系統(tǒng)的解決問題的方法分析課件

主講人：劉剛系統(tǒng)的解決問題的方法深圳揚(yáng)智嘉明企業(yè)管理咨詢有限公司主講人：劉剛系統(tǒng)的解決問題的方法深圳揚(yáng)智嘉明企業(yè)管理課程導(dǎo)視一、系統(tǒng)的解決問題的方法步驟二、案例講解課程導(dǎo)視一、系統(tǒng)的解決問題的方法步驟二、案例講解實(shí)施改善的PDCA循環(huán)內(nèi)容原因計(jì)劃實(shí)施檢查行動方法定義問題分析問題制定計(jì)劃實(shí)施確認(rèn)效果標(biāo)準(zhǔn)化1456發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)分析

問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評估解決方法PDCA123654實(shí)施改善的PDCA循環(huán)內(nèi)容原因計(jì)劃實(shí)施檢查行動方法定義問題分系統(tǒng)的問題解決方法對問題的定義是：現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距控制特點(diǎn)現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題所謂系統(tǒng)的問題解決方法，是指通過6大步驟，應(yīng)用7個質(zhì)量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，來合理地、有效地解決問題什么是問題？系統(tǒng)的問題解決方法對問題的定義是：控制特點(diǎn)現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題所1、異常問題應(yīng)該做到而沒有做到，或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生了的。表示現(xiàn)狀比標(biāo)準(zhǔn)要差，實(shí)力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題希望做到（達(dá)到），而目前沒有做到（達(dá)到）。表示現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，希望提升實(shí)力。問題的兩個類型：問題的兩個類型：系統(tǒng)的方法并不急于立即解決問題，而是立足于揭示問題根源，找出長期的對策傳統(tǒng)的方法和系統(tǒng)方法問題問題解決方法

（一勞永逸）解決方法（“快速解決”）系統(tǒng)的問題解決方法系統(tǒng)的方法并不急于立即解決問題，而是立足于揭示問題根源，找出案例

死魚事件一個化工廠排廢料入溪，然后匯入一條相當(dāng)寬的河中。生物學(xué)家對這條河的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)測，并且報告：這條河的水位和死魚的數(shù)據(jù)，如下圖：上限上限下限推論：長時間的不下雨，致使該河的水位降低，以致河水沒有能力沖淡工廠的化學(xué)廢料。河流的低水位和大量廢料排放結(jié)合到一起，是導(dǎo)致大量死魚的可能原因。案例死魚事件一個化工廠排廢料入溪，然后匯入一條相當(dāng)寬的河公司高層管理人員因此要求減少排放有毒廢物，以求避免輿論的壓力。設(shè)計(jì)一套廢料處理設(shè)備的任務(wù)落到了工程師張海洋頭上。經(jīng)過簡單的計(jì)算表明：這套設(shè)備耗資巨大，要超過1000萬人民幣。更主要的是化工廠的廢料排放早就低于國家關(guān)于健康的相關(guān)規(guī)定。異常的大量死魚→因?yàn)榈退徊荒軟_淡有毒廢料的推理是否正確，愛思考的張海洋又動起了腦筋。整個周末，張海洋開始了對死魚事件的調(diào)查研究案例

死魚事件公司高層管理人員因此要求減少排放有毒廢物，以求避免輿論異常的確認(rèn)信息：該工廠排除有毒物，河水水位低，河中有大量死魚學(xué)習(xí)原理：張拜訪了生物系的一位朋友，得知：極低的水位導(dǎo)致水溫顯著偏熱，并且使水中溶解的氧氣降低，這些條件使魚容易得病死亡遺漏信息：這位朋友說：在附近的兩個湖中發(fā)現(xiàn)霉菌，可能是造成魚死的原因。核實(shí)最近氣溫，魚開始大量死亡的前一天正是近十年最熱的一天。并通過實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)該工廠的上、下游都有異常的死魚，而不只是該工廠的下游。原因假設(shè)：死魚事件是霉菌造成的，而不是由于該工廠的排出物。更多信息：仔細(xì)檢查死魚，發(fā)現(xiàn)霉菌是魚死的實(shí)際原因。有毒廢物在此問題中不起作用。張海洋很高興，現(xiàn)在不用盲目的設(shè)計(jì)另一套設(shè)備了問題解法：認(rèn)明對病魚的治療方法，并且不讓健康的魚染上病。案例

死魚事件確認(rèn)信息：該工廠排除有毒物，河水水位低，河中有大量死魚案例實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟1:確定問題、設(shè)定目標(biāo)說明優(yōu)點(diǎn)根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應(yīng)依賴他人的描述確保對問題有準(zhǔn)確、客觀的認(rèn)識對問題進(jìn)行量化說明澄清問題評估問題的嚴(yán)重性使問題直觀化確定造成問題的主要原因界定各個原因之間的關(guān)系說明何時應(yīng)達(dá)到怎樣的水平或標(biāo)準(zhǔn)確定工作重點(diǎn)允許選擇解決方法行動A)明確闡述問題問題的量化B)明確闡述目標(biāo)問題的定性設(shè)定目標(biāo)舉例問題陳述：過去３周中每日標(biāo)簽貼錯率達(dá)58%目標(biāo)陳述：２周后將標(biāo)簽貼錯率降為零實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟1:確定問題、設(shè)定目標(biāo)說明優(yōu)實(shí)施改善的PDCA循環(huán)流程中最重要的一步是：必須投入時間和精力!步驟2:分析問題規(guī)劃調(diào)研方法審核初步分析確定問題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行量化的、直觀的和圖表式的分析確定問題的根源所在，如使用“５個為什么”和魚刺圖分析法數(shù)據(jù)收集方法觀察 觀察現(xiàn)象訪談 收集來自各方的信息調(diào)查使用書面訪談形式實(shí)踐 親身實(shí)踐研究研究相關(guān)文件為什么為什么為什么為什么為什么問題根源實(shí)施改善的PDCA循環(huán)流程中最重要的一步是：步驟2:認(rèn)準(zhǔn)問題的有效工具—理性問題分析法

是不是區(qū)別原因

什么認(rèn)同問題是什么問題不是什么是與不是的區(qū)別是什么可能的原因是什么

在哪里定位問題在那里發(fā)現(xiàn)問題不在那里現(xiàn)位置不同的區(qū)別是什么可能的原因是什么

何時時間性問題是何時發(fā)生的何時問題未發(fā)生時間不同的區(qū)別是什么可能的原因是什么

何時首次發(fā)現(xiàn)最近何時見這些觀察的區(qū)別是什么可能的原因是什么

范圍量問題伸展到多遠(yuǎn)問題如何定位區(qū)別是什么可能的原因是什么

有多少單位受影響有多少單位不受影響區(qū)別是什么可能的原因是什么

任何一個單位有多大的影響任何一個單位在多大程度上不受影響區(qū)別是什么可能的原因是什么

認(rèn)準(zhǔn)問題的有效工具—理性問題分析法是不是區(qū)別原案例一種新型飛機(jī)于1990年交付鷹泰航空公司使用，在飛機(jī)運(yùn)行后不久，部分乘務(wù)員的臂、手和臉上出現(xiàn)紅疹，而其它部位卻沒有出現(xiàn)，并且只在穿越水面時才會出現(xiàn)。這種紅疹在24小時內(nèi)就會消失，每次飛行時，都是同樣的幾個乘務(wù)員發(fā)生紅疹。但這些乘務(wù)員乘坐同一航線的其它飛機(jī)時，卻不會出現(xiàn)紅疹。許多醫(yī)生來給這些乘務(wù)員看病，但是全都困惑不解，請你執(zhí)行K.T問題分析，弄清該問題的原因案例一種新型飛機(jī)于1990年交付鷹泰航空公司使用，在飛機(jī)運(yùn)行是不是區(qū)別什么紅疹其它病外部接觸何時用新飛機(jī)用老飛機(jī)不同的材料在哪里飛越水面飛越陸地不同的操作程序范圍臉、手、臂其它部分某些東西接觸臉、手、臂只有一些乘務(wù)員所有乘務(wù)員操作職責(zé)不同案例是不是區(qū)別什么紅疹其它病外部接觸何時用新飛機(jī)用老飛機(jī)推論：1、某些東西只接觸臂、手和臉，可能導(dǎo)致紅疹2、紅疹只出現(xiàn)于飛越水面時，并且救生衣只在飛越水面的航班演示3、新飛機(jī)上的救生衣用的是新材料，通常由三個乘務(wù)員演示使用方法。結(jié)論：這些新的救生衣有某種新的材料在其中，它是發(fā)生紅疹的原因案例推論：案例實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟3:提出潛在的解決方法針對每項(xiàng)原因提出潛在的解決方法原因確定的根源初步的解決方法1飲食結(jié)構(gòu)不合理調(diào)整飲食結(jié)構(gòu)23456缺乏鍛煉加強(qiáng)鍛煉實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟3:提出潛在的解決方法針對每實(shí)施改善的PDCA循環(huán)低高控制12345相關(guān)性12345資源54321回報12345認(rèn)同12345評級特點(diǎn)控制：小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力相關(guān)性：解決方法對問題的解決力度資源：實(shí)施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況回報：預(yù)期的回報或成果（成本和回報）認(rèn)同：員工和審批解決方法的管理層對實(shí)施解決方法時所需改革的接受程度定義：選擇工作表步驟4A:選擇解決方法實(shí)施改善的PDCA循環(huán)低高控制12345相關(guān)性12345實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟4B:實(shí)施解決方法流程圖流程圖主要用于說明實(shí)施計(jì)劃中所包括的各個邏輯步驟

甘特圖說明實(shí)施的各個步驟、各項(xiàng)工作的起始時間和各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況制定計(jì)劃啟動會議試運(yùn)行修改調(diào)修設(shè)備審核結(jié)果確認(rèn)部件標(biāo)準(zhǔn)化1制定實(shí)施計(jì)劃2召開啟動會議3開始機(jī)器調(diào)修4試運(yùn)行5確認(rèn)部件6匯報進(jìn)展7進(jìn)行必要的修改8標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖行動負(fù)責(zé)人時間實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟4B:實(shí)施解決方法流程圖流程實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟5:實(shí)施解決方法1.將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟2.使所有解決方案影響到的人員參與到實(shí)施過程中3.將相關(guān)信息通知所有人員，包括計(jì)劃、目標(biāo)和行之有效的實(shí)施辦

法等4.確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容并與上級管理人員保持密切聯(lián)系5.對任何工作均不能持理所當(dāng)然的態(tài)度，應(yīng)該審慎對待、反復(fù)檢查

注:應(yīng)注意減少從方案到實(shí)施時間，確定精簡流程、政策等的方法實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟5:實(shí)施解決方法1.將解決實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟6：評估解決方法1.根據(jù)計(jì)劃檢查實(shí)際實(shí)施時間2.評估已實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提高生產(chǎn)率降低成本提高質(zhì)量安全性3.評估是否已產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果，有無不良影響4.新方法標(biāo)準(zhǔn)化5.建立控制機(jī)制，保證持續(xù)使用新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法，如標(biāo)準(zhǔn)工作程序、審計(jì)6.對其他人就新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法進(jìn)行培訓(xùn)7.準(zhǔn)備工作現(xiàn)場演示。向其他可能遇到類似問題的人溝通他們的心得，他們可能在解決具體問題時會采用所介紹的部分或全部經(jīng)驗(yàn)8.解決下一問題實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟6：評估解決方法1.根據(jù)計(jì)劃檢實(shí)施改善的PDCA循環(huán)問題:目標(biāo):第二步:分析問題流程人員設(shè)備材料根本原因第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案第五步:方案的實(shí)施第六步:評估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化第三步:形成潛在解決方法原因編號找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法控制能力相關(guān)性需要的資源效益員工的理解支持12345第一步:確定問題并確立目標(biāo)實(shí)施改善的PDCA循環(huán)問題:第二步:分析問題流程人員設(shè)實(shí)際案例1第一步:確定問題并確立目標(biāo)問題:上班遲到目標(biāo):以最少的時間，成本及體力投入實(shí)現(xiàn)9點(diǎn)前到公司第二步:分析問題上班遲到人員機(jī)器方法環(huán)境起床過晚未按時出門公汽發(fā)車不準(zhǔn)時公汽班次少線路選擇不當(dāng)上班高峰期人員多交通擁堵實(shí)際案例1第一步:確定問題并確立目標(biāo)問題:上班遲到目第三步:形成潛在解決方法實(shí)際案例1ABC步行到車站5分鐘步行到車站5分鐘步行到車站5分鐘等車2分鐘車次多等車5分鐘車次少等車7分鐘車次少乘715到航空路70分鐘無座位1.6元乘581到卓刀泉15分鐘無座位1.6元乘590到閱馬場40分鐘步行到公司30分鐘等8067分鐘等7016分鐘乘806到寶豐路55分鐘有座位1.6元乘701到寶豐路30分鐘無座位1.6元步行到公司5分鐘步行到公司5分鐘總計(jì)107分鐘1.6元體力消耗大92分鐘3.2元體力消耗少94分鐘3.2元體力消耗較大第三步:形成潛在解決方法實(shí)際案例1ABC步行到車站5分鐘第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案解決方法ABC控制能力542相關(guān)性333需要的資源243效益343員工的理解支持353合計(jì)162014步行到車站等581乘581到卓刀泉等806乘806到寶豐路步行到公司B方案為最佳第五步:方案的實(shí)施第六步:評估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際案例1第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案解決方法ABC控制能力54BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.發(fā)現(xiàn)問題，制定目標(biāo)問題造成影響目標(biāo)RSL-5停機(jī)損失:RSL-5時間開動率為85%有必要減少本機(jī)故障，因?yàn)?本機(jī)使用頻率高每周開6天，每天開3班將RSL-5時間開動率提升為95%實(shí)際案例2BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.發(fā)現(xiàn)問題2.分析問題(A):了解情況

1月17日

1月18日1月13日

1月30日2月3日2月4日

1月19日

2月2日

2月3日

2月8日主輸送帶修理主輸送帶阻塞刀片輸送帶填充導(dǎo)軌罩松動其他問題30609061%13%12%14%3月3日3月8日3月18日小時機(jī)器輸送帶刀片盒RSL-5卸料主輸送帶RSL-5停機(jī)損失(1月1日-3月31日)所有停機(jī)損失的74%是因?yàn)榈镀斔蛶б鸬牡镀瑥腞SL-5通過輸送帶流入刀片盒實(shí)際案例22.分析問題(A):了解情況1月17日1月18日2.分析問題(B):收集數(shù)據(jù)RSL-5停機(jī)清單–分鐘日期刀片輸送帶故障卸料主輸送帶機(jī)器輸送帶導(dǎo)軌罩松動B軸存在的問題其他問題4月4日4月8日4月12日4月13日4月22日總損失總損失100100803011020202060801010320實(shí)際案例22.分析問題(B):收集數(shù)據(jù)RSL-5停機(jī)清單–2.分析問題(C):發(fā)現(xiàn)原因RSL-5因刀片輸送帶問題而停機(jī)機(jī)器輸送帶與主輸送帶運(yùn)行速度不同刀片在途中被掛在各種尖利的鋒口上拉絲狀的刀片編程方法:切割時不停頓刀具無法工作切割太深，現(xiàn)有刀具無法加工主輸送帶停機(jī)，車工并不知情車工忘記打開輸送帶電源沒有超馳固定機(jī)器上的刀片導(dǎo)致主輸送帶問題主輸送帶性能不穩(wěn)，松垮主輸送帶滾柱、導(dǎo)軌、輸送帶銷子磨損刀片盒外部已經(jīng)裝滿，堵塞嚴(yán)重，使主輸送帶無法運(yùn)行無法看到刀片斜槽位置不正確，無法將刀片裝入盒內(nèi)卸料主輸送帶機(jī)器輸送帶操作方法車工車工關(guān)掉機(jī)器輸送帶電源，讓大量刀片積壓沒有信號給車工實(shí)際案例22.分析問題(C):發(fā)現(xiàn)原因RSL-5因刀片輸送3.產(chǎn)生可能的解決方案機(jī)器輸送帶與主輸送帶運(yùn)行速度不同原因可能解決方案方面機(jī)器輸送帶使兩條輸送帶的速度一致刀片在途中被掛在各種尖利的鋒口上檢查輸送系統(tǒng)，看是否存在鋒利的邊緣檢查主輸送帶關(guān)鍵部件分析固定機(jī)器可能影響主輸送帶主輸送帶滾柱、導(dǎo)軌、輸送帶銷子等部件磨損固定機(jī)器上的刀片導(dǎo)致主輸送帶問題操作方法刀具無法工作檢查目前刀具的效率編程:切割時不停頓檢查目前有關(guān)停頓的編程車工超馳失效檢查RSL-5超馳情況刀片盒外部已經(jīng)裝滿，堵塞嚴(yán)重，使主輸送帶無法運(yùn)行主輸送帶停機(jī)，車工并不知情在機(jī)器上安裝信號燈檢查刀片盒和斜槽實(shí)際案例23.產(chǎn)生可能的解決方案機(jī)器輸送帶與主輸送帶運(yùn)行速度不同原4.選擇和計(jì)劃解決方案行動計(jì)劃序號活動負(fù)責(zé)人日期(計(jì)劃)日期(完成)123456789使兩條輸送帶的速度一致檢查輸送系統(tǒng)，看是否存在鋒利的邊緣檢查主輸送帶關(guān)鍵部件分析固定機(jī)器可能影響檢查目前刀具的效率檢查目前有關(guān)停頓的編程檢查RSL-5超馳情況檢查刀片盒和斜槽狀況在機(jī)器上安裝信號燈(用作輸送帶停止時的警示信號)張王李劉陳黃賈董徐4月6日4月6日4月7日4月6日4月14日4月14日4月15日4月6日4月21日實(shí)際案例24.選擇和計(jì)劃解決方案行動計(jì)劃序號活動負(fù)責(zé)人日期日期1使5.實(shí)施解決方案序號活動負(fù)責(zé)人日期(計(jì)劃)日期(完成)123456789使兩條輸送帶的速度一致檢查輸送系統(tǒng)，看是否存在鋒利的邊緣檢查主輸送帶關(guān)鍵部件分析固定機(jī)器可能影響檢查目前刀具的效率檢查目前有關(guān)停頓的編程檢查RSL-5超馳情況檢查刀片盒和斜槽狀況在機(jī)器上安裝信號燈(用作輸送帶停止時的警示信號)張王李劉陳黃賈董徐4月6日4月6日4月7日4月6日4月14日4月14日4月15日4月6日4月21日4月7日4月6日4月6日4月6日4月16日4月14日4月12日4月6日4月20日實(shí)際案例25.實(shí)施解決方案序號活動負(fù)責(zé)人日期日期1使兩條輸送帶的速度6.評估解決方案(A):目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)實(shí)際目標(biāo)分鐘500100015002000因輸送帶問題引起的停機(jī)損失1月2月3月4月5月6月7月實(shí)際案例26.評估解決方案(A):目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)實(shí)際目標(biāo)分鐘56.評估解決方案(B):標(biāo)準(zhǔn)化并建立控制維持設(shè)備狀況持續(xù)改善的標(biāo)準(zhǔn)每月一次檢查卸料主輸送帶和機(jī)器輸送帶速度同步的情況每月檢查清單中應(yīng)列入5項(xiàng)關(guān)鍵的部件用在RSL-5上的刀具必須注明切割速度，由主管檢查編程員必須在機(jī)器程序中編入停頓指令，確保刀片恰當(dāng)積累監(jiān)督操作工必須每日提供數(shù)據(jù)班長將計(jì)算每日運(yùn)作時間，每周進(jìn)行停機(jī)損失帕累托圖分析實(shí)際案例26.評估解決方案(B):標(biāo)準(zhǔn)化并建立控制維持設(shè)備狀練習(xí)問題：每月家庭生活成本達(dá)到6000元

目標(biāo)：將每月家庭生活成本降低20%

分組討論，派代表演示（時間：30分鐘）

練習(xí)問題：每月家庭生活成本達(dá)到6000元

目標(biāo)：將每月家庭超越，才是永不停止的追求思路決定出路態(tài)度決定高度格局決定結(jié)局企圖決定版圖小游戲超越，才是永不停止的追求思路決定出路小游戲主講人：劉剛系統(tǒng)的解決問題的方法深圳揚(yáng)智嘉明企業(yè)管理咨詢有限公司主講人：劉剛系統(tǒng)的解決問題的方法深圳揚(yáng)智嘉明企業(yè)管理課程導(dǎo)視一、系統(tǒng)的解決問題的方法步驟二、案例講解課程導(dǎo)視一、系統(tǒng)的解決問題的方法步驟二、案例講解實(shí)施改善的PDCA循環(huán)內(nèi)容原因計(jì)劃實(shí)施檢查行動方法定義問題分析問題制定計(jì)劃實(shí)施確認(rèn)效果標(biāo)準(zhǔn)化1456發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)分析

問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評估解決方法PDCA123654實(shí)施改善的PDCA循環(huán)內(nèi)容原因計(jì)劃實(shí)施檢查行動方法定義問題分系統(tǒng)的問題解決方法對問題的定義是：現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距控制特點(diǎn)現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題所謂系統(tǒng)的問題解決方法，是指通過6大步驟，應(yīng)用7個質(zhì)量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，來合理地、有效地解決問題什么是問題？系統(tǒng)的問題解決方法對問題的定義是：控制特點(diǎn)現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題所1、異常問題應(yīng)該做到而沒有做到，或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生了的。表示現(xiàn)狀比標(biāo)準(zhǔn)要差，實(shí)力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題希望做到（達(dá)到），而目前沒有做到（達(dá)到）。表示現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，希望提升實(shí)力。問題的兩個類型：問題的兩個類型：系統(tǒng)的方法并不急于立即解決問題，而是立足于揭示問題根源，找出長期的對策傳統(tǒng)的方法和系統(tǒng)方法問題問題解決方法

（一勞永逸）解決方法（“快速解決”）系統(tǒng)的問題解決方法系統(tǒng)的方法并不急于立即解決問題，而是立足于揭示問題根源，找出案例

死魚事件一個化工廠排廢料入溪，然后匯入一條相當(dāng)寬的河中。生物學(xué)家對這條河的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)測，并且報告：這條河的水位和死魚的數(shù)據(jù)，如下圖：上限上限下限推論：長時間的不下雨，致使該河的水位降低，以致河水沒有能力沖淡工廠的化學(xué)廢料。河流的低水位和大量廢料排放結(jié)合到一起，是導(dǎo)致大量死魚的可能原因。案例死魚事件一個化工廠排廢料入溪，然后匯入一條相當(dāng)寬的河公司高層管理人員因此要求減少排放有毒廢物，以求避免輿論的壓力。設(shè)計(jì)一套廢料處理設(shè)備的任務(wù)落到了工程師張海洋頭上。經(jīng)過簡單的計(jì)算表明：這套設(shè)備耗資巨大，要超過1000萬人民幣。更主要的是化工廠的廢料排放早就低于國家關(guān)于健康的相關(guān)規(guī)定。異常的大量死魚→因?yàn)榈退徊荒軟_淡有毒廢料的推理是否正確，愛思考的張海洋又動起了腦筋。整個周末，張海洋開始了對死魚事件的調(diào)查研究案例

死魚事件公司高層管理人員因此要求減少排放有毒廢物，以求避免輿論異常的確認(rèn)信息：該工廠排除有毒物，河水水位低，河中有大量死魚學(xué)習(xí)原理：張拜訪了生物系的一位朋友，得知：極低的水位導(dǎo)致水溫顯著偏熱，并且使水中溶解的氧氣降低，這些條件使魚容易得病死亡遺漏信息：這位朋友說：在附近的兩個湖中發(fā)現(xiàn)霉菌，可能是造成魚死的原因。核實(shí)最近氣溫，魚開始大量死亡的前一天正是近十年最熱的一天。并通過實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)該工廠的上、下游都有異常的死魚，而不只是該工廠的下游。原因假設(shè)：死魚事件是霉菌造成的，而不是由于該工廠的排出物。更多信息：仔細(xì)檢查死魚，發(fā)現(xiàn)霉菌是魚死的實(shí)際原因。有毒廢物在此問題中不起作用。張海洋很高興，現(xiàn)在不用盲目的設(shè)計(jì)另一套設(shè)備了問題解法：認(rèn)明對病魚的治療方法，并且不讓健康的魚染上病。案例

死魚事件確認(rèn)信息：該工廠排除有毒物，河水水位低，河中有大量死魚案例實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟1:確定問題、設(shè)定目標(biāo)說明優(yōu)點(diǎn)根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應(yīng)依賴他人的描述確保對問題有準(zhǔn)確、客觀的認(rèn)識對問題進(jìn)行量化說明澄清問題評估問題的嚴(yán)重性使問題直觀化確定造成問題的主要原因界定各個原因之間的關(guān)系說明何時應(yīng)達(dá)到怎樣的水平或標(biāo)準(zhǔn)確定工作重點(diǎn)允許選擇解決方法行動A)明確闡述問題問題的量化B)明確闡述目標(biāo)問題的定性設(shè)定目標(biāo)舉例問題陳述：過去３周中每日標(biāo)簽貼錯率達(dá)58%目標(biāo)陳述：２周后將標(biāo)簽貼錯率降為零實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟1:確定問題、設(shè)定目標(biāo)說明優(yōu)實(shí)施改善的PDCA循環(huán)流程中最重要的一步是：必須投入時間和精力!步驟2:分析問題規(guī)劃調(diào)研方法審核初步分析確定問題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行量化的、直觀的和圖表式的分析確定問題的根源所在，如使用“５個為什么”和魚刺圖分析法數(shù)據(jù)收集方法觀察 觀察現(xiàn)象訪談 收集來自各方的信息調(diào)查使用書面訪談形式實(shí)踐 親身實(shí)踐研究研究相關(guān)文件為什么為什么為什么為什么為什么問題根源實(shí)施改善的PDCA循環(huán)流程中最重要的一步是：步驟2:認(rèn)準(zhǔn)問題的有效工具—理性問題分析法

是不是區(qū)別原因

什么認(rèn)同問題是什么問題不是什么是與不是的區(qū)別是什么可能的原因是什么

在哪里定位問題在那里發(fā)現(xiàn)問題不在那里現(xiàn)位置不同的區(qū)別是什么可能的原因是什么

何時時間性問題是何時發(fā)生的何時問題未發(fā)生時間不同的區(qū)別是什么可能的原因是什么

何時首次發(fā)現(xiàn)最近何時見這些觀察的區(qū)別是什么可能的原因是什么

范圍量問題伸展到多遠(yuǎn)問題如何定位區(qū)別是什么可能的原因是什么

有多少單位受影響有多少單位不受影響區(qū)別是什么可能的原因是什么

任何一個單位有多大的影響任何一個單位在多大程度上不受影響區(qū)別是什么可能的原因是什么

認(rèn)準(zhǔn)問題的有效工具—理性問題分析法是不是區(qū)別原案例一種新型飛機(jī)于1990年交付鷹泰航空公司使用，在飛機(jī)運(yùn)行后不久，部分乘務(wù)員的臂、手和臉上出現(xiàn)紅疹，而其它部位卻沒有出現(xiàn)，并且只在穿越水面時才會出現(xiàn)。這種紅疹在24小時內(nèi)就會消失，每次飛行時，都是同樣的幾個乘務(wù)員發(fā)生紅疹。但這些乘務(wù)員乘坐同一航線的其它飛機(jī)時，卻不會出現(xiàn)紅疹。許多醫(yī)生來給這些乘務(wù)員看病，但是全都困惑不解，請你執(zhí)行K.T問題分析，弄清該問題的原因案例一種新型飛機(jī)于1990年交付鷹泰航空公司使用，在飛機(jī)運(yùn)行是不是區(qū)別什么紅疹其它病外部接觸何時用新飛機(jī)用老飛機(jī)不同的材料在哪里飛越水面飛越陸地不同的操作程序范圍臉、手、臂其它部分某些東西接觸臉、手、臂只有一些乘務(wù)員所有乘務(wù)員操作職責(zé)不同案例是不是區(qū)別什么紅疹其它病外部接觸何時用新飛機(jī)用老飛機(jī)推論：1、某些東西只接觸臂、手和臉，可能導(dǎo)致紅疹2、紅疹只出現(xiàn)于飛越水面時，并且救生衣只在飛越水面的航班演示3、新飛機(jī)上的救生衣用的是新材料，通常由三個乘務(wù)員演示使用方法。結(jié)論：這些新的救生衣有某種新的材料在其中，它是發(fā)生紅疹的原因案例推論：案例實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟3:提出潛在的解決方法針對每項(xiàng)原因提出潛在的解決方法原因確定的根源初步的解決方法1飲食結(jié)構(gòu)不合理調(diào)整飲食結(jié)構(gòu)23456缺乏鍛煉加強(qiáng)鍛煉實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟3:提出潛在的解決方法針對每實(shí)施改善的PDCA循環(huán)低高控制12345相關(guān)性12345資源54321回報12345認(rèn)同12345評級特點(diǎn)控制：小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力相關(guān)性：解決方法對問題的解決力度資源：實(shí)施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況回報：預(yù)期的回報或成果（成本和回報）認(rèn)同：員工和審批解決方法的管理層對實(shí)施解決方法時所需改革的接受程度定義：選擇工作表步驟4A:選擇解決方法實(shí)施改善的PDCA循環(huán)低高控制12345相關(guān)性12345實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟4B:實(shí)施解決方法流程圖流程圖主要用于說明實(shí)施計(jì)劃中所包括的各個邏輯步驟

甘特圖說明實(shí)施的各個步驟、各項(xiàng)工作的起始時間和各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況制定計(jì)劃啟動會議試運(yùn)行修改調(diào)修設(shè)備審核結(jié)果確認(rèn)部件標(biāo)準(zhǔn)化1制定實(shí)施計(jì)劃2召開啟動會議3開始機(jī)器調(diào)修4試運(yùn)行5確認(rèn)部件6匯報進(jìn)展7進(jìn)行必要的修改8標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖行動負(fù)責(zé)人時間實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟4B:實(shí)施解決方法流程圖流程實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟5:實(shí)施解決方法1.將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟2.使所有解決方案影響到的人員參與到實(shí)施過程中3.將相關(guān)信息通知所有人員，包括計(jì)劃、目標(biāo)和行之有效的實(shí)施辦

法等4.確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容并與上級管理人員保持密切聯(lián)系5.對任何工作均不能持理所當(dāng)然的態(tài)度，應(yīng)該審慎對待、反復(fù)檢查

注:應(yīng)注意減少從方案到實(shí)施時間，確定精簡流程、政策等的方法實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟5:實(shí)施解決方法1.將解決實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟6：評估解決方法1.根據(jù)計(jì)劃檢查實(shí)際實(shí)施時間2.評估已實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提高生產(chǎn)率降低成本提高質(zhì)量安全性3.評估是否已產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果，有無不良影響4.新方法標(biāo)準(zhǔn)化5.建立控制機(jī)制，保證持續(xù)使用新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法，如標(biāo)準(zhǔn)工作程序、審計(jì)6.對其他人就新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法進(jìn)行培訓(xùn)7.準(zhǔn)備工作現(xiàn)場演示。向其他可能遇到類似問題的人溝通他們的心得，他們可能在解決具體問題時會采用所介紹的部分或全部經(jīng)驗(yàn)8.解決下一問題實(shí)施改善的PDCA循環(huán)步驟6：評估解決方法1.根據(jù)計(jì)劃檢實(shí)施改善的PDCA循環(huán)問題:目標(biāo):第二步:分析問題流程人員設(shè)備材料根本原因第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案第五步:方案的實(shí)施第六步:評估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化第三步:形成潛在解決方法原因編號找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法控制能力相關(guān)性需要的資源效益員工的理解支持12345第一步:確定問題并確立目標(biāo)實(shí)施改善的PDCA循環(huán)問題:第二步:分析問題流程人員設(shè)實(shí)際案例1第一步:確定問題并確立目標(biāo)問題:上班遲到目標(biāo):以最少的時間，成本及體力投入實(shí)現(xiàn)9點(diǎn)前到公司第二步:分析問題上班遲到人員機(jī)器方法環(huán)境起床過晚未按時出門公汽發(fā)車不準(zhǔn)時公汽班次少線路選擇不當(dāng)上班高峰期人員多交通擁堵實(shí)際案例1第一步:確定問題并確立目標(biāo)問題:上班遲到目第三步:形成潛在解決方法實(shí)際案例1ABC步行到車站5分鐘步行到車站5分鐘步行到車站5分鐘等車2分鐘車次多等車5分鐘車次少等車7分鐘車次少乘715到航空路70分鐘無座位1.6元乘581到卓刀泉15分鐘無座位1.6元乘590到閱馬場40分鐘步行到公司30分鐘等8067分鐘等7016分鐘乘806到寶豐路55分鐘有座位1.6元乘701到寶豐路30分鐘無座位1.6元步行到公司5分鐘步行到公司5分鐘總計(jì)107分鐘1.6元體力消耗大92分鐘3.2元體力消耗少94分鐘3.2元體力消耗較大第三步:形成潛在解決方法實(shí)際案例1ABC步行到車站5分鐘第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案解決方法ABC控制能力542相關(guān)性333需要的資源243效益343員工的理解支持353合計(jì)162014步行到車站等581乘581到卓刀泉等806乘806到寶豐路步行到公司B方案為最佳第五步:方案的實(shí)施第六步:評估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際案例1第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案解決方法ABC控制能力54BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.發(fā)現(xiàn)問題，制定目標(biāo)問題造成影響目標(biāo)RSL-5停機(jī)損失:RSL-5時間開動率為85%有必要減少本機(jī)故障，因?yàn)?本機(jī)使用頻率高每周開6天，每天開3班將RSL-5時間開動率提升為95%實(shí)際案例2BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.發(fā)現(xiàn)問題2.分析問題(A):了解情況

1月17日

1月18日1月13日

1月30日2月3日2月4日

1月19日

2月2日

2月3日

2月8日主輸送帶修理主輸送帶阻塞刀片輸送帶填充導(dǎo)軌罩松動其他問題30609061%13%12%14%3月3日3月8日3月18日小時機(jī)器輸送帶刀片盒RSL-5卸料主輸送帶RSL-5停機(jī)損失(1月1日-3月31日)所有停機(jī)損失的74%是因?yàn)榈镀斔蛶б鸬牡镀瑥腞SL-5通過輸送帶流入刀片盒實(shí)際案例22.分析問題(A):了解情況1月17日1月18日2.分析問題(B):收集數(shù)據(jù)RSL-5停機(jī)清單–分鐘日期刀片輸送帶故障卸料主輸送帶機(jī)器輸送帶導(dǎo)軌罩松動B軸存在的問題其他問題4月4日4月8日4月12日4月13日4月22日總損失總損失100100803011020202060801010320實(shí)際案例22.分析問題(B):收集數(shù)據(jù)RSL-5停機(jī)清單–2.分析問題(C):發(fā)現(xiàn)原因RSL-5因刀片輸送帶問題而停機(jī)機(jī)器輸送帶與主輸送帶運(yùn)行速度不同刀片在途中被掛在各種尖利的鋒口上拉絲狀的刀片編程方法:切割時不停頓刀具無法工作切割太深，現(xiàn)有刀具無法加工主輸送帶停機(jī)，車工并不知情車工忘記打開輸送帶電源沒有超馳固定機(jī)器上的刀片導(dǎo)致主輸送帶問題主輸送帶性能不穩(wěn)，松垮主輸送帶滾柱、導(dǎo)軌、輸送帶銷子磨損刀片盒外部已經(jīng)裝滿，堵塞嚴(yán)重，使主輸送帶無法運(yùn)行無法看到刀片斜槽位置不正確，無法將刀片裝入盒內(nèi)卸料主輸送帶機(jī)器輸送帶操作方法車工車工關(guān)掉機(jī)器輸送帶電源，讓大量刀片積壓沒有信號給車工實(shí)際案例2