家樂福和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略采購分析課件

家樂福VS沃爾瑪

采購戰(zhàn)略分析家樂福VS沃爾瑪

采購戰(zhàn)略分析1前言在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售業(yè)老大，其2019年的全球營業(yè)額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發(fā)生了明顯的顛倒。自2019年家樂福開辟中國內(nèi)地市場以來，已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業(yè)界分析人士認(rèn)為，兩大零售巨頭在中國的態(tài)勢，在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運(yùn)作有著很大的不同，這其實(shí)在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認(rèn)為，與家樂福不惜違規(guī)操作而遍地開店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。

前言在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售業(yè)老大，其2012目錄家樂福VS沃爾瑪公司簡介發(fā)展歷程物流管理模式采購策略案例啟示目錄3家樂福簡介法國家樂福集團(tuán)成立于1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創(chuàng)始者，創(chuàng)始人馬塞爾·富尼埃于1963年在法國開設(shè)了世界第一家大型超市，如今已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。1969年開始進(jìn)入國際市場，目前在世界上31個國家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務(wù)，擁有50多萬名員工。2019年進(jìn)入中國，如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國的25個城市，北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，東至上海，開設(shè)了59家大型超市，聘請員工3萬多名。家樂福簡介法國家樂福集團(tuán)成立于1959年，4家樂福的經(jīng)營理念以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。家樂福的經(jīng)營理念5家樂福中國2019年家樂福在北京開設(shè)了第一家大賣場2019年成功進(jìn)入上海和深圳2019年進(jìn)入天津市場2019年成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞2000年配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設(shè)了五家大賣場2019年家樂福積極聲援2019北京申奧2019年家樂福在20個城市開設(shè)了35家大賣場2019年家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店、迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京2019年冠軍超市在中國開設(shè)第一家分店2019年家樂福在中國重慶開設(shè)第60家分店2019年家樂福在中國新增門店19家2009年新開門店18家，家樂福中國內(nèi)地門店總計(jì)157家家樂福全球采購中國總部于2019年9月1日正式落戶上海家樂福中國2019年家樂福在北京開設(shè)了第一家大賣場6家樂福管理架構(gòu)為現(xiàn)在的中國區(qū)總部-4大區(qū)-10個分區(qū)-門店四級管理架構(gòu)。此種管理架構(gòu)下，門店的權(quán)力回收，總部權(quán)力仍然下放，由4大區(qū)主管管理各大區(qū)域內(nèi)的采購體系。調(diào)整后的家樂福中國區(qū)物流管理模式如下圖所示：

家樂福管理架構(gòu)為現(xiàn)在的中國區(qū)總部-4大區(qū)-107家樂福的采購體系家樂福的采購系統(tǒng)包含兩個部分，一部分是設(shè)在上海總部的全國采購商品部，另一部分是地區(qū)性的采購中心。它們對應(yīng)的是家樂福調(diào)整之前的四個大區(qū)，地區(qū)總部分別位于上海、成都、廣州和北京。對于不同的供應(yīng)商而言，他們想進(jìn)入家樂福的采購體系，首先要根據(jù)自身的商品戰(zhàn)略和實(shí)力，確定商品是做全國市場還是做區(qū)域市場，然后找到對應(yīng)的部門談準(zhǔn)入——進(jìn)入家樂福的全國采購商品目錄，還是地區(qū)采購商品目錄，接下來是確定各門店采購該商品的首單價格，以及返點(diǎn)、費(fèi)用的種類、額度和方式等。家樂福的采購體系家樂福的采購系統(tǒng)包含兩個部分，一8家樂福的采購策略與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權(quán)力。家樂福的采購與運(yùn)營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強(qiáng)，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龊皖櫩托枨?，適應(yīng)本土的零售市場。家樂福的采購策略與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷9沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。沃爾瑪簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳10沃爾瑪?shù)淖谥脊疽回瀳?jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務(wù)的新享受?！皫皖櫩凸?jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾。堅(jiān)持顧客永遠(yuǎn)是對的服務(wù)原則，給消費(fèi)者帶來了全新的購物感受。沃爾瑪?shù)淖谥脊疽回瀳?jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工11沃爾瑪中國沃爾瑪2019年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，經(jīng)過八年多的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭、東莞、哈爾濱、長春、沈陽、長沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、武漢、貴陽、太原和重慶在內(nèi)的22個城市開設(shè)了47家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場42家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪在中國現(xiàn)有員工超過2.3萬人。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)16億元人民幣，創(chuàng)造了超過2.5萬個就業(yè)機(jī)會，累計(jì)納稅逾14億元人民幣。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)、慈善公益活動，八年多累計(jì)向慈善、公益團(tuán)體捐獻(xiàn)超過1974萬元的物資。2019年6月，沃爾瑪中國獲得由光明日報(bào)社頒發(fā)的光明公益獎（跨國公司）的最佳社區(qū)獎。沃爾瑪中國沃爾瑪2019年進(jìn)入中國，在深12沃爾瑪?shù)牟少彶呗愿鞯刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購供應(yīng)直接采購

沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)直接配送沃爾瑪各賣場全球生產(chǎn)采購供應(yīng)

直接配送沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員沃爾瑪各地大賣場直接采購沃爾瑪?shù)牟少彶呗愿鞯刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)13沃爾瑪?shù)牟少彶呗灾苯訌墓S進(jìn)貨采取總部采購制，統(tǒng)一進(jìn)貨買斷商品，定時結(jié)賬通過電腦聯(lián)網(wǎng),與供應(yīng)商信息共享免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān)全面壓價的采購手法沃爾瑪?shù)牟少彶呗灾苯訌墓S進(jìn)貨14

20世紀(jì)80年代，沃爾瑪曾采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除廠商的銷售代理，直接從工廠進(jìn)貨:如果廠商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購量巨大，經(jīng)過一番討價還價之后，廠商紛紛派出代表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把商品進(jìn)貨價壓低了2%～6%，正好相當(dāng)于廠商的銷售代理的傭金比例。直接從工廠進(jìn)貨20世紀(jì)80年代，沃爾瑪曾采取了一項(xiàng)政策，要15采取總部采購制，統(tǒng)一進(jìn)貨集中采購是沃爾瑪設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu)和專職的采購人員,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ?。沃爾瑪所屬的各門店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作,對于商品采購,各門店只有建議權(quán),沒有決定權(quán),只可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向公司總部提出采購建議。采取總部采購制，統(tǒng)一進(jìn)貨集中采購是沃爾瑪設(shè)立專門16買斷商品，定時結(jié)賬

由于零售商品風(fēng)險較大,很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風(fēng)險,采取代銷方式,即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買斷進(jìn)貨的政策,并固定時間結(jié)賬,決不拖延。這樣做雖然要冒一些商品積壓的風(fēng)險,卻可以降低進(jìn)貨價,也贏得了供應(yīng)商的信賴。沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購,有時也會因供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、殘損原因,因相關(guān)業(yè)務(wù)人員判斷錯誤或由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員的誤導(dǎo),造成沃爾瑪買進(jìn)的商品庫存過高,形成滯銷,在這種情況下,沃爾瑪同樣會要求供應(yīng)商退貨。另外,沃爾瑪對供應(yīng)商按時結(jié)清貨款,決不拖延，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性,這也保證了沃爾瑪采購時能獲得最優(yōu)惠的價格。買斷商品，定時結(jié)賬

由于零售商品風(fēng)險較大,很多17通過電腦聯(lián)網(wǎng),與供應(yīng)商信息共享

20世紀(jì)80年代末,沃爾瑪開始通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來與供應(yīng)商分享信息,讓供應(yīng)商在第一時間內(nèi)了解自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,以便于及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸,從而提高了供應(yīng)商的經(jīng)營效率,降低了供應(yīng)商的成本,這也是供應(yīng)商愿意向沃爾瑪提供低價產(chǎn)品的原因之一。供應(yīng)商和沃爾瑪之間的貨款結(jié)算采用了EFT系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng),財(cái)務(wù)決算不再用傳統(tǒng)的支票來進(jìn)行,而是通過計(jì)算機(jī)終端等電子設(shè)備來進(jìn)行,無紙化操作,不但提高了結(jié)算效率,降低了結(jié)算成本,而且加速了資金周轉(zhuǎn),提高了資金使用效率。通過電腦聯(lián)網(wǎng),與供應(yīng)商信息共享20世紀(jì)80年代18免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān) 沃爾瑪嚴(yán)禁采購人員在商品采購中向?qū)Ψ剿饕乜?采購人員不準(zhǔn)接受供應(yīng)商任何形式的免費(fèi)餐或禮物,沃爾瑪也不要求供應(yīng)商提供廣告支持,不要求供應(yīng)商交進(jìn)場費(fèi)和保證金,整個采購過程是透明的、公正的,免除了供應(yīng)商的種種額外負(fù)擔(dān),這也是它能從供應(yīng)商處獲得最低進(jìn)價的原因之一。沃爾瑪與供應(yīng)商一旦達(dá)成交易,總部便通知廠商把貨品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?再由沃爾瑪?shù)呐渌椭行暮瓦\(yùn)輸車隊(duì)分送到各商店。這樣廠商可以省去一部分運(yùn)費(fèi),自然也比較愿意接受沃爾瑪提出的最低價格。沃爾瑪在商店內(nèi)為關(guān)鍵的供應(yīng)商安排適當(dāng)?shù)恼故緟^(qū),讓供應(yīng)商根據(jù)商品的特點(diǎn),布置自己的展示區(qū),營造一種更專業(yè)化的、更能吸引顧客的購物環(huán)境,從而賣出更多的商品,這一優(yōu)惠政策也使得供應(yīng)商較愿意接受沃爾瑪?shù)淖畹瓦M(jìn)貨價。免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān) 沃爾瑪嚴(yán)禁采購人員在商品采購中向19全面壓價的采購手法

沃爾瑪雖然從各個方面給予供應(yīng)商幫助和優(yōu)惠,但從未放棄對價格的強(qiáng)硬要求。山姆·沃爾頓一直強(qiáng)調(diào),沃爾瑪?shù)淖谥贾?就是要為每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每多省下一分錢,就是多贏得顧客的一份信任。因此,山姆要求每一個采購人員,在采購產(chǎn)品時要態(tài)度堅(jiān)決,要全面壓價,不要難為情。所以沃爾瑪?shù)牟少徣藛T經(jīng)常與供應(yīng)商討價還價,如果供應(yīng)商不肯讓步,采購人員也決不妥協(xié)。 山姆·沃爾頓經(jīng)常對采購員說：“你不是在為沃爾瑪公司討價還價,而是在為沃爾瑪?shù)念櫩驼勁?。顧客理?yīng)獲得所能得到的最低價格。對于供貨商,他心里清楚自己的貨應(yīng)該賣什么價、我們所要做的是得到所有價格中的最低價。”全面壓價的采購手法 沃爾瑪雖然從各個方面給予供應(yīng)商20案例啟示是選擇沃爾瑪?shù)呐渌湍Ｊ?還是選擇家樂福的配送模式?我國的零售企業(yè)目前大多數(shù)是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,采取擴(kuò)張配送中心領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略,會讓零售企業(yè)一開始就負(fù)擔(dān)過重,所以我們應(yīng)從兩方面來分析:1.處于連鎖店發(fā)展初期的零售企業(yè),應(yīng)先采取先開連鎖店再建配送中心的發(fā)展戰(zhàn)略。2.處于連鎖店發(fā)展成熟期的零售企業(yè),可采取先建配送中心再開連鎖店的發(fā)展方式,這適合少數(shù)大型或特大型的零售企業(yè)。案例啟示是選擇沃爾瑪?shù)呐渌湍Ｊ?還是選擇家樂福的配21案例啟示目前零售企業(yè)可以在北京、上海、廣州、深圳等少數(shù)制造業(yè)發(fā)達(dá)、供應(yīng)商眾多的中心城市采取以供應(yīng)商直送為主的商品配送模式，當(dāng)然，為豐富商品品種，還應(yīng)在堅(jiān)持本地采購為主的同時，適當(dāng)保持部分中央采購的商品，這部分商品可占到商品總量的20%～30%，主要以進(jìn)口商品、時尚商品及應(yīng)季商品為主。而在其他城鎮(zhèn)，由于供應(yīng)商資源有限，可采取以中央集權(quán)式的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送為主的商品配送模式。如果自營效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)，也可考慮將商品配送業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，以充分利用社會化分工帶來的成本節(jié)約。案例啟示目前零售企業(yè)可以在北京、上海、廣州、深圳等22謝謝觀賞謝謝觀賞23謝謝你的閱讀知識就是財(cái)富豐富你的人生謝謝你的閱讀知識就是財(cái)富24家樂福VS沃爾瑪

采購戰(zhàn)略分析家樂福VS沃爾瑪

采購戰(zhàn)略分析25前言在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售業(yè)老大，其2019年的全球營業(yè)額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發(fā)生了明顯的顛倒。自2019年家樂福開辟中國內(nèi)地市場以來，已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業(yè)界分析人士認(rèn)為，兩大零售巨頭在中國的態(tài)勢，在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運(yùn)作有著很大的不同，這其實(shí)在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認(rèn)為，與家樂福不惜違規(guī)操作而遍地開店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”。

前言在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售業(yè)老大，其20126目錄家樂福VS沃爾瑪公司簡介發(fā)展歷程物流管理模式采購策略案例啟示目錄27家樂福簡介法國家樂福集團(tuán)成立于1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創(chuàng)始者，創(chuàng)始人馬塞爾·富尼埃于1963年在法國開設(shè)了世界第一家大型超市，如今已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。1969年開始進(jìn)入國際市場，目前在世界上31個國家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務(wù)，擁有50多萬名員工。2019年進(jìn)入中國，如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國的25個城市，北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，東至上海，開設(shè)了59家大型超市，聘請員工3萬多名。家樂福簡介法國家樂福集團(tuán)成立于1959年，28家樂福的經(jīng)營理念以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。家樂福的經(jīng)營理念29家樂福中國2019年家樂福在北京開設(shè)了第一家大賣場2019年成功進(jìn)入上海和深圳2019年進(jìn)入天津市場2019年成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞2000年配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設(shè)了五家大賣場2019年家樂福積極聲援2019北京申奧2019年家樂福在20個城市開設(shè)了35家大賣場2019年家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店、迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京2019年冠軍超市在中國開設(shè)第一家分店2019年家樂福在中國重慶開設(shè)第60家分店2019年家樂福在中國新增門店19家2009年新開門店18家，家樂福中國內(nèi)地門店總計(jì)157家家樂福全球采購中國總部于2019年9月1日正式落戶上海家樂福中國2019年家樂福在北京開設(shè)了第一家大賣場30家樂福管理架構(gòu)為現(xiàn)在的中國區(qū)總部-4大區(qū)-10個分區(qū)-門店四級管理架構(gòu)。此種管理架構(gòu)下，門店的權(quán)力回收，總部權(quán)力仍然下放，由4大區(qū)主管管理各大區(qū)域內(nèi)的采購體系。調(diào)整后的家樂福中國區(qū)物流管理模式如下圖所示：

家樂福管理架構(gòu)為現(xiàn)在的中國區(qū)總部-4大區(qū)-1031家樂福的采購體系家樂福的采購系統(tǒng)包含兩個部分，一部分是設(shè)在上?？偛康娜珖少徤唐凡浚硪徊糠质堑貐^(qū)性的采購中心。它們對應(yīng)的是家樂福調(diào)整之前的四個大區(qū)，地區(qū)總部分別位于上海、成都、廣州和北京。對于不同的供應(yīng)商而言，他們想進(jìn)入家樂福的采購體系，首先要根據(jù)自身的商品戰(zhàn)略和實(shí)力，確定商品是做全國市場還是做區(qū)域市場，然后找到對應(yīng)的部門談準(zhǔn)入——進(jìn)入家樂福的全國采購商品目錄，還是地區(qū)采購商品目錄，接下來是確定各門店采購該商品的首單價格，以及返點(diǎn)、費(fèi)用的種類、額度和方式等。家樂福的采購體系家樂福的采購系統(tǒng)包含兩個部分，一32家樂福的采購策略與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權(quán)力。家樂福的采購與運(yùn)營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強(qiáng)，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龊皖櫩托枨螅m應(yīng)本土的零售市場。家樂福的采購策略與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷33沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。沃爾瑪簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳34沃爾瑪?shù)淖谥脊疽回瀳?jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務(wù)的新享受?！皫皖櫩凸?jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾。堅(jiān)持顧客永遠(yuǎn)是對的服務(wù)原則，給消費(fèi)者帶來了全新的購物感受。沃爾瑪?shù)淖谥脊疽回瀳?jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工35沃爾瑪中國沃爾瑪2019年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，經(jīng)過八年多的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭、東莞、哈爾濱、長春、沈陽、長沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、武漢、貴陽、太原和重慶在內(nèi)的22個城市開設(shè)了47家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場42家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪在中國現(xiàn)有員工超過2.3萬人。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)16億元人民幣，創(chuàng)造了超過2.5萬個就業(yè)機(jī)會，累計(jì)納稅逾14億元人民幣。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)、慈善公益活動，八年多累計(jì)向慈善、公益團(tuán)體捐獻(xiàn)超過1974萬元的物資。2019年6月，沃爾瑪中國獲得由光明日報(bào)社頒發(fā)的光明公益獎（跨國公司）的最佳社區(qū)獎。沃爾瑪中國沃爾瑪2019年進(jìn)入中國，在深36沃爾瑪?shù)牟少彶呗愿鞯刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購供應(yīng)直接采購

沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)直接配送沃爾瑪各賣場全球生產(chǎn)采購供應(yīng)

直接配送沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員沃爾瑪各地大賣場直接采購沃爾瑪?shù)牟少彶呗愿鞯刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)37沃爾瑪?shù)牟少彶呗灾苯訌墓S進(jìn)貨采取總部采購制，統(tǒng)一進(jìn)貨買斷商品，定時結(jié)賬通過電腦聯(lián)網(wǎng),與供應(yīng)商信息共享免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān)全面壓價的采購手法沃爾瑪?shù)牟少彶呗灾苯訌墓S進(jìn)貨38

20世紀(jì)80年代，沃爾瑪曾采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除廠商的銷售代理，直接從工廠進(jìn)貨:如果廠商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購量巨大，經(jīng)過一番討價還價之后，廠商紛紛派出代表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把商品進(jìn)貨價壓低了2%～6%，正好相當(dāng)于廠商的銷售代理的傭金比例。直接從工廠進(jìn)貨20世紀(jì)80年代，沃爾瑪曾采取了一項(xiàng)政策，要39采取總部采購制，統(tǒng)一進(jìn)貨集中采購是沃爾瑪設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu)和專職的采購人員,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ?。沃爾瑪所屬的各門店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作,對于商品采購,各門店只有建議權(quán),沒有決定權(quán),只可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向公司總部提出采購建議。采取總部采購制，統(tǒng)一進(jìn)貨集中采購是沃爾瑪設(shè)立專門40買斷商品，定時結(jié)賬

由于零售商品風(fēng)險較大,很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風(fēng)險,采取代銷方式,即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買斷進(jìn)貨的政策,并固定時間結(jié)賬,決不拖延。這樣做雖然要冒一些商品積壓的風(fēng)險,卻可以降低進(jìn)貨價,也贏得了供應(yīng)商的信賴。沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購,有時也會因供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、殘損原因,因相關(guān)業(yè)務(wù)人員判斷錯誤或由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員的誤導(dǎo),造成沃爾瑪買進(jìn)的商品庫存過高,形成滯銷,在這種情況下,沃爾瑪同樣會要求供應(yīng)商退貨。另外,沃爾瑪對供應(yīng)商按時結(jié)清貨款,決不拖延，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性,這也保證了沃爾瑪采購時能獲得最優(yōu)惠的價格。買斷商品，定時結(jié)賬

由于零售商品風(fēng)險較大,很多41通過電腦聯(lián)網(wǎng),與供應(yīng)商信息共享

20世紀(jì)80年代末,沃爾瑪開始通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來與供應(yīng)商分享信息,讓供應(yīng)商在第一時間內(nèi)了解自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,以便于及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸,從而提高了供應(yīng)商的經(jīng)營效率,降低了供應(yīng)商的成本,這也是供應(yīng)商愿意向沃爾瑪提供低價產(chǎn)品的原因之一。供應(yīng)商和沃爾瑪之間的貨款結(jié)算采用了EFT系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng),財(cái)務(wù)決算不再用傳統(tǒng)的支票來進(jìn)行,而是通過計(jì)算機(jī)終端等電子設(shè)備來進(jìn)行,無紙化操作,不但提高了結(jié)算效率,降低了結(jié)算成本,而且加速了資金周轉(zhuǎn),提高了資金使用效率。通過電腦聯(lián)網(wǎng),與供應(yīng)商信息共享20世紀(jì)80年代42免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān) 沃爾瑪嚴(yán)禁采購人員在商品采購中向?qū)Ψ剿饕乜?采購人員不準(zhǔn)接受供應(yīng)商任何形式的免費(fèi)餐或禮物,沃爾瑪也不要求供應(yīng)商提供廣告支持,不要求供應(yīng)商交進(jìn)場費(fèi)和保證金,整個采購過程是透明的、公正的,免除了供應(yīng)商的種種額外負(fù)擔(dān),這也是它能從供應(yīng)商處獲得最低進(jìn)價的原因之一。沃爾瑪與供應(yīng)商一旦達(dá)成交易,總部便通知廠商把貨品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?再由沃爾瑪?shù)呐渌椭行暮瓦\(yùn)輸車隊(duì)分送到各商店。這樣廠