士商戰(zhàn)略01版最終報告課件

士商(上海）機械有限公司 戰(zhàn)略規(guī)劃項目最終報告ITI策略發(fā)展規(guī)劃處2001年11月8日ITI 士商(上海）機械有限公司ITI目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略核心技能策略方案遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標目錄遠景使命遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的頂端就是遠景和使命，本終期報告所建議的戰(zhàn)略都是建立在以下遠景和使命確定的方向和范圍內(nèi)的基礎(chǔ)之上遠景使命——遠景與使命明確——Purpose/目的/企圖心永續(xù)經(jīng)營國際化優(yōu)秀企業(yè)世界排名“Top5”Mission/任務(wù)國際化優(yōu)秀企業(yè)1億美金（2008年前？）所從事產(chǎn)業(yè)的市場份額專心、專注、專業(yè)Impact/Outcome/影響結(jié)果國際知名優(yōu)秀企業(yè)所有為之付出、奮斗的人在各方面有長足的進步和更廣闊的人生“舞臺”GuidingPrinciples/理念/價值觀做一番有益于人類社會的事業(yè)可以凝聚正直、智慧、勤奮及有相同理念的人尊重個人價值體現(xiàn)遠景“我們是一家以成就一番有益人類社會事業(yè)為生命意義的人組成的優(yōu)秀國際化企業(yè)”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奮的人，借由經(jīng)濟地運用資源，快準的達成客戶滿足為利器，有序地成為在所從事之五金細分行業(yè)中世界排名前5名“遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的頂端就是遠景和使命，本終期報告所建議的戰(zhàn)略都是建立在以目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略核心技能策略方案遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標目錄遠景使命遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標以下是對2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標的設(shè)定

事業(yè)部一（N/H）事業(yè)部二（MHE）事業(yè)部三（液體產(chǎn)品）事業(yè)部四（新產(chǎn)品）—2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標—遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標資料來源:公司資料及SPC分析以下是對2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標的設(shè)定事業(yè)部事業(yè)部一以現(xiàn)有產(chǎn)品和改進產(chǎn)品服務(wù)一個固定客戶；事業(yè)部II以改進產(chǎn)品尋求市場擴展；流體產(chǎn)品事業(yè)部以產(chǎn)品線的豐富為主；新事業(yè)部主要尋求新的產(chǎn)品—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透加強市場滲透建立規(guī)模效益撤出低回報事業(yè)降低成本提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品線發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新攻擊性促銷設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展優(yōu)化配送體系加強營銷功能市場延伸加強產(chǎn)品開發(fā)增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化利用既有能力建立新能力獲得新事業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場/產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化增強品牌形象加強產(chǎn)品開發(fā)識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品擴大產(chǎn)品吸引對象范圍完善價值訴求提供模仿產(chǎn)品事業(yè)部I事業(yè)部III事業(yè)部II新事業(yè)部遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部一以現(xiàn)有產(chǎn)品和改進產(chǎn)品服務(wù)一個固定客戶；事業(yè)部II以改目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略事業(yè)部目標市場客戶產(chǎn)品分析績效指標策略里程核心技能策略方案遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案資料來源:公司資料及SPC分析目錄遠景使命遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案資料—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透加強市場滲透建立規(guī)模效益撤出低回報事業(yè)降低成本提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品線發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新攻擊性促銷設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展優(yōu)化配送體系加強營銷功能市場延伸加強產(chǎn)品開發(fā)增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化利用既有能力建立新能力獲得新事業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場/產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化增強品牌形象加強產(chǎn)品開發(fā)識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品擴大產(chǎn)品吸引對象范圍完善價值訴求提供模仿產(chǎn)品運用戰(zhàn)略選擇模型，可以確定事業(yè)部一市場/產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展方向N/H事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部一遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案資料來源:公司資料及SPC分析—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透發(fā)展產(chǎn)品線營銷創(chuàng)新市場發(fā)展市場延伸企事業(yè)部一的2002,2003年營業(yè)額目標預(yù)估注：1.預(yù)估數(shù)=過去第一年數(shù)*60%+過去第二年數(shù)*30%+過去第三年數(shù)*10%2.2002*為根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗而得的調(diào)整數(shù)。3.2003年預(yù)估使用了2002*數(shù)據(jù)資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部一事業(yè)部一的2002,2003年營業(yè)額目標預(yù)估注：1.預(yù)萬美元2002年至2008年事業(yè)部一的營業(yè)額目標預(yù)估趨勢圖遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析萬美元2002年至2008年事業(yè)部一的營業(yè)額目標預(yù)估趨勢圖遠事業(yè)部一的客戶N/H是一家以經(jīng)營DIY類五金、機電類產(chǎn)品為主的零售商。其主要經(jīng)營方式為郵購（約占其年銷售額70%），同時還在美國中西部十個州擁有40家零售商店—N/H渠道結(jié)構(gòu)分析—工廠士商分銷商生產(chǎn)商零售商（N/H）零售商最終客戶遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部一的客戶N/H是一家以經(jīng)營DIY類五金、機電類產(chǎn)品為運用購買者價值模型來尋找并發(fā)現(xiàn)可以通過滿足N/H的購買者價值而實現(xiàn)的新的營業(yè)額增長機會。購買者價值滿足方式減少leadtimeSouring相關(guān)采購專業(yè)化代理適當庫存，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)水平加強對適合郵購產(chǎn)品，農(nóng)用產(chǎn)品及N/H競爭對手獨有產(chǎn)品的搜尋加強與其他事業(yè)部門的協(xié)作與溝通加強產(chǎn)品線特色與服務(wù)水平改善現(xiàn)有流程，提高效率遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析運用購買者價值模型來尋找并發(fā)現(xiàn)可以通過滿足N/H的購買者價值成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線Agricultural,MHE，MetalWorking,Automotive及Handtools的成交額變化趨勢圖資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線Agricultural,M成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線AirTools,Outdoors,Caster,Others,Construction及Straps&TieDown成交額變化趨勢圖資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線AirTools,Out對事業(yè)部一來說，AirTools和Caster類是明星產(chǎn)品，最具競爭力，可優(yōu)先發(fā)展。MHE,MetalWorking和Others類是現(xiàn)金牛產(chǎn)品，較具競爭力，可選擇性發(fā)展大小小大—產(chǎn)品線BCG矩陣分析—

增長潛力市場份額12345678910111.Agricultural2.MHE3.MetalWorking4.HandTools5.AirTools6.Outdoors7.Caster8.Others9.Automotive10.Construction11.Straps&TieDown遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析對事業(yè)部一來說，AirTools和Caster類是明星產(chǎn)品AirTools類(HoseReel)最具競爭優(yōu)勢，Outdoors和Others類次之。Agricultural和Construction類產(chǎn)品競爭力最弱少多小大—產(chǎn)品線矩陣分析—

競爭者數(shù)量競爭優(yōu)勢12345678910111.Agricultural2.MHE3.MetalWorking4.HandTools5.AirTools6.Outdoors7.Caster8.Others9.Automotive10.Construction11.Straps&TieDown遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析AirTools類(HoseReel)最具競爭優(yōu)勢，Ou基于事業(yè)部一的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們有如下戰(zhàn)略性建議在市場滲透/深化方面：*充分運用價格杠桿來調(diào)節(jié)銷售。對價格敏感性較大的產(chǎn)品線，應(yīng)適時降價以促進銷售額增長；對小額，高服務(wù)成本（如現(xiàn)有營業(yè)額小于2萬人民幣），無潛力產(chǎn)品盡可能提高價格以增加利潤率；對即將或已經(jīng)進入衰退期的產(chǎn)品線，適當降價以延長其生命周期。*努力增加現(xiàn)有強勢產(chǎn)品線的銷售規(guī)模。*通過減少溝通成本，人力成本，縮短leadtime等方式建立低成本架構(gòu)在產(chǎn)品線改良方面：*豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線*改進包裝，增強產(chǎn)品吸引力*逐步為N/H做庫存，減少Leadtime.*發(fā)掘并開發(fā)可以替代其現(xiàn)有目錄上美國本地造產(chǎn)品。遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析基于事業(yè)部一的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們有如下戰(zhàn)略性建議運用行業(yè)市場潛力模型來尋找并量化可能用以彌補事業(yè)部一營業(yè)額增長缺口的市場潛力所在市場缺口戰(zhàn)略潛力預(yù)估產(chǎn)品線分銷渠道產(chǎn)品用途競爭力充實，完善現(xiàn)有產(chǎn)品線（如Straps&TieDown類）；改進，推出新產(chǎn)品（如HoseReel等）爭取重點產(chǎn)品線列入N/H郵購目錄以增強曝光度。爭取增加現(xiàn)有產(chǎn)品線的使用范圍以拓寬市場以有競爭力的價格，不斷改善的市場定位來贏得更多市場份額100-150萬美元100-150萬美元0200-250萬美元。剔除可能的重疊部分，預(yù)估潛力為200-300萬美元遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析運用行業(yè)市場潛力模型來尋找并量化可能用以彌補事業(yè)部一營業(yè)額增—績效考評模型—公司戰(zhàn)略組織角度團隊精神員工士氣客戶角度最大限度實現(xiàn)客戶的購買者價值流程角度退貨額索賠額返工率財務(wù)角度?營業(yè)額?利潤率（>15%）?

?營運成本?應(yīng)收款?人均產(chǎn)出運用績效評估模型找出評估事業(yè)部一工作成效的主要內(nèi)部指標遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--績效指標--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析—績效考評模型—公司戰(zhàn)略組織角度客戶角度流程角度財務(wù)角度運用長期目標（至2008）營業(yè)額1500萬美元LeadTime減至此15天，庫存15%，人均產(chǎn)值100萬美元擁有7條營業(yè)額為USD150萬的產(chǎn)品線中期目標（至2005）營業(yè)額目標USD1300萬Leadtime減至此18天，庫存10%，人均產(chǎn)值90萬美元擁有5條營業(yè)額為USD150萬的產(chǎn)品線短期目標（至2003）營業(yè)額目標1100萬美元實現(xiàn)集中采購以備為N/H做庫存提高內(nèi)部運作效率，減少Leadtime到23天，人均產(chǎn)值80萬美元運用戰(zhàn)略實現(xiàn)時段模型可以確定事業(yè)部一的短，中，長期的具體目標—策略里程—遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--策略里程--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析長期目標（至2008）中期目標（至2005）短期目標（至20目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略核心技能策略方案遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案目錄遠景使命遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部二(MHE)采用的主要是拓展市場及產(chǎn)品的戰(zhàn)略—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透加強市場滲透建立規(guī)模效益撤出低回報事業(yè)降低成本提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品線發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新攻擊性促銷設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展優(yōu)化配送體系加強營銷功能市場延伸加強產(chǎn)品開發(fā)增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化利用既有能力建立新能力獲得新事業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場/產(chǎn)品差異化專業(yè)化重新定位目標市場通過自營產(chǎn)品拓展新客戶垂直多元化增強品牌形象加強產(chǎn)品開發(fā)識別新細分市場改善產(chǎn)品線完善產(chǎn)品線通過降價、縮短leadtime及專業(yè)化等途徑來提高產(chǎn)品吸引力重新定位價值，從貿(mào)易向代理逐漸過渡替代品開發(fā)（如MHE中的電動產(chǎn)品)事業(yè)部II遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部二(MHE)采用的主要是拓展市場及產(chǎn)品的戰(zhàn)略—戰(zhàn)略選擇萬美元在2001年營業(yè)額為350萬美元的基礎(chǔ)上，每年以16%的比率增長，得出2002-2008期間各年的營業(yè)額遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析萬美元在2001年營業(yè)額為350萬美元的基礎(chǔ)上，每年以16%從下表看出，事業(yè)部二的零售商型客戶逐年減少，而分銷商及生產(chǎn)商型客戶所占比例卻在不斷加大---客戶渠道角色分析---32.9%34.6%34.4%零售商分銷商生產(chǎn)商19981999200020012.8%52.5%44.7%41.7%34.3%23.9%11.5%32.6%55.9%遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析從下表看出，事業(yè)部二的零售商型客戶逐年減少，而分銷商及生產(chǎn)要想提高事業(yè)部二的客戶購買價值，應(yīng)把主要精力放在降低價格及提高專業(yè)化程度上---購買價值分析---價格低專業(yè)化將毛利率下調(diào)至10%甚至更低,從而刺激營業(yè)額的增長品種系列齊全品質(zhì)穩(wěn)定與其他SBU進行專業(yè)合作集中精力服務(wù)于專業(yè)化客戶提供專業(yè)化服務(wù)購買者價值 滿足方式遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析要想提高事業(yè)部二的客戶購買價值，應(yīng)把主要精力放在降低價格及提做為事業(yè)部二中的關(guān)鍵產(chǎn)品線，MHE中大部分產(chǎn)品線的市場前景不甚明朗PT12345競爭優(yōu)勢市場吸引力54321HYFLRSHTCWLEFLRSDE—產(chǎn)品BCG矩陣—HY:HydraulicHT:HandTruckLE:LiftingEquipmentCW:Caster&WheelDE:DrumEquipmentPT:PackingToolsRS:Racking&ShelvingFL:ForkLiftsPTDEPT遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析做為事業(yè)部二中的關(guān)鍵產(chǎn)品線，MHE中大部分產(chǎn)品線的市場前景不MHE中主要產(chǎn)品線Racking&Shelving、ForkLifts、HandTruck及Caster&Wheel在1998-2003年間的營業(yè)額變化趨勢—MHE中各產(chǎn)品線趨勢—遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析MHE中主要產(chǎn)品線Racking&Shelving、FoMHE中主要產(chǎn)品線PackingTools、DrumEquipment、LiftingEquipment及Hydraulic在1998-2003年間的營業(yè)額變化趨勢—MHE中各產(chǎn)品線趨勢—遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析MHE中主要產(chǎn)品線PackingTools、DrumEq根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，設(shè)定事業(yè)部二2002及2003年的營業(yè)目標—1998-2003年營業(yè)額總表—注：1.2000*列中的營業(yè)額是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)驗調(diào)整出來的2.2002及2003年營業(yè)額是前三年營業(yè)額的移動平均值遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，設(shè)定事業(yè)部二2002及2003年在大力發(fā)展MHE，其他產(chǎn)品線僅維持的前提下，MHE必須以30%的比率增長，到2002年須有260萬美元的營業(yè)額，而設(shè)定目標距此尙有60萬美元的差距，因此要考慮下列差值補缺渠道—營業(yè)額差值補缺—競爭方面 —降低價格,提高競爭力 —加大對工廠的控制力度產(chǎn)品線方面 —利用生產(chǎn)制造中的新產(chǎn)品線 重點通過以下MHE中的潛力產(chǎn)品線來實現(xiàn)差值補缺: —Caster&Wheels(與明禮的可能合作項目） —Hydraulic（與鈦龍的可能合作項目） —LiftingEquipment（與PH的可能合作項目） —DrumEquipment —Racking&Shelving遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析在大力發(fā)展MHE，其他產(chǎn)品線僅維持的前提下，MHE必須以30對事業(yè)部二的績效考評模型補充了傳統(tǒng)模式中僅以財務(wù)指標做為考核的唯一標準，增加了客戶、流程、組織三方面的內(nèi)容，使考評更加全面—績效考評模型—公司戰(zhàn)略組織角度產(chǎn)品革新員工意見員工士氣客戶角度客戶維持率客戶滿意度客戶盈利性流程角度問題解決效率返工率財務(wù)角度?營業(yè)額?利潤率?總利潤?總營運成本?應(yīng)收款?人均產(chǎn)出遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--績效指標--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析對事業(yè)部二的績效考評模型補充了傳統(tǒng)模式中僅以財務(wù)指標做為考核下表是對事業(yè)部二的短期（2003年），中期（2005年）及長期（2008年）目標的描述—策略里程—Long-Term（2008）營業(yè)額達到1000萬美元MHE中超過100萬美元的產(chǎn)品線至少有5條自營產(chǎn)品占總營業(yè)額的60%以上MHE占總營業(yè)額的90%以上人均產(chǎn)值60萬美元Medium-Term（2005）營業(yè)額達到700萬美元MHE中超過100萬美元的產(chǎn)品線至少有4條自營產(chǎn)品占總營業(yè)額的50%以上MHE占總營業(yè)額的80%以上人均產(chǎn)值50萬美元Short-Term（2003）營業(yè)額達到500萬美元MHE中超過100萬美元的產(chǎn)品線至少有2條自營產(chǎn)品占總營業(yè)額的30%以上MHE占總營業(yè)額的70%以上人均產(chǎn)值40萬美元擁有一位稱職的director市場產(chǎn)品、服務(wù)現(xiàn)有新新既有“CaptureValueofCustomerintentions”LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)“捕捉客戶價值取向增強技能與能力增加資產(chǎn)/經(jīng)營活動現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--策略里程--事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析下表是對事業(yè)部二的短期（2003年），中期（2005年）及長流體產(chǎn)品事業(yè)部戰(zhàn)略取向以豐富、完善產(chǎn)品線為主—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透加強市場滲透建立規(guī)模效益撤出低回報事業(yè)降低成本提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品線發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新攻擊性促銷設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展優(yōu)化配送體系加強營銷功能市場延伸加強產(chǎn)品開發(fā)增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化利用既有能力建立新能力獲得新事業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場/產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化增強品牌形象加強產(chǎn)品開發(fā)識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品擴大產(chǎn)品吸引對象范圍完善價值訴求提供模仿產(chǎn)品事業(yè)部III遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--戰(zhàn)略目標--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析流體產(chǎn)品事業(yè)部戰(zhàn)略取向以豐富、完善產(chǎn)品線為主—戰(zhàn)略選擇—市萬美元流體產(chǎn)品事業(yè)部至2008年的營業(yè)目標為1000萬美元遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--戰(zhàn)略目標--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析萬美元流體產(chǎn)品事業(yè)部至2008年的營業(yè)目標為1000萬美元遠HoseReel客戶以生產(chǎn)商為主，OEM的趨勢較為明顯---客戶渠道角色分析：HoseReel---零售商分銷商生產(chǎn)商Manufacturer2001年2%11%75%制造商Maker12%遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析HoseReel客戶以生產(chǎn)商為主，OEM的趨勢較為明顯--Hosereel的客戶購買價值具有明顯的制造商客戶特點，以低價，專業(yè)化為主，同時關(guān)注庫存風(fēng)險和制造業(yè)地域轉(zhuǎn)移的趨勢---購買價值分析---價格低產(chǎn)品專業(yè)化，系列全，有相當?shù)难邪l(fā)能力承擔(dān)庫存風(fēng)險為進入中國的制造行業(yè)及銷售市場進行準備控制采購與制造成本，采用先進管理方式，包括先進的庫存管理方法；根據(jù)產(chǎn)品生命周期和競爭狀況在適當時機降低利潤幅度，加大進入壁壘加強研發(fā)能力，迅速開發(fā)新產(chǎn)品；確保客戶中有一定比例的maker加強與客戶的信息交換，增強庫存管理能力，制造標準化加強機會研究，積極準備遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析Hosereel的客戶購買價值具有明顯的制造商客戶特點，Hosereel除1系列外，大多數(shù)產(chǎn)品線都具競爭優(yōu)勢，8系列產(chǎn)品是明顯的明星產(chǎn)品—HoseReelBCG矩陣分析—

大小小大

1234789O競爭優(yōu)勢市場吸引力遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析Hosereel除1系列外，大多數(shù)產(chǎn)品線都具競爭優(yōu)勢，8根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，設(shè)定2002及2003年的營業(yè)目標－營業(yè)額預(yù)測－遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，設(shè)定2002及2003年的營業(yè)目保持Hosereel的高速成長率需要在產(chǎn)品線的完善，市場的進一步滲透方面加大力度—營業(yè)額差值補缺—產(chǎn)品線方面加快研發(fā)周期，擴展產(chǎn)品系列市場方面加強對目前較弱的市場的滲透（歐洲）競爭方面關(guān)注潛在競爭者和行業(yè)競爭狀況，適當?shù)臅r機采取降價策略遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析保持Hosereel的高速成長率需要在產(chǎn)品線的完善，市場事業(yè)部的績效考評以平衡計分卡為基礎(chǔ)，全面考察整個事業(yè)部的運作與管理，以下給出了各個角度的基本指標—事業(yè)部績效考評指標—公司戰(zhàn)略內(nèi)部/業(yè)務(wù)流程/體系返工率/研發(fā)周期/生產(chǎn)效率(工期與工序)/作業(yè)標準化程度客戶客戶滿意度/客戶維持率/客戶盈利性/Maker所占營業(yè)額比例組織雇員建議率/產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展率財務(wù)應(yīng)收款管理/庫存水平控制/成長率/人均產(chǎn)值(工廠)/人均營業(yè)額(管理人員遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--績效指標--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部的績效考評以平衡計分卡為基礎(chǔ)，全面考察整個事業(yè)部的運作現(xiàn)實性時間框架設(shè)立了本事業(yè)部在不同時間階段的標志性里程碑，營業(yè)額，人均產(chǎn)出，下游整合方向及流體產(chǎn)品的多樣化是流體產(chǎn)品事業(yè)部的主要監(jiān)控指標—策略里程—“捕捉客戶價值取向增強技能與能力增加資產(chǎn)/經(jīng)營活動現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心市場產(chǎn)品、服務(wù)現(xiàn)有新新既有“CaptureValueofCustomerintentions”LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)中期(至2005年)營業(yè)額達到850萬美元管理人員人均營業(yè)額達到40萬美元建立與下游的戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)品線多樣化,別的流體產(chǎn)品比例達到20%短期(至2003年)營業(yè)額達到700萬美元管理人員人均營業(yè)額達到30萬美元下游整合的準備工作完成(與國外生產(chǎn)商的合作合資)產(chǎn)品線多樣化,別的流體產(chǎn)品比例達到10%長期(至2008年)營業(yè)額達到1000萬美元管理人員人均營業(yè)額達到50萬美元建立與下游的合資實體，完成國外生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移產(chǎn)品線多樣化,別的流體產(chǎn)品比例達到30%遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--策略里程--事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析現(xiàn)實性時間框架設(shè)立了本事業(yè)部在不同時間階段的標志性里程碑，營新產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略應(yīng)以垂直多元化為發(fā)展方向—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透加強市場滲透建立規(guī)模效益撤出低回報事業(yè)降低成本提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品線發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新攻擊性促銷設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展優(yōu)化配送體系加強營銷功能市場延伸加強產(chǎn)品開發(fā)增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化利用既有能力建立新能力獲得新事業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場/產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化增強品牌形象加強產(chǎn)品開發(fā)識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品擴大產(chǎn)品吸引對象范圍完善價值訴求提供模仿產(chǎn)品新產(chǎn)品事業(yè)部遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--戰(zhàn)略目標--新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析新產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略應(yīng)以垂直多元化為發(fā)展方向—戰(zhàn)略選擇—市場深新產(chǎn)品事業(yè)部2008年的營業(yè)額為1500萬—新產(chǎn)品事業(yè)部營業(yè)額增長曲線—20022003200420052006200720081500營業(yè)額萬美元年遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--戰(zhàn)略目標--新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析新產(chǎn)品事業(yè)部2008年的營業(yè)額為1500萬—新產(chǎn)品事業(yè)部營—客戶價值模型—行為相關(guān)性交易調(diào)查量化價值基于價值的客戶細分確定細分吸引力模仿購買行為使利潤最優(yōu)化購買價值分析基于價值的細分市場測試經(jīng)濟評估產(chǎn)品特色產(chǎn)品分銷創(chuàng)造產(chǎn)品/運作的流程與其他SBU的內(nèi)部關(guān)系服務(wù)水平市場渠道大量直接廣告信息價格制定成功的策略購買價值渠道成本競爭者產(chǎn)品推出價值建議喜好影響轉(zhuǎn)換成本市場份額收入/利潤通過市場測試確定購買價值研究測試額外基礎(chǔ)計算細分的NPV:統(tǒng)計預(yù)測現(xiàn)金流量成本計劃行為競爭者/行業(yè)預(yù)期模式分析輸入輸出購買價值細分組成的建議客戶價值模型是對新產(chǎn)品發(fā)展的指導(dǎo)遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析—客戶價值模型—行為基于價值的客戶細分模仿購買行為使利潤最優(yōu)行業(yè)市場潛力模型可以量化不同類型的機會，以對各個增長戰(zhàn)略進行篩選完善產(chǎn)品線借助自有工廠制造的優(yōu)勢開發(fā)新客戶開發(fā)新市場做全球市場行銷吸引新用戶增加現(xiàn)有使用率競爭性定價提高營銷定位搶奪份額–戰(zhàn)略–產(chǎn)品線分銷使用度競爭–市場差距–行業(yè)市場潛力(IMP)增長機會現(xiàn)有銷售額(CS)產(chǎn)品線差距(PLG)配送差距(DG)使用度差距(UG)競爭差距(CG)相關(guān)行業(yè)總銷售額100%0%增加IMP增加RIS(保持RMS不變)增加RMS–發(fā)展選項–成長機會=行業(yè)市場潛力(IMP)-現(xiàn)有銷售額(CS)

真實市場份額(RMS)=現(xiàn)有銷售額(CS)÷相關(guān)行業(yè)總銷售額(RIS)所有潛在客戶最大程度的產(chǎn)品使用–產(chǎn)品/服務(wù)潛在銷售的最大化–—行業(yè)市場潛力模型—遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析行業(yè)市場潛力模型可以量化不同類型的機會，以對各個增長戰(zhàn)略進行

PT競爭優(yōu)勢市場吸引力—新產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品BCG矩陣—產(chǎn)品線Ⅰ產(chǎn)品線Ⅱ產(chǎn)品線Ⅲ市場吸引力：-空白細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者-潛在市場地位-臺灣、歐美目前生產(chǎn)的，未來必然轉(zhuǎn)入中國大陸的產(chǎn)品-產(chǎn)品部件多、工時長-生產(chǎn)不需高精尖儀器競爭優(yōu)勢：-可利用現(xiàn)有優(yōu)勢-現(xiàn)有市場/產(chǎn)品相關(guān)性-現(xiàn)有核心技能的掌握新產(chǎn)品事業(yè)部的發(fā)展方向是結(jié)合自身的競爭優(yōu)勢，向吸引力大的市場發(fā)展大大小小遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析

PT競爭優(yōu)勢市場吸引力—新產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品BCG矩陣—產(chǎn)品線確定短、中、長期目標，可以集中合適的資源取得最大成效—策略里程—長期（2008）營業(yè)額達到1500萬美元自有工廠5—6個產(chǎn)品線5—6條中期（2005）營業(yè)額達到600萬美元成立事業(yè)部五自有工廠3—4個產(chǎn)品線3—4條短期（2003）營業(yè)額達到200萬美元成立事業(yè)部四自有工廠2個（含2個）產(chǎn)品線2條以上（含2條）遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--策略里程--新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析確定短、中、長期目標，可以集中合適的資源取得最大成效—策略里目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略核心技能策略方案遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案目錄遠景使命遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案—核心技能及主要技能—公司現(xiàn)在及未來的核心技能及主要技能的分析與比較核心技能核心技能：Sourcing/整合（系列化）Teamwork/團隊作戰(zhàn)主要技能：信用作業(yè)效率工廠整合反應(yīng)速度品管/研發(fā)客戶意圖/大客戶核心技能：市場機會分析/搜尋行銷調(diào)研主要技能：快速打樣能力工廠管理/控制資金密集管理層培訓(xùn)變革能力現(xiàn)在未來遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案資料來源:公司資料及SPC分析—核心技能及主要技能—公司現(xiàn)在及未來的核心技能及主要技能的分目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略核心技能策略方案競爭方式組織結(jié)構(gòu)人力資源資金需求信息技術(shù)變革管理遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案目錄遠景使命遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案

四個不同的事業(yè)部由于各自戰(zhàn)略重要性和競爭優(yōu)勢的不同，應(yīng)運用不同的業(yè)務(wù)模式來運作—業(yè)務(wù)模式—戰(zhàn)略重要性大小小大注： A.事業(yè)部一(N/H) B.事業(yè)部二(MHE) C.事業(yè)部三(HoseReel) D.事業(yè)部四(NewBusiness)競爭優(yōu)勢DCBA合作自主發(fā)展處購/外包自主/外購組織設(shè)計需求：實現(xiàn)5000萬美元營業(yè)額的戰(zhàn)略目標擁有4條主要產(chǎn)品線專業(yè)化，人員分工明確提高運作效率，有利于人員績效管理遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--競爭方式資料來源:公司資料及SPC分析四個不同的事業(yè)部由于各自戰(zhàn)略重要性和競爭優(yōu)勢的不同，應(yīng)運用以下是建議的新組織架構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部一總監(jiān)事業(yè)部二總監(jiān)事業(yè)部三總監(jiān)綜合管理部總監(jiān)業(yè)務(wù)貨控、單證品管采購業(yè)務(wù)貨控船務(wù)單證財務(wù)人力資源/行政/信息技術(shù)MHE其它產(chǎn)品研發(fā)營銷研發(fā)支持工廠采購業(yè)務(wù)工廠業(yè)務(wù)貨控船務(wù)單證一廠采購九鼎品管鈦龍九龍辦事處新業(yè)務(wù)發(fā)展委員會貨控品管遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析以下是建議的新組織架構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三綜合管設(shè)立事業(yè)部一的目的在于保障N/H業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長和服務(wù)的專業(yè)化水平事業(yè)部一總監(jiān)業(yè)務(wù)貨控、單證品管采購業(yè)務(wù)貨控船務(wù)單證設(shè)立目的設(shè)立事業(yè)部一的目的如下:

保障業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長，到2008年達到1500萬美元

確保服務(wù)水平的專業(yè)化提高營運效率提高績效管理水平角色與職責(zé)事業(yè)部級采購(sourcing)物流(consolidation)品管(QualityControl)銷售(sales)部門級業(yè)務(wù)采購與客戶日常溝通滿足客戶詢問新產(chǎn)品推薦售前售后服務(wù)（品質(zhì)，交期等）收款供應(yīng)商管理（選擇，定價等）貨控單證供應(yīng)商管理（執(zhí)行，交期，監(jiān)督等）單證處理（排產(chǎn)，合同，報關(guān)，出口退稅，租船定艙等單證）儲運（送貨收貨，倉儲，拼貨，租船定艙，托柜等）協(xié)助財務(wù)控制，管理供應(yīng)商應(yīng)收應(yīng)付款，外貿(mào)貨款等款項品管供應(yīng)商管理（監(jiān)督，選樣，品質(zhì)管理）出貨產(chǎn)品，樣品，零配件品質(zhì)檢驗日常業(yè)務(wù)及其它平行部門技術(shù)支持產(chǎn)品改良關(guān)鍵工作關(guān)系與綜合管理部的搭配（財務(wù)，人事，行政管理）與其它事業(yè)部的產(chǎn)品交叉（共同開發(fā)，協(xié)作發(fā)展）參與，協(xié)助新事業(yè)發(fā)展委員會的工作遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析設(shè)立事業(yè)部一的目的在于保障N/H業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長和服務(wù)的專業(yè)化人員技能要求總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)能力（對市場，客戶，產(chǎn)品，供應(yīng)商，貿(mào)易流程的熟練掌握）管理能力（內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)，計劃，監(jiān)督）部門經(jīng)理人與部門職員事業(yè)部一管理者與要求員工注重團隊合作，熟悉產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易流程。業(yè)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)能力產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)貿(mào)易專業(yè)知識語言能力管理能力團隊建設(shè)能力業(yè)務(wù)部員工對產(chǎn)品，供應(yīng)商的了解語言能力學(xué)習(xí)能力溝通能力貨控部門經(jīng)理業(yè)務(wù)能力單證理解程度與供應(yīng)商溝通能力管理能力計劃能力教練能力團隊建設(shè)能力貨控部門員工單證處理溝通能力產(chǎn)品知識學(xué)習(xí)能力品管部經(jīng)理業(yè)務(wù)能力專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)產(chǎn)品知識語言能力管理能力計劃能力協(xié)調(diào)能力團隊建設(shè)能力品管部員工專業(yè)技術(shù)水平溝通能力學(xué)習(xí)能力遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析人員技能要求事業(yè)部一管理者與要求員工注重團隊合作，熟悉產(chǎn)品，事業(yè)部二是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點，設(shè)立事業(yè)部二是向上游制造業(yè)滲透的核心戰(zhàn)略舉措設(shè)立目的設(shè)立事業(yè)部二的目的如下:

實施企業(yè)向生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略本質(zhì)上提高企業(yè)的專業(yè)化程度角色與職責(zé)事業(yè)部級產(chǎn)品線整合產(chǎn)品線營銷新產(chǎn)品開發(fā)部門級各產(chǎn)品部門產(chǎn)品線營銷，銷售客戶詢問處理新產(chǎn)品推薦市場信息收集，反饋售前售后服務(wù)收款供應(yīng)商管理（選擇，定價等）研發(fā)部產(chǎn)品線的發(fā)展，擴充產(chǎn)品的改良，完善，新產(chǎn)品的設(shè)計，檢驗日常業(yè)務(wù)及其它平行部門技術(shù)支持貨控品管支持部門供應(yīng)商管理（執(zhí)行，交期，監(jiān)督等）單證處理（排產(chǎn)，合同，報關(guān)，出口退稅，租船定艙等單證）儲運（送貨收貨，倉儲，拼貨，租船定艙，托柜等）協(xié)助財務(wù)控制，管理供應(yīng)商應(yīng)收應(yīng)付款，外貿(mào)貨款等款供應(yīng)商管理（監(jiān)督，選樣，品質(zhì)管理）出貨產(chǎn)品，樣品，零配件品質(zhì)檢驗關(guān)鍵工作關(guān)系與綜合管理部的搭配（財務(wù)，人事，行政管理）與事業(yè)部I的產(chǎn)品交叉（共同開發(fā)，協(xié)作發(fā)展）參與，協(xié)助新事業(yè)發(fā)展委員會的工作事業(yè)部二總監(jiān)MHE其它產(chǎn)品R&D采購業(yè)務(wù)工廠業(yè)務(wù)采購鈦龍九龍貨控遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部二是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點，設(shè)立事業(yè)部二是向上游制造業(yè)滲透人員技能要求總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)能力（營銷能力，創(chuàng)造性思維能力，對產(chǎn)品認識有相當深度）管理能力（內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)，計劃，監(jiān)督）部門經(jīng)理人與部門職員事業(yè)部二要求管理者和員工具備深刻的產(chǎn)品專業(yè)知識和強大的營銷能力產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務(wù)能力專業(yè)的產(chǎn)品、貿(mào)易知識語言能力談判、合作能力管理能力團隊建設(shè)能力各產(chǎn)品線員工對產(chǎn)品，供應(yīng)商的了解語言能力學(xué)習(xí)能力溝通能力貨控部門經(jīng)理業(yè)務(wù)能力單證理解程度與供應(yīng)商溝通能力管理能力計劃能力教練能力團隊建設(shè)能力貨控部門員工單證處理溝通能力產(chǎn)品學(xué)習(xí)能力研發(fā)部經(jīng)理業(yè)務(wù)能力專業(yè)技術(shù)水平，優(yōu)秀市場觸覺專業(yè)產(chǎn)品知識創(chuàng)新能力語言能力管理能力計劃能力協(xié)調(diào)能力團隊建設(shè)能力研發(fā)部員工專業(yè)技術(shù)水平溝通能力學(xué)習(xí)能力遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析人員技能要求事業(yè)部二要求管理者和員工具備深刻的產(chǎn)品專業(yè)知識和事業(yè)部三的設(shè)立確保公司在流體產(chǎn)品上的優(yōu)勢地位并累積制造業(yè)經(jīng)驗設(shè)立目的設(shè)立事業(yè)部三的目的如下:

確保并充分發(fā)揮公司在流體產(chǎn)品線上的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位實施企業(yè)向生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略本質(zhì)上提高企業(yè)的專業(yè)化程度角色與職責(zé)事業(yè)部級流體產(chǎn)品線的整合流體產(chǎn)品線營銷流體產(chǎn)品相關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)部門級營銷銷售部產(chǎn)品線營銷，銷售客戶詢問處理新產(chǎn)品推薦市場信息收集，反饋售前售后服務(wù)收款研發(fā)部流體產(chǎn)品線的發(fā)展，擴充流體產(chǎn)品的改良，完善，新產(chǎn)品的設(shè)計，檢驗日常業(yè)務(wù)及其它平行部門技術(shù)支持貨控品管支持部門單證處理（排產(chǎn)，合同，報關(guān)，出口退稅，租船定艙等單證）儲運（送貨收貨，倉儲，拼貨，租船定艙，托柜等）供應(yīng)商管理（監(jiān)督，選樣，品質(zhì)管理）出貨產(chǎn)品，樣品，零配件品質(zhì)檢驗工廠按照訂單生產(chǎn)制造，按時出貨安排，控制庫存合理范圍內(nèi)降低成本，提高生產(chǎn)效率保障產(chǎn)品品質(zhì)關(guān)鍵工作關(guān)系與綜合管理部的搭配（財務(wù)，人事，行政管理）與事業(yè)部I的產(chǎn)品交叉（共同開發(fā)，協(xié)作發(fā)展）參與，協(xié)助新事業(yè)發(fā)展委員會的工作事業(yè)部三總監(jiān)營銷銷售研發(fā)部門支持部門工廠貨控船務(wù)單證一廠九鼎品管遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部三的設(shè)立確保公司在流體產(chǎn)品上的優(yōu)勢地位并累積制造業(yè)經(jīng)驗人員技能要求總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)能力（營銷能力，創(chuàng)造性思維能力，對流體產(chǎn)品認識有相當深度，具備生產(chǎn)制造管理能力）管理能力（內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)，計劃，監(jiān)督）部門經(jīng)理人與部門職員事業(yè)部三的領(lǐng)導(dǎo)者和員工應(yīng)對流體產(chǎn)品有非常專業(yè)的認識，并能夠不斷開發(fā)新產(chǎn)品營銷銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)能力專業(yè)的產(chǎn)品、貿(mào)易知識語言能力管理能力團隊建設(shè)能力營銷銷售員工對產(chǎn)品的了解語言能力學(xué)習(xí)能力溝通能力貨控部門經(jīng)理業(yè)務(wù)能力單證理解程度與供應(yīng)商溝通能力管理能力計劃能力教練能力團隊建設(shè)能力貨控部門員工單證處理溝通能力產(chǎn)品知識學(xué)習(xí)能力研發(fā)部經(jīng)理業(yè)務(wù)能力專業(yè)技術(shù)水平，優(yōu)秀市場觸覺專業(yè)產(chǎn)品知識創(chuàng)新能力語言能力管理能力計劃能力協(xié)調(diào)能力研發(fā)部員工專業(yè)技術(shù)水平溝通能力學(xué)習(xí)能力廠長業(yè)務(wù)能力機械產(chǎn)品制造管理能力與供應(yīng)商溝通能力財務(wù)能力管理能力計劃能力教練能力團隊建設(shè)能力遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析人員技能要求事業(yè)部三的領(lǐng)導(dǎo)者和員工應(yīng)對流體產(chǎn)品有非常專業(yè)的認綜合管理部的核心職責(zé)是為各事業(yè)部的業(yè)務(wù)操作提供有效率的服務(wù)和支持設(shè)立目的設(shè)立綜合管理部的目的如下:

為各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運作提供有效率的后勤支持為各事業(yè)部的運作提供財務(wù)管理支持為以后各后勤服務(wù)功能的進一步完善打下基礎(chǔ)角色與職責(zé)事業(yè)部級為各事業(yè)部的業(yè)務(wù)操作提供后勤服務(wù)和支持為業(yè)務(wù)操作提供財務(wù)管理支持

部門級財務(wù)會計部會計核算資金管理稅務(wù)處理預(yù)算決算為績效管理提供數(shù)據(jù)應(yīng)收應(yīng)付款管理人力資源行政信息部提供全面后勤支持行政管理人事管理信息技術(shù)支持關(guān)鍵工作關(guān)系為各事業(yè)部提供服務(wù)支持（財務(wù)，人事，行政管理）協(xié)助新事業(yè)發(fā)展委員會的工作綜合管理部總監(jiān)財務(wù)會計部人力資源行政信息部遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析綜合管理部的核心職責(zé)是為各事業(yè)部的業(yè)務(wù)操作提供有效率的服務(wù)和人員技能要求總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)能力（財務(wù)能力，行政規(guī)劃能力，人力資源管理能力）管理能力（內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)，計劃，監(jiān)督）部門經(jīng)理人與部門職員財務(wù)能力和人力資源管理能力是公司進一步發(fā)展的必要條件財務(wù)會計經(jīng)理業(yè)務(wù)能力專業(yè)財務(wù)能力貿(mào)易流程知識管理能力計劃能力團隊建設(shè)能力人力行政信息經(jīng)理業(yè)務(wù)能力人力資源管理能力制度建設(shè)、執(zhí)行能力信息技術(shù)知識管理能力計劃能力協(xié)調(diào)遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析人員技能要求財務(wù)能力和人力資源管理能力是公司進一步發(fā)展的必要新業(yè)務(wù)發(fā)展委員會的有效運作是公司得以健康，快速發(fā)展的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保障設(shè)立目的設(shè)立新業(yè)務(wù)發(fā)展委員會的目的如下:

研究市場動態(tài)，捕捉新事業(yè)發(fā)展機會對公司的業(yè)務(wù)進行研究分析，為各事業(yè)部的業(yè)務(wù)提供支持制定，監(jiān)督實施整個公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃角色與職責(zé)研究市場，尋找新事業(yè)機會對各事業(yè)部業(yè)務(wù)進行分析，提供支持制定公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃

關(guān)鍵工作關(guān)系與各部門的搭配總經(jīng)理新業(yè)務(wù)發(fā)展委員會遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--組織結(jié)構(gòu)資料來源:公司資料及SPC分析新業(yè)務(wù)發(fā)展委員會的有效運作是公司得以健康，快速發(fā)展的基礎(chǔ)和戰(zhàn)

在戰(zhàn)略支持和組織變革管理層面對人力資源做一個方向性的規(guī)劃—人力資源—行政管理策略支持伙伴員工后盾人力資源管理的多層架構(gòu)組織變革催化劑人員、崗位需求 人力資源現(xiàn)狀分析人力資源策略人力資源差距分析變革中的績效措施變革溝通輔助新職位相應(yīng)培訓(xùn)管理層培訓(xùn)計劃內(nèi)部應(yīng)聘上崗關(guān)鍵人員內(nèi)外部選擇定義新的組織架構(gòu)下人員技能崗位需求計劃離職管理遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--人力資源資料來源:公司資料及SPC分析在戰(zhàn)略支持和組織變革管理層面對人力資源做一個方向性的規(guī)劃—現(xiàn)金凈流量是事業(yè)部贏利能力的重要指標—事業(yè)部現(xiàn)金凈流量計算表—備注：事業(yè)部Ⅰ的流動資金計算為采購成本乘以應(yīng)付款占用時間—800*20/360事業(yè)部ⅠⅢⅣ流動資金的計算為營業(yè)額乘以30%，事業(yè)部Ⅲ流動資金的計算為營業(yè)額乘以10%遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--資金需求資料來源:公司資料及SPC分析現(xiàn)金凈流量是事業(yè)部贏利能力的重要指標—事業(yè)部現(xiàn)金凈流量計算表N/H的凈現(xiàn)金流量最大，7年的凈現(xiàn)金流量為1008萬美元；流體事業(yè)部次之，為727萬美元；其它產(chǎn)品事業(yè)部為-2萬美元；新產(chǎn)品事業(yè)部為-22.5萬美元—事業(yè)部凈現(xiàn)金流量—發(fā)展監(jiān)控指標分配戰(zhàn)略資金基于優(yōu)先順序基于財務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變排列機會戰(zhàn)略貢獻成本vs.收益風(fēng)險回報確定計劃所需資金事業(yè)部Ⅰ—N/H事業(yè)部Ⅱ—其他產(chǎn)品事業(yè)部Ⅲ—流體產(chǎn)品事業(yè)部Ⅳ—新產(chǎn)品遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--資金需求資料來源:公司資料及SPC分析N/H的凈現(xiàn)金流量最大，7年的凈現(xiàn)金流量為1008萬美元；流從戰(zhàn)略貢獻、成本Vs.收益、風(fēng)險和監(jiān)控指標看，N/H和HoseReel收益大，風(fēng)險小—事業(yè)部凈現(xiàn)金流量分析—發(fā)展監(jiān)控指標分配戰(zhàn)略資金基于優(yōu)先順序基于財務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變排列機會戰(zhàn)略貢獻成本vs.收益風(fēng)險回報確定計劃所需資金戰(zhàn)略貢獻—N/H的凈現(xiàn)金流量最大，屬于公司的“現(xiàn)金牛”—HoseReel凈現(xiàn)金流量次之，屬于公司的“明星”—其它產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部投資回收期長，至2008年才能達到Break-even

成本Vs.收益—N/H事業(yè)部的收益最大，HoseReel次之—其它產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部收益為負數(shù)，應(yīng)慎重考慮風(fēng)險—N/H事業(yè)部的風(fēng)險最小—HoseReel次之—其它產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部風(fēng)險較大監(jiān)控指標—投資額—流動資金—收益—現(xiàn)金凈流量遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--資金需求資料來源:公司資料及SPC分析從戰(zhàn)略貢獻、成本Vs.收益、風(fēng)險和監(jiān)控指標看，N/H和Ho

分析ERP的實施將會對企業(yè)造成的主要正負面影響及其功能—ERP實施的優(yōu)劣比較及其功能—有效管理決策規(guī)范業(yè)務(wù)流程采用業(yè)內(nèi)最佳業(yè)務(wù)實踐建立業(yè)務(wù)流程健全的授權(quán)和控制機制有效的獲利分析及時的客戶響應(yīng)有預(yù)見性的生產(chǎn)計劃和排程目的明確的采購低銷售成本轉(zhuǎn)型風(fēng)險與企業(yè)文化沖突的可能性初始階段員工的工作壓力可能增大正面影響負面影響ERP功能：—業(yè)務(wù)分析客戶分析產(chǎn)品分析供應(yīng)商分析—財務(wù)會計財務(wù)—物流管理庫存物流—人事管理績效管理—訂單管理單證—生產(chǎn)生產(chǎn)計劃遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--信息技術(shù)資料來源:公司資料及SPC分析分析ERP的實施將會對企業(yè)造成的主要正負面影響及其功能—EERP的實施將會增加銷售，減少成本，到2005年共為公司帶來正現(xiàn)金流200萬美元—ERP實施的資金預(yù)算—單位：萬美元遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--信息技術(shù)資料來源:公司資料及SPC分析ERP的實施將會增加銷售，減少成本，到2005年共為公司帶來以下是配合戰(zhàn)略實施前變革管理中特別要關(guān)注和解決的問題—變革管理要素—N/H提供整合專業(yè)服務(wù)向上游整合為客戶提供專業(yè)化制造服務(wù)CultureLeadershipOrganizationStructureHumanResourceDevelopmentManagementPracticesInformationTechnologyThirdPartyRelationships戰(zhàn)略（5000萬美元/2008年）執(zhí)行/實施FinancialCapacityLeadership: 對事業(yè)部總監(jiān)的要求較為迫切Culture:: 文化需要“重塑”，要突出經(jīng)營期持續(xù)發(fā) 展的需要 文化要吸引、留住更多的優(yōu)秀人才加盟ThirdPartyRelationships： 強調(diào)的是處理好向生產(chǎn)制造過渡階段現(xiàn) 有供應(yīng)商的關(guān)系（包括集中采購、“虛 擬工廠”直至轉(zhuǎn)單自有工廠）InformationTechnology： 盡快實施ERP以保障戰(zhàn)略的成功實施ManagementPractices:： 提高中層經(jīng)理的綜合管理水平是當務(wù)之 急FinancialCapacity： 保持健康的盈利機制 對生產(chǎn)制造進行“適當”投資HumanResourceDevelopment：逐步改善人員的質(zhì)量和結(jié)構(gòu) ?績效管理?培訓(xùn)?激勵機制OrganizationStructure： 組織重組等的前提是需要2-3個月“變革 管理”過渡期遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--變革管理資料來源:公司資料及SPC分析變革要素與戰(zhàn)略實施的關(guān)系示意以下變革要素與士商機械現(xiàn)狀的聯(lián)系及關(guān)系示意說明以下是配合戰(zhàn)略實施前變革管理中特別要關(guān)注和解決的問題—變革管—變革管理緊急程度與重要程度對比分析—

大小小大

FinancialCapacityCultureThirdPartyRelationshipHumanResourcesITOrganizationManagementPracticesLeadership重要程度緊急程度1年0.5年1.5年2年0年通過比較企業(yè)變革各因素的緊急程度及重要程度，組織架構(gòu)的改變是當務(wù)之急，領(lǐng)導(dǎo)力與信息技術(shù)應(yīng)用緊隨其后遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--變革管理資料來源:公司資料及SPC分析—變革管理緊急程度與重要程度對比分析—大小小大Fi—變革管理(計劃表)—關(guān)鍵的任務(wù)OorganizationStructureLeadershipInformationTechnologyHumanResourceCultureManagementPracticesThirdPartyRelationshipFinancialCapacity時間安排(年)0.5變革管理中需關(guān)注問題的時間安排21.51遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案策略方案--變革管理資料來源:公司資料及SPC分析—變革管理(計劃表)—關(guān)鍵的任務(wù)時間安排(年)0.5變革管 士商(上海）機械有限公司 戰(zhàn)略規(guī)劃項目最終報告ITI策略發(fā)展規(guī)劃處2001年11月8日ITI 士商(上海）機械有限公司ITI目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略核心技能策略方案遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標目錄遠景使命遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的頂端就是遠景和使命，本終期報告所建議的戰(zhàn)略都是建立在以下遠景和使命確定的方向和范圍內(nèi)的基礎(chǔ)之上遠景使命——遠景與使命明確——Purpose/目的/企圖心永續(xù)經(jīng)營國際化優(yōu)秀企業(yè)世界排名“Top5”Mission/任務(wù)國際化優(yōu)秀企業(yè)1億美金（2008年前？）所從事產(chǎn)業(yè)的市場份額專心、專注、專業(yè)Impact/Outcome/影響結(jié)果國際知名優(yōu)秀企業(yè)所有為之付出、奮斗的人在各方面有長足的進步和更廣闊的人生“舞臺”GuidingPrinciples/理念/價值觀做一番有益于人類社會的事業(yè)可以凝聚正直、智慧、勤奮及有相同理念的人尊重個人價值體現(xiàn)遠景“我們是一家以成就一番有益人類社會事業(yè)為生命意義的人組成的優(yōu)秀國際化企業(yè)”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奮的人，借由經(jīng)濟地運用資源，快準的達成客戶滿足為利器，有序地成為在所從事之五金細分行業(yè)中世界排名前5名“遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的頂端就是遠景和使命，本終期報告所建議的戰(zhàn)略都是建立在以目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略核心技能策略方案遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標目錄遠景使命遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標以下是對2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標的設(shè)定

事業(yè)部一（N/H）事業(yè)部二（MHE）事業(yè)部三（液體產(chǎn)品）事業(yè)部四（新產(chǎn)品）—2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標—遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標資料來源:公司資料及SPC分析以下是對2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標的設(shè)定事業(yè)部事業(yè)部一以現(xiàn)有產(chǎn)品和改進產(chǎn)品服務(wù)一個固定客戶；事業(yè)部II以改進產(chǎn)品尋求市場擴展；流體產(chǎn)品事業(yè)部以產(chǎn)品線的豐富為主；新事業(yè)部主要尋求新的產(chǎn)品—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透加強市場滲透建立規(guī)模效益撤出低回報事業(yè)降低成本提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品線發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新攻擊性促銷設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展優(yōu)化配送體系加強營銷功能市場延伸加強產(chǎn)品開發(fā)增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化利用既有能力建立新能力獲得新事業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場/產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化增強品牌形象加強產(chǎn)品開發(fā)識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品擴大產(chǎn)品吸引對象范圍完善價值訴求提供模仿產(chǎn)品事業(yè)部I事業(yè)部III事業(yè)部II新事業(yè)部遠景使命核心技能策略方案事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部一以現(xiàn)有產(chǎn)品和改進產(chǎn)品服務(wù)一個固定客戶；事業(yè)部II以改目錄遠景使命戰(zhàn)略目標事業(yè)部策略事業(yè)部目標市場客戶產(chǎn)品分析績效指標策略里程核心技能策略方案遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案資料來源:公司資料及SPC分析目錄遠景使命遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案資料—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透加強市場滲透建立規(guī)模效益撤出低回報事業(yè)降低成本提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線延伸產(chǎn)品線發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新攻擊性促銷設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展優(yōu)化配送體系加強營銷功能市場延伸加強產(chǎn)品開發(fā)增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化利用既有能力建立新能力獲得新事業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場/產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化增強品牌形象加強產(chǎn)品開發(fā)識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品擴大產(chǎn)品吸引對象范圍完善價值訴求提供模仿產(chǎn)品運用戰(zhàn)略選擇模型，可以確定事業(yè)部一市場/產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展方向N/H事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部一遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案資料來源:公司資料及SPC分析—戰(zhàn)略選擇—市場深度滲透發(fā)展產(chǎn)品線營銷創(chuàng)新市場發(fā)展市場延伸企事業(yè)部一的2002,2003年營業(yè)額目標預(yù)估注：1.預(yù)估數(shù)=過去第一年數(shù)*60%+過去第二年數(shù)*30%+過去第三年數(shù)*10%2.2002*為根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗而得的調(diào)整數(shù)。3.2003年預(yù)估使用了2002*數(shù)據(jù)資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部一事業(yè)部一的2002,2003年營業(yè)額目標預(yù)估注：1.預(yù)萬美元2002年至2008年事業(yè)部一的營業(yè)額目標預(yù)估趨勢圖遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--事業(yè)部目標--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析萬美元2002年至2008年事業(yè)部一的營業(yè)額目標預(yù)估趨勢圖遠事業(yè)部一的客戶N/H是一家以經(jīng)營DIY類五金、機電類產(chǎn)品為主的零售商。其主要經(jīng)營方式為郵購（約占其年銷售額70%），同時還在美國中西部十個州擁有40家零售商店—N/H渠道結(jié)構(gòu)分析—工廠士商分銷商生產(chǎn)商零售商（N/H）零售商最終客戶遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析事業(yè)部一的客戶N/H是一家以經(jīng)營DIY類五金、機電類產(chǎn)品為運用購買者價值模型來尋找并發(fā)現(xiàn)可以通過滿足N/H的購買者價值而實現(xiàn)的新的營業(yè)額增長機會。購買者價值滿足方式減少leadtimeSouring相關(guān)采購專業(yè)化代理適當庫存，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)水平加強對適合郵購產(chǎn)品，農(nóng)用產(chǎn)品及N/H競爭對手獨有產(chǎn)品的搜尋加強與其他事業(yè)部門的協(xié)作與溝通加強產(chǎn)品線特色與服務(wù)水平改善現(xiàn)有流程，提高效率遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--市場客戶--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析運用購買者價值模型來尋找并發(fā)現(xiàn)可以通過滿足N/H的購買者價值成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線Agricultural,MHE，MetalWorking,Automotive及Handtools的成交額變化趨勢圖資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線Agricultural,M成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線AirTools,Outdoors,Caster,Others,Construction及Straps&TieDown成交額變化趨勢圖資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線AirTools,Out對事業(yè)部一來說，AirTools和Caster類是明星產(chǎn)品，最具競爭力，可優(yōu)先發(fā)展。MHE,MetalWorking和Others類是現(xiàn)金牛產(chǎn)品，較具競爭力，可選擇性發(fā)展大小小大—產(chǎn)品線BCG矩陣分析—

增長潛力市場份額12345678910111.Agricultural2.MHE3.MetalWorking4.HandTools5.AirTools6.Outdoors7.Caster8.Others9.Automotive10.Construction11.Straps&TieDown遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析對事業(yè)部一來說，AirTools和Caster類是明星產(chǎn)品AirTools類(HoseReel)最具競爭優(yōu)勢，Outdoors和Others類次之。Agricultural和Construction類產(chǎn)品競爭力最弱少多小大—產(chǎn)品線矩陣分析—

競爭者數(shù)量競爭優(yōu)勢12345678910111.Agricultural2.MHE3.MetalWorking4.HandTools5.AirTools6.Outdoors7.Caster8.Others9.Automotive10.Construction11.Straps&TieDown遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析AirTools類(HoseReel)最具競爭優(yōu)勢，Ou基于事業(yè)部一的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們有如下戰(zhàn)略性建議在市場滲透/深化方面：*充分運用價格杠桿來調(diào)節(jié)銷售。對價格敏感性較大的產(chǎn)品線，應(yīng)適時降價以促進銷售額增長；對小額，高服務(wù)成本（如現(xiàn)有營業(yè)額小于2萬人民幣），無潛力產(chǎn)品盡可能提高價格以增加利潤率；對即將或已經(jīng)進入衰退期的產(chǎn)品線，適當降價以延長其生命周期。*努力增加現(xiàn)有強勢產(chǎn)品線的銷售規(guī)模。*通過減少溝通成本，人力成本，縮短leadtime等方式建立低成本架構(gòu)在產(chǎn)品線改良方面：*豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線*改進包裝，增強產(chǎn)品吸引力*逐步為N/H做庫存，減少Leadtime.*發(fā)掘并開發(fā)可以替代其現(xiàn)有目錄上美國本地造產(chǎn)品。遠景使命核心技能事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標策略方案事業(yè)部策略--產(chǎn)品分析--事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析基于事業(yè)部一的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們有如下戰(zhàn)略性建議運用行業(yè)市場潛力模型來尋找并量化可能用以彌補事業(yè)部一營業(yè)額增長缺口的市場潛力所在