物流成本管理王欣蘭主編第章

物流成本管理

LogisticsCostManagement物流學(xué)院

YESorNO物流成本管理是企業(yè)物流管理的核心。YES“物流冰山”學(xué)說是日本早稻田大學(xué)唐澤豐教授提出的.NO非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的耗費(fèi)不能計(jì)入物流成本。只有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本才能計(jì)入物流成本。YES物流成本管理的前提是編制物流成本預(yù)算。NO生產(chǎn)企業(yè)為了提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)盡量將物流業(yè)務(wù)外包。YES物流管理的首要任務(wù)是降低物流成本。YES物流成本的增加與物流服務(wù)的增長(zhǎng)成正比。NO近年我國(guó)各種運(yùn)輸方式的貨運(yùn)量中，公路運(yùn)輸量占75%。YES作業(yè)成本制度作業(yè)成本法的歷史沿革作業(yè)成本會(huì)計(jì)（ABC，ABCS）的發(fā)展

20世紀(jì)30年代：Kolher20世紀(jì)70—80年代：RobertKaplan，RobinCooper60年代，美國(guó)通用電器公司(GE)“作業(yè)成本分析”(ACA)的方法，用來(lái)管理間接成本在美國(guó)流行于80年代后期。

作業(yè)成本法的歷史沿革作業(yè)成本法為什么發(fā)生在七八十年代的美國(guó)？

——國(guó)情背景

——生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)變化作業(yè)成本法簡(jiǎn)介ABC與傳統(tǒng)成本的區(qū)別：計(jì)算方法與目標(biāo)ABC的基本原理：

1.成本分配觀。在成本分配觀點(diǎn)下，產(chǎn)品成本的計(jì)算分成兩步：一步是將耗費(fèi)的資源按資源動(dòng)因計(jì)入作業(yè)并計(jì)算作業(yè)成本，另一步是將作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因計(jì)入產(chǎn)品并計(jì)算產(chǎn)品成本。

2.流程觀。流程觀就是作業(yè)管理(Activity-BasedMaragenent,ABM)，包括流程優(yōu)化和對(duì)流程當(dāng)事人業(yè)績(jī)考核兩項(xiàng)基本內(nèi)容。作業(yè)成本法簡(jiǎn)介資源如果把整個(gè)制造中心（即作業(yè)系統(tǒng)）看成是一個(gè)與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入-產(chǎn)出系統(tǒng)，則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力等都屬于資源范疇。作業(yè)作業(yè)是成本分配的第一對(duì)象。從管理角度看，作業(yè)就是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的各工序和環(huán)節(jié)。但從作業(yè)成本計(jì)算角度看，作業(yè)是基于一定的目的、以人為主體、消耗一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。作業(yè)消耗資源，成本對(duì)象（產(chǎn)品、客戶、部門）消耗作業(yè)作業(yè)成本簡(jiǎn)介作業(yè)成本法ABC(Activity-BasedCosting)是一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算方法,它是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所進(jìn)行的作業(yè)為成本歸集的中心點(diǎn),將成本歸屬到各項(xiàng)作業(yè),再經(jīng)由作業(yè)將成本歸屬到產(chǎn)品或服務(wù)的會(huì)計(jì)方法。它以作作業(yè)為為中心心,通過對(duì)對(duì)作業(yè)業(yè)成本本的確確認(rèn)、、計(jì)量量和動(dòng)動(dòng)態(tài)跟跟蹤反反映,及時(shí)、、準(zhǔn)確確地評(píng)評(píng)價(jià)作作業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)及及資源源利用用情況況,為盡可可能消消除““不增增值作作業(yè)””、改改進(jìn)““可增增值作作業(yè)””及時(shí)時(shí)提供供有用用信息息,從而促促使有有關(guān)的的損失失、浪浪費(fèi)減減少到到最低低程度度,為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品提提供較準(zhǔn)確確的成本信信息,以提高企業(yè)業(yè)定價(jià)、計(jì)計(jì)劃、成本本控制、生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決決策的科學(xué)學(xué)性和有效效性。在此此基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)作業(yè)成成本管理.ABCM(Activity-BasedCostingManagement),在生產(chǎn)過程程中及時(shí)有有效地控制制和降低成成本,促進(jìn)企業(yè)管管理水平的的不斷提高高。所以這這種方法不不僅是一種種成本計(jì)算算方法,而且是成本本計(jì)算和成成本管理相相結(jié)合的全全面成本管管理會(huì)計(jì)。。作業(yè)成本法法簡(jiǎn)介兩個(gè)特點(diǎn)：：1.縮小制造費(fèi)費(fèi)用的分配配范圍——由全廠同意意分配改為為若干個(gè)成成本庫(kù)分別別進(jìn)行；2.增加分配標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)——由單一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)改為按成成本動(dòng)因的的多標(biāo)準(zhǔn)分分配。作業(yè)成本法法在國(guó)內(nèi)外外的應(yīng)用加拿大英國(guó)美國(guó)澳大利亞馬來(lái)西亞中國(guó)作業(yè)成本計(jì)計(jì)算兩步制制程序成本對(duì)象(產(chǎn)品/客戶/部門)成本庫(kù)(歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)業(yè)中心資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因資源源作業(yè)成本計(jì)計(jì)算基本步步驟資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C確認(rèn)主要作業(yè)中心將成本(資源)分配作業(yè)中心將成本分配到各種成本對(duì)象作業(yè)成本計(jì)計(jì)算基本步步驟步驟1－識(shí)別作業(yè)業(yè)并進(jìn)行作作業(yè)分析4類作業(yè)單位級(jí)作業(yè)業(yè)(unit-levelactivity)——完成單位產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生生的作業(yè)批別級(jí)作業(yè)業(yè)(batch-levelactivity)——為生產(chǎn)特定定批別產(chǎn)品品所執(zhí)行的的作業(yè)（準(zhǔn)準(zhǔn)備工作、、材料處理理、產(chǎn)品檢檢驗(yàn)）產(chǎn)品級(jí)作業(yè)業(yè)(product-levelactivity)———為生產(chǎn)特定定種類產(chǎn)品品所執(zhí)行的的作業(yè)（產(chǎn)產(chǎn)品分類））管理級(jí)作業(yè)業(yè)(facility-levelactivity)——為全部產(chǎn)品品生產(chǎn)所執(zhí)執(zhí)行的作業(yè)業(yè)（管理人人員公司、、房屋、折折舊、照明明、存儲(chǔ)））作業(yè)成本計(jì)計(jì)算基本步步驟步驟2－作業(yè)中心心的設(shè)置各項(xiàng)作業(yè)都都設(shè)立相應(yīng)應(yīng)的作業(yè)中中心，然后后對(duì)各自的的間接制造造費(fèi)用進(jìn)行行匯總。例如：通過過對(duì)設(shè)計(jì)、、零部件集集散、材料料采購(gòu)、機(jī)機(jī)械作業(yè)、、組裝、檢檢查、搬運(yùn)運(yùn)等各項(xiàng)作作業(yè)進(jìn)行匯匯總，就可可以設(shè)立有有效的作業(yè)業(yè)中心。作業(yè)成本計(jì)計(jì)算基本步步驟步驟3－將資源成成本分配給給作業(yè)典型的資源源動(dòng)因：公用事業(yè)----儀表數(shù)薪酬作業(yè)----雇員人數(shù)調(diào)整作業(yè)----調(diào)整次數(shù)材料整理作作業(yè)----材料移動(dòng)次次數(shù)機(jī)器運(yùn)行作作業(yè)----機(jī)器小時(shí)門衛(wèi)、清潔潔作業(yè)----空間大小作業(yè)成本計(jì)計(jì)算基本步步驟步驟4－將作業(yè)成成本分配給給成本對(duì)象象典型的作業(yè)業(yè)動(dòng)因：采購(gòu)訂單份份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)數(shù)檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)數(shù)或時(shí)數(shù)零部件儲(chǔ)存存數(shù)支付次數(shù)直接人工小小時(shí)機(jī)器小時(shí)作業(yè)成本計(jì)計(jì)算基本步步驟步驟5－最最終產(chǎn)品的的明確化使用分配基基準(zhǔn)將各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)的成成本分配到到各產(chǎn)品中中，然后進(jìn)進(jìn)行成本計(jì)計(jì)算。間接制造費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查材料采購(gòu)設(shè)計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)費(fèi)直接人工費(fèi)費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間／機(jī)械時(shí)間間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本分分配資源根據(jù)資源動(dòng)動(dòng)因分配運(yùn)用作業(yè)成成本法計(jì)算算產(chǎn)品成本本選擇成本基基礎(chǔ)選擇適當(dāng)?shù)牡某杀緞?dòng)因因分配資源源費(fèi)用成本動(dòng)因分分配率=計(jì)算產(chǎn)品或或勞務(wù)成本本作業(yè)成本計(jì)計(jì)算作業(yè)成本計(jì)計(jì)算北方高科有有限公司案案例生產(chǎn)和銷售售兩種打印印機(jī)。有關(guān)關(guān)資料如下下：北方高科有有限公司案案例實(shí)際作業(yè)傳統(tǒng)成本計(jì)計(jì)算法下工工廠間接成成本分配傳統(tǒng)成本計(jì)計(jì)算制下產(chǎn)產(chǎn)品盈利能能力分析ABC間接接成本計(jì)算算ABC單位位成本計(jì)算算單位間接成成本：豪華型775000／5000＝155普通型1250000／15000＝83.33ABC制下下產(chǎn)品盈利利能力分析析作業(yè)成本計(jì)計(jì)算的實(shí)證證結(jié)果在傳統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)成本制度度下，往往往會(huì)高估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、大大批量生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品的的成本，且且往往會(huì)高高估達(dá)5%-15%。相反地地，小批量量、顧客化化產(chǎn)品或服服務(wù)的成本本則往往會(huì)會(huì)被低估，，且低估達(dá)達(dá)50%。。當(dāng)ABC充充分發(fā)揮其其潛能時(shí)，，成本計(jì)算算可通過分分銷渠道、、顧客細(xì)分分和／或地地理區(qū)域等等進(jìn)行。作業(yè)成本計(jì)計(jì)算的實(shí)證證結(jié)果組織往往會(huì)會(huì)驚奇地發(fā)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考考慮到所有有與開發(fā)、、分銷、生生產(chǎn)、營(yíng)銷銷和銷售相相關(guān)的作業(yè)業(yè)時(shí)，很多多分銷渠道道、顧客細(xì)細(xì)分和地域域劃分都變變得無(wú)利可可圖了。一個(gè)組織若若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客客能帶來(lái)100%的的報(bào)告利潤(rùn)潤(rùn)，那是一一點(diǎn)兒也不不奇怪的。。物流企業(yè)作作業(yè)成本法法應(yīng)用【例題】某企業(yè)某期期間生產(chǎn)A產(chǎn)品和B產(chǎn)品。A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)加工工藝藝不同，A產(chǎn)品工藝比比B產(chǎn)品復(fù)雜。。A產(chǎn)品每月生生產(chǎn)100件，B產(chǎn)品每月生生產(chǎn)150件。本期間間的相關(guān)資資料如下圖圖所示：要求：1）按作業(yè)成成本法將間間接費(fèi)用在在A產(chǎn)品和B產(chǎn)品之間進(jìn)進(jìn)行分配2）按作業(yè)成成本法計(jì)算算A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的總成成本和單位位成本材料領(lǐng)出包裝質(zhì)量檢驗(yàn)設(shè)備維護(hù)裝卸搬運(yùn)合計(jì)1500080001000012000500050000表2A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的間接接費(fèi)用項(xiàng)目產(chǎn)品名稱A產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)量（件）100150直接材料1000012000直接人工20003000表1A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的直接接材料和直直接人工資資料【計(jì)算過程】1-3.界定作業(yè)，，確認(rèn)資源源經(jīng)研究，發(fā)發(fā)現(xiàn)本企業(yè)業(yè)間接費(fèi)用用的成本動(dòng)動(dòng)因有5個(gè)個(gè)：材料領(lǐng)領(lǐng)用數(shù)量，，包裝批次次，質(zhì)量檢檢驗(yàn)小時(shí)，，設(shè)備維修修時(shí)數(shù)和裝裝卸搬運(yùn)次次數(shù)。其他他有關(guān)資料料如表所示示：作業(yè)類別成本動(dòng)因作業(yè)量A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計(jì)材料領(lǐng)用材料領(lǐng)用數(shù)量7815包裝包裝批次358質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量檢驗(yàn)小時(shí)101525設(shè)備維護(hù)設(shè)備維護(hù)時(shí)數(shù)4812裝卸搬運(yùn)裝卸搬運(yùn)次數(shù)4610表3作業(yè)類別和和相關(guān)作業(yè)業(yè)量作業(yè)作業(yè)成本分配率A產(chǎn)品B產(chǎn)品消耗動(dòng)因金額消耗動(dòng)因金額材料領(lǐng)用1500010007700088000包裝800010003300055000質(zhì)量檢驗(yàn)10000400104000156000設(shè)備維護(hù)1200010004400088000裝卸搬運(yùn)50005004200063000合計(jì)500002000030000表4A、B兩種產(chǎn)品作作業(yè)成本分分配表（1）成本對(duì)象象為材料領(lǐng)用，其成本動(dòng)動(dòng)因?yàn)椴牧狭项I(lǐng)用數(shù)量量：成本動(dòng)動(dòng)因分配率率：15000÷15＝1000A產(chǎn)品應(yīng)分配配：1000××7＝7000B產(chǎn)品應(yīng)分配配：1000××8＝8000（2）成本對(duì)象象為包裝，其成本動(dòng)動(dòng)因?yàn)榘b裝批次：成成本動(dòng)因分分配率：8000÷÷8＝1000A產(chǎn)品應(yīng)分配配：1000××3＝3000B產(chǎn)品應(yīng)分配配：1000××5＝5000（3）成本對(duì)象象為質(zhì)量檢驗(yàn)，其成本動(dòng)動(dòng)因?yàn)橘|(zhì)量量檢驗(yàn)小時(shí)時(shí)：成本動(dòng)動(dòng)因分配率率：10000÷25＝400A產(chǎn)品應(yīng)分配配：400×10＝4000B產(chǎn)品應(yīng)分配配：400×15＝6000（4）成本對(duì)象象為設(shè)備維護(hù)，其成本動(dòng)動(dòng)因?yàn)樵O(shè)備備維護(hù)時(shí)數(shù)數(shù)：成本動(dòng)動(dòng)因分配率率：12000÷12＝1000A產(chǎn)品應(yīng)分配配：1000××4＝4000B產(chǎn)品應(yīng)分配配：1000××8＝8000（5）成本對(duì)象象為裝卸搬運(yùn)，其成本動(dòng)動(dòng)因?yàn)檠b卸卸搬運(yùn)次數(shù)數(shù)：成本動(dòng)動(dòng)因分配率率：5000÷÷10＝500A產(chǎn)品應(yīng)分配配：500×4＝2000B產(chǎn)品應(yīng)分配配：500×6＝30004.選擇適當(dāng)?shù)牡某杀緞?dòng)因因分配資源源費(fèi)用5.計(jì)算產(chǎn)品成成本（1）A產(chǎn)品作業(yè)成成本計(jì)算如如下：直接材料項(xiàng)目總成成本：10000元單位成本：：10000÷÷100＝100元直接人工項(xiàng)目總成本本：2000元單位成本：2000÷100＝20元間接費(fèi)用項(xiàng)目總成本本：20000元單位成本：20000÷÷100＝200元A產(chǎn)品單位成本：100+20+200=320元總成本：10000+2000+20000=32000元（2）B產(chǎn)品作業(yè)成本本計(jì)算如下：：直接材料項(xiàng)目總成本本：12000元單位成本：12000÷÷150＝80元直接人工項(xiàng)目總成本本：3000元單位成本：3000÷150＝20元間接費(fèi)用項(xiàng)目總成本本：30000元單位成本：30000÷÷150＝200元A產(chǎn)品單位成本：80+20+200=300元總成本：12000+3000+30000=45000元戴爾公司案例例美國(guó)德克薩斯斯州奧斯汀市市的戴爾公司司是美國(guó)根據(jù)據(jù)定單制造個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)的的鼻祖。根據(jù)據(jù)戴爾公司后后勤服務(wù)的董董事負(fù)責(zé)人KenHashman回憶說,“公司運(yùn)作在1994年撞上了墻(hitawall)。戴爾公司1994的銷售收入達(dá)達(dá)到29億美元,但是稅后利潤(rùn)潤(rùn)卻是3600萬(wàn)美元凈損失失。公司上下下清楚的知道道公司正在面面臨著巨大的的增長(zhǎng)潛力,但管理層卻不不確定應(yīng)該推推出哪種產(chǎn)品品,針對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)公司才有可可能實(shí)現(xiàn)最大大贏利。公司司管理層需要要迫切的了解解哪個(gè)產(chǎn)品線線可以給企業(yè)業(yè)帶來(lái)最大收收益。公司管管理層決定在在全公司實(shí)施施作業(yè)成本核核算系統(tǒng),盡管很少有人人真正明白作作業(yè)成本法,但很少有人會(huì)會(huì)去拒絕或抵抵觸。戴爾公司案例例ABC實(shí)施施的第一步是是在公司組建建跨部門的團(tuán)團(tuán)隊(duì)具體研究究公司管理層層確定的10個(gè)成本活動(dòng)動(dòng)方面。這10個(gè)方面包包括生產(chǎn)的物物流,采購(gòu)購(gòu)和運(yùn)輸,收收貨,計(jì)計(jì)算機(jī)部件保保險(xiǎn),組裝裝,裝載,配送和保保證服務(wù)。戴爾公司案例例當(dāng)涉及到估計(jì)計(jì)總的間接成成本時(shí),公司的項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)需要重新新收集數(shù)據(jù)。。然后項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)需要確定定成本活動(dòng)的的成本動(dòng)因。。舉例而言,公司的采購(gòu)活活動(dòng)支持整個(gè)個(gè)公司所有產(chǎn)產(chǎn)品上百中計(jì)計(jì)算機(jī)零部件件的采購(gòu)。一一個(gè)零部件無(wú)無(wú)論價(jià)值是1美元或100美元,其采購(gòu)成本都都基本是一樣樣的。所以每每個(gè)生產(chǎn)線計(jì)計(jì)算機(jī)零部件件的采購(gòu)種類類就成為一個(gè)個(gè)重要的成本本動(dòng)因。在實(shí)實(shí)施ABC以前,公司采購(gòu)部門門的成本只作作為公司管理理費(fèi)用的一部部分并沒有具具體分配到各各個(gè)產(chǎn)品線上上面去。戴爾公司案例例根據(jù)成本動(dòng)因因進(jìn)行的成本本數(shù)據(jù)全部匯匯總到公司的的內(nèi)部信息系系統(tǒng)中。在實(shí)實(shí)施ABC的初期，公司司應(yīng)用EXCEL電子表格進(jìn)行行ABC數(shù)據(jù)的收集和和建立ABC模型。EXCEL的電子表格使使成本的計(jì)算算非常方便，，便于建立成成本數(shù)據(jù)和成成本動(dòng)因之間間的關(guān)系，使使公司可以計(jì)計(jì)算出各個(gè)成成本動(dòng)因的成成本數(shù)量。隨隨著公司規(guī)模模的不斷增長(zhǎng)長(zhǎng)，公司建立立了關(guān)于ABC的成本核算信信息系統(tǒng)使成成本核算系統(tǒng)統(tǒng)化，制度化化。ABC成本核算系統(tǒng)統(tǒng)的建立使公公司可以更加加有效的執(zhí)行行低成本的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戴爾公司案例例5年后,從1994年開始實(shí)施的的ABC系統(tǒng)終于得到到了巨大的報(bào)報(bào)答。1998年銷售收入達(dá)達(dá)到123億美元,比1994年增長(zhǎng)了329%。公司稅后純純收入1998年達(dá)到9.44億美元。但更更為重要的是是公司的所有有管理者現(xiàn)在在可以自信的的指出公司在在那些業(yè)務(wù)上上盈利,在那些業(yè)務(wù)上上虧損。JohnJones,公司副總裁和和戴爾公司北北美公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)總監(jiān)說,"ABC真正的使戴爾爾公司的管理理更上一層樓樓。公司對(duì)各各個(gè)產(chǎn)品的贏贏利有了更加加透徹的了解解,這將直接幫助助公司制定競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。"ABC的實(shí)施使完成成了戴爾公司司的轉(zhuǎn)型,由一個(gè)粗礦經(jīng)經(jīng)營(yíng)的高速發(fā)發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)高高速發(fā)展但同同時(shí)管理細(xì)化化的成熟企業(yè)業(yè)。莫科公司案例例莫科公司位于于墨爾本，是是工程零件制制造商，它是是唯一生產(chǎn)這這種零件的澳澳大利亞廠商商，近年來(lái)受受到海外制造造商的激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。莫科公公司是一個(gè)大大集團(tuán)公司的的一部分，只只有100多多人，它的會(huì)會(huì)計(jì)部門有6人，包括一一名財(cái)務(wù)控制制員，他的職職責(zé)特定為把把作業(yè)成本法法導(dǎo)入企業(yè)。。莫科公司以前前的成本核算算系統(tǒng)是傳統(tǒng)統(tǒng)成本核算系系統(tǒng)。莫科公公司的客戶廣廣泛，產(chǎn)品系系列很多，生生產(chǎn)過程既有有高度復(fù)雜的的自動(dòng)化生產(chǎn)產(chǎn)也有部分的的手工生產(chǎn)。。莫科公司案例例接受這項(xiàng)任務(wù)務(wù)后，財(cái)務(wù)控控制員建立了了一個(gè)包括他他自己、一個(gè)個(gè)制造部門的的工程師和一一個(gè)成本會(huì)計(jì)計(jì)師在內(nèi)的項(xiàng)項(xiàng)目組，在之之后的三個(gè)月月時(shí)間里，作作業(yè)成本法項(xiàng)項(xiàng)目小組與公公司內(nèi)部其他他部門的人員員進(jìn)行了大量量的非正式交交流。工程師師和財(cái)務(wù)控制制員都全職參參與ABC實(shí)實(shí)施工作，成成本會(huì)計(jì)師大大約把2/3的時(shí)間投入入了這個(gè)項(xiàng)目目。莫科公司案例例該小組為全企企業(yè)建立了25個(gè)成本庫(kù)庫(kù)，并用了大大量的時(shí)間就就成本動(dòng)因達(dá)達(dá)成一致。一一些認(rèn)定的成成本動(dòng)因如下下：機(jī)床調(diào)試的頻頻率制造訂單數(shù)量量采購(gòu)訂單數(shù)量量產(chǎn)品銷售的商商店數(shù)量；檢查的次數(shù)單個(gè)服務(wù)人員員成本。莫科公司案例例存在的問題總經(jīng)理的高預(yù)預(yù)期缺少資源工會(huì)的態(tài)度莫科公司案例例獲得了更準(zhǔn)確確的成本信息息和定價(jià)信息息，由此改變變公司在市場(chǎng)場(chǎng)中的地位；；建立針對(duì)進(jìn)口口的有競(jìng)爭(zhēng)力力的產(chǎn)品基準(zhǔn)準(zhǔn)；更好的成本信信息使得管理理層把一些內(nèi)內(nèi)部低效率的的制造轉(zhuǎn)向外外包；由于針對(duì)不同同方面進(jìn)行了了更好的利弊弊權(quán)衡，公司司作出了更理理性的資本投投資決策；一些消耗成本本較高的問題題區(qū)域被明確確，其中包括括數(shù)控加工段段，現(xiàn)在，它它的成本已經(jīng)經(jīng)降下來(lái)了；；建立了對(duì)改進(jìn)進(jìn)狀況進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；建立了詳細(xì)而而精確的年度度預(yù)算。香港90家企企業(yè)的調(diào)研結(jié)結(jié)果調(diào)研對(duì)象：先進(jìn)的國(guó)際制制造企業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所所的顧客專業(yè)會(huì)計(jì)軟件件公司的顧客客實(shí)施作業(yè)成本本法的原因原因主要有:現(xiàn)存成本信息息不準(zhǔn)確面臨相對(duì)較激激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境,例如與日劇增增的自動(dòng)化生生產(chǎn)目前缺少制定定決策的信息息,如非財(cái)務(wù)信息息目前面臨資源源分配的問題題。不實(shí)施作業(yè)成成本法的原因因作業(yè)成本法太太復(fù)雜太耗時(shí)時(shí)目前的會(huì)計(jì)系系統(tǒng)還夠用采用作業(yè)成本本法的收益不不確定缺少經(jīng)驗(yàn)員工不熟悉或或不愿意使用用作業(yè)成本法法管理決策或過過程中的不便便高昂的實(shí)施費(fèi)費(fèi)用選擇成本動(dòng)因因有困難目前缺乏先進(jìn)進(jìn)的計(jì)算機(jī)技技術(shù)來(lái)降低開開發(fā)作業(yè)成本本法和跟蹤作作業(yè)活動(dòng)的費(fèi)費(fèi)用人力資源的缺缺乏和過高的的培訓(xùn)費(fèi)用。。不實(shí)施作業(yè)成成本法的企業(yè)業(yè)動(dòng)因使用作業(yè)成本本法的公司特特征成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)系系統(tǒng)產(chǎn)品的多樣性性（產(chǎn)量、規(guī)規(guī)模、原材料料、安裝）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境管理層支持測(cè)量成本公司規(guī)模定單流失計(jì)算機(jī)技術(shù)使用作業(yè)成本本法的行業(yè)情情況使用作業(yè)成本本法的規(guī)模結(jié)結(jié)構(gòu)從組織中獲得得的支持及對(duì)對(duì)作業(yè)成本信信息使用程度度設(shè)計(jì)和實(shí)施作作業(yè)成本法的的困難使用作業(yè)成本本法的前后對(duì)對(duì)比作業(yè)成本法對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的的動(dòng)態(tài)過程通過作業(yè)鏈、、價(jià)值鏈分析析，降低成本本消除或減少不不增殖作業(yè)，，降低成本深入作業(yè)層次次加強(qiáng)管理提提高企業(yè)價(jià)值值進(jìn)行作業(yè)關(guān)系系分析，合理理安排生產(chǎn)，，降低作業(yè)成成本分析關(guān)鍵作業(yè)業(yè)，加強(qiáng)物資資采購(gòu)工作揭開PM公司產(chǎn)品線成成本的面紗PM公司是一家汽汽車零配件的的制造商。20世紀(jì)80年代的大部分分年份，PM公司一直處于于虧損狀態(tài)。。雖不是巨額額虧損但畢竟竟這種狀況持持續(xù)下去會(huì)慢慢慢地侵蝕PM公司的財(cái)務(wù)狀狀況。到了1987年，PM公司的管理層層終于認(rèn)識(shí)到到這種狀況的的嚴(yán)重性。如如果再這樣持持續(xù)下去，PM公司搞不好就就要關(guān)門。PM公司擁有三條條產(chǎn)品線，每每條產(chǎn)品線各各占其銷售量量的1/3。大部分的重重型印模配件件是銷往一個(gè)個(gè)汽車制造商商，而其他的的印模和車體體外裝產(chǎn)品主主要銷往其他他兩個(gè)汽車制制造商。PM公司采用直接接人工分配制制造費(fèi)用。1987年中期，PM公司預(yù)計(jì)當(dāng)年年虧損50萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)時(shí)，PM公司的產(chǎn)品成成本計(jì)算表明明，三條產(chǎn)品品線每年的虧虧損額都在13.8—20.2萬(wàn)美元之間。。盡管有了這這些數(shù)據(jù)，PM公司的領(lǐng)導(dǎo)層層還是難以接接受這樣的事事實(shí)。于是PM公司與某個(gè)單單位簽署了合合同，對(duì)各產(chǎn)產(chǎn)品線進(jìn)行重重新評(píng)估。在重新評(píng)估中中，采用作業(yè)業(yè)成本計(jì)算制制度對(duì)PM公司的三條產(chǎn)產(chǎn)品線獲利能能力重新分析析。分析結(jié)果果表明：重型型印模配件每每年虧損110萬(wàn)美元，而其其他的印模和和車體外裝產(chǎn)產(chǎn)品線每年分分別獲利10萬(wàn)美元和50萬(wàn)美元，絕不不是三條產(chǎn)品品線都虧損。。1987年圣誕期間，，PM公司停止了重重型印模配件件產(chǎn)品線，1988年，PM公司開始盈利利。當(dāng)年末，，業(yè)主將PM公司賣給了一一家上市公司司。如果PM公司能在20世紀(jì)80年代初期便引引入作業(yè)成本本計(jì)算制度并并作出合理的的定價(jià)決策，，也許PM公司早就應(yīng)該該獲利數(shù)年百百萬(wàn)美元了。。說不定，PM公司現(xiàn)在還是是一個(gè)盈利的的獨(dú)立組織呢呢！———引自《國(guó)際管理會(huì)計(jì)計(jì)慣例》，中國(guó)人民大大學(xué)出版社，，1997年討論：PM公司為什么會(huì)會(huì)出現(xiàn)如此困困境？相關(guān)的的成本信息在在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理中有何作作用？以PM公司的素材為為例，從企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略定位和和產(chǎn)品獲利能能力診斷的角角度，進(jìn)一步步討論作業(yè)成成本計(jì)算與傳傳統(tǒng)成本計(jì)算算的差異。PM公司為什么會(huì)會(huì)出現(xiàn)如此困困境？相關(guān)的的成本信息在在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理中有何作作用？答：PM公司之所以會(huì)會(huì)出現(xiàn)這樣的的狀況的因?yàn)闉槭牵汗舅捎玫某杀颈竞怂惴椒ㄟ€還是傳統(tǒng)的成成本核算方法法，這種核算算方法下由于于制造費(fèi)用發(fā)發(fā)生與直接人人工漸失相關(guān)關(guān)性，結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品成本本扭曲、成本本信息失真；；盈利和虧損損產(chǎn)品不能很很好的區(qū)分，，從而使決策策層喪失決策策相關(guān)性，導(dǎo)導(dǎo)致決策問題題。表現(xiàn)為PM公司采用直接接人工分配制制造費(fèi)用，得得出三種產(chǎn)品品線均虧損的的結(jié)論，從而而給公司決策策層以誤導(dǎo)，，而實(shí)際情況況是只有重型型印模配件產(chǎn)產(chǎn)品線虧損，，其他兩條線線是盈利的。。這是通過采采用作業(yè)成本本法比較出來(lái)來(lái)的。相關(guān)成本信息息在企業(yè)管理理中的作用是是：是補(bǔ)償產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)費(fèi)的尺度和衡衡量基礎(chǔ)；是是衡量企業(yè)技技術(shù)和管理水水平的重要指指標(biāo)；是計(jì)算算企業(yè)盈虧的的依據(jù)；是制制定產(chǎn)品價(jià)格格和目標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)的依據(jù)；是是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策的依依據(jù)和基礎(chǔ)；；是綜合反映映企業(yè)工作業(yè)業(yè)績(jī)的重要指指標(biāo)。2、以PM公司的素材為為例，從企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略定位和和產(chǎn)品獲利能能力診斷的角角度，進(jìn)一步步討論作業(yè)成成本計(jì)算與傳傳統(tǒng)成本計(jì)算算的差異。答：企業(yè)戰(zhàn)略略定位就是將將企業(yè)的產(chǎn)品品、形象、品品牌等在預(yù)期期消費(fèi)者的頭頭腦中占居有有利的位置，，它是一種有有利于企業(yè)發(fā)發(fā)展的選擇，，也就是說它它指的是企業(yè)業(yè)做事如何吸吸引人。對(duì)企企業(yè)而言，戰(zhàn)戰(zhàn)略是指導(dǎo)或或決定企業(yè)發(fā)發(fā)展全局的策策略，它需要要回答四個(gè)問問題：企業(yè)從從事什么業(yè)務(wù)務(wù)；企業(yè)如何何創(chuàng)造價(jià)值；；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)；；哪些客戶對(duì)對(duì)企業(yè)是至關(guān)關(guān)重要的，哪哪些是必須要要放棄的。產(chǎn)產(chǎn)品獲利能力力主要是評(píng)價(jià)價(jià)某個(gè)產(chǎn)品的的盈利能力，，主要評(píng)價(jià)指指標(biāo)是資金利利潤(rùn)率。從企業(yè)戰(zhàn)略定定位和產(chǎn)品獲獲利能力診斷斷的角度看，，作業(yè)成本計(jì)計(jì)算與傳統(tǒng)成成本計(jì)算的差差異有：（1）分配基準(zhǔn)特特性的差異。。傳統(tǒng)成本法法主要采用單單一的人工工工時(shí)等財(cái)務(wù)變變量為分配基基準(zhǔn),而忽忽略略了了一一套套良良好好的的非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)變變量量,因而而喪喪失失了了一一些些改改善善公公司司管管理理的的有有利利機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。作作業(yè)業(yè)成成本本法法的的分分配配基基礎(chǔ)礎(chǔ)是是多多元元的的,不但但強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)如如人人工工工工時(shí)時(shí)、、機(jī)機(jī)械械工工時(shí)時(shí)、、生生產(chǎn)產(chǎn)批批量量、、產(chǎn)產(chǎn)品品的的零零部部件件數(shù)數(shù)量量等等財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)變變量量,也強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)如如工工藝藝變變更更指指令令、、調(diào)調(diào)整整準(zhǔn)準(zhǔn)備備次次數(shù)數(shù)、、運(yùn)運(yùn)輸輸距距離離等等非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)變變量量。。采采用用多多元元分分配配基基準(zhǔn)準(zhǔn),提高高了了產(chǎn)產(chǎn)品品與與其其實(shí)實(shí)際際消消耗耗費(fèi)費(fèi)用用的的相相關(guān)關(guān)性性,使管管理理深深入入到到作作業(yè)業(yè)層層次次,以消消除除“不增增值值作作業(yè)業(yè)”,改進(jìn)進(jìn)“增值值作作業(yè)業(yè)”,增加加“顧客客價(jià)價(jià)值值”。從從而而為為公公司司的的決決策策提提供供支支撐撐，，形形成成競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。。PM公司司原原采采用用人人工工來(lái)來(lái)分分配配制制造造費(fèi)費(fèi)用用，，結(jié)結(jié)果果得得出出三三個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品線線都都虧虧損損，，讓讓公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略層層都都認(rèn)認(rèn)為為公公司司虧虧損損，，結(jié)結(jié)果果采采用用作作業(yè)業(yè)成成本本法法后后的的出出只只有有重重型型印印模模配配件件產(chǎn)產(chǎn)品品線線虧虧損損，，其其他他兩兩條條線線是是盈盈利利的的，，從從而而公公司司層層做做出出了了停停止止虧虧損損線線的的生生產(chǎn)產(chǎn)，，生生產(chǎn)產(chǎn)盈盈利利產(chǎn)產(chǎn)品品，，真真?zhèn)€個(gè)公公司司取取得得盈盈利利的的效效果果。。(2)信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性的的差差異異。。在在傳傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本法法下下完完全全無(wú)無(wú)法法得得到到的的各各作作業(yè)業(yè)單單位位和和各各產(chǎn)產(chǎn)品品消消耗耗作作業(yè)業(yè)的的信信息息卻卻可可以以在在作作業(yè)業(yè)成成本本法法中中（3）戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性差差異異。。傳傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本法法下下，，成成本本核核算算是是基基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈形形成成過過程程中中所所分分?jǐn)倲偟牡馁M(fèi)費(fèi)用用，，一一方方面面不不恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡膶⒉徊煌瑑r(jià)價(jià)值值活活動(dòng)動(dòng)的的成成本本合合并并，，另另一一方方面面又又將將同同一一項(xiàng)項(xiàng)價(jià)價(jià)值值活活動(dòng)動(dòng)的的費(fèi)費(fèi)用用人人為為的的割割裂裂開開來(lái)來(lái)，，造造成成成成本本和和價(jià)價(jià)值值活活動(dòng)動(dòng)的的分分裂裂。。而而作作業(yè)業(yè)成成本本法法則則更更多多的的是是考考慮慮策策略略性性成成本本，，選選擇擇那那些些增增值值活活動(dòng)動(dòng)而而剔剔除除非非增增值值活活動(dòng)動(dòng)，，通通過過作作業(yè)業(yè)分分析析，，計(jì)計(jì)量量不不同同的的作作業(yè)業(yè)的的獲獲利利能能力力和和價(jià)價(jià)值值，，把把9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。06:05:0706:05:0706:0512/25/20226:05:07AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2206:05:0706:05Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。06:05:0706:05:0706:05Sunday,December25,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2206:05:0706:05:07December25,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見青青山。。。25十十二二月20226:05:07上上午06:05:0712月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月226:05上上午午12月月-2206:05December25,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/256:05:0706:05:0725December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。6:05:07上午午6:05上午午06:05:0712月-229、沒有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,20221