市場競爭分析與策略課件

第8章市場競爭分析與策略8.1分析競爭者8.2行業(yè)競爭環(huán)境分析8.3市場競爭戰(zhàn)略8.4市場競爭策略第8章市場競爭分析與策略8.1分析競爭者18.1分析競爭者8.1分析競爭者28.1.1界定企業(yè)的競爭者（1）把同一行業(yè)以相似的價格向相同的顧客提供相同產品的企業(yè)視為品牌競爭者。（2）把同一行業(yè)生產不同檔次、型號、品種的產品的企業(yè)視為行業(yè)競爭者。（3）把為滿足相同需求而提供不同產品的企業(yè)視為一般競爭者。（4）把為爭取同一筆記資金而提供不同產品的企業(yè)視為廣義競爭者。8.1.1界定企業(yè)的競爭者38.1.2識別競爭者的戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略分析點：營銷中期、遠期目標生產基地的定點與分布市場發(fā)展思路定位目標市場及市場范圍產品戰(zhàn)略（如檔次、性能、技術、組合配置等）價格與渠道模式推廣戰(zhàn)略路線市場組織模式8.1.2識別競爭者的戰(zhàn)略4圖8-1大型家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體A群體B群體C群體D群體高質量低質量高度縱向聯合只從事裝配工作圖8-1大型家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體A群58.1.3判斷競爭者的目標（1）在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。（2）在目標組合中的側重點有所不同。（3）確定企業(yè)目標的因素有所不同。8.1.3判斷競爭者的目標68.1.4評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢競爭者的優(yōu)劣勢：收集競爭者信息（銷售、份額、顧客認可度、利潤、回報率、現金流、其他資源、戰(zhàn)略點、策略點……）分析評價信息確定優(yōu)勢基準明確優(yōu)勢點進行歸納總結8.1.4評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢競爭者的優(yōu)劣勢：7表8-1顧客對競爭者評估比較表企業(yè)產品知名度產品質量價格合理性技術服務推銷人員A優(yōu)優(yōu)中一般優(yōu)B良良優(yōu)良優(yōu)C中一般良中中表8-1顧客對競爭者評估比較88.1.5評估競爭者的反應模式（1）從容型競爭者。（2）選擇型競爭者。（3）兇暴型競爭者。（4）隨機型競爭者。8.1.5評估競爭者的反應模式98.2行業(yè)競爭環(huán)境分析8.2行業(yè)競爭環(huán)境分析10圖8-2行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內現有企業(yè)間的競爭潛在加入者替代者供應者購買者8.2.1行業(yè)競爭結構圖8-2行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內現有11(1)現有同業(yè)競爭者現有同業(yè)者：即現在已經存在、提供同類產品的同行業(yè)內的其他企業(yè)，是當前企業(yè)面臨的最直接、最明顯的競爭對手。同業(yè)競爭主要表現在：產品、價格、渠道、廣告、售后服務等方面。(1)現有同業(yè)競爭者現有同業(yè)者：即現在已經存在、提供同類產12行業(yè)進入障礙降低勢均力敵競爭對手較多競爭參與者范圍廣泛市場趨于成熟，產品需求增長緩慢競爭者企圖采用降價等手段促銷競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低一個戰(zhàn)略行動若取得成功，其收入相當可觀行業(yè)外部實力強大的公司兼并行業(yè)內弱小公司，發(fā)動進攻性行動，成為市場的主要競爭者較高的退出壁壘（專門資本，退出的固定成本，戰(zhàn)略上的相互關系，情緒上的障礙，政府和社會的限制）從緩解競爭和提高效益角度：應構筑起較高的進入壁壘和降低退出門檻。下列情形將使同業(yè)競爭加劇行業(yè)進入障礙降低下列情形將使同業(yè)競爭加劇13潛在進入者，是指有能力進入且想進入某個行業(yè)的組織或個人。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于：（1）進入新領域的障礙大小規(guī)模經濟產品差異資本需要轉換成本（2）預期現有企業(yè)對進入者的反應主要是采取報復行動的可能性大?。ㄈQ于有關廠商的財力、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等）

新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性取決于進入者主觀估計的潛在利益、代價和風險的相對大小。(2)潛在進入者銷售渠道開拓政府行為與政策不受規(guī)模支配的成本劣勢（商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等）潛在進入者，是指有能力進入且想進入某個行業(yè)的組織或個人。(214識別替代品替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力越強來自替代品生產者的競爭壓力的強度：考察替代品的銷售增長率、替代品廠家的生產能力與盈利擴張情況(3)替代品生產者威脅識別替代品(3)替代品生產者威脅15供方主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供應商討價還價能力的影響因素寡頭壟斷沒有替代品買方并非重要客戶產品差異化或高額轉換成本供應商前向一體化的能力強，而買主難以后向一體化如何避免供應商的制約尋找其他供應源大量采購只限于購買標準化產品盡可能削減轉換成本有必要又有可能提出并購政策(4)供應商討價還價能力供方主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行16買主主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力顧客討價還價能力的影響因素顧客寡頭壟斷顧客大量進貨產品的標準化或無差異性較低的轉換成本買主的低利益后向一體化產品和服務質量至關重要(5)顧客討價還價能力買主主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量來影響行業(yè)中現17

8.2.2行業(yè)競爭形式完全競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)完全競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)188.2.3進入與退出行業(yè)的障礙進入障礙（壁壘）退出障礙（壁壘）8.2.3進入與退出行業(yè)的障礙198.3市場競爭戰(zhàn)略8.3市場競爭戰(zhàn)略208.3.1高質量競爭戰(zhàn)略企業(yè)采用高質量競爭戰(zhàn)略，就是致力于樹高質量的企業(yè)形象，并希望在競爭中以高質量超越競爭對手。8.3.1高質量競爭戰(zhàn)略21質量成本領先戰(zhàn)略，也叫質量低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不降低產品和服務質量的前提下，通過挖潛革新盡可能降低生產經營成本而贏得競爭優(yōu)勢，獲取行業(yè)領導地位。獲取低成本優(yōu)勢的途徑：減少浪費、提高效率、控制開支提高供貨質量或降低進價提高工藝、擴大生產規(guī)模提高效率，壓縮服務、推銷、廣告等成本費用控制費用減少浪費8.3.2質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略，也叫質量低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不降低產品和22質量成本領先戰(zhàn)略的使用條件產品市場需求具有價格彈性行業(yè)中各企業(yè)提供的是一種標準化產品，產品品質方面差異小，任一企業(yè)很難通過差異化途徑取得競爭優(yōu)勢價格是主要競爭因素，質量和其他因素居次要地位顧客轉換成本很低質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略的使用條件質量成本領先戰(zhàn)略23質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略的風險過度注重低成本而忽視產品和需求變化容易導致產品、服務質量的下降技術變革可能導致企業(yè)的低成本優(yōu)勢的喪失用戶偏好改變導致對非價格競爭因素及產品差異的重視新產品的引入可能導致低成本優(yōu)勢的喪失過度的低成本競爭導致行業(yè)利潤的急劇下降質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略的風險248.3.3差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，也稱特色經營戰(zhàn)略，指通過公司形象、產品特性、優(yōu)質服務、備件提供等形式努力創(chuàng)造產品特色與競爭對手產品區(qū)別開來，使用戶建立起品牌偏好與忠誠，從而愿為企業(yè)的產品而多花錢。差異化戰(zhàn)略適用條件用戶對產品或服務的需求與用途具有多樣性企業(yè)可能通過多種途徑建立用戶希望的產品或特色服務行業(yè)中采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不多8.3.3差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，也稱特色經營戰(zhàn)略，指25探明顧客需求明確競爭者培育可持續(xù)的比較優(yōu)勢決定具體的差異化形象的差異化市場定位的差異化產品的差異化渠道的差異化促銷的差異化如何實現差異化探明顧客需求如何實現差異化26可能導致產品功能過剩，售價過高由于競爭企業(yè)的模仿而導致差異的喪失如果既要拓展市場又要把握住消費者，則應同時實施差異化戰(zhàn)略和質量成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的不利面可能導致產品功能過剩，售價過高差異化戰(zhàn)略的不利面27集中戰(zhàn)略，也稱為專門化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過滿足特定用戶群的特殊需求或者將精力集中于有限區(qū)域市場或產品的特定用途的方式，來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和建立市場地位。兩種形式質量低成本集中：著眼于細分的目標市場上獲得低成本優(yōu)勢差異化集中：著眼于細分的目標市場獲得差異化優(yōu)勢8.3.4集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略，也稱為專門化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過滿足特定用戶群的特殊需28行業(yè)內存在不同的細分市場在相同的目標細分市場中其他競爭對手不準備實施集中戰(zhàn)略企業(yè)資源有限，不允許追求更廣泛的市場企業(yè)在某個規(guī)模、成長率、獲利水平有吸引力的市場有能力贏得競爭優(yōu)勢。要求企業(yè)具備從事專門化及滿足有限市場目標的特殊技能集中戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)內存在不同的細分市場集中戰(zhàn)略的適用條件29在特定的目標市場可能會有眾多的競爭者買主偏好與需要的改變會使目標市場面變窄實施集中戰(zhàn)略的風險在特定的目標市場可能會有眾多的競爭者實施集中戰(zhàn)略的風險308.4市場競爭策略8.4市場競爭策略31根據企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1.市場領導者(MarketLeader)：指在相關產品的市場上占有率最高的企業(yè)。2.市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。根據企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地323.市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關產品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場補缺者(MarketNicher)：指專心關注相關產品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。3.市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關33圖8-4假設的市場結構市場領導者40%市場拾遺補闋者10%市場追隨者20%市場挑戰(zhàn)者30%圖8-4假設的市場結構市場領導者40%市場348.4.1市場領導者的競爭策略市場領導者是指某一行業(yè)中擁有最大的市場占有率，在價格變動、新產品開發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強度等方面都起主導作用的某一大企業(yè)。8.4.1市場領導者的競爭策略35市場領導者戰(zhàn)略：維持領先競爭優(yōu)勢和市場領導地位擴大總需求開發(fā)新用戶：轉變未使用者、進入新的細分市場、地理擴張尋找新用途增加使用量：

提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場所保護市場份額

陣地防御、側翼防御、以攻為守反擊防御、機動防御、收縮防御擴大市場份額（市場占有率越高，投資收益率越大）應考慮：A）經營成本；B）營銷組合；C）反壟斷法慎重選擇進攻對象：A）進攻強者還是進攻弱者B）進攻遠者還是進攻進者市場領導者戰(zhàn)略市場領導者戰(zhàn)略：維持領先競爭優(yōu)勢和市場領導地位市場領導者戰(zhàn)略361.確定策略目標和挑戰(zhàn)對象（1）攻擊市場領先者案例：愛普生針式打印機被HP噴墨打印機攻擊，百事攻擊可口可樂。8.4.2市場挑戰(zhàn)者的競爭策略

1.確定策略目標和挑戰(zhàn)對象（1）攻擊市場領先者8.4.237（2）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。（3）攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。（2）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者382.選擇進攻策略（1）正面進攻案例：百事在產品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。（2）側翼進攻案例：非?？蓸防每煽?、百事對農村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進攻。日本豐田以經濟型轎車進入美國市場。2.選擇進攻策略（1）正面進攻39（3）圍堵進攻案例：精工表根據各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。

（3）圍堵進攻40（4）迂回進攻案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有占領的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。（5）游擊進攻中小型企業(yè)在細分市場上常常采用這種策略。（4）迂回進攻418.4.3市場追隨者的競爭策略

市場追隨者是指那些模仿市場領導者的產品、市場營銷因素組合的企業(yè)。

緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進行創(chuàng)新緊隨模仿做寄生者較少創(chuàng)新差異化模仿不觸怒強勢企業(yè)有時跟隨有自主創(chuàng)新積蓄實力緩慢挑戰(zhàn)8.4.3市場追隨者的競爭策略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不428.4.4市場拾遺補缺者的競爭策略市場拾遺補缺是指那些專門為被大企業(yè)忽略或不屑一顧的小市場提供有效服務的小企業(yè)。這類小企業(yè)可稱為小生境市場，它既沒有風險，又有利可圖。成功的關鍵：A）選擇好補缺基點

B）制定適當的競爭戰(zhàn)略（1）補缺基點的選擇

最好選擇兩個或以上的補缺基點8.4.4市場拾遺補缺者的競爭策略成功的關鍵：A）選擇好43（2）專業(yè)化市場營銷最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化地理區(qū)域專業(yè)化產品或產品線專業(yè)化客戶定單專業(yè)化質量和價格專業(yè)化服務項目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化市場補缺者競爭戰(zhàn)略（2）專業(yè)化市場營銷市場補缺者競爭戰(zhàn)略44

該類補缺市場會逐漸枯竭或遭到攻擊，補缺市場也不是一勞永逸的市場，其會逐漸衰落，企業(yè)必須不斷進行拾遺補缺（即開辟多頭補缺市場）。市場補缺戰(zhàn)略的風險市場補缺戰(zhàn)略的風險45入侵者的營銷組合策略高價格與高品質并存較窄的產品線較窄的細分市場相類似的銷售渠道優(yōu)質的服務在銷售人員、廣告、促銷方面的低成本入侵壟斷市場的策略差別化策略挑戰(zhàn)策略拾遺補缺策略加價策略公司進入已被占領的市場所采用的策略入侵者的營銷組合策略公司進入已被占領的市場所采用的策略468.5戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略聯盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作關系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結合，從而實現各方在設計、制造、產品和服務上的共同利益。戰(zhàn)略聯盟是對經濟活動、技術發(fā)展和經濟全球化所帶來的市場迅速而巨大變化的及時和理性的反應。許多公司通過戰(zhàn)略聯盟加強競爭能力。8.5戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略聯盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作47一、戰(zhàn)略聯盟的原因（一）擴大市場份額（二）迅速獲取新的技術（三）經營國際化（四）降低風險一、戰(zhàn)略聯盟的原因（一）擴大市場份額48二、戰(zhàn)略聯盟的形式（一）合資企業(yè)（二）松散的（市場）關系（三）契約關系二、戰(zhàn)略聯盟的形式（一）合資企業(yè)49三、戰(zhàn)略聯盟應注意的問題（一）合作伙伴的選擇（二）組織管理（三）溝通與協作（四）徹底而快速地學習聯盟對方的技術和管理，盡快將那些寶貴的觀點和慣例轉移到公司自己的經營和運作中去。三、戰(zhàn)略聯盟應注意的問題（一）合作伙伴的選擇50案例：百事可樂公司是如何從市場領先者手里掙得市場份額的

在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花?！卑偈驴蓸肥且环N新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。案例：百事可樂公司是如何從市場領先者手里掙得市場份額的51

第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當低落。第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚52

在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J這個轉變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯53

第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：1.改進百事的口味。2.重新設計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標。3.重新設計廣告活動以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。5.斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：54

到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大55謝謝12月-2213:43:5413:4313:4312月-2212月-2213:4313:4313:43:5412月-2212月-2213:43:542022/12/2313:43:54謝謝12月-2201:47:0601:4701:4712第8章市場競爭分析與策略8.1分析競爭者8.2行業(yè)競爭環(huán)境分析8.3市場競爭戰(zhàn)略8.4市場競爭策略第8章市場競爭分析與策略8.1分析競爭者578.1分析競爭者8.1分析競爭者588.1.1界定企業(yè)的競爭者（1）把同一行業(yè)以相似的價格向相同的顧客提供相同產品的企業(yè)視為品牌競爭者。（2）把同一行業(yè)生產不同檔次、型號、品種的產品的企業(yè)視為行業(yè)競爭者。（3）把為滿足相同需求而提供不同產品的企業(yè)視為一般競爭者。（4）把為爭取同一筆記資金而提供不同產品的企業(yè)視為廣義競爭者。8.1.1界定企業(yè)的競爭者598.1.2識別競爭者的戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略分析點：營銷中期、遠期目標生產基地的定點與分布市場發(fā)展思路定位目標市場及市場范圍產品戰(zhàn)略（如檔次、性能、技術、組合配置等）價格與渠道模式推廣戰(zhàn)略路線市場組織模式8.1.2識別競爭者的戰(zhàn)略60圖8-1大型家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體A群體B群體C群體D群體高質量低質量高度縱向聯合只從事裝配工作圖8-1大型家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體A群618.1.3判斷競爭者的目標（1）在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。（2）在目標組合中的側重點有所不同。（3）確定企業(yè)目標的因素有所不同。8.1.3判斷競爭者的目標628.1.4評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢競爭者的優(yōu)劣勢：收集競爭者信息（銷售、份額、顧客認可度、利潤、回報率、現金流、其他資源、戰(zhàn)略點、策略點……）分析評價信息確定優(yōu)勢基準明確優(yōu)勢點進行歸納總結8.1.4評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢競爭者的優(yōu)劣勢：63表8-1顧客對競爭者評估比較表企業(yè)產品知名度產品質量價格合理性技術服務推銷人員A優(yōu)優(yōu)中一般優(yōu)B良良優(yōu)良優(yōu)C中一般良中中表8-1顧客對競爭者評估比較648.1.5評估競爭者的反應模式（1）從容型競爭者。（2）選擇型競爭者。（3）兇暴型競爭者。（4）隨機型競爭者。8.1.5評估競爭者的反應模式658.2行業(yè)競爭環(huán)境分析8.2行業(yè)競爭環(huán)境分析66圖8-2行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內現有企業(yè)間的競爭潛在加入者替代者供應者購買者8.2.1行業(yè)競爭結構圖8-2行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內現有67(1)現有同業(yè)競爭者現有同業(yè)者：即現在已經存在、提供同類產品的同行業(yè)內的其他企業(yè)，是當前企業(yè)面臨的最直接、最明顯的競爭對手。同業(yè)競爭主要表現在：產品、價格、渠道、廣告、售后服務等方面。(1)現有同業(yè)競爭者現有同業(yè)者：即現在已經存在、提供同類產68行業(yè)進入障礙降低勢均力敵競爭對手較多競爭參與者范圍廣泛市場趨于成熟，產品需求增長緩慢競爭者企圖采用降價等手段促銷競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低一個戰(zhàn)略行動若取得成功，其收入相當可觀行業(yè)外部實力強大的公司兼并行業(yè)內弱小公司，發(fā)動進攻性行動，成為市場的主要競爭者較高的退出壁壘（專門資本，退出的固定成本，戰(zhàn)略上的相互關系，情緒上的障礙，政府和社會的限制）從緩解競爭和提高效益角度：應構筑起較高的進入壁壘和降低退出門檻。下列情形將使同業(yè)競爭加劇行業(yè)進入障礙降低下列情形將使同業(yè)競爭加劇69潛在進入者，是指有能力進入且想進入某個行業(yè)的組織或個人。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于：（1）進入新領域的障礙大小規(guī)模經濟產品差異資本需要轉換成本（2）預期現有企業(yè)對進入者的反應主要是采取報復行動的可能性大?。ㄈQ于有關廠商的財力、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等）

新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性取決于進入者主觀估計的潛在利益、代價和風險的相對大小。(2)潛在進入者銷售渠道開拓政府行為與政策不受規(guī)模支配的成本劣勢（商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等）潛在進入者，是指有能力進入且想進入某個行業(yè)的組織或個人。(270識別替代品替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力越強來自替代品生產者的競爭壓力的強度：考察替代品的銷售增長率、替代品廠家的生產能力與盈利擴張情況(3)替代品生產者威脅識別替代品(3)替代品生產者威脅71供方主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供應商討價還價能力的影響因素寡頭壟斷沒有替代品買方并非重要客戶產品差異化或高額轉換成本供應商前向一體化的能力強，而買主難以后向一體化如何避免供應商的制約尋找其他供應源大量采購只限于購買標準化產品盡可能削減轉換成本有必要又有可能提出并購政策(4)供應商討價還價能力供方主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行72買主主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力顧客討價還價能力的影響因素顧客寡頭壟斷顧客大量進貨產品的標準化或無差異性較低的轉換成本買主的低利益后向一體化產品和服務質量至關重要(5)顧客討價還價能力買主主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量來影響行業(yè)中現73

8.2.2行業(yè)競爭形式完全競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)完全競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)748.2.3進入與退出行業(yè)的障礙進入障礙（壁壘）退出障礙（壁壘）8.2.3進入與退出行業(yè)的障礙758.3市場競爭戰(zhàn)略8.3市場競爭戰(zhàn)略768.3.1高質量競爭戰(zhàn)略企業(yè)采用高質量競爭戰(zhàn)略，就是致力于樹高質量的企業(yè)形象，并希望在競爭中以高質量超越競爭對手。8.3.1高質量競爭戰(zhàn)略77質量成本領先戰(zhàn)略，也叫質量低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不降低產品和服務質量的前提下，通過挖潛革新盡可能降低生產經營成本而贏得競爭優(yōu)勢，獲取行業(yè)領導地位。獲取低成本優(yōu)勢的途徑：減少浪費、提高效率、控制開支提高供貨質量或降低進價提高工藝、擴大生產規(guī)模提高效率，壓縮服務、推銷、廣告等成本費用控制費用減少浪費8.3.2質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略，也叫質量低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不降低產品和78質量成本領先戰(zhàn)略的使用條件產品市場需求具有價格彈性行業(yè)中各企業(yè)提供的是一種標準化產品，產品品質方面差異小，任一企業(yè)很難通過差異化途徑取得競爭優(yōu)勢價格是主要競爭因素，質量和其他因素居次要地位顧客轉換成本很低質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略的使用條件質量成本領先戰(zhàn)略79質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略的風險過度注重低成本而忽視產品和需求變化容易導致產品、服務質量的下降技術變革可能導致企業(yè)的低成本優(yōu)勢的喪失用戶偏好改變導致對非價格競爭因素及產品差異的重視新產品的引入可能導致低成本優(yōu)勢的喪失過度的低成本競爭導致行業(yè)利潤的急劇下降質量成本領先戰(zhàn)略質量成本領先戰(zhàn)略的風險808.3.3差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，也稱特色經營戰(zhàn)略，指通過公司形象、產品特性、優(yōu)質服務、備件提供等形式努力創(chuàng)造產品特色與競爭對手產品區(qū)別開來，使用戶建立起品牌偏好與忠誠，從而愿為企業(yè)的產品而多花錢。差異化戰(zhàn)略適用條件用戶對產品或服務的需求與用途具有多樣性企業(yè)可能通過多種途徑建立用戶希望的產品或特色服務行業(yè)中采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不多8.3.3差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，也稱特色經營戰(zhàn)略，指81探明顧客需求明確競爭者培育可持續(xù)的比較優(yōu)勢決定具體的差異化形象的差異化市場定位的差異化產品的差異化渠道的差異化促銷的差異化如何實現差異化探明顧客需求如何實現差異化82可能導致產品功能過剩，售價過高由于競爭企業(yè)的模仿而導致差異的喪失如果既要拓展市場又要把握住消費者，則應同時實施差異化戰(zhàn)略和質量成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的不利面可能導致產品功能過剩，售價過高差異化戰(zhàn)略的不利面83集中戰(zhàn)略，也稱為專門化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過滿足特定用戶群的特殊需求或者將精力集中于有限區(qū)域市場或產品的特定用途的方式，來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和建立市場地位。兩種形式質量低成本集中：著眼于細分的目標市場上獲得低成本優(yōu)勢差異化集中：著眼于細分的目標市場獲得差異化優(yōu)勢8.3.4集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略，也稱為專門化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過滿足特定用戶群的特殊需84行業(yè)內存在不同的細分市場在相同的目標細分市場中其他競爭對手不準備實施集中戰(zhàn)略企業(yè)資源有限，不允許追求更廣泛的市場企業(yè)在某個規(guī)模、成長率、獲利水平有吸引力的市場有能力贏得競爭優(yōu)勢。要求企業(yè)具備從事專門化及滿足有限市場目標的特殊技能集中戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)內存在不同的細分市場集中戰(zhàn)略的適用條件85在特定的目標市場可能會有眾多的競爭者買主偏好與需要的改變會使目標市場面變窄實施集中戰(zhàn)略的風險在特定的目標市場可能會有眾多的競爭者實施集中戰(zhàn)略的風險868.4市場競爭策略8.4市場競爭策略87根據企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1.市場領導者(MarketLeader)：指在相關產品的市場上占有率最高的企業(yè)。2.市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。根據企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地883.市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關產品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場補缺者(MarketNicher)：指專心關注相關產品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。3.市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關89圖8-4假設的市場結構市場領導者40%市場拾遺補闋者10%市場追隨者20%市場挑戰(zhàn)者30%圖8-4假設的市場結構市場領導者40%市場908.4.1市場領導者的競爭策略市場領導者是指某一行業(yè)中擁有最大的市場占有率，在價格變動、新產品開發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強度等方面都起主導作用的某一大企業(yè)。8.4.1市場領導者的競爭策略91市場領導者戰(zhàn)略：維持領先競爭優(yōu)勢和市場領導地位擴大總需求開發(fā)新用戶：轉變未使用者、進入新的細分市場、地理擴張尋找新用途增加使用量：

提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場所保護市場份額

陣地防御、側翼防御、以攻為守反擊防御、機動防御、收縮防御擴大市場份額（市場占有率越高，投資收益率越大）應考慮：A）經營成本；B）營銷組合；C）反壟斷法慎重選擇進攻對象：A）進攻強者還是進攻弱者B）進攻遠者還是進攻進者市場領導者戰(zhàn)略市場領導者戰(zhàn)略：維持領先競爭優(yōu)勢和市場領導地位市場領導者戰(zhàn)略921.確定策略目標和挑戰(zhàn)對象（1）攻擊市場領先者案例：愛普生針式打印機被HP噴墨打印機攻擊，百事攻擊可口可樂。8.4.2市場挑戰(zhàn)者的競爭策略

1.確定策略目標和挑戰(zhàn)對象（1）攻擊市場領先者8.4.293（2）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。（3）攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。（2）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者942.選擇進攻策略（1）正面進攻案例：百事在產品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。（2）側翼進攻案例：非?？蓸防每煽凇偈聦r村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進攻。日本豐田以經濟型轎車進入美國市場。2.選擇進攻策略（1）正面進攻95（3）圍堵進攻案例：精工表根據各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。

（3）圍堵進攻96（4）迂回進攻案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有占領的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。（5）游擊進攻中小型企業(yè)在細分市場上常常采用這種策略。（4）迂回進攻978.4.3市場追隨者的競爭策略

市場追隨者是指那些模仿市場領導者的產品、市場營銷因素組合的企業(yè)。

緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進行創(chuàng)新緊隨模仿做寄生者較少創(chuàng)新差異化模仿不觸怒強勢企業(yè)有時跟隨有自主創(chuàng)新積蓄實力緩慢挑戰(zhàn)8.4.3市場追隨者的競爭策略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不988.4.4市場拾遺補缺者的競爭策略市場拾遺補缺是指那些專門為被大企業(yè)忽略或不屑一顧的小市場提供有效服務的小企業(yè)。這類小企業(yè)可稱為小生境市場，它既沒有風險，又有利可圖。成功的關鍵：A）選擇好補缺基點

B）制定適當的競爭戰(zhàn)略（1）補缺基點的選擇

最好選擇兩個或以上的補缺基點8.4.4市場拾遺補缺者的競爭策略成功的關鍵：A）選擇好99（2）專業(yè)化市場營銷最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化地理區(qū)域專業(yè)化產品或產品線專業(yè)化客戶定單專業(yè)化質量和價格專業(yè)化服務項目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化市場補缺者競爭戰(zhàn)略（2）專業(yè)化市場營銷市場補缺者競爭戰(zhàn)略100

該類補缺市場會逐漸枯竭或遭到攻擊，補缺市場也不是一勞永逸的市場，其會逐漸衰落，企業(yè)必須不斷進行拾遺補缺（即開辟多頭補缺市場）。市場補缺戰(zhàn)略的風險市場補缺戰(zhàn)略的風險101入侵者的營銷組合策略高價格與高品質并存較窄的產品線較窄的細分市場相類似的銷售渠道優(yōu)質的服務在銷售人員、廣告、促銷方面的低成本入侵壟斷市場的策略差別化策略挑戰(zhàn)策略拾遺補缺策略加價策略公司進入已被占領的市場所采用的策略入侵者的營銷組合策略公司進入已被占領的市場所采用的策略1028.5戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略聯盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作關系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結合，從而實現各方在設計、制造、產品和服務上的共同利