企業(yè)總體戰(zhàn)略

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略一概念企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。二穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因三穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點四穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略一概念使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。二發(fā)展型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因1特征（講義321頁）2采用發(fā)展戰(zhàn)略的原因3如何提高成功率降低失敗率三發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型（表7-1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略1市場滲透1后向一體化1同心多樣化2產(chǎn)品發(fā)展2前向一體化2水平多樣化3市場發(fā)展3水平一體化3復(fù)合多樣化4專業(yè)化集中密集型發(fā)展戰(zhàn)略1市場滲透針對企業(yè)現(xiàn)有目標市場，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場額。2產(chǎn)品發(fā)展針對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。3市場發(fā)展將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。4專業(yè)化集中針對市場潛力所在，使企業(yè)現(xiàn)在集中生產(chǎn)經(jīng)營的某一類產(chǎn)品的銷售額和市場份額快速增長。市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略補充產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列缺口補充產(chǎn)品系列擴展銷售銷售缺口擴展銷售促進更好的利用利用缺口促進更好的利用滲入競爭對手的地盤競爭缺口滲入競爭對手的地盤保護目前地位公司銷售額保護目前地位圖7-1縮小缺口的發(fā)展戰(zhàn)略（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略1、后向一體化發(fā)展獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?、前向一體化發(fā)展企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展。3、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費用：指市場交易中的尋找交易對象、簽約交易合同、監(jiān)督合同的履行、保障合同履行的機構(gòu)等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。節(jié)約交易費用是實行縱向一體化的一個重要動機。資產(chǎn)專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產(chǎn)。M（K）費用M（K）費用PPC（K）+BC（K）+BC（K）C（K）資產(chǎn)專用性K資產(chǎn)專用性K縱向一體化市場購買縱向一體化市場購買圖7-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系圖M——交易費用K——資產(chǎn)專用性B——管理費用C——實行一體化后的費用和市場購買價之間的差異4、水平一體化發(fā)展獲得生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的競爭者的所有權(quán)和或?qū)ζ浼訌娍刂啤?、一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析縱向一體化戰(zhàn)略利益分析一體化的經(jīng)濟性開拓技術(shù)帶來戰(zhàn)略利益確保供給和需求抵消議價實力與投入成本扭曲差異化能力提高進入和移動壁壘進入高回報產(chǎn)業(yè)防止被封阻縱向一體化戰(zhàn)略成本分析克服移動壁壘的成本增加經(jīng)營杠桿降低改換伙伴的靈活性提高的全面限出壁壘資本投資需求封阻獲得上、下游研發(fā)及技能支持的通道難以保持平衡弱化激勵不同的管理要求水平一體化的戰(zhàn)略利益分析規(guī)模經(jīng)濟性減少競爭對手能迅速擴張企業(yè)能力水平一體化的成本分析管理成本政府法規(guī)限制（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略具體形式同心型多樣化發(fā)展增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。水平型多樣化發(fā)展為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合型多樣化發(fā)展增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)MBC1多樣化戰(zhàn)略的邊際效應(yīng)分析MBC1費用MBC2費用MBC費用MBC2費用MBCMVAMVAMVAMVA多樣化程度D1D2多樣化程度D1D0D2多樣化程度D1D2多樣化程度D1D0D2圖7-3企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的邊際效應(yīng)圖7-4管理創(chuàng)新的效應(yīng)注：MVA：邊際附加值MBC：邊際管理成本多樣化戰(zhàn)略的利益、成本分析利益分析協(xié)同效應(yīng)（管理協(xié)同、營銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同）分散風險增強市場力量形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場的效益有利于企業(yè)的繼續(xù)成長成本分析管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘分散企業(yè)資源公司發(fā)展型戰(zhàn)略的實施方式公司內(nèi)部發(fā)展依靠自身得人力、財力和物力來實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略購并指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。表7-21998年世界十大購并案排名購并雙方名稱行業(yè)總額（億美元）1?？松?美孚公司石油/天然氣863．552旅行者集團/花旗集團保險/銀行725．583SBC通訊公司/亞美達克通訊公司電信723．574貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信708．745美國電報電話公司/英國電信公司電信/電視682．806國民銀行/美洲銀行銀行616．337英國石油公司/美國石油公司石油/天然氣543．338戴姆勒-奔馳/克來斯勒公司汽車395．139美國家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥化工391．3510西北銀行公司銀行343．52企業(yè)購并的類型從行業(yè)角度劃分橫向購并縱向購并混合購并從購并動機劃分善意購并惡意購并從購并的具體方法劃分聯(lián)合統(tǒng)一（Consolidation）控股經(jīng)營(Holding)收買和兼并(Acquisition)企業(yè)購并的動因企業(yè)發(fā)展的動機購并可以節(jié)省時間購并可以實現(xiàn)低成本擴張和降低多樣化經(jīng)營風險購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營協(xié)同財務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同加強對市場的控制能力獲取價值被低估的公司避稅企業(yè)購并的實施對目標企業(yè)的分析產(chǎn)業(yè)分析（總體狀況、結(jié)構(gòu)狀況、戰(zhàn)略集團狀況）法律分析（公司組織章程、財產(chǎn)清冊、對外書面合同、公司債務(wù)、訴訟案件）經(jīng)營分析（運營狀況、管理狀況、重要資源）財務(wù)分析（資產(chǎn)、負債、稅款）目標公司價值評估凈值法：指利用公司凈資產(chǎn)的價值作為目標公司的價值。市場比較法：是以公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準來估算目標公司的價值。凈現(xiàn)值法：是預(yù)計目標公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目標公司的價值。資金籌措籌資成本分析籌資方式的選擇內(nèi)部籌資借款發(fā)行債券優(yōu)先股融資可轉(zhuǎn)換證券融資購股權(quán)證融資購并后整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織人事整合文化整合購并的十項指導原則精確確定并詳細說明購并的目標明確闡述合并對雙方的股東帶來的利益保證被購并的管理部門能勝任其工作或經(jīng)過訓練后能變得勝任。努力保證本企業(yè)與目標企業(yè)的資源相互適合或匹配，以達到協(xié)同效果。讓本企業(yè)與目標企業(yè)雙方的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)導都參與合并的全過程。明確確定合并企業(yè)的業(yè)務(wù)（企業(yè)宗旨）明確本企業(yè)和目標企業(yè)各自的優(yōu)勢、弱點和其他影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。通過預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并及時與目標公司討論來創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。謹慎行事，避免不順利的開端、輕率的舉動和粗心的情感流露。對新合并過來的公司實施較少的控制，以同化之，維持并且在可能條件下，改善新合并公司管理隊伍的地位。企業(yè)購并應(yīng)注意的問題根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標公司購并前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細審查和評估從自身的實力出發(fā)重視購并后的整合三、合資經(jīng)營合資的動機資源動機資本、實物資源、技術(shù)和專利、管理技巧2市場動機擴展營銷能力克服進入市場的阻力轉(zhuǎn)移已經(jīng)成熟或衰退的產(chǎn)品樹立起防止新企業(yè)進入的屏障風險動機（二）合資企業(yè)的組成形式前向一體化形式母公司B母公司A母公司B母公司A合資公司合資公司圖7-5前向一體化合資企業(yè)2、后向一體化形式合資企業(yè)合資企業(yè)母公司B母公司A母公司B母公司A圖7-6后向一體化合資企業(yè)3、買回方式母公司B母公司A母公司B母公司A合資企業(yè)合資企業(yè)圖7-7買回形式的合資企業(yè)4、多階段形式母公司A母公司A合資合資母公司B母公司B圖7-8多階段形式合資企業(yè)（三）合資伙伴的選擇合作伙伴的合資動機合資雙方的相互信任程度合資企業(yè)主要活動與各方的一體化程度合資各方文化差異合資各方的經(jīng)濟實力和市場地位（四）合資企業(yè)得虧損分析緊縮型戰(zhàn)略概念和特征緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。類型轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略放棄部分分部的戰(zhàn)略納入優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略清償戰(zhàn)略優(yōu)缺點混合型戰(zhàn)略（略）戰(zhàn)略選擇的方法與影響因素戰(zhàn)略分析和選擇方法波士頓矩陣分析法202018161412108642業(yè)務(wù)增長率（％）明星業(yè)務(wù)增長率（％）明星問號問號金牛金牛瘦狗瘦狗10421.510.50.20.110421.510.50.20.1低相對市場份額高低相對市場份額高圖7-9波士頓矩陣說明:1、業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標。劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定。圖中的每個圓圈代表一個經(jīng)營單位（或產(chǎn)品），圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。對每個經(jīng)營單位的二因素進行分析，即可把它繪入圖中的某個象限。高通用電氣公司的經(jīng)營計劃方格高問號贏家5問號贏家贏家3贏家1產(chǎn)業(yè)吸引力中間狀態(tài)贏家產(chǎn)業(yè)吸引力中間狀態(tài)贏家中中3輸家輸家輸家利潤提供者輸家利潤提供者低低1輸家輸家低中高低中高單位實力（競爭地位）圖7-10通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格說明：1、由于兩個因素都采用加權(quán)的五級計分制來評分，所以劃分高、中、底檔的界限使用1、3、5。2、圖中每個圓圈代表一個經(jīng)營單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。3、每個圓圈中的陰影扇形面表示該單位的市場份額吸引力強吸引力中等無吸引力產(chǎn)業(yè)市場前景吸引力強吸引力中等無吸引力經(jīng)營單位的競爭能力經(jīng)營單位的競爭能力弱中弱中強（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位圖7-11荷蘭皇家殼牌石油集團政策指導矩陣霍福爾的產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣競爭地位強中弱開發(fā)A開發(fā)A成長CB產(chǎn)品市場發(fā)展階段成長CB產(chǎn)品市場發(fā)展階段擴張E擴張E成熟（飽和）F成熟（飽和）FG衰退G衰退圖7-12霍福爾的產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣說明：1、圖中的競爭地位分為強、中、弱三檔，產(chǎn)品/市場發(fā)展階段實際就是產(chǎn)品壽命周期。2、圖中每個圓圈代表一個經(jīng)營單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占有企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。每個圓圈中的陰影扇形表示該單位的市場份額。競爭地位強中弱強中弱強中弱產(chǎn)品/市場發(fā)展階段開發(fā)產(chǎn)品/市場發(fā)展階段開發(fā)成長成長擴張擴張成熟成熟衰退衰退成長模式盈利模式平衡模圖7-13三種典型的產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣競爭地位強弱產(chǎn)品壽命周期的階段開發(fā)建立市場份額產(chǎn)品壽命周期的階段開發(fā)建立市場份額成長發(fā)展（成長）成長市場集中擴張增加市場份額擴張市場集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資成熟抽資或清算放棄衰退市場集中、抽資或消減資產(chǎn)衰退轉(zhuǎn)向、清算或放棄圖7-14產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣的運用（四）湯姆森（A·Thompson）和斯特克蘭(A·J·Strickland)方法。市場增長迅速集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)縱向一體化同心多樣化集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)縱向一體化同心多樣化重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)橫向一體化或合并放棄清算競爭地位強競爭地位弱競爭地位強競爭地位弱同心多樣化復(fù)合多樣化同心多樣化復(fù)合多樣化合資經(jīng)營抽資轉(zhuǎn)向多樣化放棄清算市場增長緩慢圖7-15戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的影響因素●企業(yè)過去的戰(zhàn)略●管理者對風險的態(tài)度●企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性●企業(yè)文化與內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系●時期性●競爭者反映戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的誤區(qū)●盲目跟隨他人●過度分散投資領(lǐng)域●排斥緊縮型戰(zhàn)略●戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性第八章經(jīng)營單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。二成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件三成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點四實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的案例研究差異化戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵是將企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。二差異化戰(zhàn)略的實施條件三差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點四實施差異化戰(zhàn)略的案例研究集中化戰(zhàn)略一集中化戰(zhàn)略的內(nèi)涵指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。戰(zhàn)略優(yōu)勢范圍全產(chǎn)業(yè)被顧客覺察的獨特性低成本地位范圍全產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標成本領(lǐng)先戰(zhàn)略細分市場僅有特定細分市場僅有特定圖8—1三種一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系二、集中化戰(zhàn)略的實施條件三、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點四、實施集中化戰(zhàn)略的案例分析第四節(jié)既成本領(lǐng)先又差別化戰(zhàn)略第五節(jié)三種競爭戰(zhàn)略比較及進退維谷分析一、三種競爭戰(zhàn)略比較表8—1三種競爭戰(zhàn)略比較基本戰(zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力結(jié)構(gòu)分明的組織和責任工藝加工技能以滿足嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的激勵對工人嚴格監(jiān)督嚴格的成本控制所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造經(jīng)常、詳細的控制報告低成本的分銷系統(tǒng)差異化戰(zhàn)略強大的生產(chǎn)營銷能力在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作產(chǎn)品加工重視主觀評價和激勵而不是定量指標對創(chuàng)造性的鑒別能力有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才很強的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)中得到的獨特技能組合得到銷售渠道的高度合作集中化戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標，有上述各項組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標，有上述各項組合構(gòu)成差異化程度低高成本高低低高成本伊甸園優(yōu)勢地帶優(yōu)勢地帶競爭區(qū)域危險區(qū)域死亡谷圖8—2海爾模型A部分集中化或差異化BUFENJIZHONGC部分A部分集中化或差異化BUFENJIZHONGC部分成本領(lǐng)先或差異化B部分進退維谷—含糊不清的戰(zhàn)略投資收益率投資收益率市場占有率圖8-3競爭戰(zhàn)略、市場占有率與盈利性的關(guān)系注：投資收益率為企業(yè)稅前營業(yè)收益占企業(yè)資本和長期負債總額之比。第六節(jié)不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇分散型產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇成熟產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇第七節(jié)不同競爭地位的戰(zhàn)略選擇市場主導者戰(zhàn)略擴大市場需求總量發(fā)現(xiàn)新用戶開辟新用途增加使用量保護市場占有率進攻是最好的防御六種防御戰(zhàn)略⒈陣地防御⒉側(cè)翼防御⒊以攻為守⒋反擊防御⒌運動防御⒍收縮防御提高市場占有率引起反壟斷活動的可能性為提高市場占有率所付出的成本爭奪市場占有率時所采用的市場營銷組合戰(zhàn)略二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象攻擊市場主導者攻擊與自己實力相當者攻擊地方性小企業(yè)（二）選擇進攻戰(zhàn)略正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻三、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨與模仿市場跟隨者的特點市場跟隨者戰(zhàn)略●緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨、市場補缺者戰(zhàn)略市場補缺者的含義與特征市場補缺者的含義補缺基點的特征市場補缺者戰(zhàn)略補缺基點的選擇專業(yè)化市場營銷市場補缺者的任務(wù)創(chuàng)造補缺市場擴大補缺市場保護補缺市場第八節(jié)戰(zhàn)略的檢驗和評價一、戰(zhàn)略檢驗的標準戰(zhàn)略同目標、方針之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同企業(yè)內(nèi)部資源、能力之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略規(guī)劃同戰(zhàn)略實施之間的協(xié)調(diào)一致二、戰(zhàn)略的定性評價法目標一致性檢驗行業(yè)結(jié)構(gòu)檢驗?zāi)芰z驗運用性能檢驗戰(zhàn)略的定量評價法表8—2戰(zhàn)略選擇模式內(nèi)部的一致性戰(zhàn)略方案權(quán)數(shù)評價標準內(nèi)部的一致性戰(zhàn)略方案權(quán)數(shù)評價標準外部的一致性短期回報長期回報市場能力投資可行性加權(quán)得分合計543545家用個人計算機42052039525312420106軟件開發(fā)525520412525520420122擴張/零售商店4203123952531231593管理咨詢3155202652531221088計算機網(wǎng)絡(luò)525416412525520525123通信衛(wèi)星210416135252831577戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的重要性戰(zhàn)略制定好戰(zhàn)略實施好戰(zhàn)略實施壞成功搖擺艱難失敗圖9—1戰(zhàn)略制定與實施的不同搭配效果二戰(zhàn)略實施的工作內(nèi)容根據(jù)實施戰(zhàn)略的要求，建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)實施戰(zhàn)略的要求和調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，重新安排人員，特別是執(zhí)行戰(zhàn)略的主要負責者。要求各職能系統(tǒng)按照公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的要求，分別制定其職能性戰(zhàn)略將各項目標和戰(zhàn)略落實到計劃或預(yù)算中，合理進行資源配置，并組織計劃或預(yù)算的執(zhí)行。制定具體的政策，作為實施戰(zhàn)略的工具，用具體政策來指導各部門、各單位的工作。作好對員工執(zhí)行戰(zhàn)略的宣傳、鼓動、教育工作，完善企業(yè)文化，用以指導和規(guī)范員工行為。健全激勵制度和紀律制度，形成良好的激勵機制和約束機制建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略的順利實施和預(yù)定目標的實現(xiàn)。在實施戰(zhàn)略的全過程加強組織領(lǐng)導和指導工作。三組織結(jié)構(gòu)的建立和調(diào)整管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。當組織結(jié)構(gòu)與所擬訂實施的戰(zhàn)略保持一致時，該項戰(zhàn)略才可能順利實施。例：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)包裝商供應(yīng)商設(shè)計單位供應(yīng)商公司總部（經(jīng)紀人）公司總部（經(jīng)紀人）分銷商分銷商制造商廣告、促銷代理商圖9—2網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)四、人事安排與戰(zhàn)略人事安排也需跟隨戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略的主要領(lǐng)導者的知識、能力、經(jīng)驗、性格修養(yǎng)、領(lǐng)導風格應(yīng)同戰(zhàn)略相適應(yīng)戰(zhàn)略領(lǐng)導者的類型：動態(tài)產(chǎn)業(yè)的專家分析型經(jīng)營組合管理者謹慎型利潤計劃者轉(zhuǎn)向?qū)＜衣殬I(yè)的清算專家組織文化與戰(zhàn)略組織文化也要跟隨戰(zhàn)略，組織文化須和戰(zhàn)略相適應(yīng)。六、激勵和約束物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合個人激勵同群體激勵相結(jié)合注意激勵的及時性、可獲得性、公開性在重視激勵的同時加強員工的約束，形成良好的激勵機制和約束機制七、通過計劃（預(yù)算）落實戰(zhàn)略規(guī)劃公司長期目標公司長期目標通過市場開發(fā)與市場滲透，在兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番（目前收入為200萬元）分部Ⅲ年度目標分部Ⅲ年度目標今年和明年使分部收入各增長50%（目前收入為50萬元）分部Ⅱ年度目標今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為50萬元）分部Ⅰ年度目標今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為100萬元）研究與開發(fā)年度目標生產(chǎn)年度目標營銷年度目標財務(wù)年度目標人事年度目標今年開發(fā)兩種可以暢銷的產(chǎn)品今年將生產(chǎn)效率提高30%今年增加40名銷售人員在6個月內(nèi)得到長期資金40萬元今年將缺勤率由10%降至5%采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)審計、會計、投資、收款、流動資金圖9-3某公司的分級目標1996年1997年1998年分部Ⅰ收入1.01.4001.960分部Ⅱ收入0.50.7000.980分部Ⅲ收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表9-1某公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬元）表9-2不同層級的政策八、制定具體政策作為實施戰(zhàn)略的工具，用具體政策指導各部門、各單位的工作。公司戰(zhàn)略：收購幾家連鎖店，以實現(xiàn)公司銷售增長和盈利目標。支持性政策：1、“所有商店的營業(yè)時間都是周一至周六的早8點至晚8點?！保ㄈ绻痰昴壳懊恐軆H營業(yè)40小時，這一政策將增加零售額。）2、“每個商店都必須上交月控制數(shù)據(jù)報告?！保ㄟ@一政策可以降低銷售