春都與雙匯的管理戰(zhàn)略分析教材課件

春都與雙匯的管理戰(zhàn)略分析摘要：20世紀(jì)90年代，春都與雙匯都是我國著名的肉制品品牌，然而在21世紀(jì)，雙匯坐穩(wěn)了肉制品產(chǎn)業(yè)老大的位子，春都集團(tuán)卻因經(jīng)營不善連年虧損陷入困境。

發(fā)言：于越制作：張藝資料：黃琳孫曉曼譚榕李文軒春都與雙匯的管理戰(zhàn)略分析摘要：20世紀(jì)90年代，春都與雙匯都1引言

雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。

1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計(jì)虧損543萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是21300萬元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8．57億元和7045萬元。

然而到了2009年，無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團(tuán)，總資產(chǎn)超過70億元，在肉制品市場占有率超過60%，在福布斯公布的2008年“中國頂尖企業(yè)榜”上，雙匯集團(tuán)排名第29位，成為名副其實(shí)的中國肉制品產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。春都集團(tuán)早在2002年的市場占有率就跌到了10%以下，集團(tuán)拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬元、醫(yī)藥費(fèi)600多萬元、職工工資5個(gè)月、稅款300萬元左右、水電費(fèi)120萬元、貸款利息億元以上，帳戶常被凍結(jié)。雖然2007年春都集團(tuán)通過資產(chǎn)重組，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)重新盈利，但春都的光輝歲月已經(jīng)一去不復(fù)返了。

引言雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別2分析：兩種管理兩種結(jié)果春都的管理方法分析雙匯的管理方法分析

參考文獻(xiàn)[1]韓曉靜.春都：將老大位置讓給了雙匯[N].中國經(jīng)營報(bào).2002,1，30.[2]于麗.盲目擴(kuò)張粗放經(jīng)管春都圈錢圈住自己[N].中國企業(yè)報(bào).2001,11，17.[3]馬越.春都的沒落.新聞晚報(bào).2001,11，31.[4]羅昌宏,彭彬.管理學(xué)[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2009,6.

分析：兩種管理兩種結(jié)果3總結(jié)在中國偌大與寬容的市場上，同樣的產(chǎn)品雖然競爭激烈，但由于純市場因素而導(dǎo)致你死我活卻很少。任何一場競爭的輸贏都可以從競爭者自身中找到各自原因。不怕戰(zhàn)術(shù)上出錯(cuò)，就怕戰(zhàn)略上出錯(cuò)；不怕操作上失誤，就怕決策上失誤。雙匯集團(tuán)的崛起與春都集團(tuán)的衰敗正是這句話的真實(shí)寫照。其實(shí)市場的競爭，表面上是價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)，品牌戰(zhàn)等，但實(shí)際上真正的競爭是在企業(yè)自身的發(fā)展，可以說這次春都的失敗不是雙匯打敗了它，而是春都自己打敗了自己。

總結(jié)在中國偌大與寬容的市場上，同樣的產(chǎn)品雖然競4啟示在實(shí)現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實(shí)施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，萬萬不可輕舉妄動。歸核戰(zhàn)略要做兩個(gè)方面的工作：第一要有強(qiáng)大的核心能力。春都集團(tuán)的盲目兼并之舉使他失去培育自己企業(yè)的核心能力的時(shí)間和精力。有了核心能力才有核心主業(yè)。核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心。重心不“重”，就不穩(wěn)；沒有核心主業(yè)，企業(yè)就會在市場競爭的大潮中站不穩(wěn)腳跟，而春都恰恰違背了這個(gè)基本原則。第二才是實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。歸核戰(zhàn)略就是企業(yè)實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作。企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前，走多元化道路，其結(jié)局最終是失敗。啟示在實(shí)現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實(shí)施“歸核戰(zhàn)略5謝謝謝謝6春都的管理方法分析春都的管理方法分析7春都的管理方法分析

背景

洛陽肉聯(lián)廠始建于1958年，平平淡淡幾十年。1986年高鳳來當(dāng)廠長。他對國內(nèi)外肉制品市場進(jìn)行了考察，認(rèn)為單純從事生豬收購?fù)涝讟I(yè)務(wù)不合時(shí)宜，沒有發(fā)展前途，必須對豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品產(chǎn)業(yè)。在國內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國第一根火腿腸，并走俏市場，銷售收入大幅增長，利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模變大并獲得了持續(xù)的發(fā)展。從上個(gè)世紀(jì)90年代起，春都成為收入超10億、利潤過億元的著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。"春都"火腿腸多次被評為"全國名牌產(chǎn)品"和"著名商標(biāo)"，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。拓張春都的速猛增長，使經(jīng)營者雄心大振，主管機(jī)關(guān)與當(dāng)?shù)卣贾鲝?做大做強(qiáng)"。經(jīng)營者有志，當(dāng)?shù)卣С郑谳^短的幾年內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家虧損企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等，不僅在資產(chǎn)上形成了多元化，而且在經(jīng)營上形成了多角化，從而將洛陽肉聯(lián)廠轉(zhuǎn)為春都集團(tuán)，成為名副其實(shí)的現(xiàn)代化跨行業(yè)企業(yè)。資產(chǎn)由1987年的3950萬元迅速膨脹到29．69億元，平均每年以6倍的速度增長。這是多么振奮人心的發(fā)展呀！春都的管理方法分析背景8春都的管理方法分析

下滑

1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進(jìn)行了股份制改造，組建成春都集團(tuán)股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億。春都投資1000多萬參股經(jīng)營8家企業(yè)，后又投資1．5億元控股經(jīng)營16家企業(yè)。1994車9月春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資合人民幣2.9億元。1997年外商提出撤資,按照協(xié)議本息加上紅利,春都一次損失1億多。1998年12月,已是虧損的春都集團(tuán)選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。一套人馬,兩塊牌子,人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)根本沒有分家。上市后的第三個(gè)月春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1．9億用于償還其它債務(wù),此后又陸續(xù)"有償占用"上市公司數(shù)筆資金,合計(jì)為3.3億。至此，春都已經(jīng)成為一個(gè)空殼，而且還背上了沉重的債務(wù)。春都的管理方法分析下滑9春都的管理方法分析

探討春都由輝煌走向絕境，其導(dǎo)因是什么？政府組織專家學(xué)者與企業(yè)家進(jìn)行討論，其發(fā)言如下：R先生說：作為企業(yè)必須有自己的主業(yè)，而且必須形成自己的核心能力。春都的失敗在于它沒有集中力量搞自己的主業(yè)，而是跨了許多行業(yè)，而且平均使用力量，導(dǎo)致自己最后失敗。F先生說：資源分散、丟掉主業(yè)，完全失去了市場競爭的優(yōu)勢。在火腿腸的競爭上，國內(nèi)市場有上百家企業(yè)，其中“雙匯”、“鄭榮”等都后來居上，迅速壯大，與春都激烈競爭奪市場。在這種形勢下，丟掉主業(yè)，不培育自己的核心能力，其結(jié)局就很明顯了：失敗！K先生說：企業(yè)的資源是有限的。春都盲目新增經(jīng)營項(xiàng)目，兼并許多虧損企業(yè)，就分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，如產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等，都嚴(yán)重投入不足，甚至難以保證其正常運(yùn)營，最后導(dǎo)致失敗。O先生說：春都的失誤，就在于他兼并許多無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。這種兼并，對于這些新的行業(yè)講，春都變成了外行，決策接二連三的失誤就是明證。S先生說：這種兼并沒有給企業(yè)帶來效益，反而成了包袱。海爾兼并的是“休克魚”，注入海爾文化后就活了，就成了有競爭力的企業(yè)，而春都兼并的是”死魚“，即是進(jìn)行大的投資，也難以活起來。T先生說：多元化是經(jīng)濟(jì)改革的方向，但春都的失敗就在于它搞多元化。如果沒有多元化，春都可能還是那樣的紅。J先生說：多元化是對的，但對春都卻是錯(cuò)誤的。因?yàn)樗麤]有量力而行！春都的管理方法分析探討春都由輝煌走10春都的管理方法分析

衰落的原因貪大求快的多元化戰(zhàn)略（主因）品牌意識缺失，質(zhì)量概念模糊管理者未能及時(shí)、恰當(dāng)?shù)馗淖児芾砝砟钊肆Y源管理隨意粗放

回到主頁春都的管理方法分析衰落的原因回到主頁11春都的管理方法分析

貪大求快的多元化戰(zhàn)略（主因）

也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)。他們在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時(shí)并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，一時(shí)“發(fā)展”神速。以資產(chǎn)計(jì)，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元?？膳碌氖?，這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。由于戰(zhàn)線過長，春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，對20多家企業(yè)參股和控股的巨大投資也有去無回。使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。到了2002年7月，春都幾乎沒有了可用周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。中外雙方、銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走。春都拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬元、醫(yī)藥費(fèi)600多萬元、職工工資5個(gè)月、稅款300萬元左右、水電費(fèi)120萬元、貸款利息億元以上，帳戶常被凍結(jié)。

春都的管理方法分析貪大求快的多元化戰(zhàn)12春都的管理方法分析

貪大求快的多元化戰(zhàn)略（主因）人們一般認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化，不僅使企業(yè)經(jīng)營資源分散，經(jīng)營管理難度也加大；若不顧條件盲目多元化，將會使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)危機(jī)。這便是人們說的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。

由于新上項(xiàng)目的資本需求量很大，多數(shù)項(xiàng)目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理方面都不具備成功條件。這不只是丟了主業(yè)，也使新上項(xiàng)目長時(shí)間不能形成市場優(yōu)勢，這都加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大師杜拉克所言：一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤就越多。此外，春都的失敗也有盲目兼并的因素。兼并是否必要，要看其實(shí)施的結(jié)果是否對企業(yè)競爭能力的提高有好處。春都的兼并無論從目標(biāo)企業(yè)、兼并時(shí)機(jī)、自身管理能力等各方面來看都是不恰當(dāng)?shù)?。因此，這些兼并非但沒有對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而使其背上了沉重的包袱。

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品牌意識缺失，質(zhì)量概念模糊1989年春都火腿腸在央視廣告時(shí)，精肉含量85%，廣告稱“會跳舞的火腿腸”，以至于將火腿腸放在桌子上“蹦跶”兩下，成為了當(dāng)時(shí)大多數(shù)孩子吃火腿腸前的必做功課。而在1993年倉庫火災(zāi)之后，春都竟然將被煙熏火燎之后的肉混合在鮮肉中作為原料來生產(chǎn)火腿腸，使得產(chǎn)品口感變得極差，春都在短時(shí)間內(nèi)就失去了大量客戶。

而且，在這個(gè)進(jìn)入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力，但是那些與主業(yè)無關(guān)的新增經(jīng)營項(xiàng)目、新兼并企業(yè)分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）投入嚴(yán)重不足，甚至難以保證其正常運(yùn)營的需要。集團(tuán)將本有著人才、技術(shù)、設(shè)備、規(guī)模等明顯優(yōu)勢的生豬屠宰這一道工序完全下放給原料供應(yīng)商們，主營業(yè)務(wù)大幅萎縮。之后，為在價(jià)格競爭中取勝，春都甚至通過采取降低產(chǎn)品質(zhì)量的手段來降低生產(chǎn)成本，產(chǎn)品含肉量一度從85％降到15％，以至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。因?yàn)橘|(zhì)量的下滑，大量經(jīng)銷商和消費(fèi)者投靠了雙匯，鄭榮等其他品牌，春都銷量直線下滑，市場占有率從最高時(shí)70%狂跌到不足10%，可謂咎由自取。返回春都的管理方法分析品牌意識缺失，質(zhì)量14春都的管理方法分析

管理者未能及時(shí)、恰當(dāng)?shù)馗淖児芾砝砟?/p>

集團(tuán)董事長高鳳來寬厚仁慈的脾氣造就了春都集團(tuán)的管理準(zhǔn)則。在企業(yè)發(fā)展初期，寬厚仁慈的管理準(zhǔn)則確實(shí)起到了團(tuán)結(jié)人心的作用，為春都集團(tuán)在前期的高速發(fā)展奠定了群眾基礎(chǔ)。但在春都后期發(fā)展中這種寬容卻對嚴(yán)格管理造成一定障礙，造成集團(tuán)管理上的漏洞百出。盡管春都集團(tuán)從1993年就進(jìn)行股份制改造，但在觀念、管理、體制及運(yùn)行機(jī)制上始終沒有擺脫國有企業(yè)影響。使得企業(yè)管理生硬呆板，整個(gè)集團(tuán)失去了創(chuàng)新，競爭的活力，嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展。返回春都的管理方法分析管理者未能及時(shí)、恰15春都的管理方法分析

人力資源管理隨意粗放春都經(jīng)營者也曾強(qiáng)烈意識到人才的重要，并一度向社會發(fā)出呼喚：“只要是大學(xué)生，不管學(xué)什么的，統(tǒng)統(tǒng)要！”一些被春都事業(yè)吸引的大學(xué)生紛紛前來投奔，大學(xué)生、研究生一度達(dá)到2000多人。然而，這些大學(xué)生進(jìn)廠后，要“先到車間鍛煉”，干粗活，拉板車，然后就像被遺忘似的停留在那里。占有人才，卻沒有發(fā)揮出人才的作用，不能讓人才與企業(yè)融為一體。在企業(yè)的發(fā)展過程中，決定企業(yè)的仍然是那些創(chuàng)業(yè)時(shí)期的所謂“功臣元老”們。那些高素質(zhì)的人才則完全成了他們的“走卒”。這樣隨意粗放的人力資源管理模式，導(dǎo)致的必然是人才的離去。

企業(yè)內(nèi)部管理粗放。在企業(yè)內(nèi)部，春都在鼎盛時(shí)期開始盲目擺譜充闊，公司斥資3000萬元在遠(yuǎn)離生產(chǎn)區(qū)的市區(qū)收購了旋宮大廈酒店，用作辦公場所，還為各科室和中層以上干部分別配備了專車。轎車最多時(shí)達(dá)到232輛，其中3輛奔馳，奧迪，凌志近百輛。鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象比比皆是。返回春都的管理方法分析人力資源管理隨意粗16雙匯的管理方法分析崛起的原因多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造“雙匯標(biāo)準(zhǔn)化模式”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)管理者準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展方向人才戰(zhàn)略科學(xué)合理、企業(yè)內(nèi)部管理細(xì)致嚴(yán)格雙匯的管理方法分析崛起的原因17雙匯的管理方法分析

1.多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

在明確主業(yè)為肉類加工的前提下，雙匯采取了自己的多元化戰(zhàn)略，積極推進(jìn)肉類綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、建立了綠色產(chǎn)業(yè)鏈。在這條產(chǎn)業(yè)鏈里面，雙匯的銷售、運(yùn)作與管理的協(xié)同效應(yīng)表露無遺，價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了進(jìn)一步的整合，整個(gè)價(jià)值鏈也形成了一種協(xié)同效應(yīng)。利用自己的品牌優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，雙匯已經(jīng)將自己的鏈條從上游一直延伸到了終端，使企業(yè)的運(yùn)作形成了一種良性的循環(huán)。雙匯的管理方法分析1.多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)18雙匯的管理方法分析

2.創(chuàng)造“雙匯標(biāo)準(zhǔn)化模式”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)對于生產(chǎn)的產(chǎn)品，雙匯集團(tuán)開創(chuàng)性的將生豬屠宰和分割像生產(chǎn)汽車一樣在流水線上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)造了“雙匯標(biāo)準(zhǔn)化模式”。在屠宰生產(chǎn)線，從第一刀開始共用151刀，刀刀消毒；18道同步檢測，環(huán)環(huán)相扣。分割生產(chǎn)線上，一頭豬被分割成260種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，共有1052種規(guī)格。在雙匯，豬膘分為脊膘、肥膘、碎膘和精膘，豬骨更是有近40個(gè)分類。正是有了這樣嚴(yán)格的質(zhì)量管理，雙匯產(chǎn)品才在激烈的競爭中脫穎而出，榮登中國名牌榜。

雙匯的管理方法分析2.創(chuàng)造“雙匯標(biāo)準(zhǔn)化模式”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)19雙匯的管理方法分析

3.管理者準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展方向雙匯集團(tuán)準(zhǔn)確定位了自己的實(shí)力以及發(fā)展方向。“雙匯集團(tuán)”在決策管理上僅僅圍繞肉類加工這根主軸，在漯河市只兼并了一家罐頭廠，一家塑料包裝廠，結(jié)果兩家虧損企業(yè)當(dāng)年就被改造盈利800萬元，而送上門來的被單廠、毛巾廠等等，堅(jiān)決頂住不予兼并。集團(tuán)董事長萬隆的理由是技術(shù)、人才、資金跟不上，管理就會出現(xiàn)大漏洞。雙匯的管理方法分析3.管理者準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展方向20雙匯的管理方法分析

4.人才戰(zhàn)略科學(xué)合理、企業(yè)內(nèi)部管理細(xì)致嚴(yán)格雙匯集團(tuán)努力營造“引進(jìn)人才、發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、重用人才、重獎人才、留住人才”的機(jī)制。目前，雙匯集團(tuán)技術(shù)人員比率高達(dá)40％以上。在企業(yè)內(nèi)部管理上，“雙匯”講究細(xì)致、嚴(yán)格。在“雙匯”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有節(jié)假日和公休日，清晨起床隨即步行至各生產(chǎn)部門，為的是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。這樣明查的結(jié)果健全了企業(yè)的獎勵機(jī)制，使獎懲都能夠凝聚人心，在雙匯，有本事，工資高，董事長萬隆年薪150萬，銷售骨干年薪60萬，生產(chǎn)車間主任年薪30萬。

回到主頁雙匯的管理方法分析4.人才戰(zhàn)略科學(xué)合理、企業(yè)內(nèi)部管理細(xì)致21春都與雙匯的管理戰(zhàn)略分析摘要：20世紀(jì)90年代，春都與雙匯都是我國著名的肉制品品牌，然而在21世紀(jì)，雙匯坐穩(wěn)了肉制品產(chǎn)業(yè)老大的位子，春都集團(tuán)卻因經(jīng)營不善連年虧損陷入困境。

發(fā)言：于越制作：張藝資料：黃琳孫曉曼譚榕李文軒春都與雙匯的管理戰(zhàn)略分析摘要：20世紀(jì)90年代，春都與雙匯都22引言

雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。

1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計(jì)虧損543萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是21300萬元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8．57億元和7045萬元。

然而到了2009年，無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團(tuán)，總資產(chǎn)超過70億元，在肉制品市場占有率超過60%，在福布斯公布的2008年“中國頂尖企業(yè)榜”上，雙匯集團(tuán)排名第29位，成為名副其實(shí)的中國肉制品產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。春都集團(tuán)早在2002年的市場占有率就跌到了10%以下，集團(tuán)拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬元、醫(yī)藥費(fèi)600多萬元、職工工資5個(gè)月、稅款300萬元左右、水電費(fèi)120萬元、貸款利息億元以上，帳戶常被凍結(jié)。雖然2007年春都集團(tuán)通過資產(chǎn)重組，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)重新盈利，但春都的光輝歲月已經(jīng)一去不復(fù)返了。

引言雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別23分析：兩種管理兩種結(jié)果春都的管理方法分析雙匯的管理方法分析

參考文獻(xiàn)[1]韓曉靜.春都：將老大位置讓給了雙匯[N].中國經(jīng)營報(bào).2002,1，30.[2]于麗.盲目擴(kuò)張粗放經(jīng)管春都圈錢圈住自己[N].中國企業(yè)報(bào).2001,11，17.[3]馬越.春都的沒落.新聞晚報(bào).2001,11，31.[4]羅昌宏,彭彬.管理學(xué)[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2009,6.

分析：兩種管理兩種結(jié)果24總結(jié)在中國偌大與寬容的市場上，同樣的產(chǎn)品雖然競爭激烈，但由于純市場因素而導(dǎo)致你死我活卻很少。任何一場競爭的輸贏都可以從競爭者自身中找到各自原因。不怕戰(zhàn)術(shù)上出錯(cuò)，就怕戰(zhàn)略上出錯(cuò)；不怕操作上失誤，就怕決策上失誤。雙匯集團(tuán)的崛起與春都集團(tuán)的衰敗正是這句話的真實(shí)寫照。其實(shí)市場的競爭，表面上是價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)，品牌戰(zhàn)等，但實(shí)際上真正的競爭是在企業(yè)自身的發(fā)展，可以說這次春都的失敗不是雙匯打敗了它，而是春都自己打敗了自己。

總結(jié)在中國偌大與寬容的市場上，同樣的產(chǎn)品雖然競25啟示在實(shí)現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實(shí)施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，萬萬不可輕舉妄動。歸核戰(zhàn)略要做兩個(gè)方面的工作：第一要有強(qiáng)大的核心能力。春都集團(tuán)的盲目兼并之舉使他失去培育自己企業(yè)的核心能力的時(shí)間和精力。有了核心能力才有核心主業(yè)。核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心。重心不“重”，就不穩(wěn)；沒有核心主業(yè)，企業(yè)就會在市場競爭的大潮中站不穩(wěn)腳跟，而春都恰恰違背了這個(gè)基本原則。第二才是實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。歸核戰(zhàn)略就是企業(yè)實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作。企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前，走多元化道路，其結(jié)局最終是失敗。啟示在實(shí)現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實(shí)施“歸核戰(zhàn)略26謝謝謝謝27春都的管理方法分析春都的管理方法分析28春都的管理方法分析

背景

洛陽肉聯(lián)廠始建于1958年，平平淡淡幾十年。1986年高鳳來當(dāng)廠長。他對國內(nèi)外肉制品市場進(jìn)行了考察，認(rèn)為單純從事生豬收購?fù)涝讟I(yè)務(wù)不合時(shí)宜，沒有發(fā)展前途，必須對豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品產(chǎn)業(yè)。在國內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國第一根火腿腸，并走俏市場，銷售收入大幅增長，利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模變大并獲得了持續(xù)的發(fā)展。從上個(gè)世紀(jì)90年代起，春都成為收入超10億、利潤過億元的著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。"春都"火腿腸多次被評為"全國名牌產(chǎn)品"和"著名商標(biāo)"，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。拓張春都的速猛增長，使經(jīng)營者雄心大振，主管機(jī)關(guān)與當(dāng)?shù)卣贾鲝?做大做強(qiáng)"。經(jīng)營者有志，當(dāng)?shù)卣С?，在較短的幾年內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家虧損企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等，不僅在資產(chǎn)上形成了多元化，而且在經(jīng)營上形成了多角化，從而將洛陽肉聯(lián)廠轉(zhuǎn)為春都集團(tuán)，成為名副其實(shí)的現(xiàn)代化跨行業(yè)企業(yè)。資產(chǎn)由1987年的3950萬元迅速膨脹到29．69億元，平均每年以6倍的速度增長。這是多么振奮人心的發(fā)展呀！春都的管理方法分析背景29春都的管理方法分析

下滑

1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進(jìn)行了股份制改造，組建成春都集團(tuán)股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億。春都投資1000多萬參股經(jīng)營8家企業(yè)，后又投資1．5億元控股經(jīng)營16家企業(yè)。1994車9月春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資合人民幣2.9億元。1997年外商提出撤資,按照協(xié)議本息加上紅利,春都一次損失1億多。1998年12月,已是虧損的春都集團(tuán)選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。一套人馬,兩塊牌子,人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)根本沒有分家。上市后的第三個(gè)月春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1．9億用于償還其它債務(wù),此后又陸續(xù)"有償占用"上市公司數(shù)筆資金,合計(jì)為3.3億。至此，春都已經(jīng)成為一個(gè)空殼，而且還背上了沉重的債務(wù)。春都的管理方法分析下滑30春都的管理方法分析

探討春都由輝煌走向絕境，其導(dǎo)因是什么？政府組織專家學(xué)者與企業(yè)家進(jìn)行討論，其發(fā)言如下：R先生說：作為企業(yè)必須有自己的主業(yè)，而且必須形成自己的核心能力。春都的失敗在于它沒有集中力量搞自己的主業(yè)，而是跨了許多行業(yè)，而且平均使用力量，導(dǎo)致自己最后失敗。F先生說：資源分散、丟掉主業(yè)，完全失去了市場競爭的優(yōu)勢。在火腿腸的競爭上，國內(nèi)市場有上百家企業(yè)，其中“雙匯”、“鄭榮”等都后來居上，迅速壯大，與春都激烈競爭奪市場。在這種形勢下，丟掉主業(yè)，不培育自己的核心能力，其結(jié)局就很明顯了：失??！K先生說：企業(yè)的資源是有限的。春都盲目新增經(jīng)營項(xiàng)目，兼并許多虧損企業(yè)，就分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，如產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等，都嚴(yán)重投入不足，甚至難以保證其正常運(yùn)營，最后導(dǎo)致失敗。O先生說：春都的失誤，就在于他兼并許多無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。這種兼并，對于這些新的行業(yè)講，春都變成了外行，決策接二連三的失誤就是明證。S先生說：這種兼并沒有給企業(yè)帶來效益，反而成了包袱。海爾兼并的是“休克魚”，注入海爾文化后就活了，就成了有競爭力的企業(yè)，而春都兼并的是”死魚“，即是進(jìn)行大的投資，也難以活起來。T先生說：多元化是經(jīng)濟(jì)改革的方向，但春都的失敗就在于它搞多元化。如果沒有多元化，春都可能還是那樣的紅。J先生說：多元化是對的，但對春都卻是錯(cuò)誤的。因?yàn)樗麤]有量力而行！春都的管理方法分析探討春都由輝煌走31春都的管理方法分析

衰落的原因貪大求快的多元化戰(zhàn)略（主因）品牌意識缺失，質(zhì)量概念模糊管理者未能及時(shí)、恰當(dāng)?shù)馗淖児芾砝砟钊肆Y源管理隨意粗放

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貪大求快的多元化戰(zhàn)略（主因）

也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)。他們在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時(shí)并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，一時(shí)“發(fā)展”神速。以資產(chǎn)計(jì)，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元?？膳碌氖牵@個(gè)神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。由于戰(zhàn)線過長，春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，對20多家企業(yè)參股和控股的巨大投資也有去無回。使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。到了2002年7月，春都幾乎沒有了可用周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。中外雙方、銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走。春都拖欠職工養(yǎng)老金2000多萬元、醫(yī)藥費(fèi)600多萬元、職工工資5個(gè)月、稅款300萬元左右、水電費(fèi)120萬元、貸款利息億元以上，帳戶常被凍結(jié)。

春都的管理方法分析貪大求快的多元化戰(zhàn)33春都的管理方法分析

貪大求快的多元化戰(zhàn)略（主因）人們一般認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化，不僅使企業(yè)經(jīng)營資源分散，經(jīng)營管理難度也加大；若不顧條件盲目多元化，將會使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)危機(jī)。這便是人們說的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。

由于新上項(xiàng)目的資本需求量很大，多數(shù)項(xiàng)目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理方面都不具備成功條件。這不只是丟了主業(yè)，也使新上項(xiàng)目長時(shí)間不能形成市場優(yōu)勢，這都加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大師杜拉克所言：一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤就越多。此外，春都的失敗也有盲目兼并的因素。兼并是否必要，要看其實(shí)施的結(jié)果是否對企業(yè)競爭能力的提高有好處。春都的兼并無論從目標(biāo)企業(yè)、兼并時(shí)機(jī)、自身管理能力等各方面來看都是不恰當(dāng)?shù)?。因此，這些兼并非但沒有對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而使其背上了沉重的包袱。

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品牌意識缺失，質(zhì)量概念模糊1989年春都火腿腸在央視廣告時(shí)，精肉含量85%，廣告稱“會跳舞的火腿腸”，以至于將火腿腸放在桌子上“蹦跶”兩下，成為了當(dāng)時(shí)大多數(shù)孩子吃火腿腸前的必做功課。而在1993年倉庫火災(zāi)之后，春都竟然將被煙熏火燎之后的肉混合在鮮肉中作為原料來生產(chǎn)火腿腸，使得產(chǎn)品口感變得極差，春都在短時(shí)間內(nèi)就失去了大量客戶。

而且，在這個(gè)進(jìn)入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力，但是那些與主業(yè)無關(guān)的新增經(jīng)營項(xiàng)目、新兼并企業(yè)分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）投入嚴(yán)重不足，甚至難以保證其正常運(yùn)營的需要。集團(tuán)將本有著人才、技術(shù)、設(shè)備、規(guī)模等明顯優(yōu)勢的生豬屠宰這一道工序完全下放給原料供應(yīng)商們，主營業(yè)務(wù)大幅萎縮。之后，為在價(jià)格競爭中取勝，春都甚至通過采取降低產(chǎn)品質(zhì)量的手段來降低生產(chǎn)成本，產(chǎn)品含肉量一度從85％降到15％，以至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。因?yàn)橘|(zhì)量的下滑，大量經(jīng)銷商和消費(fèi)者投靠了雙匯，鄭榮等其他品牌，春都銷量直線下滑，市場占有率從最高時(shí)70%狂跌到不足10%，可謂咎由自取。返回春都的管理方法分析品牌意識缺失，質(zhì)量35春都的管理方法分析

管理者未能及時(shí)、恰當(dāng)?shù)馗淖児芾砝砟?/p>

集團(tuán)董事長高鳳來寬厚仁慈的脾氣造就了春都集團(tuán)的管理準(zhǔn)則。在企業(yè)發(fā)展初期，寬厚仁慈的管理準(zhǔn)則確實(shí)起到了團(tuán)結(jié)人心的作用，為春都集團(tuán)在前期的高速發(fā)展奠定了群眾基礎(chǔ)。但在春都后期發(fā)展中這種寬容卻對嚴(yán)格管理造成一定障礙，造成集團(tuán)管理上的漏洞百出。盡管春都集團(tuán)從1993年就進(jìn)行股份制改造，但在觀念、管理、體制及運(yùn)行機(jī)制上始終沒有擺脫國有企業(yè)影響。使得企業(yè)管理生硬呆板，整個(gè)集團(tuán)失去了創(chuàng)新，競爭的活力，嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展。返回春都的管理方法分析管理者未能及時(shí)、恰36春都的管理方法分析

人力資源管理隨意粗放春都經(jīng)營者也曾強(qiáng)烈意識到人才的重要，并一度向社會發(fā)出呼喚：“只要是大學(xué)生，不管學(xué)什么的，統(tǒng)統(tǒng)要！”一些被春都事業(yè)吸引的大學(xué)生紛紛前來投奔，大學(xué)生、研究生一度達(dá)到2000多人。然而，這些大學(xué)生進(jìn)廠后，要“先到車間鍛煉”，干粗活，拉板車，然后就像被遺忘似的停留在那里。占有人才，卻沒有發(fā)揮出人才的作用，不能讓人才