渠道體系設(shè)計(jì)

渠道體系設(shè)計(jì)渠道兩個(gè)最主要問題渠道體系設(shè)計(jì)：渠道長(zhǎng)度、寬度與廣度的設(shè)計(jì)渠道成員管理：渠道成員的選擇、激勵(lì)、評(píng)估、沖突管理、整合本節(jié)主要講：渠道形式，渠道戰(zhàn)略，渠道設(shè)計(jì)，家電渠道行業(yè)及案例研究渠道形式的選擇代銷銷售代理，制造商代表經(jīng)銷（批發(fā)和零售）特許經(jīng)營(yíng)合作營(yíng)銷聯(lián)盟海外投資銷售分公司，專賣店，人員直銷電視直銷，網(wǎng)上直銷，電話營(yíng)銷郵購(gòu)（售），目錄營(yíng)銷，自動(dòng)售貨傳銷QVC全球最大的電視和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物百貨零售商，業(yè)務(wù)遍及美國(guó)、歐盟、日本及英國(guó)市場(chǎng)等。20世紀(jì)80年代開始，在美國(guó)，很多家庭主婦都會(huì)主動(dòng)選擇這些電視購(gòu)物頻道進(jìn)行觀看，QVC的作法主要是租用一個(gè)電視頻道，制作一些電視購(gòu)物節(jié)目進(jìn)行播放，以此拉動(dòng)產(chǎn)品直銷。QVC通過電視和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物服務(wù)直達(dá)美國(guó)8000萬戶家庭，公司年銷售額約50億美元。曾創(chuàng)下的主要銷售業(yè)績(jī)20分鐘內(nèi)銷售8萬臺(tái)SCANPORT掃描儀；一周內(nèi)銷售20萬張《泰坦尼克號(hào)》錄像；2001年，單日創(chuàng)下銷售8000萬美元的紀(jì)錄；2002年平均每天接單235189個(gè)。橡果國(guó)際電視購(gòu)物網(wǎng)有限公司中國(guó)最大的電視購(gòu)物平臺(tái)

1998年橡果公司成立2000年節(jié)目在6個(gè)電視頻道播出2001年推出消費(fèi)類電子產(chǎn)品系列2002年推出汽車產(chǎn)品系列啟用新的客戶信息系統(tǒng)成為國(guó)際電子零售協(xié)會(huì)會(huì)員2003年推出電子教育類產(chǎn)品系列節(jié)目在29個(gè)電視頻道播出2004年建立電子商務(wù)平臺(tái)2005年獲軟銀亞洲基金二期4300萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資上海、深圳電話中心正式投入使用并購(gòu)好記星、背背佳兩大品牌全程冠名贊助2005年超級(jí)女生唱游中國(guó)巡回演唱會(huì)2006年與央視創(chuàng)業(yè)節(jié)目《贏在中國(guó)》合作，參加《贏在中國(guó)》真人秀2007年收購(gòu)名人電子科技5月3日，在美國(guó)紐約證券交易所上市橡果國(guó)際的特別服務(wù)可靠的物流配送：支持全國(guó)2000個(gè)以上城市的貨到付款服務(wù)。簡(jiǎn)便快捷的支付方式：支持郵政匯款、銀行匯款、中國(guó)銀聯(lián)網(wǎng)上支付、支付寶、貨到付款。細(xì)致周到的客戶服務(wù)：全天候24小時(shí)的產(chǎn)品電話咨詢服務(wù)，隨時(shí)為您解答問題。完善的售后服務(wù)：執(zhí)行國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品三包服務(wù)，讓您買得放心，用得安心。業(yè)務(wù)收入2004年，橡果國(guó)際主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為0.95億美元，2005、2006、2007年三年則分別達(dá)到1.7億美元、1.96億美元及2.62億美元。其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)四年分別為1772萬美元、2004萬美元、160萬美元及790萬美元。

2006年8月，對(duì)橡果國(guó)際來說是黑色的。當(dāng)時(shí)，國(guó)家出臺(tái)了政策，從是年8月1日起，禁止播放藥品、醫(yī)療器械、豐胸、減肥、增高五類產(chǎn)品的電視直銷廣告。

在此禁令下，橡果國(guó)際停播了銷量不錯(cuò)的相關(guān)產(chǎn)品，相應(yīng)的營(yíng)業(yè)額也銳減。屋漏偏遭連陰雨，就在這時(shí)，有關(guān)橡果國(guó)際豐胸等產(chǎn)品無效果以及暴利的消費(fèi)投訴此起彼伏。一些媒體記者也根據(jù)調(diào)查寫了諸多不利于橡果的負(fù)面報(bào)道。盡管事后證明，很多投訴事件是張冠李戴，并非橡果國(guó)際所售產(chǎn)品。

橡果國(guó)際把分銷產(chǎn)品分成幾個(gè)層次最緊密的合作為自主品牌創(chuàng)立和推廣，如消費(fèi)者熟悉的好記星和背背佳。第二層次是深度合作，包括商務(wù)通、金立手機(jī)等品牌。所謂“深度合作”是指電視直銷業(yè)務(wù)在資源、管理、人員和推廣等多方面展開合作。例如，雙方可能共享橡果國(guó)際在全國(guó)各地20000家零售終端，整個(gè)營(yíng)銷和包裝將都由橡果國(guó)際來操作。第三層次為一般合作，這一層次包括CECT、宇龍酷派、UT斯達(dá)康等手機(jī)廠商，雙方對(duì)各自業(yè)務(wù)的介入還沒有上述兩種形式那么深。橡果國(guó)際面臨的形勢(shì)產(chǎn)品線不夠豐富。投資人認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)思路太過狹隘，沒能真正起到電視購(gòu)物平臺(tái)的作用。從2006年以來，電視購(gòu)物行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)了2倍，導(dǎo)致電視廣告時(shí)段價(jià)格飆升。全行業(yè)2003年的銷售額5.5億美元，2005年8.9億美元，2007年14億美元，但目前整個(gè)行業(yè)的指標(biāo)卻是虧損。在香港上市的國(guó)內(nèi)另一家電視購(gòu)物平臺(tái)七星購(gòu)物，由于其去年虧損高達(dá)3.8億港元，目前股價(jià)還不到0.1港元。

在北美、日本等國(guó)家和地區(qū)，電視購(gòu)物可以占到零售收入總額的8%～10%，而中國(guó)現(xiàn)在只有0.2%。

電視購(gòu)物行業(yè)廣告中過度使用夸張的描述，使一些用戶失去信任，以及收看人群比較低端，高端產(chǎn)品不愿意投放等問題制約了電視購(gòu)物的良性發(fā)展。

渠道的長(zhǎng)度設(shè)計(jì)直接渠道（零層渠道）間接渠道一層渠道二層渠道三層渠道消費(fèi)品營(yíng)銷渠道工業(yè)品營(yíng)銷渠道渠道的寬度設(shè)計(jì)密集分銷選擇分銷獨(dú)家分銷渠道的廣度設(shè)計(jì)集中型組合(單一產(chǎn)品多條渠道)選擇型組合(不同細(xì)分市場(chǎng)不同渠道)混合型組合(部分市場(chǎng)單渠道或多渠道)選擇：網(wǎng)上分銷，上門銷售，電話營(yíng)銷零售商，代理點(diǎn)等不同渠道的附加價(jià)值和成本比較選擇公司銷售隊(duì)伍和制造商銷售代理的盈虧平衡表渠道實(shí)踐中存在的問題只考慮直接購(gòu)買層次與中間商信息不溝通不對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)研無專人管理渠道對(duì)最終用戶的期望不了解自建渠道的優(yōu)勢(shì)較易建立市場(chǎng)知名度便于調(diào)研便于提供更好的服務(wù)可加強(qiáng)控制利用中間商的優(yōu)勢(shì)可進(jìn)行市場(chǎng)試銷減少投資風(fēng)險(xiǎn)減低分銷成本課堂討論自建渠道的煩惱渠道設(shè)計(jì)的基本原則重視市場(chǎng)導(dǎo)向接近終端市場(chǎng)覆蓋精耕細(xì)作搶占市場(chǎng)先機(jī)利益均沾相互體諒錢花在刀刃上用實(shí)力主宰渠道變則通，通則久渠道設(shè)計(jì)的流程確認(rèn)渠道設(shè)計(jì)決策的必要性設(shè)立并調(diào)整分銷目標(biāo)明確分銷任務(wù)設(shè)立各類可行的渠道結(jié)構(gòu)評(píng)估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素選出“最佳”渠道結(jié)構(gòu)挑選渠道成員渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否需要經(jīng)銷商市場(chǎng)產(chǎn)品營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)希望控制程度企業(yè)財(cái)務(wù)狀況中間商條件中間商的類型渠道的長(zhǎng)短渠道的寬度：密集分銷，選擇分銷，獨(dú)家分銷渠道的廣度渠道成員的任務(wù)安排：市場(chǎng)開拓、物流、廣告、儲(chǔ)存、營(yíng)銷、促銷、銷售、售后渠道成員的條件與責(zé)任：價(jià)格政策銷售條件地區(qū)權(quán)利服務(wù)與責(zé)任（一）選擇的出發(fā)點(diǎn)：以產(chǎn)品-市場(chǎng)為中心渠道的角色在于將產(chǎn)品和市場(chǎng)連接到一起，即將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品送達(dá)適當(dāng)?shù)念櫩?。因此第一步是尋找產(chǎn)品-市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一旦這種機(jī)會(huì)得到確認(rèn)，該采用什么渠道也就躍然紙上企業(yè)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常遇到的問題是增加了產(chǎn)品品種和渠道數(shù)量，銷售額卻增加很少——原因可能在未能明確找出產(chǎn)品-市場(chǎng)機(jī)會(huì)。必勝客的外賣；亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)；西南航空公司的航線-產(chǎn)品設(shè)計(jì)（二）渠道與顧客購(gòu)買行為相匹配在決定渠道選擇時(shí)，顧客對(duì)一種渠道的接受程度與意愿比其他因素更重要首先，識(shí)別客戶的渠道偏好和購(gòu)買行為。調(diào)查：我已通過這種渠道購(gòu)買我還沒有使用它，但有可能使用如果提供了這種方式，我會(huì)考慮我絕不會(huì)用這種方式購(gòu)買從公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)看，您認(rèn)為什么樣的渠道代表了未來的發(fā)展方向調(diào)查可能產(chǎn)生一些非常令人吃驚的結(jié)果。但要注意認(rèn)為和是否真正會(huì)那樣做有時(shí)并不一致，而錯(cuò)誤的評(píng)估將置公司于危險(xiǎn)之地，特別是新渠道出現(xiàn)時(shí)

第二，按照顧客的關(guān)鍵購(gòu)買準(zhǔn)則設(shè)計(jì)渠道。

顧客購(gòu)買準(zhǔn)則就是他們購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)追求的利益及其優(yōu)先級(jí)別。通過這種分析有助于發(fā)現(xiàn)用新方法接觸到顧客，因?yàn)楫吘诡櫩唾?gòu)買行為只能說明他們?cè)诂F(xiàn)有的渠道中是怎么做的。如戴爾的創(chuàng)新方法源于把握了是什么因素促使消費(fèi)者心甘情愿地購(gòu)買：低價(jià)格，按客戶要求的規(guī)格配置產(chǎn)品和方便的購(gòu)買過程。而所有這些要求通過直接渠道都可以滿足。

顧客追求利益：價(jià)格、訂貨速度、交貨的靈活性、個(gè)人選擇/可定制和專業(yè)人員的建議提供靈活多樣的渠道選擇

對(duì)許多公司來說，不同顧客可能有不同的渠道偏好，同一顧客在不同情況下也可能有不同選擇。如必勝客。因此需要靈活多樣的渠道解決方案，如服裝、書籍，甚至家電。實(shí)際上，顧客不喜歡隸屬于某個(gè)渠道，而喜歡在不同渠道間做沖浪運(yùn)動(dòng)。如鮮花，可能選擇小型零售店、呼叫中心、因特網(wǎng)、花卉店監(jiān)控顧客購(gòu)買行為的變化如顧客購(gòu)買的優(yōu)先級(jí)別從服務(wù)、培訓(xùn)和售后支持轉(zhuǎn)向更低的價(jià)格和自我服務(wù)，企業(yè)就需要“整合出以價(jià)值為基礎(chǔ)的解決方案”。總之，“在顧客準(zhǔn)備購(gòu)買的地方遇見他們比認(rèn)為他們會(huì)在你想銷售的地方遇見他們更有效率”。家電、手機(jī)、電腦，一樣一樣復(fù)雜的產(chǎn)品現(xiàn)在都進(jìn)了大賣場(chǎng)。

（三）渠道選擇與產(chǎn)品產(chǎn)品-渠道的適應(yīng)性也是渠道選擇的一個(gè)中心要素。設(shè)想一下超市賣飛機(jī)？沿街叫賣鉆石？評(píng)估二者適應(yīng)性的出發(fā)點(diǎn)：產(chǎn)品復(fù)雜性和渠道的接觸性。接觸性從低到高依次是因特網(wǎng)、電話營(yíng)銷、零售商、區(qū)域分銷商、增值服務(wù)商、銷售代表。高接觸性渠道每筆交易成本更高，產(chǎn)生的價(jià)值也更高——如保險(xiǎn)。渠道布局三模式四處撒網(wǎng)型：點(diǎn)多面廣重點(diǎn)突破型：效率第一蠶食推進(jìn)型：先吃窩邊草（妙戀，小洋人集團(tuán)）——發(fā)揚(yáng)蜘蛛精神：勤于織網(wǎng)善于織網(wǎng)構(gòu)筑戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)資源市場(chǎng)監(jiān)控中間商的忠誠(chéng)度竄貨低價(jià)傾銷（種子公司）銷售區(qū)域交叉與重疊購(gòu)買者的需求狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況行業(yè)變化家電渠道案例研究長(zhǎng)虹渠道模式的演變樂華的渠道變革家電企業(yè)向何處去做大品牌構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈（物流外包，電子商務(wù)）拉式營(yíng)銷與終端促銷建立利潤(rùn)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系合適的渠道政策廠家聯(lián)合制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廠商一體化全球營(yíng)銷家電渠道模式小結(jié)分公司制：成本／效率問題（海爾）區(qū)域代理制：渠道控制問題（科龍）股份制銷售公司模式：格力，與國(guó)美的問題（讓國(guó)美入股？）完全外包：志高空調(diào)家電企業(yè)普遍采用的渠道模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制區(qū)域總經(jīng)銷制直接分銷制一、區(qū)域多家經(jīng)銷商制渠道結(jié)構(gòu)模式采用該種模式的前提條件該種模式的特點(diǎn)有效利用該模式的建議區(qū)域多家經(jīng)銷商制的定義所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。區(qū)域多家經(jīng)銷商制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域多家經(jīng)銷商制的長(zhǎng)處

由于是多家批發(fā)商同時(shí)經(jīng)銷，因此每個(gè)經(jīng)銷商在價(jià)格上不可能進(jìn)行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場(chǎng)等方面加倍努力來提高銷售量。

這對(duì)于廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。區(qū)域多家經(jīng)銷商制的短處

多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量〕而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突創(chuàng)造多贏合作模式1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商（1）根據(jù)市場(chǎng)容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。（2）各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)。

如果經(jīng)銷商之間實(shí)力相差過大，容易出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難已協(xié)調(diào)。（3）對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。

中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因?yàn)閷?shí)力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。新飛、容聲、長(zhǎng)嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力爭(zhēng)奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，極力擴(kuò)大地盤。在短期利益和擴(kuò)大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，相互殺價(jià)，造成市場(chǎng)價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營(yíng)該廠家產(chǎn)品的信心。CASE2，嚴(yán)格控制零售價(jià)格

維持終端價(jià)格的統(tǒng)一多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場(chǎng)秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時(shí)也有利于市場(chǎng)的培育和長(zhǎng)期發(fā)展。CASE春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對(duì)批發(fā)商給零售商的價(jià)格和最終零售價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。導(dǎo)致價(jià)格失控的原因(1)不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價(jià)格要求，但由于銷售量不大，市場(chǎng)地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對(duì)于違反價(jià)格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。(2)對(duì)價(jià)格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對(duì)經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價(jià)格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價(jià)格。由于在價(jià)格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會(huì)造成價(jià)格混亂。(3)故意放亂價(jià)格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價(jià)格，任由經(jīng)銷商進(jìn)行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來越小時(shí)，再開始調(diào)整策略，對(duì)渠道進(jìn)行整頓，適時(shí)收攏市場(chǎng)。廠家在對(duì)市場(chǎng)零售價(jià)格實(shí)施控制時(shí)應(yīng)采取的措施(1)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。(2)從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除。(3)通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對(duì)終端市場(chǎng)的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進(jìn)貨。3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。縱向沖突：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級(jí)批發(fā)商或同級(jí)零售商之間的沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對(duì)渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭(zhēng)奪下一級(jí)經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場(chǎng)。因此廠家要對(duì)渠道成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)，而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)。4，創(chuàng)造多贏合作模式

區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場(chǎng)，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。

如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)一級(jí)批發(fā)商和一級(jí)市場(chǎng)大零售商共同參股的獨(dú)立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定，控制市場(chǎng)零售價(jià)格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時(shí)作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。二、區(qū)域總經(jīng)銷商模式

在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)省）分為多個(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家經(jīng)銷的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨），一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市場(chǎng)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場(chǎng)沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域總經(jīng)銷商模式的長(zhǎng)處

區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場(chǎng)、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說：(1)廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。(2)廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤(rùn)較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會(huì)把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營(yíng)。(3)便于零售價(jià)的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處(1)由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。(2)相對(duì)于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對(duì)終端市場(chǎng)的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。(3)某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良經(jīng)銷商合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)防止總代理經(jīng)銷商截留利潤(rùn)和促銷政策加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場(chǎng)覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠(chéng)度。CASE如南京蘇寧公司是中國(guó)最大的空調(diào)器批發(fā)商，有一年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2.9億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了1.6個(gè)億，它在南京市場(chǎng)只占有50%的市場(chǎng)零售份額；南京八大商場(chǎng)占有其余的50%。由于八大商場(chǎng)與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌?？讫?jiān)谀暇┦袌?chǎng)另外的1.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。2，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)樵谝粋€(gè)區(qū)域內(nèi)一個(gè)品牌的市場(chǎng)容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場(chǎng)無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時(shí)，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免?？偨?jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。3，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤(rùn)和促銷政策相對(duì)于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤(rùn)、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)位高居不下，失去競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)經(jīng)銷商，得到廠家5.5個(gè)點(diǎn)的返利，利潤(rùn)空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.5-3個(gè)點(diǎn)。引起下級(jí)經(jīng)銷商的不滿。對(duì)此，廠家為了鼓勵(lì)二級(jí)批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.5-2個(gè)點(diǎn)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，犧牲了廠家的利益。4，加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動(dòng)權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對(duì)銷售渠道的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級(jí)批發(fā)商。而一級(jí)批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級(jí)批發(fā)商自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個(gè)營(yíng)銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。三、直銷模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的趨勢(shì)。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商；在二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三級(jí)市場(chǎng)的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。直接分銷制組織結(jié)構(gòu)圖CASE如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道通路整合，在全國(guó)每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)市場(chǎng)（地級(jí)市）設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。西門子在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立銷售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場(chǎng)派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場(chǎng)零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場(chǎng)，并嘗試在高級(jí)商品房銷售地點(diǎn)擺放樣機(jī)和價(jià)目表等直接分銷制的長(zhǎng)處與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場(chǎng)靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場(chǎng)，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。直接分銷制的短處原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)。這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和呆帳風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地（如四川等），運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本等營(yíng)銷成本大大提高。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑加快銷售資金回籠完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限做好零售終端市場(chǎng)的促銷和管理工作1，選擇優(yōu)良的零售商

加快銷售資金回籠為了使經(jīng)銷商快速回款，加速?gòu)S家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時(shí)宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷商質(zhì)量與擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。2，完善配送體系

適當(dāng)下放權(quán)限廠家在一二級(jí)市場(chǎng)設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對(duì)零售商，對(duì)于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價(jià)格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場(chǎng)培育、促銷活動(dòng)等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有銷售政策和經(jīng)濟(jì)決定權(quán)等等，以便其對(duì)零售商的訂貨和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡(jiǎn)便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場(chǎng)信息，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)控能力。3，做好零售終端市場(chǎng)

的促銷和管理工作

對(duì)于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理。因此，廠家必須加大營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)，加大營(yíng)銷人員成本的投入，集中力量做好市場(chǎng)推廣，配合零售經(jīng)銷商做好終端市場(chǎng)。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊(duì)伍在售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)宣傳、促銷、推動(dòng)銷售量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場(chǎng)秩序。CASE

如伊萊克斯，從上市以來，一直堅(jiān)持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費(fèi)都用來搞現(xiàn)場(chǎng)促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場(chǎng)表演、贈(zèng)品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級(jí)城市每周都搞促銷活動(dòng)。海爾每個(gè)周末至少搞一次小型促銷活動(dòng)，并在一些重點(diǎn)零售經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場(chǎng)促銷，具有較強(qiáng)的計(jì)劃性、針對(duì)性，現(xiàn)場(chǎng)促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動(dòng)覆蓋面廣，甚至到三級(jí)市場(chǎng)去搭舞臺(tái)搞現(xiàn)場(chǎng)促銷活動(dòng)。直銷發(fā)展的趨勢(shì)

目前，采取直供分銷模式的一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國(guó)家電市場(chǎng)廣闊，情勢(shì)復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對(duì)所有的區(qū)域市場(chǎng)都合適。

因此，某些廠家在進(jìn)行渠道通路整合時(shí)，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)，另一方面又根據(jù)自身?xiàng)l件、各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的不同情況，靈活采用。不同的分銷CASE