全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力課件

北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院湯谷良博士以全面預(yù)算管理為軸心，提升公司的決策力和管控力

北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院以全面預(yù)算管理為軸心，1

主題一、定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制二、企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問(wèn)題五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評(píng)制度的構(gòu)造主題2一、定位：

全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制一、定位：3

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董4公司總部下屬企業(yè)資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán)公司總部下屬企業(yè)資源配置與控制權(quán)資源使用5(董事會(huì)）CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長(zhǎng)CCO1董事長(zhǎng)CCO2董事長(zhǎng)CCO3董事長(zhǎng)CCO4子公司母公司(董事會(huì)）CEO董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)子公司母公司6

投資回報(bào)承諾書(shū)為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)”）對(duì)中國(guó)××集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置）____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬(wàn)元，其中

年集團(tuán)公司投資________萬(wàn)元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來(lái)源亦全部落實(shí)。二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購(gòu)置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書(shū)作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日

72、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控2、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)8

企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC，確定四方面的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）根據(jù)關(guān)鍵成功因素(KSF)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)（財(cái)務(wù)類KPI）的具體目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具9戰(zhàn)略管理：

英國(guó)GKN集團(tuán)的預(yù)算控制湯說(shuō)：沒(méi)有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒(méi)有方向的預(yù)算；沒(méi)有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理：湯說(shuō)：104.與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）4.與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的11寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門(mén)預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門(mén)預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益125.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預(yù)算要義）

(1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預(yù)算13BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET14李嘉誠(chéng)：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書(shū)，表面上挺沉悶，但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。李嘉誠(chéng)：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）15GE公司：

——遍布100多個(gè)國(guó)家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無(wú)關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元?！刻煜挛?點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算?！坝脭?shù)字說(shuō)話”的業(yè)績(jī)文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。—GE的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。—總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。GE公司：16二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：1、預(yù)算概念?全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；2、預(yù)算模型?不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式3、 總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力？集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”

二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：17

方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金融集團(tuán)方正軟件集團(tuán)方正投資集團(tuán)方正科技（上市）ST合成蘇州鋼鐵集團(tuán)武漢三家金融機(jī)構(gòu)方正證券浙江證券方正控股（HK)方正數(shù)碼HK方正研究院日本方正方正寬帶桑德環(huán)保珠海多層電路板公司戰(zhàn)略：淡化PC.（一個(gè)核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個(gè)輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。組織架構(gòu)：控制權(quán)上移、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，推行5統(tǒng)一（財(cái)務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控）（《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年2月2日）方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金182002年8月開(kāi)始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：1、02年8月2日方正集團(tuán)出資2.29億元收購(gòu)浙江證券51%的股份；2、03年3月參股成都商業(yè)銀行；3、03年7月收購(gòu)蘇州鋼鐵集團(tuán)90%股份；4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成；5、03年10月收購(gòu)珠海多層線路板公司100%的股份；6、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；2002年8月開(kāi)始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：19《證券市場(chǎng)周刊》2005年1月29日“方正集團(tuán)撤離金融業(yè)”———2005年除保留方正證券，方正集團(tuán)將全部出售旗下金融類資產(chǎn)，由此集中資源專注于IT業(yè)和醫(yī)療業(yè)。魏新表示：2005年是方正產(chǎn)業(yè)整合的關(guān)鍵一年，產(chǎn)業(yè)整合的方針是：

IT行業(yè)——繼往開(kāi)來(lái)，軟硬兼施，鑄就規(guī)模；醫(yī)療醫(yī)藥業(yè)——依托北大，借船出海，成就基業(yè)；副產(chǎn)品——精挑細(xì)選，精耕細(xì)作，擇機(jī)退出；《證券市場(chǎng)周刊》2005年1月29日202005年年報(bào)2006年ABC股份有限公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：以“市場(chǎng)營(yíng)銷至上、公司利益至上、公司發(fā)展至上”為指針，以品牌擴(kuò)張為根本，以科技創(chuàng)新為內(nèi)核、以資本運(yùn)營(yíng)為紐帶，培育壯大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并不斷追尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的發(fā)展戰(zhàn)略是：堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，緊緊圍繞“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)方針，以技術(shù)進(jìn)步和觀念進(jìn)步為動(dòng)力，著力增強(qiáng)創(chuàng)新能力，提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和效益，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，為完成公司整體產(chǎn)業(yè)布局奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)公司“十一五”計(jì)劃開(kāi)好局。2005年年報(bào)XYZ股份有限公司：214、整合力？戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理4、整合力？22集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)部子公司經(jīng)營(yíng)部孫公司經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司投資部子公司投資部孫公司投資部投資計(jì)劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部孫公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)子公司預(yù)算管理委員會(huì)孫公司預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型集團(tuán)公司子公司孫公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司子公司孫公司投資計(jì)劃集團(tuán)235、過(guò)程性？預(yù)算管理＝預(yù)算編制5、過(guò)程性？24三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：（集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇1、目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)）三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：1、目標(biāo)利潤(rùn)模式（25ROE與ROA選取問(wèn)題

基于××集團(tuán)（合并報(bào)表）兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)注:

①ROA（資產(chǎn)報(bào)酬率）=EBIT/總資產(chǎn)②ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%ROE與ROA選取問(wèn)題注:2000年2001年2002262、資金流量（FCF,資金鏈）模式2、資金流量（FCF,資金鏈）模式27現(xiàn)金流量表項(xiàng)

目金

額一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

投資活動(dòng)現(xiàn)金流入

投資活動(dòng)現(xiàn)金流出投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

融資活動(dòng)現(xiàn)金流入

融資活動(dòng)現(xiàn)金流出籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~四、匯率變動(dòng)對(duì)現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額現(xiàn)金流量表項(xiàng)目金額一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流28經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量

輸血

造血流血經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量輸血29集團(tuán)資金收支預(yù)算KPI指標(biāo)集團(tuán)資金收支預(yù)算KPI指標(biāo)30自由現(xiàn)金流量FCF(公司）

＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi))－預(yù)計(jì)資本性支出

＝經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量－預(yù)計(jì)資本性支出

自由現(xiàn)金流量FCF(公司）31**某集團(tuán)公司2003年年報(bào)：2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入—資本支出）得到明顯改善，由02年的－60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過(guò)制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。

**某集團(tuán)公司2003年年報(bào)：32項(xiàng)目2005年2006年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量325資本性支出174.1220.0其中：①GSM業(yè)務(wù)72.5108.0②長(zhǎng)途、數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)11.714.7③本地接入網(wǎng)及基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)29.137.8④計(jì)費(fèi)、MIS、綜合樓60.859.5自由現(xiàn)金流量FCF150.9本公司06年主要通過(guò)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的現(xiàn)金滿足公司的資本支出

中國(guó)聯(lián)通05年年報(bào)（06/3/24《中國(guó)證券報(bào)》）項(xiàng)目2005年333、收入主導(dǎo)模式3、收入主導(dǎo)模式34全面預(yù)算管理流程的具體說(shuō)明預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門(mén)預(yù)算編制流程營(yíng)銷部門(mén)預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門(mén)預(yù)算編制流程運(yùn)行維護(hù)部門(mén)預(yù)算編制流程人力資源部門(mén)預(yù)算編制流程行政部門(mén)預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程各部門(mén)編制預(yù)測(cè)報(bào)告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議預(yù)算平衡會(huì)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議分管副總和部門(mén)經(jīng)理決策部門(mén)經(jīng)理具體組織全面預(yù)算管理流程的具體說(shuō)明預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門(mén)預(yù)算編制流程營(yíng)35目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門(mén)公司各公司銷售預(yù)算誰(shuí)銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣(mài)店各中間商銷售預(yù)算銷給誰(shuí)？酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售364、EVA預(yù)算模式4、EVA預(yù)算模式37經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）＝稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－加權(quán)資本成本率×投資資本其中：稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝息稅前利潤(rùn)×（1—所得稅率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得稅＋凈利潤(rùn)投資資本：使用的全部資產(chǎn)（凈資產(chǎn)＋負(fù)債）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）EBIT=利息＋所得稅38

例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬(wàn)元，年稅后凈利潤(rùn)280萬(wàn)元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬(wàn)元。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為：EBIT(息稅前利潤(rùn)）＝利息＋所得稅＋凈利潤(rùn)＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬(wàn)元稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝500×（1-30%）＝350萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140萬(wàn)元例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬(wàn)元，年稅后凈利潤(rùn)2839

青島啤酒實(shí)施EVA的幾個(gè)步驟：步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì)EVA價(jià)值管理的認(rèn)同。步驟二：確定EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。步驟三：實(shí)現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟五：再造基于EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。步驟六：重塑青啤的管理思想與價(jià)值理念。

405、KPI預(yù)算模式5、KPI預(yù)算模式41KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤(rùn)KPI指標(biāo)任務(wù)市場(chǎng)占有率考核權(quán)數(shù)60%15%或10%20%或25%5%40%獎(jiǎng)金比重60%經(jīng)營(yíng)任務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤(rùn)KPI指標(biāo)任426、平衡管理與價(jià)值管理模型“三張報(bào)表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算

公司的發(fā)展起于“戰(zhàn)略”止于“報(bào)表”6、平衡管理與價(jià)值管理模型43規(guī)模盈利風(fēng)控公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀規(guī)模盈利44

對(duì)“公司戰(zhàn)略與控制三維平衡觀”的說(shuō)明1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃與控制的基點(diǎn)：立足公司的可持續(xù)、平衡發(fā)展，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。2、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的難點(diǎn)：速度、獲利與風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3、增長(zhǎng)速度是獲利的前提，缺乏必要的速度就是最大風(fēng)險(xiǎn)。

速度定義為規(guī)模增長(zhǎng)，主要關(guān)注“營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)”和“資產(chǎn)增長(zhǎng)”

對(duì)“公司戰(zhàn)略與控制三維平衡觀”的說(shuō)明454、投資回報(bào)是公司價(jià)值的核心，盈利是目的，規(guī)模增長(zhǎng)是手段。投資回報(bào)定義為利潤(rùn)額和利潤(rùn)率水平。5、風(fēng)險(xiǎn)控制是規(guī)模增長(zhǎng)節(jié)奏、投資回報(bào)質(zhì)量的必要約束。風(fēng)險(xiǎn)定義：①流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、②超常速度風(fēng)險(xiǎn)、③指標(biāo)變異風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)營(yíng)指標(biāo)之間變動(dòng)不協(xié)調(diào)）

風(fēng)險(xiǎn)控制特別關(guān)注①資產(chǎn)負(fù)債率；②營(yíng)運(yùn)資本規(guī)模；③經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量；④單個(gè)指標(biāo)的變動(dòng)節(jié)奏；⑤關(guān)鍵指標(biāo)之間變動(dòng)的協(xié)調(diào)與平衡性。4、投資回報(bào)是公司價(jià)值的核心，盈利是目的，規(guī)模增長(zhǎng)是手段。46989920010203041001401202010-30億元30“長(zhǎng)虹”能否“長(zhǎng)紅”？銷售收入凈利潤(rùn)額經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金額141億0.93-7.4億9899204798992001020304801004020

億元60應(yīng)收賬款存貨囤積彩管之感國(guó)際化之賭98992048

沒(méi)有增長(zhǎng)是最大的風(fēng)險(xiǎn)從財(cái)務(wù)角度分析，一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點(diǎn)和獲利水平的基礎(chǔ)，是企業(yè)安全邊際的前提；從投資者偏好分析，無(wú)論是公眾公司還是私營(yíng)企業(yè)，都不會(huì)滿足于主要通過(guò)削減成本而獲取收益，投資者還是最希望公司從收入增長(zhǎng)中獲取盈利的增加；從資本市場(chǎng)上來(lái)看，過(guò)低的增長(zhǎng)率必然制約公司價(jià)值創(chuàng)造的潛力，也會(huì)導(dǎo)致公司成為視覺(jué)敏銳的收購(gòu)者的目標(biāo)獵物；從公司文化的角度，“如果你的企業(yè)不是正在增長(zhǎng)，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充滿信心的、滿懷熱情的、胸懷抱負(fù)的、富有想像力的人才。他們會(huì)去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作”沒(méi)有增長(zhǎng)是最大的風(fēng)險(xiǎn)49

管理中的危險(xiǎn)字眼：增長(zhǎng)

弗洛蒙德·馬里克（歐洲管理學(xué)大師）,《商務(wù)周刊》20005年8月

在企業(yè)管理中，除了"盈利"之外，最常見(jiàn)的詞就是"增長(zhǎng)"。增長(zhǎng)有好壞之分，有正常和不正常之分，如果不加區(qū)分的話，這是一個(gè)危險(xiǎn)的字眼。在90年代經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯(cuò)誤的。早期的許多商業(yè)帝國(guó)已被迫垮臺(tái)。經(jīng)理人和咨詢顧問(wèn)積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向?yàn)?zāi)難的道路，其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡、解雇員工、偽造資產(chǎn)負(fù)債表、欺詐、拿公司和股東的錢(qián)過(guò)度斂財(cái)，許多明星企業(yè)，幾乎一夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅。增長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，這是毫無(wú)疑問(wèn)的，但是把增長(zhǎng)當(dāng)作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是錯(cuò)誤和危險(xiǎn)的，這必然會(huì)把公司引向失敗。增長(zhǎng)應(yīng)該是戰(zhàn)略的結(jié)果而非戰(zhàn)略的動(dòng)因，它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標(biāo)，而是對(duì)公司及其內(nèi)部法規(guī)進(jìn)行通盤(pán)透徹考慮后的結(jié)果。管理中的危險(xiǎn)字眼：增長(zhǎng)50全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力51他為什么自殺呢？------壓力來(lái)自高速擴(kuò)張!山東德州晶華集團(tuán)總資產(chǎn)逾36億元,德州市民營(yíng)企業(yè)的龍頭企業(yè)，山東省百家重點(diǎn)企業(yè)，并躋身全國(guó)建材行業(yè)50強(qiáng)。董事長(zhǎng)苗建中控股61%。這樣一位赫赫有名的民營(yíng)董事長(zhǎng),卻突然在2005年12月初莫名其妙地在家中自縊身亡。

晶華集團(tuán)成立于1998年3月。由于苗建中策略得當(dāng)、有方，晶華集團(tuán)組建后獲得了較大成功。苗建中提出“蓄勢(shì)、創(chuàng)新、滾動(dòng)、擴(kuò)張”的口號(hào)，投資近6億元建成十雙、浮法、旋窯三大項(xiàng)目，不久幾大項(xiàng)目初戰(zhàn)告捷，為晶華集團(tuán)今后擴(kuò)張積累了可貴的資金保障。

2004年，晶華集團(tuán)擴(kuò)張一發(fā)而不可收，新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)持續(xù)展開(kāi)。進(jìn)入2005年，擴(kuò)張同樣馬不停蹄。3月，日產(chǎn)600噸級(jí)浮法二線投產(chǎn)；8月，日產(chǎn)4000噸級(jí)旋窯二線投產(chǎn)；10月，集團(tuán)投資3.96億元的高檔裝飾瓶項(xiàng)目全面展開(kāi)，目前該項(xiàng)目一期、二期工程已投產(chǎn)，三期正開(kāi)工建設(shè)，四期進(jìn)入籌建階段。晶華集團(tuán)固定資產(chǎn)和投資規(guī)模再創(chuàng)新高。他為什么自殺呢？------壓力來(lái)自高速擴(kuò)張!52記者了解苗建中去世前20多天還剛剛與建設(shè)銀行簽訂貸款合同，共簽訂10個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目金額為20億元。大擴(kuò)張就需要大投入，僅晶華集團(tuán)下屬的大壩水泥公司就有銀行貸款14.7億元，資產(chǎn)負(fù)債率為80%多.

苗建中所做的成績(jī)是有目共睹的，苗的經(jīng)營(yíng)能力和水平也是技高一籌。但是，企業(yè)的迅速擴(kuò)張難免會(huì)遇到資金、管理等多方面問(wèn)題，而苗偏偏又是一個(gè)苛求完美的人，這就形成了矛盾,什么事都要自己做到最好，就是這樣一個(gè)人，心里有怨言卻從不愿說(shuō)出來(lái)，一般都是自己默默承受。記者了解苗建中去世前20多天還剛剛與建設(shè)銀行簽訂貸53關(guān)于“盈利”1、立足于股東（投資者，EVA）；2、立足于現(xiàn)金；3、立足于持續(xù)（在手，在林）4、立足于相對(duì)數(shù)（投入產(chǎn)出）5、立足于適度風(fēng)險(xiǎn)；

關(guān)于“盈利”54關(guān)于“風(fēng)險(xiǎn)”：①流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)（支付能力）②利潤(rùn)的含金量（收現(xiàn)能力與速度）③業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)和“數(shù)字”速度風(fēng)險(xiǎn)：（慢速與加速）

④信息風(fēng)險(xiǎn)（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）⑤制度風(fēng)險(xiǎn)（制度殘缺與制度失靈）關(guān)于“風(fēng)險(xiǎn)”：55財(cái)務(wù)定律：①僅僅有錢(qián)是不夠的，沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的?、谟枚唐谫J款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪！③銀行家：×能錦上添花，×能雪中送炭！④現(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機(jī)能。⑤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與公司規(guī)模大小沒(méi)有相關(guān)性！財(cái)務(wù)定律：56流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債（正常值：1.5--2.0）營(yíng)運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)—流動(dòng)負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債÷資產(chǎn)

（正常值：50％左右）流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債資57

資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)金額負(fù)債與股東權(quán)益金額流動(dòng)資產(chǎn)貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資存貨固定資產(chǎn)長(zhǎng)期投資無(wú)形資產(chǎn)固定資產(chǎn)凈值在建工程單位：年月日流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債股東權(quán)益股本資本公積盈余公積未分配利潤(rùn)合計(jì)合計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表資58黃宏生在港受審，“保守”救了創(chuàng)維的命！

“虎山行”使黃宏生在香港被捕并受審。不過(guò)由于創(chuàng)維這個(gè)中國(guó)彩電巨頭中惟一一家純粹的民營(yíng)企業(yè)，其財(cái)務(wù)策略一直較為保守，這反而“救”了創(chuàng)維一命。這兩年來(lái)雖然創(chuàng)維銷售業(yè)績(jī)近百億，但是銀行貸款只有700萬(wàn)元，2003年銀行負(fù)債率幾乎為零。3.42億港元的利潤(rùn)的產(chǎn)生以及日常所需的近40億的流動(dòng)資金均靠自有資金解決。因此突發(fā)事件沒(méi)有引起資金鏈斷裂問(wèn)題，通過(guò)溝通不少經(jīng)銷商表示“雪中送炭”，維持創(chuàng)維穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。黃宏生在港受審，“保守”救了創(chuàng)維的命！59戰(zhàn)略要點(diǎn)：做強(qiáng)？做大？做深？“有的企業(yè)選擇先做大、再做強(qiáng)，這是將過(guò)程和目標(biāo)弄反了！——王石中國(guó)××集團(tuán)2004年口號(hào)：

效益優(yōu)先，做大做強(qiáng)（做強(qiáng)做大??？）戰(zhàn)略要點(diǎn)：做強(qiáng)？做大？做深？60全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力61規(guī)模增長(zhǎng)CEO股東WHO?風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長(zhǎng)盈利能力規(guī)模增長(zhǎng)CEO股東WH62規(guī)模增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)額資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長(zhǎng)盈利能力規(guī)模增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)額資產(chǎn)回報(bào)率63投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF市場(chǎng)占有率資本投資回報(bào)率價(jià)值管理VBM利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表

現(xiàn)金流量表利潤(rùn)額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基建額投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF市場(chǎng)占有率資本投資64業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同65戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與內(nèi)部管理的要求相比較（過(guò)程管理層面）與員工的要求相比較（成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析使用引進(jìn)優(yōu)秀人才員工培訓(xùn)平衡記分卡內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見(jiàn)類型（含外部審計(jì)）優(yōu)秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場(chǎng)份額；客戶關(guān)系管理市場(chǎng)占有率公司戰(zhàn)略要取得成功有何差距關(guān)鍵成功因素(KSF)KPI指標(biāo)與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）盈利增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)銷售收入資產(chǎn)負(fù)債率貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)KPI預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與內(nèi)部管理的要求相比較與員工的要求相比較內(nèi)部66中石油集團(tuán)的“一國(guó)多制”中石油集團(tuán)的“一國(guó)多制”67預(yù)算成功的關(guān)鍵因素

領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視預(yù)算模型與精算模型的吻合度全員的參與和認(rèn)同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤預(yù)算成功的關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視68四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問(wèn)題

（一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力69全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評(píng)體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰(shuí)來(lái)做全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目70（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率711、預(yù)算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）1、預(yù)算編制的程序：1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)72全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力732、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)接路徑設(shè)計(jì)2、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)接路徑設(shè)計(jì)74經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)投資計(jì)劃投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)預(yù)計(jì)計(jì)劃籌資計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)收入目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)合同戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃確定預(yù)算指標(biāo)值簽訂業(yè)績(jī)構(gòu)造“公司戰(zhàn)略預(yù)算”與“整合管理流程”

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)投資計(jì)劃投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)75經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃與預(yù)算目標(biāo)分解9月6日前企劃部和財(cái)務(wù)部提出下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃書(shū)（草案）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)考慮公司內(nèi)外部環(huán)境變化因素，進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析SWOT戰(zhàn)略分析圖經(jīng)營(yíng)目標(biāo)滾動(dòng)調(diào)整表投資計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整表財(cái)務(wù)、客戶、管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面戰(zhàn)略舉措9月10日前報(bào)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)會(huì)議討論通過(guò)，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)9月20日前各下屬企業(yè)上報(bào)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)測(cè)和下年預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)調(diào)整測(cè)算表經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽表（草案）9月22日前企劃部、財(cái)務(wù)部匯總、分析、調(diào)整測(cè)算各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)10月中旬正式通知相關(guān)部門(mén)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃書(shū)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽表作為各部門(mén)編制工作計(jì)劃依據(jù)9月24日前報(bào)預(yù)算委員會(huì)，確定各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)9月底正式通知各下屬企業(yè)，次年1月與下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績(jī)合同經(jīng)9月6日前企劃部和財(cái)務(wù)部提出下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃書(shū)（草案）考76××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值專門(mén)及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門(mén)預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門(mén)總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門(mén)預(yù)測(cè)報(bào)告部門(mén)總經(jīng)理編專門(mén)預(yù)算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算各部門(mén)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過(guò)20％交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門(mén)電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值專門(mén)及匯總77預(yù)算編制的工具：預(yù)算編制模型業(yè)務(wù)/產(chǎn)品定位重要流程梳理尋找驅(qū)動(dòng)因素業(yè)務(wù)模型資本支出模型財(cái)務(wù)模型全面預(yù)算模型預(yù)算編制的工具：預(yù)算編制模型業(yè)務(wù)/產(chǎn)品定位重要流程梳理尋找驅(qū)78預(yù)算方針=流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程全面預(yù)算管理流程資本支出計(jì)劃流程業(yè)績(jī)管理流程大客戶經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程客戶規(guī)劃及管理流程戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資計(jì)劃大客戶業(yè)務(wù)目標(biāo)7月至9月9月至12月12月至次年1月預(yù)算方針=流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程全面預(yù)算管理流程資本79經(jīng)營(yíng)活動(dòng)投資活動(dòng)融資活動(dòng)企業(yè)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素新增客戶數(shù)產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)項(xiàng)目造價(jià)關(guān)鍵商品……年度預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算投資計(jì)劃與預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算確定驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)因素?cái)?shù)值業(yè)務(wù)收入資本支出經(jīng)營(yíng)費(fèi)用融資規(guī)?！瓋r(jià)值樹(shù)確定驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)營(yíng)活動(dòng)投資活動(dòng)融資活動(dòng)企業(yè)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素新增客戶數(shù)產(chǎn)品價(jià)格市80全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力81全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力82中國(guó)聯(lián)通（中國(guó)聯(lián)通（83中國(guó)電信H0728中國(guó)聯(lián)通600050中國(guó)網(wǎng)通H90604年05年04年05年04年05年主營(yíng)收入16121693707.4761835872凈利潤(rùn)280.7279.124.728.427139OCF683.6660.8325260336.5335.5EBITDA850.4886.1285.1382.7421.5EBITDA率

52.3%38.2%37.5%48.5%50.3%資本支出563.1538.6174282.7275.6FCF21876.2150.95460營(yíng)運(yùn)資本－1184－1203291.6357.4－816—839負(fù)債率36.5%33.8%50.5%35.8%70%68.8%中國(guó)電信H0728中國(guó)聯(lián)通600050中國(guó)網(wǎng)通H90604年84全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力85全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力86全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力87模板舉例2:年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總模板公司總部

SBU1

SBU2

SBU3計(jì)劃年度戰(zhàn)略與基本目標(biāo)..關(guān)鍵成功因素（難點(diǎn)與重點(diǎn)）...關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃（重點(diǎn)工作）...關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo).1.2.3模板舉例2:年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總模板計(jì)劃年度戰(zhàn)略與88全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力89全面預(yù)算管理-提升公司的決策力和管控力903、預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預(yù)算誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)：

財(cái)務(wù)部門(mén)同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算3、預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預(yù)算堅(jiān)決91集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售部門(mén)編制銷售預(yù)算及依據(jù)生產(chǎn)部門(mén)編制生產(chǎn)預(yù)算及依據(jù)采購(gòu)部門(mén)編制采購(gòu)預(yù)算投資部門(mén)編制籌（投）資預(yù)算人事部門(mén)編制工資福利預(yù)算職能部門(mén)編制本部費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部門(mén)匯總形成集團(tuán)預(yù)算初稿集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)討論相關(guān)部門(mén)調(diào)整集團(tuán)預(yù)算定稿下達(dá)年度預(yù)算集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售部門(mén)編制銷售預(yù)算及依據(jù)生產(chǎn)部門(mén)編制生產(chǎn)預(yù)924、預(yù)算編制與審批過(guò)程中“總部”咋“總(整）”？A。總部下發(fā)年度預(yù)算管理大綱：①公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；②年度預(yù)算指標(biāo)體系；③年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；④總部對(duì)下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；⑤預(yù)算表格；⑥組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。B.總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。①成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)（ＫＰＩ）、業(yè)績(jī)合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進(jìn)度、難度等現(xiàn)實(shí)性。C.預(yù)算匯總和整體平衡。①?gòu)恼w上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；②審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對(duì)比；③從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。4、預(yù)算編制與審批過(guò)程中“總部”咋“總(整）”？93（二）預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級(jí)序號(hào)預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體初審主體終審主體

成員企業(yè)層1損益表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)2.現(xiàn)金流量表預(yù)算成員企業(yè)主觀副總3資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理4銷售收入預(yù)算成員企業(yè)主管副總銷售部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)5生產(chǎn)成本預(yù)算各車(chē)間主任、分廠廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)部各專項(xiàng)預(yù)算及作業(yè)層責(zé)任預(yù)算

1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理生產(chǎn)管理部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)2采購(gòu)預(yù)算供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部3管理費(fèi)用預(yù)算各職能部門(mén)經(jīng)理各職能部門(mén)4、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算銷售部經(jīng)理銷售部5、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部6、銷售稅金及附加預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理7、人員工薪預(yù)算人力資源部經(jīng)理人力資源部8、責(zé)任成本預(yù)算各車(chē)間主任、分廠廠長(zhǎng)

各車(chē)間、分廠（二）預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級(jí)序號(hào)預(yù)算94D、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板D、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板95表1某企業(yè)銷售預(yù)算××公司營(yíng)銷部20××年金額單位：萬(wàn)元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

表1某企96

指標(biāo)口徑：強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑；關(guān)注公司科目“屬性”的一致性；把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；統(tǒng)一模板：指標(biāo)口徑：統(tǒng)一模板：97預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：變化1變化2變化3內(nèi)部重大變化：變化1變化2變化3重大變化重大變化的可能影響與數(shù)值（外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等；內(nèi)部能力包括營(yíng)銷、控制等）預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：重大變化重大98簡(jiǎn)化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)簡(jiǎn)化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)99集團(tuán)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表集團(tuán)預(yù)計(jì)損益表總部管理費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)籌資預(yù)算集團(tuán)現(xiàn)金流量表預(yù)算集團(tuán)資本支出預(yù)算ROA成員企業(yè)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表銷售預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算直接材料成本預(yù)算直接人工成本預(yù)算動(dòng)力費(fèi)制造費(fèi)預(yù)算營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售稅金及附加預(yù)算銷售現(xiàn)金流入采購(gòu)現(xiàn)金流出直接人工工資現(xiàn)金流出營(yíng)業(yè)費(fèi)用現(xiàn)金流出動(dòng)力費(fèi)制造費(fèi)現(xiàn)金流出管理費(fèi)用現(xiàn)金流出銷售稅金及附加現(xiàn)金流出財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金流出生產(chǎn)預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計(jì)損益表采購(gòu)預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表集團(tuán)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表集團(tuán)預(yù)計(jì)損益表總部管理費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)籌資預(yù)算1006、預(yù)算編制的方法

①固定預(yù)算：②彈性預(yù)算③零基預(yù)算④滾動(dòng)預(yù)算⑤概率預(yù)算6、預(yù)算編制的方法101滾動(dòng)預(yù)算編制滾動(dòng)預(yù)算編制102五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評(píng)制度的構(gòu)造執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報(bào)告工作會(huì)議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會(huì)頻率資金控制業(yè)績(jī)預(yù)警結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評(píng)制度的構(gòu)造執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報(bào)103參加人員：總裁，副總裁、企劃、財(cái)務(wù)總部、人力資源部門(mén)總經(jīng)理及相關(guān)人員(列席)，各SBU總經(jīng)理時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬,兩天年度考核：一月下旬，三天會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各SBU的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保戰(zhàn)略預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂預(yù)算，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化會(huì)議議程：板塊按模板進(jìn)行匯報(bào)企劃部、財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源副總裁各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))××公司預(yù)算、業(yè)績(jī)的跟蹤會(huì)議——季度預(yù)算質(zhì)詢匯報(bào)參加人員：時(shí)間：會(huì)議目的：會(huì)議議程：時(shí)間(小時(shí))××公司預(yù)算104預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，又調(diào)整KPI由集團(tuán)董事會(huì)審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過(guò)10%的資產(chǎn)購(gòu)置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。追加幅度超過(guò)10%（含）的資產(chǎn)購(gòu)置與投資，由董事長(zhǎng)或董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁105案例二：某發(fā)電廠的預(yù)算調(diào)整程序1、嚴(yán)格界定預(yù)算調(diào)整范圍：①電力需求變化；②設(shè)備大修；③外部市場(chǎng)價(jià)格變化；④上級(jí)規(guī)定考核指標(biāo)變化；⑤經(jīng)預(yù)算委員會(huì)同意的原因2、嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程（按項(xiàng)目歸口管理）如①資本性支出預(yù)算區(qū)別省定與自定項(xiàng)目，區(qū)別不同額度；②現(xiàn)金預(yù)算，按照是否超出該責(zé)任中心現(xiàn)金支出總額，以及金額大小；③費(fèi)用預(yù)算按照是否超出該責(zé)任中心年度費(fèi)用預(yù)算總額，以及在月度間調(diào)整和金額大小，采取不同申請(qǐng)與審批程序案例二：某發(fā)電廠的預(yù)算調(diào)整程序1063、預(yù)備費(fèi)留在明處。①目的：防止由于客觀原因預(yù)算編制不準(zhǔn)；②根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的重要性及預(yù)算編制的難度確定預(yù)備費(fèi)的大?、鄯猪?xiàng)目設(shè)置預(yù)備費(fèi)④預(yù)算委員會(huì)決定預(yù)備費(fèi)的項(xiàng)目與金額。3、預(yù)備費(fèi)留在明處。107總部職能部門(mén)預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表類別項(xiàng)目授權(quán)審批者歸口部門(mén)部長(zhǎng)主管副總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)外投資短期證券投資△●控股投資△△●參股投資△●新設(shè)子公司△△●基本建設(shè) △△●技改技措大修技改技錯(cuò)△●大修理△●固定資產(chǎn)零購(gòu)機(jī)動(dòng)車(chē)輛●計(jì)算機(jī)●辦公設(shè)備●低值易耗品●管理費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)●廣告費(fèi)●保險(xiǎn)費(fèi)●交通費(fèi)●差旅費(fèi)●電話費(fèi)●注：本表規(guī)范集團(tuán)總部各職能部門(mén)預(yù)算執(zhí)行分級(jí)審批權(quán)限與程序△表示預(yù)審權(quán)●表示批準(zhǔn)權(quán)總部職能部門(mén)預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表總部職能部門(mén)預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表108預(yù)算反饋報(bào)告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級(jí)單位報(bào)送的報(bào)告各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報(bào)程序向上級(jí)單位報(bào)送的預(yù)算報(bào)告影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)單獨(dú)披露的報(bào)告，它是對(duì)常規(guī)預(yù)算報(bào)告的補(bǔ)充說(shuō)明常規(guī)預(yù)算報(bào)告重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告突發(fā)事件緊急報(bào)告預(yù)算報(bào)告制度預(yù)算例會(huì)制度紅綠燈預(yù)警制度針對(duì)月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報(bào)告中主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告而設(shè)計(jì)的預(yù)警制度總部對(duì)各單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)施的預(yù)警制度主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警紅綠燈制度月度預(yù)算例會(huì)年度預(yù)算考評(píng)例會(huì)預(yù)算反饋報(bào)告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任109

西門(mén)子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信號(hào)燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問(wèn)題，我們需要做大的努力的。在西門(mén)子建立成一種績(jī)效的文化，按照這項(xiàng)制度，西門(mén)子的最高管理團(tuán)隊(duì)基本上會(huì)在每個(gè)季度財(cái)報(bào)出來(lái)之后對(duì)不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評(píng)判。盡管不是唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤(rùn)率是其中最為重要的依據(jù)。剛剛過(guò)去的三季度，對(duì)于達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的集團(tuán)被放入綠燈的行列。對(duì)于這些集團(tuán)，他們只要保持目前的增長(zhǎng)速度，按部就班地進(jìn)行業(yè)務(wù)的開(kāi)展就可以了。對(duì)于亮黃燈的集團(tuán)，則必須采用西門(mén)子運(yùn)用得較為好的方法進(jìn)行整改..對(duì)于亮紅燈的部門(mén)，表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施，甚至要考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整。西門(mén)子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-110紅綠燈預(yù)警制度1、主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度預(yù)算報(bào)告紅綠燈預(yù)警發(fā)信號(hào)主體：預(yù)算辦公室或預(yù)算委員會(huì)發(fā)信號(hào)對(duì)象：重要項(xiàng)目預(yù)算完成進(jìn)度的偏離

紅綠燈預(yù)警制度1、主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度111季度利潤(rùn)反饋報(bào)告

XX企業(yè)年季金額單位：萬(wàn)元季度利潤(rùn)反饋報(bào)告

XX企業(yè)112預(yù)算業(yè)績(jī)考評(píng)原則1.借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）原理，實(shí)施綜合考評(píng)，落實(shí)平衡發(fā)展2.密切聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)）采取KPI主導(dǎo)考核方式，并確定不同KPI指標(biāo)的考核權(quán)重；3.預(yù)算標(biāo)桿值以批準(zhǔn)調(diào)整后的水平為基準(zhǔn)4.實(shí)際經(jīng)營(yíng)（財(cái)務(wù)）業(yè)績(jī)水平以經(jīng)審計(jì)后的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)預(yù)算業(yè)績(jī)考評(píng)原則1.借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）原理，實(shí)施綜合考113巨大的影響力關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI可度量性與現(xiàn)金相聯(lián)系可控性公司主要績(jī)效指標(biāo)的特征巨大的影響力關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI可度量性與現(xiàn)金相聯(lián)系可控性114母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參115投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心116股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會(huì)董事會(huì)117關(guān)于某公司兩個(gè)創(chuàng)新性指標(biāo)的討論（1）營(yíng)業(yè)收現(xiàn)率=本年累計(jì)實(shí)際收取的現(xiàn)金/（本年累計(jì)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入＋本年累計(jì)其他業(yè)務(wù)收入＋預(yù)收帳款本期增加額）（其標(biāo)準(zhǔn)值為90%，考核權(quán)重30%）（2）現(xiàn)金上繳率=當(dāng)年上繳資金總額/當(dāng)年?duì)I業(yè)收入總額（其標(biāo)準(zhǔn)值為85%，權(quán)重為8%）關(guān)于某公司兩個(gè)創(chuàng)新性指標(biāo)的討論118關(guān)于業(yè)績(jī)考核的標(biāo)桿（基準(zhǔn)值）的種類與選擇

1.預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)2、歷史標(biāo)準(zhǔn)（上年實(shí)際、前三年平均）3、同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（國(guó)資委業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值）4、理論值5、資本成本（最低報(bào)酬率，EVA）關(guān)于業(yè)績(jī)考核的標(biāo)桿（基準(zhǔn)值）的種類與選擇119關(guān)于預(yù)算行為問(wèn)題。關(guān)于預(yù)算行為問(wèn)題。120湯教授:我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)預(yù)算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時(shí)，通常存在兩種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：一種是對(duì)預(yù)算額與實(shí)際發(fā)生額作比較，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)越接近則說(shuō)明預(yù)算的編制質(zhì)量高，更有利于當(dāng)期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排；另一種是帶有經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核性質(zhì)，收入、利潤(rùn)越高，成本費(fèi)用越低，以及部分財(cái)務(wù)指標(biāo)越優(yōu)化，則預(yù)算執(zhí)行情況越好。我認(rèn)為，相比而言，第一種標(biāo)準(zhǔn)注重的是預(yù)算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標(biāo)準(zhǔn)注重的是執(zhí)行時(shí)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，此時(shí)的預(yù)算更象是責(zé)任考核指標(biāo)。我的觀點(diǎn)當(dāng)否？同時(shí)，不少公司在使用這兩種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只是選擇了其中一種，能否將兩種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用？?jī)烧咧g評(píng)價(jià)不一的問(wèn)題如何解決？（比如：收入實(shí)際數(shù)高出預(yù)算數(shù)很多，表明預(yù)算編制不準(zhǔn)確，又表明經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高）

湯教授:121100806040200得分50%80%100%120%140%20.81.2目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)完成率得分曲線圖指標(biāo)值100得分50%80%100%122個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！

謝謝tangguliang@263.net個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！謝謝tang123北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院湯谷良博士以全面預(yù)算管理為軸心，提升公司的決策力和管控力

北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院以全面預(yù)算管理為軸心，124

主題一、定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制二、企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問(wèn)題五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評(píng)制度的構(gòu)造主題125一、定位：

全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制一、定位：126

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董127公司總部下屬企業(yè)資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán)公司總部下屬企業(yè)資源配置與控制權(quán)資源使用128(董事會(huì)）CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長(zhǎng)CCO1董事長(zhǎng)CCO2董事長(zhǎng)CCO3董事長(zhǎng)CCO4子公司母公司(董事會(huì)）CEO董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)子公司母公司129

投資回報(bào)承諾書(shū)為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)”）對(duì)中國(guó)××集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置）____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬(wàn)元，其中

年集團(tuán)公司投資________萬(wàn)元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來(lái)源亦全部落實(shí)。二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購(gòu)置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書(shū)作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日

1302、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控2、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)131

企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC，確定四方面的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）根據(jù)關(guān)鍵成功因素(KSF)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)（財(cái)務(wù)類KPI）的具體目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具132戰(zhàn)略管理：

英國(guó)GKN集團(tuán)的預(yù)算控制湯說(shuō)：沒(méi)有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒(méi)有方向的預(yù)算；沒(méi)有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理：湯說(shuō)：1334.與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）4.與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的134寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門(mén)預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門(mén)預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū)預(yù)算總說(shuō)明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益1355.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預(yù)算要義）

(1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預(yù)算136BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET137李嘉誠(chéng)：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書(shū)，表面上挺沉悶，但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。李嘉誠(chéng)：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）138GE公司：

——遍布100多個(gè)國(guó)家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無(wú)關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元。——每天下午5點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算?！坝脭?shù)字說(shuō)話”的業(yè)績(jī)文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。—GE的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。—總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問(wèn)題。GE公司：139二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：1、預(yù)算概念?全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；2、預(yù)算模型?不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式3、 總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力？集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”

二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：140

方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金融集團(tuán)方正軟件集團(tuán)方正投資集團(tuán)方正科技（上市）ST合成蘇州鋼鐵集團(tuán)武漢三家金融機(jī)構(gòu)方正證券浙江證券方正控股（HK)方正數(shù)碼HK方正研究院日本方正方正寬帶桑德環(huán)保珠海多層電路板公司戰(zhàn)略：淡化PC.（一個(gè)核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個(gè)輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。組織架構(gòu)：控制權(quán)上移、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，推行5統(tǒng)一（財(cái)務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控）（《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年2月2日）方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金1412002年8月開(kāi)始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：1、02年8月2日方正集團(tuán)出資2.29億元收購(gòu)浙江證券51%的股份；2、03年3月參股成都商業(yè)銀行；3、03年7月收購(gòu)蘇州鋼鐵集團(tuán)90%股份；4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成；5、03年10月收購(gòu)珠海多層線路板公司100%的股份；6、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；2002年8月開(kāi)始，魏新啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：142《證券市場(chǎng)周刊》2005年1月29日“方正集團(tuán)撤離金融業(yè)”———2005年除保留方正證券，方正集團(tuán)將全部出售旗下金融類資產(chǎn)，由此集中資源專注于IT業(yè)和醫(yī)療業(yè)。魏新表示：2005年是方正產(chǎn)業(yè)整合的關(guān)鍵一年，產(chǎn)業(yè)整合的方針是：

IT行業(yè)——繼往開(kāi)來(lái)，軟硬兼施，鑄就規(guī)模；醫(yī)療醫(yī)藥業(yè)——依托北大，借船出海，成就基業(yè)；副產(chǎn)品——精挑細(xì)選，精耕細(xì)作，擇機(jī)退出；《證券市場(chǎng)周刊》2005年1月29日1432005年年報(bào)2006年ABC股份有限公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：以“市場(chǎng)營(yíng)銷至上、公司利益至上、公司發(fā)展至上”為指針，以品牌擴(kuò)張為根本，以科技創(chuàng)新為內(nèi)核、以資本運(yùn)營(yíng)為紐帶，培育壯大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并不斷追尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的發(fā)展戰(zhàn)略是：堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，緊緊圍繞“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)方針，以技術(shù)進(jìn)步和觀念進(jìn)步為動(dòng)力，著力增強(qiáng)創(chuàng)新能力，提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和效益，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，為完成公司整體產(chǎn)業(yè)布局奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)公司“十一五”計(jì)劃開(kāi)好局。2005年年報(bào)XYZ股份有限公司：1444、整合力？戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理4、整合力？145集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)部子公司經(jīng)營(yíng)部孫公司經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司投資部子公司投資部孫公司投資部投資計(jì)劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部孫公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)子公司預(yù)算管理委員會(huì)孫公司預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型集團(tuán)公司子公司孫公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司子公司孫公司投資計(jì)劃集團(tuán)1465、過(guò)程性？預(yù)算管理＝預(yù)算編制5、過(guò)程性？147三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：（集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇1、目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)）三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：1、目標(biāo)利潤(rùn)模式（148ROE與ROA選取問(wèn)題

基于××集團(tuán)（合并報(bào)表）兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)注:

①ROA（資產(chǎn)報(bào)酬率）=EBIT/總資產(chǎn)②ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%ROE與ROA選取問(wèn)題注:2000年2001年20021492、資金流量（FCF,資金鏈）模式2、資金流量（FCF,資金鏈）模式150現(xiàn)金流量表項(xiàng)

目金

額一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

投資活動(dòng)現(xiàn)金流入

投資活動(dòng)現(xiàn)金流出投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

融資活動(dòng)現(xiàn)金流入

融資活動(dòng)現(xiàn)金流出籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~四、匯率變動(dòng)對(duì)現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額現(xiàn)金流量表項(xiàng)目金額一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流151經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量

輸血

造血流血經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量輸血152集團(tuán)資金收支預(yù)算KPI指標(biāo)集團(tuán)資金收支預(yù)算KPI指標(biāo)153自由現(xiàn)金流量FCF(公司）

＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi))－預(yù)計(jì)資本性支出

＝經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量－預(yù)計(jì)資本性支出

自由現(xiàn)金流量FCF(公司）154**某集團(tuán)公司2003年年報(bào)：2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入—資本支出）得到明顯改善，由02年的－60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過(guò)制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新