）和市場(chǎng)占有率（該產(chǎn)品本企業(yè)銷(xiāo)售量除以該產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售總量得到的百分比）兩個(gè)指標(biāo)，將P系列產(chǎn)品定義為4種類(lèi)型。第四節(jié)—57—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤57第四節(jié)—58

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤三、產(chǎn)品定位（一）問(wèn)題產(chǎn)品

問(wèn)題產(chǎn)品（QuestionMarks），是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的一類(lèi)產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品往往是一個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，為發(fā)展問(wèn)題產(chǎn)品，企業(yè)必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。第四節(jié)—58—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤58第四節(jié)—59

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤三、產(chǎn)品定位（二）明星產(chǎn)品

明星產(chǎn)品（Stars），是處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的一類(lèi)產(chǎn)品。明星產(chǎn)品是由問(wèn)題產(chǎn)品繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品。明星產(chǎn)品不一定就可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的現(xiàn)金，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第四節(jié)—59—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤59第四節(jié)—60

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤三、產(chǎn)品定位（三）金牛產(chǎn)品

金牛產(chǎn)品（CashCow），是處于低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的一類(lèi)產(chǎn)品。對(duì)于金牛產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，由于市場(chǎng)占有率已經(jīng)很高了，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)占有率，投入會(huì)極大地減少；同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該產(chǎn)品享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金。企業(yè)往往用金牛產(chǎn)品的獲利來(lái)支付賬款并支持其他需要大量現(xiàn)金的產(chǎn)品。第四節(jié)—60—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤60第四節(jié)—61

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤三、產(chǎn)品定位（四）瘦狗產(chǎn)品

瘦狗產(chǎn)品（Dogs），也稱衰退類(lèi)產(chǎn)品，它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的一類(lèi)產(chǎn)品。一般情況下，這類(lèi)產(chǎn)品是微利甚至虧損的，對(duì)此類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。首先應(yīng)減少生產(chǎn)批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰；其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第四節(jié)—61—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤61第四節(jié)—62

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤四、廣告投放效益分析（一）分析自己企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算結(jié)構(gòu)對(duì)于長(zhǎng)期借款比較多的企業(yè)，每年年初需要支付利息費(fèi)用，加上上年支付過(guò)管理費(fèi)、維護(hù)費(fèi)等，在現(xiàn)金上對(duì)廣告不會(huì)留出太多的預(yù)算。另外，當(dāng)出現(xiàn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)不及時(shí)等情況時(shí)，是壓縮廣告投放規(guī)模，還是靠應(yīng)收賬款貼現(xiàn)繼續(xù)實(shí)行轟炸式的廣告投放策略，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)需要與財(cái)務(wù)總監(jiān)、首席執(zhí)行官進(jìn)行溝通，對(duì)市場(chǎng)和對(duì)手進(jìn)行再分析，最終確定策略。1．長(zhǎng)期借款較多的企業(yè)

于短期借款較多或者長(zhǎng)短貸結(jié)合的企業(yè)，年初的現(xiàn)金壓力不是很大，因?yàn)檫@個(gè)壓力已經(jīng)分散到各個(gè)季度中去了。對(duì)于每個(gè)需要還短期借款的季度，現(xiàn)金都有要求，因此對(duì)訂貨會(huì)上的訂單選擇要求就高了，對(duì)應(yīng)收款的管理要求也高了，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)要多交流，在能還清當(dāng)年第一季度短期借款的情況下，盡量要求多預(yù)算一些廣告費(fèi)用。2．短期借款較多或者長(zhǎng)短貸結(jié)合的企業(yè)第四節(jié)—62—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤62第四節(jié)—63

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤四、廣告投放效益分析（二）分析對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)偏好在沒(méi)有“市場(chǎng)老大”的情況下，前幾年廣告投放很多的隊(duì)伍往往會(huì)后勁不足，這是對(duì)市場(chǎng)分析不深入造成的。從第四年開(kāi)始，每一年的廣告都很關(guān)鍵，這個(gè)時(shí)候就需要注意分析前幾年廣告投放比較好的隊(duì)伍的廣告投入產(chǎn)出比，投入產(chǎn)出比低的那些企業(yè)基本已經(jīng)進(jìn)入了惡性循環(huán)，在分析其現(xiàn)金后可以判斷它們各自的風(fēng)險(xiǎn)偏好。第四節(jié)—63—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤63第四節(jié)—64

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤四、廣告投放效益分析（三）分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)在市場(chǎng)預(yù)測(cè)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以弄清市場(chǎng)上的“金?！碑a(chǎn)品，更重要的是，通過(guò)市場(chǎng)總需求量與不同時(shí)期全部企業(yè)的產(chǎn)能比較，可以分析出該產(chǎn)品是“供大于求”還是“供不應(yīng)求”。另外，除了考慮整體市場(chǎng)的松緊情況外，還可以將這些需求量除以參加經(jīng)營(yíng)企業(yè)數(shù)，就可以得到平均需求量。第四節(jié)—64—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤64第四節(jié)—65

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤四、廣告投放效益分析（四）利用選單規(guī)則廣告費(fèi)的投放還要考慮整體廣告方案，吃透并利用規(guī)則：“若在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入相同，則按該市場(chǎng)上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序；若市場(chǎng)廣告投入量也相同，則按上年訂單銷(xiāo)售額的排名決定選單順序?！比绻谀骋皇袌?chǎng)整體廣告費(fèi)偏高，或者前一年度銷(xiāo)售額相對(duì)較高的情況下，可以適當(dāng)優(yōu)化部分產(chǎn)品的廣告費(fèi)用，從而達(dá)到整體最佳的效果。第四節(jié)—65—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤65第四節(jié)—66

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適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤五、識(shí)別與選擇優(yōu)質(zhì)訂單

選擇有價(jià)值的訂單，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有很重要的意義，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)不僅要有敏銳的洞察力和準(zhǔn)確的判斷力，嗅出市場(chǎng)上的變化、把握住稍縱即逝的商機(jī)，更要能結(jié)合本企業(yè)的產(chǎn)能情況、市場(chǎng)定位、財(cái)務(wù)狀況和產(chǎn)品差異等因素，果斷、合理地作出選單的決策。（1）在廣告投放前，對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)作出詳細(xì)分析，做到產(chǎn)品價(jià)格變化趨勢(shì)、訂單數(shù)量大小和分布情況已成竹在胸。（2）要了解企業(yè)的產(chǎn)能情況，依據(jù)產(chǎn)能大小接單，防止出現(xiàn)違約。（3）營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)選單時(shí)，不僅要關(guān)注訂單里所含的信息，更要留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（4）選單時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先考慮的是交貨期；其次考慮產(chǎn)品的數(shù)量和總價(jià)；接下來(lái)才是看產(chǎn)品的單價(jià)和應(yīng)收賬款的賬期第四節(jié)—66—適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤6605第五節(jié)產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)生產(chǎn)計(jì)劃的相關(guān)知識(shí)產(chǎn)能分析生產(chǎn)線布局05第五節(jié)產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)生產(chǎn)計(jì)67第五節(jié)—68

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)一、生產(chǎn)計(jì)劃的相關(guān)知識(shí)（一）生產(chǎn)計(jì)劃的分類(lèi)（1）（2）（3）（1）企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)與營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)一起，在充分考慮市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，以最大限度地提高產(chǎn)能為目標(biāo)，結(jié)合財(cái)務(wù)投資情況，制訂出合理的長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃。（2）企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)與采購(gòu)總監(jiān)根據(jù)本年度的訂單，在產(chǎn)能總量能滿足訂單數(shù)量的前提下，制訂中期生產(chǎn)計(jì)劃，以便控制成本和減少采購(gòu)的復(fù)雜性。此外，適量的產(chǎn)品庫(kù)存以及柔性生產(chǎn)線的使用，能使中期生產(chǎn)計(jì)劃具有更強(qiáng)的靈活性。（3）中期生產(chǎn)計(jì)劃的細(xì)化就是短期生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃的主要內(nèi)容是安排哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)何種產(chǎn)品。第五節(jié)—68—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)68第五節(jié)—69

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)一、生產(chǎn)計(jì)劃的相關(guān)知識(shí)（二）生產(chǎn)計(jì)劃的層次（1）生產(chǎn)企業(yè)主要有五個(gè)計(jì)劃層次，即經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷(xiāo)售與運(yùn)作規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃。這5個(gè)層次的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了由宏觀到微觀、由粗到細(xì)的深化過(guò)程。從數(shù)據(jù)處理邏輯上講，主生產(chǎn)計(jì)劃與其他計(jì)劃層次之間的關(guān)系如圖6-10所示。第五節(jié)—69—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)69第五節(jié)—70

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)二、產(chǎn)能分析（3）

產(chǎn)能，即生產(chǎn)能力，是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在合理的、正常的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類(lèi)產(chǎn)品的最大數(shù)量，反映了所擁有的加工能力和生產(chǎn)規(guī)模。（一）產(chǎn)能的概念第五節(jié)—70—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)70第五節(jié)—71

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)二、產(chǎn)能分析（3）（1）激進(jìn)型策略，是指針對(duì)增長(zhǎng)的需求，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力的時(shí)間略超前于需求到來(lái)的時(shí)間，每次生產(chǎn)能力擴(kuò)大的幅度較大。（2）保守型策略，是指按照財(cái)務(wù)穩(wěn)扎穩(wěn)打的方針，在需求增長(zhǎng)以后再擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力，每次擴(kuò)大的幅度不大。（二）產(chǎn)能的調(diào)整策略第五節(jié)—71—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)71第五節(jié)—72

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)二、產(chǎn)能分析（3）產(chǎn)能計(jì)算的公式為：當(dāng)年某產(chǎn)品可接單量＝期初庫(kù)存＋本年產(chǎn)量＋可能的租賃線加工產(chǎn)量

其中，（1）本年產(chǎn)量是指本年擁有的生產(chǎn)線可以生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。（2）可能的租賃線加工產(chǎn)量是指本企業(yè)在市場(chǎng)上拿到了多于計(jì)劃產(chǎn)能之外的訂單，這時(shí)，通過(guò)租賃生產(chǎn)線來(lái)完成產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量。（三）產(chǎn)能的計(jì)算第五節(jié)—72—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)72第五節(jié)—73

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)三、生產(chǎn)線布局（3）在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，4種生產(chǎn)線各有優(yōu)劣（見(jiàn)圖6-11）。但單從靈活性的角度而言，柔性生產(chǎn)線有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)生產(chǎn)中，是不可或缺的。換句話說(shuō)，柔性生產(chǎn)線的使用，直接顯示出一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)的沙盤(pán)水平。圖6-114種生產(chǎn)線的比較第五節(jié)—73—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)73第五節(jié)—74

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)三、生產(chǎn)線布局（3）

在實(shí)際生產(chǎn)中，想要最大限度地利用手工生產(chǎn)線和柔性生產(chǎn)線的靈活性，還需要從以下幾個(gè)方面著手：（1）采購(gòu)到能實(shí)現(xiàn)隨時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)的原材料。（2）依據(jù)市場(chǎng)的需求，選擇需求量大、利潤(rùn)空間高的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。（3）根據(jù)財(cái)務(wù)的要求進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)節(jié)，滿足財(cái)務(wù)盡快收回應(yīng)收款的需要。第五節(jié)—74—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)74第五節(jié)—75

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產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)（3）（1）生產(chǎn)線是不是越多越好？（2）手工線、半自動(dòng)線、自動(dòng)線、柔性線的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里？（3）第一年如何建設(shè)生產(chǎn)線才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡？課堂討論第五節(jié)—75—產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)7506第六節(jié)精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

采購(gòu)與采購(gòu)計(jì)劃零庫(kù)存管理百變庫(kù)存管理緊急采購(gòu)06第六節(jié)精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)采購(gòu)與76第六節(jié)—77

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精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)一、采購(gòu)與采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場(chǎng)獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（一）采購(gòu)

采購(gòu)的基本作用就是將資源從資源市場(chǎng)的供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到用戶手中的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)實(shí)體從供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。這既是一個(gè)商流過(guò)程，也是一個(gè)物流過(guò)程。第六節(jié)—77—精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)77第六節(jié)—78

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精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)一、采購(gòu)與采購(gòu)計(jì)劃

采購(gòu)計(jì)劃需要考慮以下3個(gè)問(wèn)題。（二）采購(gòu)計(jì)劃

（1）采購(gòu)什么。（2）采購(gòu)多少。（3）何時(shí)采購(gòu)。

年份生產(chǎn)線第一年第二年3季度4季度1季度2季度3季度4季度2條半

自動(dòng)生產(chǎn)線2P1

（2R2）2條

全自動(dòng)生產(chǎn)線2P2

（2R2＋2R3）2P2

（2R2＋2R3）2P2

（2R2＋2R3）2P2

（2R2＋2R3）需要原材料2R2

2R32R1

2R2

2R32R2

2R32R1

2R2

2R3訂購(gòu)原材料2R32R2＋2R32R1＋2R2＋2R32R2＋2R32R1＋2R2表6-8生產(chǎn)計(jì)劃與原材料采購(gòu)表第六節(jié)—78—精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)78第六節(jié)—79

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精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)二、零庫(kù)存管理企業(yè)要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理：

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，就需要采購(gòu)總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)，甚至還有銷(xiāo)售總監(jiān)默契配合。ERP沙盤(pán)模擬的原則之一就是“需求決定生產(chǎn)，生產(chǎn)決定采購(gòu)”。年初，根據(jù)市場(chǎng)總監(jiān)拿到的銷(xiāo)售訂單，生產(chǎn)總監(jiān)和采購(gòu)總監(jiān)就要核算每季度正常生產(chǎn)所需的各種原材料及2種不同的提前期（提前一個(gè)季度和提前兩個(gè)季度）。

首先，應(yīng)該計(jì)算出每一季度準(zhǔn)確的需要上線生產(chǎn)的各產(chǎn)品的數(shù)量；

其次，應(yīng)根據(jù)這一數(shù)量計(jì)算出每一個(gè)季度上線生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的各種原材料的數(shù)量；

最后，將提前采購(gòu)一個(gè)季度、兩個(gè)季度的原材料的數(shù)量分別往前移動(dòng)一個(gè)季度或兩個(gè)季度就得到各季度的采購(gòu)量。這樣采購(gòu)就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)原材料的零庫(kù)存。第六節(jié)—79—精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)79第六節(jié)—80

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精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)三、百變庫(kù)存管理

追求絕對(duì)的零庫(kù)存，就暴露出一個(gè)問(wèn)題，不能根據(jù)市場(chǎng)訂單情況及時(shí)、靈活地調(diào)整生產(chǎn)安排。為此，企業(yè)在建有柔性生產(chǎn)線的情況下，原材料采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該多做幾種可能性，以增強(qiáng)銷(xiāo)售的靈活性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求變化。要想充分發(fā)揮柔性生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，必須做好充分的原材料預(yù)算，將市場(chǎng)可能出現(xiàn)的訂單需求情況做多樣性分析。做好原材料的靈活采購(gòu)計(jì)劃，是保證后期機(jī)動(dòng)調(diào)整產(chǎn)能、靈活選取訂單的基礎(chǔ)，同時(shí)需要兼顧資金周轉(zhuǎn)率。只有這樣才能發(fā)揮出柔性生產(chǎn)線最大的價(jià)值，這也是采購(gòu)總監(jiān)的使命所在。第六節(jié)—80—精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)80第六節(jié)—81

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精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)四、緊急采購(gòu)

緊急采購(gòu)規(guī)則相對(duì)不被重視，甚至很多企業(yè)都忽略了它的存在，認(rèn)為一旦涉及緊急采購(gòu)就是虧本的買(mǎi)賣(mài)。事實(shí)上，恰恰是緊急采購(gòu)規(guī)則，在市場(chǎng)選單的過(guò)程中可以發(fā)揮“出奇制勝”的效果。但是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也要注意，用緊急采購(gòu)的產(chǎn)品來(lái)交貨并不是完全沒(méi)有副作用的，即使在成本上沒(méi)有虧損，也會(huì)導(dǎo)致把現(xiàn)金變成了應(yīng)收款。因此，在使用該方法時(shí)要先做好預(yù)算，保證現(xiàn)金流順暢。第六節(jié)—81—精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)8107第七節(jié)齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展

營(yíng)造良好氛圍樹(shù)立積極樂(lè)觀的心態(tài)提高領(lǐng)導(dǎo)力07第七節(jié)齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展?fàn)I造良好82第七節(jié)—83

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齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展一、營(yíng)造良好氛圍

良好的氛圍對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)就好比肥沃的土壤對(duì)于大樹(shù)的作用，而成員關(guān)系緊張的團(tuán)隊(duì)要想取得好成績(jī)無(wú)異于在鹽堿地上種水稻一般，必然失敗。團(tuán)結(jié)和諧、互助互愛(ài)、充滿感情的團(tuán)隊(duì)是取得勝利的必要條件。第七節(jié)—83—齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展83第七節(jié)—84

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齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展二、樹(shù)立積極樂(lè)觀的心態(tài)

在重大挫折面前，不自暴自棄，不互相抱怨，不互相推諉，團(tuán)結(jié)一致，積極思考解決方法，是克服困難最重要的法寶。而任何責(zé)任的追究，以及消極的情緒都是不可取的，這些只會(huì)讓隊(duì)伍在泥潭里越陷越深，一直不能自拔。第七節(jié)—84—齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展84第七節(jié)—85

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齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展三、提高領(lǐng)導(dǎo)力

《論語(yǔ)》云：“惠則足以使人”。好的領(lǐng)導(dǎo)一般都會(huì)有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)或?qū)W術(shù)能力，由此而來(lái)的能力權(quán)力在組織中起到模范表率的作用，從而使下屬佩服。領(lǐng)導(dǎo)最重要也是最有效的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源是道德權(quán)力，充分體恤下屬的好領(lǐng)導(dǎo)才能占領(lǐng)道德高地，令下屬無(wú)不懷有感激之心。因此，修煉領(lǐng)導(dǎo)力，做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)必然要了解員工的需要，使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，并且公正地對(duì)待每一個(gè)下屬，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著共同的目標(biāo)而奮斗。第七節(jié)—85—齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展85THANKS!感謝聆聽(tīng)請(qǐng)多指點(diǎn)THANKS!感謝聆聽(tīng)請(qǐng)多指點(diǎn)86解密企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理第六章第三篇總結(jié)篇——領(lǐng)會(huì)ERP沙盤(pán)模擬解密企業(yè)經(jīng)營(yíng)第六章第三篇總結(jié)篇——領(lǐng)會(huì)ERP沙盤(pán)模擬8701020304第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化第二節(jié)運(yùn)籌帷幄——戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向?qū)У谒墓?jié)適者生存——市場(chǎng)是企業(yè)生存的土壤第三節(jié)現(xiàn)金為王——資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的血液Contents目錄01020304第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化第88050607第五節(jié)產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)第六節(jié)精打細(xì)算——挖掘采購(gòu)中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)第七節(jié)齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)管理保障持續(xù)發(fā)展Contents目錄050607第五節(jié)產(chǎn)能優(yōu)化——生產(chǎn)力是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)第六8901第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的與本質(zhì)企業(yè)利潤(rùn)的獲取01第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目90案例導(dǎo)讀：主動(dòng)變革，鳳凰涅槃——華為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展啟示錄

一、華為公司簡(jiǎn)介華為公司業(yè)務(wù)定位為信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，為運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的信息與通信技術(shù)解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。目前，華為公司擁有員工17萬(wàn)人，銷(xiāo)售收入達(dá)到5216億元人民幣。華為公司的企業(yè)理念為以客戶為中心，不在非戰(zhàn)略均衡點(diǎn)上消耗力量，進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng)新，已成為我國(guó)真正能夠比肩世界一流企業(yè)的國(guó)際企業(yè)，其主要發(fā)展階段如圖6-2所示。

二、華為公司的三次轉(zhuǎn)型華為公司在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，經(jīng)歷了從產(chǎn)品走向解決方案、從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向全球、從服務(wù)運(yùn)營(yíng)商走向服務(wù)終端消費(fèi)者的3次轉(zhuǎn)型。（1）第一次轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品走向解決方案。（2）第二次轉(zhuǎn)型：實(shí)施全球化發(fā)展戰(zhàn)略。（3）第三次轉(zhuǎn)型：從服務(wù)運(yùn)營(yíng)商走向服務(wù)終端消費(fèi)者。

三、華為公司三次轉(zhuǎn)型的啟示（1）要將戰(zhàn)略設(shè)計(jì)作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。（2）要把管理變革作為滿足未來(lái)使命和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的第一要素。（3）要把市場(chǎng)攻堅(jiān)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略突破點(diǎn)。（4）要把人才建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。（資料來(lái)源：百度百家號(hào)，快捷技術(shù)，2017.10.13，有改動(dòng)）案例導(dǎo)讀：主動(dòng)變革，鳳凰涅槃——華為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展啟示錄91案例導(dǎo)讀：生活中的ERP（1）世界500強(qiáng)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪些，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的和本質(zhì)是什么？（2）華為公司3次轉(zhuǎn)型成功主要依靠哪幾個(gè)方面的管理變革？案例思考：案例導(dǎo)讀：生活中的ERP（1）世界500強(qiáng)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪92第一節(jié)—93

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的與本質(zhì)獲得利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是提高企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力，即以一定的資本獲取盡可能大的利潤(rùn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的流程如圖6-4所示。

由圖6-4可以看出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的回報(bào)最終通過(guò)凈利潤(rùn)的形式返回到股東權(quán)益，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)即為股東權(quán)益的最大化。在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，股東權(quán)益增加的唯一來(lái)源就是凈利潤(rùn)。圖6-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程示意圖第一節(jié)—7—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化93第一節(jié)—94

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ERP概述

凈資產(chǎn)收益率（ROE，ReturnonEquity），又稱凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、股本回報(bào)率，它是企業(yè)稅后利潤(rùn)除以凈資產(chǎn)（股東權(quán)益）得到的百分比率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說(shuō)明股東投資帶來(lái)的收益越高?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA，ReturnonTotalAssets）是另一個(gè)衡量企業(yè)收益能力的重要指標(biāo)，它是由企業(yè)稅后利潤(rùn)除以企業(yè)平均資產(chǎn)總額（平均負(fù)債總額＋平均所有者權(quán)益）得到的百分比率。ROA越高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力越強(qiáng)，相當(dāng)于企業(yè)中一塊錢(qián)的資產(chǎn)能獲利多少。但我們知道，企業(yè)的資產(chǎn)并不都是屬于股東的，股東最關(guān)心的還是他的收益率，ROE反映的則是股東一塊錢(qián)的投資能收益多少，當(dāng)然越高越好。兩者關(guān)系如下：延伸閱讀第一節(jié)—8—ERP概述凈資產(chǎn)收益率94第一節(jié)—95

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ERP概述

A、B企業(yè)凈利相同，但由于B企業(yè)通過(guò)負(fù)債，提高了凈資產(chǎn)收益率；而C企業(yè)雖然凈利最小，只有4W，但由于其高負(fù)債率，凈資產(chǎn)收益率反而最高，達(dá)到40%。

請(qǐng)大家討論一下，A、B、C企業(yè)誰(shuí)經(jīng)營(yíng)的最好？企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)合理嗎？課堂討論企業(yè)總資產(chǎn)（萬(wàn)）負(fù)債（萬(wàn)）權(quán)益（萬(wàn)）凈利ROA（%）ROE（%）A1000100151515B1005050151530C10090104440表6-1A、B、C三家公司的盈利能力比較現(xiàn)在對(duì)3家企業(yè)進(jìn)行比較，3家企業(yè)資產(chǎn)均為100W，盈利能力比較見(jiàn)表6-1所示。第一節(jié)—9—ERP概述A、B企業(yè)95第一節(jié)—96

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲取在ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)增加銷(xiāo)售來(lái)獲取更多利潤(rùn)，如圖6-5所示。圖6-5通過(guò)提升企業(yè)銷(xiāo)售額增加凈利潤(rùn)（一）增加銷(xiāo)售第一節(jié)—10—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化96第一節(jié)—97

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲?。ㄒ唬┰黾愉N(xiāo)售開(kāi)拓市場(chǎng)1（1）擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。在企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)沙盤(pán)中主要有5個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)對(duì)各種產(chǎn)品的需求量、價(jià)格、要求等在不同時(shí)期各不相同。因此，企業(yè)可以通過(guò)不斷地開(kāi)拓市場(chǎng)來(lái)增加銷(xiāo)售。（2）進(jìn)行品牌認(rèn)證。在每個(gè)市場(chǎng)中，當(dāng)資質(zhì)要求較高時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)相應(yīng)提高。在沙盤(pán)模擬中有ISO9000和ISO14000兩種資質(zhì)認(rèn)證，通過(guò)資質(zhì)認(rèn)證可以獲得更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)和更高的銷(xiāo)售額。（3）合理投入廣告費(fèi)。投入廣告費(fèi)越多就可以得到獲得更多訂單的機(jī)會(huì)。但是，廣告費(fèi)的投入必須合理，否則占用過(guò)多的資金，將對(duì)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。第一節(jié)—11—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化97第一節(jié)—98

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化實(shí)訓(xùn)案例

在一場(chǎng)為期兩天的ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)比賽中，A組在營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)小華的超常發(fā)揮下，于第一年就一舉拿到了銷(xiāo)售額最高、利潤(rùn)最大的訂單，沒(méi)費(fèi)什么力氣就確定了市場(chǎng)老大的地位。但是，由于小華沒(méi)有認(rèn)真研究廣告規(guī)則，在第二、三年錯(cuò)誤地投入了大量的廣告費(fèi)卻沒(méi)有拿到該拿到的訂單，致使企業(yè)資金短缺，不得不繼續(xù)大量地借貸款，直接導(dǎo)致了A組在五、六年即使用最少的廣告費(fèi)拿到最大的訂單，生產(chǎn)了最大的利潤(rùn)后，這些利潤(rùn)卻被全部用來(lái)歸還各種貸款和利息。直到第六年企業(yè)才開(kāi)始產(chǎn)生凈利潤(rùn)，股東權(quán)益也開(kāi)始增加。然而此時(shí)比賽已經(jīng)要結(jié)束了，最后A組只獲得了第四名。小華無(wú)不惋惜的總結(jié)道：“我們的其他管理工作都很出色，如果再給我們兩年的時(shí)間，我們交出去的一定是一個(gè)完美成長(zhǎng)的企業(yè)。但是由于錯(cuò)誤的投入廣告費(fèi)用，所有優(yōu)勢(shì)都被抵消了?！保ㄙY料來(lái)源：《ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)教程》，2015.5，有改動(dòng)）第一節(jié)—12—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化實(shí)98第一節(jié)—99

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化二、企業(yè)利潤(rùn)的獲?。ㄒ唬┰黾愉N(xiāo)售增加產(chǎn)品品種2

企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)沙盤(pán)中有4個(gè)產(chǎn)品，其中P1是已經(jīng)研發(fā)的產(chǎn)品，P2、P3、P4是未開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，因此，企業(yè)可以通過(guò)增加產(chǎn)品品種來(lái)增加銷(xiāo)售。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求確定主營(yíng)一種或多種產(chǎn)品。主營(yíng)產(chǎn)品的選擇可以根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)需求的變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況作出選擇。因此，企業(yè)想要增加銷(xiāo)售，必須研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定適宜的競(jìng)爭(zhēng)策略。第一節(jié)—13—企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——股東權(quán)益最大化99第一節(jié)—100