規(guī)劃增長戰(zhàn)略

規(guī)劃增長戰(zhàn)略第十一組你懂得市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心為企業(yè)通過各種方式使現(xiàn)有產(chǎn)品得到更多的市場份額。

安踏安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及銷售運(yùn)動(dòng)服飾，包括“安踏”品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類及服服裝。公司在1994年成立，總部設(shè)在福建泉州州市晉江，主席為丁世忠先生。安踏體育在2007年于香港交易所上市，招股價(jià)$5.28港元，并獲美國NBA籃球隊(duì)休斯頓火箭班主LeslieLeeAlexander入股。安踏品牌不僅是標(biāo)志，而是比標(biāo)志更具意義和聯(lián)想。安，安心創(chuàng)業(yè)。踏，踏實(shí)做人。安踏品牌是用一種客觀的、直接的文字，陳述著它持久不變的品牌根源。安踏品牌的精神已超越國家和文化的界限，將“超越自我的體育精神”融入到每個(gè)人的生活。安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人，正是“安踏”名字的來源?！癆nta"是中文“安踏”的英文名，在希臘語中的意思是“大地之母”。安踏路徑1994年安踏(福建)鞋業(yè)有限公司成立，創(chuàng)立安踏品牌。1997年公司開始VI系統(tǒng)的建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識(shí)別的使用，由此拉開了安踏品牌戰(zhàn)略實(shí)施的序幕。1998年參加體博會(huì)并贊助中國田徑協(xié)會(huì)，安踏品牌開始在體育用品行業(yè)嶄露頭角，當(dāng)年被評(píng)為"福建省著名商標(biāo)"。1999年與乒乓球世界冠軍孔令輝簽署代言人合約，以“我選擇，我喜歡”作為廣告口號(hào)。3月，安踏首創(chuàng)的全國極限運(yùn)動(dòng)精英賽。同年，安踏分別贊助第四屆全國城市運(yùn)動(dòng)會(huì)、世界中學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運(yùn)會(huì)。2000年計(jì)劃運(yùn)動(dòng)品牌的建設(shè)及將業(yè)務(wù)從單一運(yùn)動(dòng)鞋類產(chǎn)品轉(zhuǎn)向綜合運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。安踏贊助悉尼奧運(yùn)會(huì)，在北京首創(chuàng)安踏國際時(shí)尚運(yùn)動(dòng)冠軍賽；同年，全國制鞋工業(yè)信息中心數(shù)據(jù)顯示，安踏運(yùn)動(dòng)鞋在同類產(chǎn)品中市場綜合占有率居全國第二。2001年第一家安踏專賣店在北京開設(shè)，開始大規(guī)模全國性品牌推廣計(jì)劃。安踏積極投入申奧年活動(dòng)，先后贊助了福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，并參與世界大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)、雅典奧運(yùn)會(huì)中國代表團(tuán)的贊助活動(dòng)。2002年開始服裝銷售。與NBA球員巴特爾簽署代言人合約。3月，中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)和中華全國商業(yè)信息中心聯(lián)手在人民大會(huì)堂舉辦的2001年度中國市場商品銷售信息發(fā)布會(huì)上，安踏運(yùn)動(dòng)鞋取得了2001年度運(yùn)動(dòng)鞋市場綜合占有率第一的好成績。10月，安踏與中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽(CUBA)簽訂協(xié)議，形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將連續(xù)三年為CUBA各院校球隊(duì)提供全套運(yùn)動(dòng)裝備。2003年開始配件銷售。簽署連績?nèi)戟?dú)家贊助全國男╱女子排球聯(lián)賽比賽運(yùn)動(dòng)裝備。安踏贊助立陶宛職業(yè)籃球"青年近衛(wèi)軍"海神籃球俱樂部，歷史上成為第一個(gè)贊助海外職業(yè)籃球隊(duì)的中國運(yùn)動(dòng)品牌。3月，安踏運(yùn)動(dòng)鞋取得了2002年度運(yùn)動(dòng)鞋市場綜合占有率第一的好成績，這是安踏成為連續(xù)二年領(lǐng)跑中國制鞋業(yè)的唯一運(yùn)動(dòng)品牌。7月，安踏與全球中文門戶網(wǎng)站sohu強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、共同打造安踏搜狐體壇風(fēng)云頻道，這標(biāo)志著中國體育用品首次挺進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)市場。2004年安踏網(wǎng)點(diǎn)遍布全國省市。全面贊助中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽，獨(dú)家贊助2004–2007年間球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)裝備，安踏成為CBA聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴。1月1日，中國著名排球運(yùn)動(dòng)員馮坤正式簽約安踏，出任安踏產(chǎn)品代言人，這是繼中國女排在時(shí)隔十七年重奪世界冠軍之后在排球界乃至于整個(gè)體育界爆出的一大亮點(diǎn)。4月2日，2003年度運(yùn)動(dòng)鞋市場綜合占有率評(píng)比結(jié)果顯示，"安踏"牌旅游運(yùn)動(dòng)鞋在同類產(chǎn)品中再度榮列第一，這是安踏運(yùn)動(dòng)鞋自2001年評(píng)比以來連續(xù)三年蟬聯(lián)第一。5月1日，王皓和孔令輝這對(duì)"偶像組合"雙雙與安踏簽約，成為公司的形象代言人。8月12日，安踏公司率先組織"百名安踏助威團(tuán)成員"觀摩"2004雅典奧運(yùn)會(huì)"的活動(dòng)，這在中國體育用品業(yè)尚屬首例，是國內(nèi)最大的民間組織活動(dòng)。2005年提出「KeepMoving」的品牌理念；成立國內(nèi)首家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室；與中國乒乓球協(xié)會(huì)正式簽約，安踏獨(dú)家贊助中國乒乓球超級(jí)聯(lián)賽2005–2008年連續(xù)四個(gè)賽季的唯一指定運(yùn)動(dòng)裝備；3月，安踏全面贊助"2005年CBA全明星賽"，安踏裝備閃耀十年CBA全明星賽場。4月2日，2004年度運(yùn)動(dòng)鞋市場綜合占有率評(píng)比結(jié)果顯示，"安踏"牌旅游運(yùn)動(dòng)鞋在同類產(chǎn)品中再度榮列第一，這是安踏運(yùn)動(dòng)鞋自2001年評(píng)比以來連續(xù)四年蟬聯(lián)第一。4月，由中國籃球協(xié)會(huì)、中國青少年發(fā)展基金會(huì)和安踏公司聯(lián)合發(fā)起的"CBA與我共成長"公益計(jì)劃-安踏愛心行動(dòng)正式啟動(dòng)。7月25日，安踏公司與江西省體育局聯(lián)合召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布安踏成為江西省十運(yùn)會(huì)代表團(tuán)唯一指定領(lǐng)獎(jiǎng)裝備。本次十運(yùn)會(huì)安踏共贊助了江西、陜西、河南、貴州、云南、海南、湖南、重慶等八省市的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備。9月，安踏再次被評(píng)選為中國名牌產(chǎn)品的稱號(hào)。9月1日，"安踏愛心行動(dòng)-愛心中國行"項(xiàng)目在新疆啟動(dòng)，安踏公司將在福建、內(nèi)蒙古、新疆、吉林、湖北、云南、廣西、貴州、湖南、江西、河南等10個(gè)省區(qū)捐贈(zèng)50個(gè)"安踏愛心體育室"，50個(gè)"安踏愛心圖書室"。11月9日，中國籃球協(xié)會(huì)和安踏公司聯(lián)合在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，安踏專門研發(fā)設(shè)計(jì)的CBA專用比賽裝備正式亮相，這是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一次按照籃球運(yùn)動(dòng)前鋒、中鋒、后衛(wèi)等位置的力學(xué)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的CBA專業(yè)籃球鞋。同時(shí)，安踏與CBA球員王博舉行簽約儀式，把CBA球星王博網(wǎng)羅至旗下，成為安踏新的籃球形象代言人。11月10日為表彰安踏公司為"CBA公益計(jì)劃"做出的貢獻(xiàn)，中國籃球協(xié)會(huì)、中國青少年發(fā)展基金會(huì)聯(lián)合授于安踏體育用品有限公司"2004-2005年CBA最具愛心企業(yè)"的榮譽(yù)證書。12月8日，在"2005中國體育品牌風(fēng)云榜暨領(lǐng)袖年會(huì)"的頒獎(jiǎng)典禮上，安踏公司獲得2005中國體育品牌科技創(chuàng)新獎(jiǎng)"、"2005中國體育品牌成功營銷"、"2005中國品牌最具優(yōu)秀品質(zhì)25強(qiáng)企業(yè)"三項(xiàng)大獎(jiǎng)。標(biāo)志著業(yè)界對(duì)安踏公司在運(yùn)動(dòng)行銷方面取得的高度評(píng)價(jià)和認(rèn)可。2006年安踏與CBA續(xù)約7年，雙方合作延續(xù)到2012年，更進(jìn)一步的加深了安踏與CBA之間的聯(lián)系。冠名贊助中央電視臺(tái)「安踏CCTV體壇風(fēng)云人物」。3月18日，CBA2006全明星賽在上海萬人體育館舉行，安踏為本次全明星賽專門設(shè)計(jì)、制作了一整套全新的全明星比賽裝備，并隆重推出A112006CBA限量版全明星戰(zhàn)靴。4月20日至23日，中國國際體育用品博覽會(huì)在成都舉行，各大國際體用品品牌匯聚一堂，安踏以"科技領(lǐng)先，做中國聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機(jī)"的主線閃亮登場，贏得各方好評(píng)，成為了本屆國際體育用品博覽會(huì)的一個(gè)亮點(diǎn)。7月15日，安踏圓夢(mèng)CBA2006KO街頭籃球賽正式開始拉開戰(zhàn)幕，這個(gè)中國最大規(guī)模的街頭籃球賽將在中國上海、北京、廣州、成都等12個(gè)大型城市舉行，參加人數(shù)將超過2萬余人。7月20日，"CBA與我共成長，安踏愛心活動(dòng)西藏行"在中國籃協(xié)、中國青少年發(fā)展基金會(huì)、安踏公司的全力推動(dòng)下順利進(jìn)行。在社會(huì)各界的關(guān)注下，本次愛心活動(dòng)在西藏建小學(xué)，建圖書室、體育室，為西藏的孩子們送去了快樂和希望。8月12日，安踏公司贊助100萬人民幣支持貧困大學(xué)生的學(xué)業(yè)。安踏為社會(huì)為下一代做貢獻(xiàn)的行為得到了社會(huì)各界的好評(píng)。2007年在香港聯(lián)交所主板上市2008年1月1日，安踏兒童事業(yè)部啟動(dòng)。成為國內(nèi)第一家進(jìn)軍兒童體育用品市場的運(yùn)動(dòng)品牌。安踏KIDS是為充滿想象力的少年兒童打造的運(yùn)動(dòng)休閑品牌，其品牌主張與安踏母品牌一脈相承，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)不怕挫折、永不止步的體育精神，洞悉少兒內(nèi)心世界，鼓勵(lì)少年兒童挑戰(zhàn)自我，勇于探索；心懷夢(mèng)想，想做就做；快樂成長，永不止步。安踏代言人LuisScola入選「新秀挑戰(zhàn)賽」，并穿著安踏簽名籃球鞋作賽，使安踏品牌首次在明星賽場上亮相。從二零零一年到二零零七年，安踏榮獲中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)及中華全國商業(yè)信息中心頒發(fā)「中國旅游運(yùn)動(dòng)鞋市場綜合占有率連續(xù)七年第一」。舉辦2008年第四季度的產(chǎn)品訂貨會(huì)，展出最新的時(shí)尚鞋類系列和休斯頓火箭隊(duì)代言人專屬運(yùn)動(dòng)用品系列。安踏零售店數(shù)目突破5,000間，第5000間零售網(wǎng)點(diǎn)于5月15日在合肥開業(yè)；聯(lián)合中國籃協(xié)及美國休斯頓火箭隊(duì)舉辦「CBA安踏休斯頓訓(xùn)練營」，10名CBA最具潛力的年輕球員接受火箭隊(duì)主教練RickAdelman為首的教練組專門訓(xùn)練；出售國際體育用品品牌零售業(yè)務(wù)，今后將集中自有品牌管理業(yè)務(wù)，并加強(qiáng)研發(fā)能力，向引入國際品牌管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。參與「第22屆中國國際體育用品博覽會(huì)」，展出三大贊助聯(lián)賽（籃球、乒乓球和排球）的運(yùn)動(dòng)裝備。2009年安踏成為2009-2012年中國奧委會(huì)合作伙伴。國際化與NBA休斯頓火箭隊(duì)球員SteveFrancis簽署代言人合約與NBA休斯頓火箭隊(duì)球員LuisScola簽署代言人合約與NBA休斯頓火箭隊(duì)簽署合同，達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，并將舉辦「CBA安踏星銳訓(xùn)練營」，培訓(xùn)中國有潛力的年輕球員2010年5月與NBA凱爾特人隊(duì)員KevinGarnett簽署代言人合約業(yè)務(wù)。安踏的市場滲透●品牌準(zhǔn)確定位

贏在起跑線

從品牌定位在企業(yè)界的實(shí)踐來看，“缺乏適當(dāng)定位”至今仍然是許多企業(yè)在市場發(fā)展中的瓶頸，缺乏精準(zhǔn)的品牌定位，后期的品牌發(fā)展便無從談起，品牌塑造和品牌提升也成了一紙之說。據(jù)調(diào)查，目前美國運(yùn)動(dòng)鞋的人均年銷量為4雙，而中國為0.8雙，200多元的運(yùn)動(dòng)鞋，中國目前人均擁有0.25雙，到2010年，將提升為0.5雙，由此可見，體育用品市場有相當(dāng)大的發(fā)展空間。安踏鎖定中國大眾市場，以一流的產(chǎn)品質(zhì)量，具有競爭力的產(chǎn)品價(jià)格，使安踏的產(chǎn)品成為同行業(yè)性價(jià)比最高的產(chǎn)品，使安踏成為了大眾強(qiáng)勢品牌。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷增長，消費(fèi)結(jié)構(gòu)持續(xù)升級(jí)的背景下，安踏將成為市場增長迅猛的受益者。根據(jù)精準(zhǔn)的品牌定位，安踏建立了與之相配套的堅(jiān)實(shí)、優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，完成了對(duì)目標(biāo)群體的全覆蓋。目前，除了在二、三級(jí)城市擁有極高的覆蓋率，安踏持續(xù)發(fā)力，不斷加強(qiáng)對(duì)銷售渠道拓展升級(jí)的力度，加速在一線城市推進(jìn)的步伐。截止2008年9月，安踏總分店數(shù)目達(dá)到5600家，在北京、上海、武漢等主要城市，已經(jīng)擁有8家旗艦店。持續(xù)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系實(shí)現(xiàn)了品牌定位的落地，為安踏在目標(biāo)市場的進(jìn)一步拓展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也是安踏在金融危機(jī)中依然保持穩(wěn)健發(fā)展的重要原因。●自主創(chuàng)新增強(qiáng)品牌核心競爭力

品牌的發(fā)展，離不開技術(shù)創(chuàng)新的支撐，產(chǎn)品科技含量的不斷提升，是增強(qiáng)品牌核心競爭力的重要手段。安踏充分認(rèn)識(shí)到核心技術(shù)和自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重要性，以“創(chuàng)新求變”為宗旨，確立了以企業(yè)為主體，以市場為導(dǎo)向，為專業(yè)運(yùn)動(dòng)研發(fā)具備先進(jìn)性能和功能的運(yùn)動(dòng)鞋、服裝，將科技成果推廣應(yīng)用于安踏運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。2005年，安踏在國內(nèi)創(chuàng)立了體育用品行業(yè)的第一家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，并在產(chǎn)品科技、產(chǎn)品功能的研發(fā)上持續(xù)增加投入。安踏自主研發(fā)的芯技術(shù)(A-CORE)，與國際高科技同步，在國內(nèi)的運(yùn)動(dòng)鞋開發(fā)領(lǐng)域獨(dú)具特色。芯技術(shù)主要功能集中在后跟緩震和前掌反彈兩點(diǎn)，經(jīng)過三代的不斷創(chuàng)新和升級(jí)，目前已成為安踏一項(xiàng)獨(dú)有的成熟的技術(shù)，應(yīng)用于大部分的運(yùn)動(dòng)鞋類產(chǎn)品上。2006年推出的足弓減震技術(shù)(A-FORM)是安踏的另一項(xiàng)核心技術(shù)，獨(dú)特的拱型結(jié)構(gòu)緩震系統(tǒng)是A-FORM的核心。與傳統(tǒng)緩震系統(tǒng)相比，拱型結(jié)構(gòu)性中底能夠提供更穩(wěn)定、更長久的緩沖和支持作用。含有新技術(shù)的產(chǎn)品一經(jīng)推出，市場反應(yīng)熱烈，取得了良好的市場業(yè)績，為安踏品牌的提升起到了巨大的助推作用。目前安踏共獲得40多項(xiàng)國家級(jí)專利，并成為國家體育用品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者之一。與此同時(shí)，安踏投入巨大精力不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力，不僅廣泛調(diào)動(dòng)國內(nèi)外各種高端資源，與美國、比利時(shí)等多家國際一流設(shè)計(jì)公司進(jìn)行戰(zhàn)略性合作，而且在北京、廈門設(shè)立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，建立了包括中國、日本、韓國、意大利、美國等國家和中國臺(tái)灣地區(qū)的上百人的設(shè)計(jì)開發(fā)隊(duì)伍。強(qiáng)大的科技設(shè)計(jì)部門揉合不同文化背景和創(chuàng)意思維，致力于研發(fā)先進(jìn)的運(yùn)動(dòng)科學(xué)技術(shù)，增強(qiáng)產(chǎn)品的功能性和設(shè)計(jì)能力，并緊密貼近消費(fèi)者，能夠快速調(diào)整安踏的產(chǎn)品線，更具個(gè)性特點(diǎn)，更能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，也進(jìn)一步提升了安踏品牌的溢價(jià)能力，增強(qiáng)了安踏品牌的核心競爭力?！癯掷m(xù)提升品牌美譽(yù)度品牌傳播需要品牌資源的支撐，受眾的品牌識(shí)別和記憶能力有限，稀缺的品牌資源在公眾眼中承載著越來越多的品牌符號(hào)，體育明星和頂級(jí)體育賽事就是體育產(chǎn)業(yè)的稀缺資源，業(yè)已成為了眾多體育用品企業(yè)的必爭之地。安踏是中國體育用品行業(yè)內(nèi)第一家簽約體育明星的品牌，從簽約孔令輝作為代言人開始，便開啟了體育營銷的藍(lán)海之門。自1999年以來，孔令輝、巴特爾、王皓、馮坤、譚雪等眾多世界級(jí)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員以其催人奮進(jìn)的運(yùn)動(dòng)精神和運(yùn)動(dòng)價(jià)值觀，為安踏品牌注入了勃勃生機(jī)，很好地詮釋了安踏“永不止步”的品牌精神。隨著安踏簽約的火箭隊(duì)球員弗朗西斯、斯科拉穿著安踏籃球鞋奮戰(zhàn)于NBA賽場，使安踏品牌在國際體育界獲得了廣泛的認(rèn)同和肯定。同時(shí)，安踏持續(xù)加強(qiáng)國內(nèi)頂級(jí)體育賽事的活動(dòng)贊助，攜手中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)、中國男女排球聯(lián)賽、中國乒乓球超級(jí)聯(lián)賽等開展品牌整合傳播，贏得了“中國聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機(jī)”的美譽(yù)。自2006年，安踏開始贊助有中國體壇奧斯卡之稱的“安踏CCTV體壇風(fēng)云人物”評(píng)選活動(dòng)，并得到了社會(huì)的廣泛關(guān)注。由此，安踏擁有了中國體育界最稀缺的體育賽事資源以及體育媒介資源。通過贊助和參與專業(yè)賽事，安踏運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)性有了很大提高，制造了口碑與輿論的話語權(quán)。市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果市場上企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)沒有進(jìn)一步滲透的余地時(shí)，就必須設(shè)法開辟新的市場，比如將產(chǎn)品由城市推向農(nóng)村，由本地區(qū)推向外地區(qū)等等。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)原因：

①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品

②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起

③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競爭對(duì)手去尋找新的市場。適合采取市場開發(fā)戰(zhàn)略的企業(yè)：存在未開發(fā)或未飽和的市場；

（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；

（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

實(shí)施措施(1)尋找新的分市場，將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴(kuò)大新市場的占有率。(3)考慮擴(kuò)大其市場范圍，企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，開發(fā)新的市場，如向其它地區(qū)或國外發(fā)展。

市場開發(fā)戰(zhàn)略成功運(yùn)用案例：海爾集團(tuán)是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2011年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1509億元，在全球17個(gè)國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。

2011年11月15日，世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布最新的全球家用電器市場調(diào)查結(jié)果顯示：海爾在大型家電市場的品牌占有率提升為7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一。海爾同時(shí)擁有“全球大型家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共8項(xiàng)殊榮。海爾1998年后的發(fā)展戰(zhàn)略：國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。

海爾集團(tuán)公司采取“先準(zhǔn)后易”的出口戰(zhàn)略，產(chǎn)品先出口發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢打開發(fā)展中國家的市場。前不久，他們又在美國南卡州建成了“美國海爾”工廠，通過當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，實(shí)現(xiàn)了“本地化”，海爾冰箱已占有美國200升以下冰箱市場份額的五分之一。目前，海爾已在美、日等發(fā)達(dá)國家設(shè)立了10個(gè)信息站和6個(gè)設(shè)計(jì)分部。海外的網(wǎng)絡(luò)不斷把海爾央的中央研究院進(jìn)行超前技術(shù)研究。海爾中央研究院集中了國際一流的檢測設(shè)備，從而有效地保證了海爾不斷推出的新產(chǎn)品保持國際領(lǐng)先水平，并根據(jù)國際市場需求來開發(fā)新產(chǎn)品。如海爾冰箱、空調(diào)、冷柜已提前達(dá)到美國南卡州的工廠，在全美首家通過了美國2003年能耗標(biāo)準(zhǔn)，這就使海爾產(chǎn)品在美國市場的競爭力大為提高。此外，海爾出口歐洲的冰箱均已達(dá)到歐洲A級(jí)無氟節(jié)能冰箱標(biāo)準(zhǔn)，這種冰箱在德國\荷蘭等歐盟國家銷售時(shí)還獲得該國政府頒發(fā)的補(bǔ)貼。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏把海爾由國內(nèi)走向國外，不斷在競爭中獲勝的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)為一句話：海爾的競爭優(yōu)勢在于科技創(chuàng)新。堅(jiān)持貿(mào)易先行，積極滲透當(dāng)?shù)貭I銷網(wǎng)絡(luò)。在商品貿(mào)易達(dá)到一定規(guī)模之后，再在境外投資建廠。這樣做的好處是產(chǎn)品有銷路，信息較靈通，成功率較高。為此，必須建立暢通無阻的銷售渠道，特別是要利用好當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)。

海爾美國公司總裁邁克爾·杰馬爾，是美國家電公司的執(zhí)行副總裁。這個(gè)公司擁有海爾在美國的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)。海爾冰箱得到了國際經(jīng)銷商的認(rèn)可，擁有了自己的國際銷售網(wǎng)絡(luò)。迄今，海爾冰箱成為中國出口到工業(yè)發(fā)達(dá)國家產(chǎn)品數(shù)量最多的冰箱?？导鸭瘓F(tuán)的“康佳”彩電成功銷往俄羅斯、澳大利亞、南美、中東等60多個(gè)國家和地區(qū)，建立了5大主要外銷市場，國際市場占有率迅速擴(kuò)大，在此基礎(chǔ)上去年又在印度投資辦彩電裝配廠。格力電器公司作為我國最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)之一，空調(diào)出口連續(xù)多年保持全國第一，在巴西建立了完善的網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系。創(chuàng)新技術(shù)、突破生活柯達(dá)公司

伊士曼柯達(dá)公司EastmanKodakCompany，簡稱柯達(dá)公司

柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼，經(jīng)過7年的苦苦研究，研制出一種小型口袋式照相機(jī)，命名為“柯達(dá)第一號(hào)”。

此后，柯達(dá)公司還連續(xù)推出“袖珍型全自動(dòng)照相機(jī)”和“立即顯像攝影機(jī)”。

柯達(dá)公司認(rèn)識(shí)到，某種類型照相機(jī)若能長期銷售就可盈利累累，但同時(shí)又要顧及業(yè)余攝影愛好者玩膩某型照相機(jī)之后就減少購買軟件的傾向。因此，柯達(dá)的策略就是每隔一段時(shí)間就推陳出新，讓新一代的青年接觸到新型的柯達(dá)相機(jī)。

柯達(dá)公司新照相機(jī)的不斷發(fā)明，也直接擴(kuò)大了它的軟片市場。1952-1963年柯達(dá)公司在研制“袖珍型全自動(dòng)相機(jī)”期間，同時(shí)改制了古老的軟片。

柯達(dá)公司面對(duì)著眾多巨大的競爭對(duì)手，并沒有甘拜下風(fēng)，而是以其穩(wěn)健的作風(fēng)作出抉擇，要制造最新的產(chǎn)品。

幾年后，柯達(dá)公司影印實(shí)驗(yàn)室對(duì)沙萊的文件重組反饋器進(jìn)行了研究改進(jìn)，柯達(dá)的工程師終于使它圓滿地運(yùn)行。于是柯達(dá)影印機(jī)可以一面復(fù)印，一面裝訂。這就比其他要等復(fù)印全部完了之后才能裝訂的影印機(jī)多了令人羨慕的優(yōu)越性。前向一體化聯(lián)想公司的發(fā)展實(shí)例聯(lián)想1+1特許專賣店1.特許經(jīng)營

是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用;被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。由于特許企業(yè)的存在形式具有連鎖經(jīng)營統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。2.特許經(jīng)營專賣店

是指在核心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下，由分散的、經(jīng)營同一品牌產(chǎn)品或服務(wù)的零售店，通過規(guī)范化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體組織形式。3.聯(lián)想的1+1特許專賣店

是聯(lián)想授予合作伙伴使用聯(lián)想的商標(biāo)和經(jīng)營管理方法。合作伙伴按照聯(lián)想的概念進(jìn)行經(jīng)營獲利。這是一種緊密聯(lián)系和持續(xù)的合作關(guān)系。4.專賣店體系的特色

聯(lián)想1+1特許專賣店體系將遵循六個(gè)統(tǒng)一的原則進(jìn)行規(guī)劃、建設(shè)和管理，以期達(dá)到整體規(guī)模效益。（1）統(tǒng)一產(chǎn)品及價(jià)格統(tǒng)一經(jīng)營聯(lián)想電腦公司指定的消費(fèi)類信息產(chǎn)品統(tǒng)一的產(chǎn)品銷售價(jià)格及銷售方式統(tǒng)一的促銷產(chǎn)品及方式統(tǒng)一的進(jìn)貨價(jià)格及進(jìn)貨渠道統(tǒng)一的服務(wù)項(xiàng)目及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（2）統(tǒng)一理念統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)（現(xiàn)在/未來）統(tǒng)一的經(jīng)營理念：規(guī)范、專業(yè)倡導(dǎo)統(tǒng)一的專賣店精神：親和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的工作環(huán)境（3）統(tǒng)一布局發(fā)展專賣店應(yīng)遵循統(tǒng)一的合理布局的原則（4）統(tǒng)一形象裝修標(biāo)準(zhǔn)化：所有專賣店統(tǒng)一設(shè)計(jì)，并按設(shè)計(jì)方案在規(guī)定時(shí)間內(nèi)裝修完畢。裝飾標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一要求固定裝飾項(xiàng)目及裝飾標(biāo)準(zhǔn)。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。戶外廣告、宣傳用品、各類贈(zèng)品等制作統(tǒng)一。（5）統(tǒng)一管理統(tǒng)一人員管理：所有專賣店人員必須符合基本的用人條件方能上崗，接受專賣店系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，包括招聘、保留、評(píng)估、獎(jiǎng)懲、升遷、解聘等統(tǒng)一營運(yùn)政策：遵循《店面運(yùn)營管理手冊(cè)》來指導(dǎo)一切營運(yùn)工作，如訂貨、排班、庫管、財(cái)務(wù)管理等統(tǒng)一培訓(xùn)計(jì)劃：依照培訓(xùn)需求統(tǒng)一編排教材，分階段安排培訓(xùn)統(tǒng)一推廣計(jì)劃：在全國或地區(qū)范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行市場推廣或產(chǎn)品推廣活動(dòng)統(tǒng)一獎(jiǎng)懲政策：所有專賣店按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估并實(shí)施獎(jiǎng)懲（6）統(tǒng)一服務(wù)所有專賣店崗位遵循統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范流程運(yùn)作，按照崗位觀察核對(duì)表接受培訓(xùn)并實(shí)際操作所有專賣店執(zhí)行統(tǒng)一的服務(wù)項(xiàng)目及服務(wù)政策，不擅自擴(kuò)大服務(wù)的內(nèi)涵及外延針對(duì)任何服務(wù)投訴，按規(guī)定程序進(jìn)行處理

就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動(dòng)。即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。

后向一體化戰(zhàn)略概念：戰(zhàn)略要點(diǎn)：后向一體化戰(zhàn)略

1.企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。

2.供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。

3.企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

4.價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。

5.現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。

6企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。后向一體化戰(zhàn)略實(shí)例：新華文軒出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰?/p>

新華文軒后向一體化實(shí)施步驟：后向一體化戰(zhàn)略(一)對(duì)其擁有的四家出版公司分工，并與出版社合作。(二)與出版社合作升級(jí)到資本層面：參股，控股，戰(zhàn)略合作。(三)與出版社資本合作——并購。后向一體化戰(zhàn)略(一)對(duì)其擁有的四家出版公司分工，并與出版社合作。四川新華出版責(zé)任公司北京新華立品圖書有限公司文藝社科與大眾圖書開發(fā)北京弘哲文化發(fā)展有限公司小學(xué)教輔圖書四川新華傳媒有限公司期刊四家公司分工明確,互不重疊，短時(shí)間擴(kuò)充產(chǎn)品線，形成規(guī)模效應(yīng)。不具備法定出版權(quán)，必須向出版社購買書號(hào)。后向一體化戰(zhàn)略(二)與出版社合作升級(jí)到資本層面：參股，控股，戰(zhàn)略合作。2008年8月，新華文軒華夏出版社共同出資1500萬元北京華夏盛軒圖書有限公司2009年12月，新華文軒出資9800萬海南省財(cái)政廳海南出版社改造成立海南出版社有限公司2010年4月，新華文軒商務(wù)印書館共同投資商務(wù)印書館（成都）有限公司后向一體化戰(zhàn)略(三)與出版社資本合作——并購。2010年，以12.55億元收購四川出版所屬15家出版單位，大規(guī)模進(jìn)入出版上游領(lǐng)域。新華書店集團(tuán)轉(zhuǎn)型為擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)海爾集團(tuán)的水平一體化戰(zhàn)略案例：

從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，普遍認(rèn)為并購紅星是最成功的，這里即以并購紅星主要案例分析。青島紅星電器股份有限公司曾是國內(nèi)最早最大的雙筒洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，于1995年7月4日被整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。紅星被購并后第三個(gè)月里（1995年9月），就盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個(gè)月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止到12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。并購目的

1995年時(shí)，海爾洗衣機(jī)以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。而紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。（1）愿景與戰(zhàn)略協(xié)同是橫向一體化的導(dǎo)向購并之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，之后又實(shí)行同化型，即以自己的戰(zhàn)略來統(tǒng)領(lǐng)紅星，不斷在紅星電器的管理人員和普通員工之中宣講其愿景，即海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，并提出所謂“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。（2）產(chǎn)品－市場組合整合紅星原來的主導(dǎo)產(chǎn)品是雙桶洗衣機(jī)，后與海爾集團(tuán)的研究人員合作，第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品，其中有后來成為市場暢銷品牌的兩個(gè)新產(chǎn)品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市場組合的調(diào)整，比如“小神童”這樣的全自動(dòng)洗衣機(jī)，過去單純面向國際市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國內(nèi)市場。在營銷流程和營銷組織結(jié)構(gòu)上，因?yàn)楹栆呀?jīng)建立了非常完善的流程和結(jié)構(gòu)，所以，紅星的調(diào)整有一個(gè)很好的對(duì)接平臺(tái)。至于基本資源組合，主要是其中的“人”。對(duì)此，海爾指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季思想。在與中間商的關(guān)系上，海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報(bào)，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。（3）運(yùn)行機(jī)制的整合首先是管理高層的調(diào)整。其中最值得一提的是任命柴永森為具體執(zhí)行者，這位年輕的管理者思路敏銳，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略布署，從而形成一個(gè)互補(bǔ)而高效的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。其次是管理機(jī)制的調(diào)整，尤其是針對(duì)管理者的管理。海爾在其經(jīng)營過程中形成了獨(dú)具特色的管理理念。另外值得一提的是健全了質(zhì)量保障體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。在消解員工抵制方面的一個(gè)“秘訣”就是，盡快取得成果，為公司和員工個(gè)人迅速帶來可見的收入提升。（4）社會(huì)資本的創(chuàng)建與整合這里涉及個(gè)體心理契約的重構(gòu)、企業(yè)文化整合。我們往往可以看到，需要兩種互有側(cè)重和補(bǔ)充的方式：以整合負(fù)責(zé)人為核心的高層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，以及專門的工作團(tuán)隊(duì)來影響和矯正員工的價(jià)值觀和行為方式。最后需要總結(jié)的是，橫向購并的一個(gè)重要原則——抑制競爭性關(guān)系，謀求建立穩(wěn)固的合作性關(guān)系。同心多角化同心多角化

——企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、營銷等資源開發(fā)新的產(chǎn)品，以吸引新的顧客。（課本P42）

——指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實(shí)施集中多角化戰(zhàn)略時(shí)，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時(shí)，集中多角化對(duì)于強(qiáng)化它自己具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。（百度百科）下面我以杜邦公司為例進(jìn)行說明：成功實(shí)行同心多角化的企業(yè)主要有：

杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。強(qiáng)生公司：經(jīng)營繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護(hù)用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設(shè)備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。縱向一體化戰(zhàn)略是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。杜邦簡介杜邦公司（DuPontCompany，簡稱DuPont）：美國大型化學(xué)公司1802年由法國移民E.I.杜邦在美國特拉華州威爾明頓附近建立，以制造火藥為主。20世紀(jì)，開始轉(zhuǎn)入產(chǎn)品和投資多樣化，經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭等多個(gè)行業(yè)，在美國本土和世界近50個(gè)國家與地區(qū)設(shè)有200多個(gè)子公司和經(jīng)營機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個(gè)門類，20000多個(gè)品種。兩百年前，杜邦主要是一家生產(chǎn)火藥的公司。一百年前，他們的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向全球的化學(xué)制品、材料和能源。今天，在杜邦進(jìn)入第三個(gè)百年時(shí)，杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學(xué)為基礎(chǔ)的解決方法。只要仔細(xì)地看一看您家中周圍的一切，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)杜邦的印跡。他們適應(yīng)變化的能力和對(duì)科學(xué)永無止境的探索，使得他們?cè)趦蓚€(gè)世紀(jì)的歷程中成為世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一。

杜邦公司第一次同心多角化1903年在白蘭地酒河畔老火藥廠邊上建立起了第二個(gè)主要的研究中心---中央實(shí)驗(yàn)站，以利用公司在化學(xué)纖維素方面的知識(shí)來擴(kuò)大公司的產(chǎn)品品種。1904年杜邦開始生產(chǎn)清漆和其他非炸藥類產(chǎn)品。很明顯在這里杜邦公司運(yùn)用了以往已有的技術(shù)、設(shè)備開發(fā)了新產(chǎn)品，屬于典型的同心多角化戰(zhàn)略。杜邦公司第二次同心多角化1935年研究人員用現(xiàn)有的技術(shù)發(fā)明了尼龍。1937-1938年間研究人員用現(xiàn)有的技術(shù)和設(shè)備開發(fā)出了一種堅(jiān)韌的多用材料氟聚合物樹脂;一種用于汽車安全玻璃的新塑料，PVB中間膜和丙烯酸類樹脂等產(chǎn)品。

1952年杜邦開發(fā)出結(jié)實(shí)、耐用的塑料薄膜，聚酯薄膜，使用范圍包括錄音帶、緊密包裝和電力絕緣材料。此外還有，洗后不用熨的合成纖維，丙烯酸纖維。配合出色市場營銷，杜邦公司以現(xiàn)有的技術(shù)和設(shè)備開發(fā)出的新產(chǎn)品取得了空前的成功。小插曲：戰(zhàn)后當(dāng)百貨店開始銷售這種光滑的長統(tǒng)襪時(shí)，女士們?yōu)榱速徺I它們而排起了長隊(duì)，有時(shí)甚至幾乎到了瘋狂的程度。小結(jié)杜邦誕生之時(shí)，正處于戰(zhàn)亂頻仍的年代，杜邦當(dāng)年聚力生產(chǎn)火藥，就是為了助力美國能夠贏得戰(zhàn)爭的勝利；在戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)騰飛之時(shí)，杜邦開始全面轉(zhuǎn)向民用化學(xué)品生產(chǎn)，提供各種各樣、豐富多彩的高科技產(chǎn)品，提高美國人民的生活情趣和質(zhì)量；現(xiàn)在隨著世界經(jīng)濟(jì)走向生命科技時(shí)代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦開始全面向生物科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術(shù)中去，通過雜交、嫁接產(chǎn)生更多的既利于環(huán)保、又有利于健康的新科學(xué)生活解決方案。總的來說，不論杜邦公司如何轉(zhuǎn)變。他都緊緊依托本身現(xiàn)有的技術(shù)、設(shè)備和營銷完美的應(yīng)用同心多角化來使企業(yè)下一最大化。多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略（diversification）也叫多樣化成長或多元化戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，以期達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營最初是有著名的產(chǎn)品及市場戰(zhàn)略專家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來的。具體包括同心多角化，水平多角化，集團(tuán)多角化。企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的客觀必然性是由市場規(guī)律決定的(一)產(chǎn)品壽命周期規(guī)律的客觀決定(二)實(shí)行多樣化經(jīng)營,是企業(yè)拳頭產(chǎn)品市場集中度高度化引發(fā)激烈競爭后的需要(三)多樣化經(jīng)營是市場需求不確定性的必然要求水平多角化水平多角化戰(zhàn)略又稱橫向多角化戰(zhàn)略，這是指以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。水平多角化例如，汽車工業(yè)集團(tuán)可以利用發(fā)動(dòng)機(jī)和車橋等關(guān)鍵部位，發(fā)展客車，轎車，載重車等系列產(chǎn)品。又如，拖拉機(jī)集團(tuán)可以利用現(xiàn)有設(shè)備發(fā)展與拖拉機(jī)工藝相近的機(jī)車，柴油機(jī)等產(chǎn)品。又如小天鵝洗衣機(jī)公司，以洗為中心，在洗衣機(jī)的基礎(chǔ)上，發(fā)展洗碗機(jī)、清洗機(jī)等均屬于水平多角化戰(zhàn)略。水平多角化水平多角化戰(zhàn)略的基本條件是：1企業(yè)有比較穩(wěn)定的核心產(chǎn)品，并預(yù)期在未來一定的時(shí)期內(nèi)保持優(yōu)勢；“企業(yè)擁有一定的核心技術(shù)，而且也是所要進(jìn)入領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)。2企業(yè)擁有相對(duì)充足的資金和人力資本，以及必要的物資設(shè)備等資源；3預(yù)期進(jìn)入的行業(yè)吸引力較大，市場處于不飽和狀態(tài)，有較高的預(yù)期收益率；4市場的關(guān)聯(lián)度高，現(xiàn)有的市場銷售渠道可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；5品牌效應(yīng)和企業(yè)形象也受到顧客、社會(huì)普遍認(rèn)可。

案例：海爾集團(tuán)的多角化戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)的多角化戰(zhàn)略可以分為水平多角化和垂直多角化戰(zhàn)略兩個(gè)階段，而前者取得了不菲的業(yè)績。海爾集團(tuán)的水平多角化戰(zhàn)略，主要是在冰箱領(lǐng)域獲得了中國市場第一的地位之后，開始在白色家電領(lǐng)域中的多角化戰(zhàn)略。以1991年兼并青島空調(diào)廠開始，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)。空調(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成為消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車成為拉動(dòng)海爾集團(tuán)快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。

案例：海爾集團(tuán)的多角化戰(zhàn)略

同時(shí)，海爾集團(tuán)也因?yàn)檫@一系列產(chǎn)品的成功運(yùn)作而成為中國知名企業(yè)。海爾集團(tuán)給公眾強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾集團(tuán)可貴的市場資產(chǎn)，是海爾集團(tuán)品牌的精髓，也是海爾集團(tuán)賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)?？梢哉f，海爾集團(tuán)在家電行業(yè)的水平多角化戰(zhàn)略取得了極大的成功。

點(diǎn)評(píng):

海爾集團(tuán)水平多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的一些基本原則。(l)新進(jìn)人的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域在技術(shù)上相關(guān);(2)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域在