戰(zhàn)略管理會計詳述與案例

管理會計學

（第五版）中國人民大學商學院孫茂竹文光偉楊萬貴第13章戰(zhàn)略管理會計

13.1戰(zhàn)略管理會計概述

13.2戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題

13.3戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策指標的修正13.4案例分析學習目標從傳統(tǒng)管理會計的局限出發(fā)，掌握戰(zhàn)略管理會計的基本內容和方法。了解傳統(tǒng)管理會計的局限及戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題。結合案例分析掌握戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策的修正，并掌握結合競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析等定性分析進行正確決策的思路和方法。

13.1戰(zhàn)略管理會計概述

20世紀50年代末，戰(zhàn)略作為“手段”或“方法”的代名詞開始進入管理領域，成為企業(yè)管理學中的一個范疇，一般是指企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和長期目標，使用的一種比較寬泛和基本的計劃方法。

戰(zhàn)略管理的發(fā)展最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計劃(StrategyPlanning)，著眼于企業(yè)內部，強調企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調整空間。

1973年的石油危機，一夜之間把企業(yè)帶到了動蕩的環(huán)境中，人們意識到外部環(huán)境完全準確的預測幾乎是不可能的，企業(yè)的計劃必須以外部環(huán)境的變化為基礎，必須更加留心市場變化的動態(tài)，更加密切關注競爭對手。

企業(yè)的管理者認識到必須以外部環(huán)境為基礎考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時認識到戰(zhàn)略比預測更重要。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標，在綜合分析所有內外部相關因素的基礎上，制定達到目標的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個階段：即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略管理的過程為了制定定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，高高層管理理者必須須分析企企業(yè)的內內外環(huán)境境，明確確企業(yè)的的優(yōu)勢、、劣勢、、機會和和威脅。。戰(zhàn)略管理理的關鍵鍵就是要要在不斷斷審視企企業(yè)內外外環(huán)境變變化的前前提下，，尋求一一個能夠夠利用優(yōu)優(yōu)勢，抓抓住機會會，弱化化劣勢和和避免、、緩和威威脅的戰(zhàn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定定管理者根根據(jù)對企企業(yè)優(yōu)勢勢、劣勢勢、機會會和威脅脅的分析析、比較較，明確確企業(yè)的的宗旨，，樹立企企業(yè)的目目標，選選擇企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略，制定定企業(yè)的的政策，，這就是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定階段的的主要內內容。企業(yè)戰(zhàn)略略確定以以后，首首先要建建立一個個戰(zhàn)略實實施的計計劃體系系，其中中包括各各種行動動方案、、預算、、程序，，目的是是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略具具體化，，使之在在時間安安排和資資源分配配上有所所保障。。戰(zhàn)略實施施然后，根根據(jù)新戰(zhàn)戰(zhàn)略來調調整企業(yè)業(yè)的組織織結構、、人員安安排、領領導方式式、財務務政策、、生產管管理制度度、研究究與發(fā)展展的政策策、企業(yè)業(yè)文化等等，目的的是通過過這些戰(zhàn)戰(zhàn)略措施施使企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實施更更有效率率。對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的過程程和結果果要及時時地進行行評價。。通過評評價所得得到的信信息要及及時、準準確地反反饋到企企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的各個環(huán)環(huán)節(jié)上去去，以便便企業(yè)的的各級領領導者采采取必要要的糾正正行動。。戰(zhàn)略評價價造成戰(zhàn)略略實施的的結果與與原計劃劃不同的的原因是是多方面面的。管管理者在在發(fā)現(xiàn)這這些偏差差之后，，首先應應重新檢檢查或調調整戰(zhàn)略略實施的的計劃體體系或實實施措施施；其次次是檢查查企業(yè)的的政策、、戰(zhàn)略、、目標是是否正確確；最后后是重新新考慮企企業(yè)的宗宗旨。戰(zhàn)略管理理會計是是管理會會計與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理相結合合的產物物，是為為企業(yè)““戰(zhàn)略管管理”服服務的會會計。管管理會計計與戰(zhàn)略略的結合合，拓展展了管理理會計的的范圍，，強調著著眼于競競爭，用用戰(zhàn)略的的眼光看看待企業(yè)業(yè)內部信信息、外外部市場場信息和和競爭者者信息。。戰(zhàn)略管理理會計的基本方方法價值鏈分分析價值分析析源于邁邁克爾··波特的的“價值值鏈”思思想。在“價值值鏈”的的闡述中中，他將將企業(yè)的的生產經經營活動動分解為為若干與與實現(xiàn)競競爭優(yōu)勢勢戰(zhàn)略相相關的價價值活動動，每一一種價值值活動都都會對企企業(yè)相對對成本地地位產生生影響，，并成為為企業(yè)采采取差異異化戰(zhàn)略略的基礎礎。在此基礎礎上邁克克爾·波波特將價價值鏈的的概念進進行推廣廣，根據(jù)據(jù)其中的的有機聯(lián)聯(lián)系分為為：縱向向價值鏈鏈、橫向向價值鏈鏈和企業(yè)業(yè)內部價價值鏈，，三大價價值鏈互互相聯(lián)系系、相互互作用，，構成有有機的整整體。對縱向價價值鏈的的研究能能保證證企業(yè)準準確確定定市場定定位企業(yè)價值值鏈與供供應商價價值鏈之之間的聯(lián)聯(lián)系可以以通過采采購活動動等多個個接觸點點實現(xiàn)，，與顧客客價值鏈鏈之間的的聯(lián)系則則通過銷銷售和服服務活動動等多個個接觸點點實現(xiàn)。。由此將企企業(yè)、供供應商和和顧客視視為一個個相互聯(lián)聯(lián)系和相相互作用用的整體體。這種種聯(lián)系可可以向上上延伸至至原材料料的最初初生產者者(或供供應者),向下下延伸到到使用產產成品的的最終用用戶，形形成一條條從原材材料投入入到產成成品提供供給最終終用戶之之間的所所有價值值轉移和和增值環(huán)環(huán)節(jié)構成成的縱向向鏈條。。單個企業(yè)業(yè)一般占占有縱向向價值鏈鏈上一個個或若干干個價值值鏈節(jié)。。但并非非所有的的價值鏈鏈節(jié)都能能提供同同等的盈盈利機會會，一個個企業(yè)的的盈利能能力既要要受到其其所處價價值鏈節(jié)節(jié)固有盈盈利能力力的影響響，同時時通過自自身戰(zhàn)略略活動的的選擇又又會對該該價值鏈鏈節(jié)的盈盈利能力力施加一一定的作作用。最終用戶戶最初原料料提供者盈利能力力減弱盈利能力力增強干擾市場壟斷斷技術壟斷斷縱向價值值鏈分析析旨在確確定企業(yè)業(yè)在哪一一個或哪哪幾個價價值鏈節(jié)節(jié)中參與與競爭，，具體包包括：（1）產產業(yè)進入入和產業(yè)業(yè)退出的的決策。。企業(yè)可可以通過過對某一一產業(yè)（（可能包包括若干干價值鏈鏈節(jié)）在在整個縱縱向價值值鏈利潤潤共享情情況的分分析，以以及對該該產業(yè)未未來發(fā)展展趨勢的的合理預預期做出出進入或或者退出出該產業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略決策。。（2）縱縱向整合合的決策策。企業(yè)業(yè)可以在在某一產產業(yè)范圍圍內對企企業(yè)現(xiàn)有有生產過過程進行行擴張或或收縮。。對橫向價價值鏈的的研究能能保證企企業(yè)準確確確定競競爭定位位某一最終終產品的的生產可可以通過過多種途途徑和組組合方式式來完成成，在整整個社會會空間上上必然存存在一系系列互相相平行的的縱向價價值鏈，，所有在在一組互互相平行行的縱向向價值鏈鏈上的企企業(yè)之間間就形成成了一種種相互影影響、相相互作用用的內在在聯(lián)系（（即橫向向價值鏈鏈）。這種橫向向價值聯(lián)聯(lián)系實際際是一個個產業(yè)的的內部聯(lián)聯(lián)系，相相互影響響和相互互作用的的結果決決定了產產業(yè)內部部各企業(yè)業(yè)之間的的相對競競爭地位位，并對對企業(yè)價價值最大大化的實實現(xiàn)產生生重要影影響。橫向價值值鏈分析析就是對對一個產產業(yè)內部部的各個個企業(yè)之之間的相相互作用用的分析析，通過過橫向價價值鏈分分析可以以確定企企業(yè)與競競爭對手手之間的的差異，，從而確確定能夠夠為企業(yè)業(yè)取得相相對競爭爭優(yōu)勢的的戰(zhàn)略。。企業(yè)1企業(yè)5企業(yè)4企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的取得主主要有兩兩種方式式：低成本和和差別化化。雖然橫向向價值鏈鏈分析也也注意企企業(yè)產品品和服務務生產及及提供中中的成本本問題，，但主要要研究有有關差別別化戰(zhàn)略略的問題題。因此，，諸如如功能能成本本分析析、質質量成成本管管理、、產品品銷售售預測測、價價格決決策及及競爭爭博弈弈分析析等都都可納納入橫橫向價價值鏈鏈分析析的范范疇。。當然這這一過過程也也包括括投資資決策策問題題，但但把它它納入入縱向向價值值鏈分分析可可能更更好一一些。。對企業(yè)業(yè)內部部價值值鏈的的研究究能能保證證戰(zhàn)略略策劃劃與戰(zhàn)戰(zhàn)術安安排的的有機機結合合企業(yè)內內部價價值活活動是是企業(yè)業(yè)在經經濟和和技術術上有有明確確界限限的各各項活活動，，是創(chuàng)創(chuàng)造對對顧客客有價價值產產品的的基礎礎。這這些相相互聯(lián)聯(lián)系的的價值值活動動往往往被看看作是是服務務于顧顧客需需要而而設計計的一一系列列“作作業(yè)””的集集合體體，并并形成成一個個有機機關聯(lián)聯(lián)的““作業(yè)業(yè)鏈””。作業(yè)1作業(yè)4作業(yè)2作業(yè)5作業(yè)3按照““產品品消耗耗作業(yè)業(yè)，作作業(yè)消消耗資資源””的原原理，，企業(yè)業(yè)最終終產品品既是是全部部相關關作業(yè)業(yè)集合合作用用的結結果，，又是是全部部相關關作業(yè)業(yè)價值值的體體現(xiàn)，，企業(yè)業(yè)作業(yè)業(yè)的推推移表表現(xiàn)為為產品品價值值在企企業(yè)內內部的的逐步步積累累和轉轉移，，所以以作業(yè)業(yè)鏈的的形成成也表表現(xiàn)為為企業(yè)業(yè)的內內部價價值鏈鏈的形形成。。內部價價值鏈鏈分析析的內內容包包括：：（1））基本本職能能活動動，即即企業(yè)業(yè)履行行基本本管理理職能能的各各種活活動，，包括括企業(yè)業(yè)的總總體管管理、、計劃劃、財財務與與會計計、法法律管管理等等諸多多方面面的活活動。。基本本職能能活動動是通通過整整個企企業(yè)內內部價價值鏈鏈而不不是單單個價價值活活動對對企業(yè)業(yè)的生生產經經營起起輔助助作用用的。。（2））人力力資源源管理理活動動，包包括各各類人人員的的招聘聘、雇雇傭、、培訓訓、開開發(fā)、、報酬酬和激激勵等等諸多多方面面的活活動。。具體體包括括：人人的行行為問問題的的研究究，人人力資資源的的成本本、價價值確確定和和相關關投資資分析析研究究。人人力資資源管管理活活動不不僅支支持著著企業(yè)業(yè)各個個具體體的價價值活活動，，而且且支撐撐著整整個企企業(yè)內內部價價值鏈鏈。（3））生產產經營營活動動，即即從原原材料料投入入到最最終生生產出出滿足足顧客客需要要的產產品的的生產產過程程，又又可分分解為為供應應、生生產、、銷售售三大大價值值活動動，而而每一一價值值活動動又可可以根根據(jù)具具體的的行業(yè)業(yè)和企企業(yè)特特點進進一步步分解解為若若干子子價值值活動動。作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)5企業(yè)2企業(yè)1企業(yè)企業(yè)4企業(yè)6企業(yè)5企業(yè)內內部價價值鏈鏈分析析是縱縱向價價值鏈鏈分析析和橫橫向價價值鏈鏈分析析的交交叉點點。縱向價價值鏈鏈分析析的結結果在在于確確定企企業(yè)應應該生生產什什么，，橫向向價值值鏈分分析則則指出出企業(yè)業(yè)生產產該種種產品品的競競爭優(yōu)優(yōu)勢所所在和和相關關的限限制條條件。。上述分分析的的結果果要通通過企企業(yè)內內部價價值鏈鏈的優(yōu)優(yōu)化去去落實實，沒沒有生生產經經營的的合理理組織織和有有效安安排，，縱向向價值值鏈分分析和和橫向向價值值鏈分分析就就失去去了意意義；；沒有有對企企業(yè)內內部價價值鏈鏈分析析的總總體認認識，，縱向向價值值鏈分分析和和橫向向價值值鏈分分析就就缺乏乏分析析的基基礎，，無法法做到到有的的放矢矢。SWOT分分析法法SWOT是是英文文Strength（強強勢））、Weakness（（弱勢勢）、、Opportunity（（機會會）、、Threat（威威脅））的首首寫字字母，，即首首先確確認企企業(yè)各各項業(yè)業(yè)務經經營面面臨的的強勢勢與弱弱勢、、機會會與威威脅，，并據(jù)據(jù)此選選擇企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略。。其理理論基基礎是是有效效的戰(zhàn)戰(zhàn)略能能最大大限度度地利利用業(yè)業(yè)務優(yōu)優(yōu)勢和和環(huán)境境機會會，同同時使使弱勢勢和環(huán)環(huán)境威威脅降降到最最低。。強勢是是企業(yè)業(yè)相對對于競競爭對對手而而言所所具有有的資資源、、技術術以及及其他他方面面的優(yōu)優(yōu)勢，，反映映了企企業(yè)能能在市市場上上具有有競爭爭力的的特殊殊實力力；弱弱勢是是嚴重重影響響企業(yè)業(yè)經營營效率率的資資源、、技術術和能能力限限制，，企業(yè)業(yè)的設設施、、資金金、管管理能能力、、營銷銷技術術等都都可以以成為為造成成企業(yè)業(yè)弱勢勢的原原因。。機會是是企業(yè)業(yè)業(yè)務務環(huán)境境中的的重大大有利利因素素，如如環(huán)境境發(fā)展展的趨趨勢和和政府府控制制的變變化、、技術術變化化、買買方及及供應應關系系的改改善等等因素素都可可視為為機會會；威威脅是是環(huán)境境中的的重大大不利利因素素，構構成企企業(yè)業(yè)業(yè)務發(fā)發(fā)展的的障礙礙。SWOT分分析法法將企企業(yè)面面臨的的外部部機會會和威威脅，，與企企業(yè)內內部具具有的的強勢勢和弱弱勢進進行對對比，，得出出四種種組合合方式式，分分別以以四個個區(qū)域域表示示，如如下圖圖所示示。關鍵強勢大量機會關鍵弱勢發(fā)展戰(zhàn)略（1）防衛(wèi)戰(zhàn)略（3）（2）分散戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略大量威脅SWOT分分析法法上圖中中區(qū)域域（1）是是最理理想的的組合合，企企業(yè)面面臨較較多的的機會會和優(yōu)優(yōu)勢，，應采采取發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略；；區(qū)域（（2））的業(yè)業(yè)務以以主要要強勢勢面對對不利利環(huán)境境，這這時企企業(yè)要要么利利用現(xiàn)現(xiàn)有強強勢在在其他他產品品或市市場上上建立立長期期機會會，要要么以以其優(yōu)優(yōu)勢克克服環(huán)環(huán)境設設立的的障礙礙；區(qū)域（（3））的業(yè)業(yè)務具具有較較大的的市場場機會會，同同時內內部弱弱勢也也較明明顯，，這時時企業(yè)業(yè)應有有效地地利用用市場場機會會，并并努力力減少少內部部弱勢勢；區(qū)域（（4））是最最不理理想的的情形形，企企業(yè)應應采取取減少少產品品或市市場，，或者者改變變產品品或市市場戰(zhàn)戰(zhàn)略。。產品生生命周周期分分析市場競競爭的的加劇劇使產產品更更新?lián)Q換代極極快，，任何何產品品投入入市場場后最最終都都會被被新產產品所所取代代而退退出市市場，，從而而存在在著一一個生生命周周期。。根據(jù)產產品生生命周周期理理論，，這一一周期期可分分為投投放期期、增增長期期、成成熟期期和衰衰退期期等幾幾個階階段。。在不同同的階階段，，企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)產品品的收收入和和成本本具有有不同同的配配比結結果，，應采采取不不同的的競爭爭策略略。如在投投放期期，應應關注注消費費者的的滿意意度和和產品品的缺缺陷，，以便便在技技術上上進行行改進進和完完善；；在成成長期期，以以提高高市場場占有有率為為目標標，擠擠垮競競爭對對手；；在成成熟期期，應應以獲獲取利利潤和和保持持市場場占有有率為為目標標；在在衰退退期，，應逐逐漸養(yǎng)養(yǎng)活生生產，，把長長期利利潤放放在首首位，，甚至至犧牲牲部分分市場場份額額。作業(yè)成成本法法作業(yè)成成本法法以作作業(yè)為為基礎礎，對對成本本進行行“溯溯本求求源””的計計算和和管理理。它它既是是一種種先進進的成成本計計算方方法，，也是是成本本計算算與成成本控控制相相結合合的成成本管管理制制度。。作業(yè)成成本法法的基基本思思路是是：產產品消消耗作作業(yè)，，作業(yè)業(yè)消耗耗成本本，產產品成成本由由作業(yè)業(yè)成本本構成成。其其目的的主要要在于于消除除不增增加價價值的的作業(yè)業(yè)，提提高增增加價價值的的作業(yè)業(yè)的運運作效效率和和效益益。突破單單一會會計主主體的的限制制,注注重企企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境和和競爭爭對手手以取得得競爭爭優(yōu)勢勢為長長遠目目標更加注注重會會計信信息的的相關關性和和及時時性，，提供供更多多與企企業(yè)經經營戰(zhàn)戰(zhàn)略密密切相相關的的非財財務信信息，，使管管理會會計真真正獨獨立于于財務務會計計更加注注重人人力資資源的的有效效利用用戰(zhàn)略管管理會會計的特點點13.2戰(zhàn)略管管理會會計研研究究的主主要問問題競爭環(huán)環(huán)境一一方面面為企企業(yè)的的發(fā)展展提供供機遇遇，另另一方方面又又制約約著企企業(yè)的的經營營活動動，甚甚至會會帶來來風險險。競爭環(huán)環(huán)境分分析及制定定戰(zhàn)略管管理目目標戰(zhàn)略管管理會會計對對與這這些環(huán)環(huán)境因因素相相關的的信息息進行行搜集集、整整理的的目的的在于于使企企業(yè)能能夠根根據(jù)環(huán)環(huán)境的的變化化個性性原有有的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，制定定新的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，使使企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略能夠夠建立立在科科學合合理的的基礎礎之上上。協(xié)助企企業(yè)制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理目目標是是戰(zhàn)略略管理理會計計的首首要任任務，，也是是其為為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理提供供各種種信息息的最最首要要的目目標。。企業(yè)的戰(zhàn)略目目標可分為公公司戰(zhàn)略目標標、競爭戰(zhàn)略略目標和職能能戰(zhàn)略目標三三個層次。公司戰(zhàn)略目標標是關于經營營思想、經營營方向、業(yè)務務范圍等方面面的目標，是是最高層次的的目標；競爭戰(zhàn)略目標標主要研究的的是產品和服服務在市場競競爭中的目標標問題；職能戰(zhàn)略目標標主要明確在在實施戰(zhàn)略過過程中，公司司各個職能部部門應發(fā)揮的的作用以及應應達到的目標標。對投資項目的的經濟評價主主要通過對項項目在整個建建設和生產經經營期內的全全部現(xiàn)金流入入量、流出量量，按“資本成本”統(tǒng)一換算為現(xiàn)現(xiàn)值后進行比比較研究。投資決策這種方法主要要考慮的是財財務效益，把把重點放在直直接材料和直直接人工的節(jié)節(jié)省上，這是是與傳統(tǒng)的勞勞動密集和低低技術密集的的生產條件相相適應的。但是，企業(yè)為為提高其競爭爭和發(fā)展的能能力，對投資資項目的評價價與取舍，不不能僅僅考慮慮財務效益，，還要考慮多多樣化的非財財務效益。如如投資項目的的結果對生產產的靈活性、、質量的適當當性、對顧客客需求反映的的及時性和企企業(yè)生產經營營管理整體協(xié)協(xié)調性的影響響等。由此可見，投投資項目的評評價與取舍不不能采用僵化化的模式，而而必須充分注注意數(shù)量因素素與質量因素素并重，貨幣幣計量與非貨貨幣計量并重重，數(shù)量計算算與綜合判斷斷相結合。戰(zhàn)略管理會計計對投資方案案的評價除了了使用傳統(tǒng)管管理會計中的的定量分析模模型以外，還還應用了大量量的定性分析析方法，如價價值鏈分析、、成本動因分分析、競爭優(yōu)優(yōu)勢分析等。。傳統(tǒng)管理會計計采用“經濟訂貨量”對存貨進行控控制。存貨控制管理人員通過過平衡訂貨成成本、儲存成成本和缺貨成成本等來追求求最優(yōu)存貨，，竭力尋求一一個理想的經經濟存貨量的的數(shù)學模型。。實際上，企企業(yè)追求的目目標應是企業(yè)業(yè)的整體效益益，而非存貨貨的局部效益益。不斷追求經濟濟批量，會使使管理人員錯錯誤地認為：：只要按經濟濟批量采購、、生產，企業(yè)業(yè)就可以取得得效益。這一一模型本身只只考慮了成本本因素，沒有有考慮時間因因素，忽略了了企業(yè)可以通通過控制存貨貨購入、發(fā)出出的時間減少少存貨。在完完善的市場經經濟下，資源源可以自由流流動，此時存存貨對企業(yè)來來說就形成一一種資源的閑閑置和浪費，，是對決策錯錯誤及無效率率的默許?！敖洕嗀浟苛俊蹦Ｐ蜆O易易導致存貨積積壓。因此，，企業(yè)應了解解導致存貨占占用的原因，，并通過消除除這些因素，，以減少生產產過程中的存存貨數(shù)量。在生產管理上上，實行全面面質量管理，，保證原材料料、零部件、、產成品的質質量；協(xié)調企企業(yè)供、產、、銷各個環(huán)節(jié)節(jié)，減少生產產準備時間和和在產品存貨貨；及時與供供應商溝通，，讓供應商直直接按企業(yè)生生產所需時間間供應零部件件，以降低存存貨水平，使使儲存成本大大大下降等。?？傊?，盡量實實現(xiàn)“零存貨貨”，每日訂訂貨的到達與與每日生產需需要量基本相相等，從企業(yè)業(yè)整個生產流流程和資金運運動的全過程程考慮降低整整體成本。戰(zhàn)略成本管理理系統(tǒng)主要由由價值鏈分析析、戰(zhàn)略定位位分析、成本本動因分析三三個主要部分分構成。戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析是是通過行業(yè)價價值鏈分析，，明確企業(yè)價價值鏈位置，，討論利用上上、下游管理理成本的可能能性；戰(zhàn)略定位分析析的基本觀點點是企業(yè)在不不同時期采取取的戰(zhàn)略可能能不同，不同同產品采取的的戰(zhàn)略也可能能不同，對于于不同的戰(zhàn)略略，企業(yè)應采采取的成本管管理系統(tǒng)也不不同；成本動因分析析就是要幫助助企業(yè)選擇有有利于年自身身的成本動因因作為成本競競爭的突破口口，以控制住住企業(yè)日常經經營中大量潛潛在的成本問問題。企業(yè)生產戰(zhàn)略略的制定需要要以產品價格格、性能、質質量三個方面面為坐標進行行綜合考慮，，確立自己的的產品生存空空間，并注意意顧客對這三三方面的接受受程度，即在在適當?shù)膬r位位，生產出適適當性能與質質量的產品。。因此，企業(yè)業(yè)必須制定一一套質量、性性能、成本的的綜合管理體體系，使企業(yè)業(yè)能夠對顧客客群的變化迅迅速作出反應應。日本的這套成成本管理體系系包括以下三三部分:1、確定現(xiàn)在在產品與未來來產品的產品品組合。確定定這一組合時時，要考慮以以下幾個方面面的因素：企業(yè)應該明確確成本管理在在競爭中的關關鍵程度。產品技術的成成熟性。產品生命周期期。2、未來產品品的成本管理理。企業(yè)對未未來產品的成成本管理主要要采用以下方方法：目標成本法價值工程3、現(xiàn)在產品品的成本管理理作業(yè)成本法生產過程控制制完善成本計劃劃在當今社會，，技術已成為為經濟發(fā)展的的首要和關鍵鍵因素，所以以必須注重發(fā)發(fā)揮人的價值值和知識創(chuàng)新新能力。人力力資源既是重重要的產權要要素，也是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會計計的重要內容容。人力資源管理理其核心是以人人為本，通過過一定的方法法和技能來激激勵員工以獲獲取最大的人人力資源價值值，并采用一一定的方法來來確認和計量量人力資源的的成本、價值值、收益、進進行人力資源源的投資分析析，幫助企業(yè)業(yè)構建人力資資源戰(zhàn)略。人力資源管理理的內容包括括人的行為問問題研究，人人力資源的價價值、成本的的確定以及為為提高企業(yè)和和個人績效而而進行的人事事戰(zhàn)略規(guī)劃、、日常人事管管理和一年一一度的員工績績效評價等。。傳統(tǒng)管理會計計的業(yè)績評價價，主要使用用財務指標，，信息來源也也主要取自會會計信息系統(tǒng)統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效評價管理會計的主主要任務是為為企業(yè)內部管管理層提供及及時、有用的的管理決策信信息，因此，，使用財務指指標作為業(yè)績績評價的依據(jù)據(jù)，不僅時效效性較差，而而且與決策的的相關性也較較低。隨著企業(yè)的生生產組織方式式向“顧客化生產”轉變，管理者者的目光開始始從企業(yè)內部部轉向企業(yè)外外部，擴大市市場份額、提提高企業(yè)競爭爭優(yōu)勢已成為為企業(yè)關注的的重點。在這這種情況下，，以衡量企業(yè)業(yè)內部經營管管理的財務指指標作為管理理會計業(yè)績評評價的依據(jù)，，顯然已經不不能滿足管理理者的要求。。引入與戰(zhàn)略決決策相關性高高的其他非財財務指標作為為業(yè)績評價指指標，已成為為一種必然趨趨勢?？梢?，傳統(tǒng)管理會計計績效評價指指標通常只看看“結果”而而不重視“過過程”。戰(zhàn)略性績效評評價是將評價價指標與企業(yè)業(yè)所實施的戰(zhàn)戰(zhàn)略相結合，，根據(jù)不同的的戰(zhàn)略采取不不同的評價指指標。并將業(yè)業(yè)績評價由財財務指標系統(tǒng)統(tǒng)擴展到了非非財務指標系系統(tǒng)。如采取產品差差異戰(zhàn)略，則則既注重新產產品收入占全全部收入的比比率等財務指指標，又注重重新產品上市市時間、產品品市場占有份份額、產品創(chuàng)創(chuàng)新率、技術術進步率等非非財務指標。。13.3戰(zhàn)略管理會計計對對傳統(tǒng)投投資決策指標標的修正在戰(zhàn)略管理會會計中，除了了用凈現(xiàn)值法法進行定量分分析之外，還還要在凈現(xiàn)值值為正的前提提下進行競爭爭優(yōu)勢分析、、價值鏈分析析和成本動因因分析等定性性分析。美國哈佛工商商管理學院的的邁克爾·波波特教授認為為企業(yè)最關心心的應該是它它所處行業(yè)中中的競爭強度度。行業(yè)競爭爭強度的高低低由五種基本本的競爭力決決定。競爭優(yōu)勢分析析新進入者的威威脅一個行業(yè)的新新進入者將新新的生產能力力和資源帶進進來，希望得得到一定的市市場份額，這這對已處于該該行業(yè)的企業(yè)業(yè)是極大的威威脅，然而這這種威脅的大大小取決于進進入障礙的高高低和原有的的企業(yè)可能產產生的反應。。如果新的進入入者知道現(xiàn)有有行業(yè)的企業(yè)業(yè)對其進入會會產生強烈的的反應，例如如用大幅度降降價的方式進進行反擊，那那么就會三思思而后行。對新進入者來來說，其他障障礙因素還有有企業(yè)的經濟濟規(guī)模、產品品的差異性和和知名度、進進入該行業(yè)的的成本要求、、其他不以企企業(yè)規(guī)模為基基礎的成本優(yōu)優(yōu)勢、取得銷銷售渠道的方方便程度等。。顧客討價還價價的能力顧客可以通過過討價還價或或要求企業(yè)提提高產品質量量和售后服務務，降低企業(yè)業(yè)的利潤率。。在下列情況下下顧客有較大大的優(yōu)勢：顧顧客的購買量量占企業(yè)銷售售量的比重大大，是企業(yè)的的主要顧客；；顧客可能通通過前向聯(lián)合合來生產該產產品，即顧客客沿自身價值值鏈向前擴大大生產范圍，，變原來的外外購材料為自自產材料(詳詳見價值鏈分分析)；顧客客有很多可供供選擇的供應應者；顧客改改變供應渠道道的成本很低低等。供應商討價還還價的能力供應商可以通通過提價或降降低產品質量量來減少企業(yè)業(yè)利潤。在下列情況下下供應商有較較大的優(yōu)勢：：供應的產品品被少數(shù)企業(yè)業(yè)壟斷且供小小于求；所供供應的產品不不可替代；供供應商有可能能通過后向聯(lián)聯(lián)合參與本行行業(yè)的競爭，，即供應商沿沿自身價值鏈鏈向后擴大生生產范圍，從從企業(yè)的供應應商變?yōu)樯a產同類產品的的競爭對手；；企業(yè)購買量量占供應商產產量的一小部部分，是個小小買主。替代產品的威威脅替代產品可以以以限制某種種產品價格的的方式來影響響該行業(yè)的盈盈利能力。例如，即使鋁鋁門窗的供給給嚴重不足，，鋁門窗的生生產廠家也不不能漫天要價價，否則的話話，消費者就就會采用鋼門門窗、木質門門窗代替?，F(xiàn)存企業(yè)的競競爭在任何行業(yè)中中，各個企業(yè)業(yè)是互相影響響的。一個企企業(yè)的競爭動動作立即對其其競爭對手產產生明顯的影影響，并導致致它們采取反反擊措施。邁克爾·波特特在以上競爭爭優(yōu)勢分析的的基礎上提出出了三種使企企業(yè)在競爭中中取勝的戰(zhàn)略略，即低成本本戰(zhàn)略、高差差異戰(zhàn)略和集集中型戰(zhàn)略。。低成本戰(zhàn)略追求成本的絕對降低采用這種戰(zhàn)略略要求企業(yè)積積極建立起達達到有效規(guī)模模的生產設施施，在經驗基基礎上全力以以赴降低成本本，抓緊成本本與費用的控控制，以及最最大限度地減減少研究開發(fā)發(fā)、服務、推推銷、廣告等等方面的成本本費用。為了達到上述述目標，有必必要在管理方方面對成本控控制給予高度度重視。盡管管質量、服務務以及其他方方面也不容忽忽視，但貫穿穿于整個戰(zhàn)略略的主體是使使成本低于競競爭對手。贏得最低成本本的地位通常常要求具備較較高的相對市市場份額或其其他優(yōu)勢，諸諸如良好的原原材料供應等等。高差異戰(zhàn)略追求全行業(yè)內內的獨特性這種戰(zhàn)略的采采用要求企業(yè)業(yè)在全行業(yè)范范圍內，在產產品設計、產產品品牌、生生產技術、顧顧客服務、銷銷售渠道等一一個或幾個方方面創(chuàng)造獨特特性，即通過過標新立異吸吸引顧客，形形成相對優(yōu)勢勢。如果產品的高高差異戰(zhàn)略可可以實現(xiàn)，它它就成為在行行業(yè)中贏得超超常收益的可可行戰(zhàn)略，因因為它能建立立起對付五種種競爭作用力力的防御地位位，雖然其形形式與低成本本有所不同。。但是，高差異異戰(zhàn)略有時會會與爭取占領領更大的市場場份額相矛盾盾。它往往要要求公司對于于這一戰(zhàn)略的的排他性有思思想準備，即即這一戰(zhàn)略與與提高市場份份額兩者不可可兼顧。集中型戰(zhàn)略為某一特定的的目標服務集中型戰(zhàn)略是是主攻某個特特定的顧客群群、某產品系系列的一個細細分區(qū)段或某某一個地區(qū)市市場,集中中型戰(zhàn)略圍繞繞著很好地為為某一特定目目標服務這一一中心建立的的，它所制定定的每一項職職能性方針都都要考慮這一一特定目標。。這一戰(zhàn)略的前前提是：公司司能夠以更高高的效率、更更好的效果為為某一狹窄的的戰(zhàn)略對象服服務，從而超超過為更廣闊闊范圍對象服服務的競爭對對手。結果是是企業(yè)或者通通過較好滿足足特定對象的的需要實現(xiàn)了了標新立異，，或者在為這這一對象服務務中實現(xiàn)了低低成本，或者者兩者兼得。。企業(yè)的生產經經營過程可以以看作是產品品(或服務)價值的形成成過程。同行行業(yè)中的所有有企業(yè)都有著著從購買原材材料、組織生生產、到出售售產成品的相相同的價值鏈鏈。價值鏈分析企業(yè)生產經營營活動可以分分成主體活動動和輔助活動動兩大類。主主體活動是生生產經營的實實質性活動，，一般分成供供應、生產、、儲運、營銷銷和服務五種種活動。企業(yè)為了突出出自己的競爭爭優(yōu)勢，有必必要構造具有有自身特色的的價值鏈，使使價值鏈中的的每項子活動動或者具有使使產品高度差差異化的潛力力，或者為降降低成本做出出貢獻，同時時把可以充分分說明企業(yè)競競爭實力或弱弱點的子活動動單獨列出來來，揚長避短短。對孤立的一個個企業(yè)來說，，它的價值鏈鏈是指從原材材料到產成品品的價值形成成過程中一系系列作業(yè)的集集合體。但是是，從最終用用戶的角度來來說，他們把把從基礎原材材料到最終產產品看作一個個完整的價值值鏈體系，而而每一個參與與生產的企業(yè)業(yè)只是整個價價值鏈體系中中的一個環(huán)節(jié)節(jié)。沒有一個企業(yè)業(yè)能夠跨越整整個價值鏈體體系(如圖13—4所示示)。因此，，價值鏈分析析不同于增值值分析。增值分析開始始于購買原材材料，結束于于銷售產品，，將企業(yè)的注注意力局限在在企業(yè)內部的的價值增值上上，并認為這這是企業(yè)獲取取利潤的惟一一途徑。這種種分析方法使使企業(yè)在尋找找創(chuàng)利機會的的過程中，只只關注企業(yè)自自身的生產經經營，而導致致以下弊?。海涸鲋捣治銎瘘c點太晚。增值分析結束束太早。價值鏈分析著著重關注企業(yè)業(yè)提供的產品品怎樣才能更更好地進入顧顧客的價值鏈鏈，形成顧客客的產品價值值鏈的一個有有效組成部分分。目的在于找出出能夠創(chuàng)造價價值的一系列列作業(yè)之間的的關系，進行行優(yōu)化組合，，最終降低成成本，提高產產品差異。它不僅包括企企業(yè)內部作業(yè)業(yè)之間的關系系，還包括企企業(yè)與企業(yè)、、企業(yè)與供應應商、企業(yè)與與顧客之間的的關系，力圖圖從整個價值值鏈的組成中中找出降低成成本，提高差差異的方法。。在下面造紙廠廠的價值鏈分分析中，可以以看出企業(yè)要要想獲取并保保持競爭優(yōu)勢勢，需要理解解整個價值增增值系統(tǒng)，而而不只是自身身價值鏈的構構造。供應商商和顧客、供供應商的供應應商、顧客的的顧客都要創(chuàng)創(chuàng)造自己的利利潤，這一點點對于企業(yè)尋尋找自身產品品低成本或高高差異的定位位是至關重要要的，因為最最終用戶將支支付整個價值值鏈中創(chuàng)造的的所有利潤。。圖13—5中中間豎列表明明了造紙業(yè)從從植樹造林、、伐木、紙漿漿制造、紙張張制造、加工工改造到銷售售給最終用戶戶的整個價值值鏈的組成。。我們可以量量化其中每一一個步驟所產產生的成本、、收益，和資資產周轉情況況。圖中的A，B，C，，D，E，F(xiàn)，G是假設設的七個競爭爭對手，它們們分別構造自自己的價值鏈鏈。A的生產過程程幾乎覆蓋了了整個價值鏈鏈。如果A在在各個生產步步驟之間的產產品轉移價格格與外部競爭爭市場上的價價格一致的話話，那么A可可以計算各個個生產步驟的的資產收益率率，從中可以以發(fā)現(xiàn)哪些產產品從外部市市場購買比自自己生產更為為經濟(自制制或外購的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇)。。比如大多數(shù)公公司愿意直接接購買原木，，并使用獨立立的伐木工替替它們伐木，，運送到加工工廠，因為這這樣比公司自自己植樹、伐伐木更經濟。。A為了優(yōu)化化價值鏈，提提高資產收益益率，可以把把自身的價值值鏈縮短至從從“紙漿制造造—最終用戶戶”。除了可以像A一樣縮短價價值鏈以外，，企業(yè)還可以以根據(jù)各自不不同的戰(zhàn)略需需要，沿價值值鏈向前或向向后進行整合合。比如B可可以將價值鏈鏈向后延伸至至紙張制造，，或加工改造造，甚至最終終用戶。如如圖13—5所示，C，，D，E，F(xiàn)，G同樣可可以根據(jù)需要要，形成獨具具特色的價值值鏈。從圖13—5中可以看出出，每個企業(yè)業(yè)既是上一生生產步驟的顧顧客、當前生生產步驟的生生產者，又是是下一生產步步驟的供應商商。計算每個個環(huán)節(jié)的資產產收益率可以以更好地了解解各個環(huán)節(jié)供供應商和顧客客之間討價還還價的相對力力量。如在““紙張制造””環(huán)節(jié)，D是是生產者，而而A、C、G的價值鏈也也延伸到這一一步驟，參與與紙張制造的的生產，因此此在這一環(huán)節(jié)節(jié)，A、C、、D、G是競競爭者。同時時，A、C和和B是“紙漿漿制造”的生生產者，必然然是“紙張制制造”環(huán)節(jié)的的供應商。如果A、C計計算一下自自身在“紙漿漿制造”和““紙張制造””的資產收益益率，就能夠夠確定向“紙紙張制造”環(huán)環(huán)節(jié)中的D、、G提供原材材料的價格變變動空間。這這種做法能幫幫助企業(yè)在價價格談判中，，占據(jù)主動地地位，最終達達到降低成本本或擴大差異異的目的。成本動因是導導致成本結構構發(fā)生變化的的重要因素。。例如因生產產規(guī)模變動引引起的成本結結構改變；因因生產或經營營過程復雜程程度的增加，，使得某些成成本動因可能能引起其他作作業(yè)成本的變變動等。成本動因分析析在傳統(tǒng)管理會會計中，單位位成本的變動動主要歸因于于單一的成本本動因——產產量的變化，，并以此為基基礎引申出固固定成本、變變動成本的成成本性態(tài)分析析、變動成本本法、本—量量—利分析、、盈虧分界點點分析、彈性性預算、邊際際貢獻等一系系列概念和分分析方法。隨著近年來會會計界對成本本動因的研究究和探討，發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣樣的成本性態(tài)態(tài)不僅與產量量變動有關，，還與其他成成本動因緊密密相關。在成本動因分分析中，產量量變動不是惟惟一有效的解解釋成本性態(tài)態(tài)的原因，而而應該從企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢———經濟結構構的選擇和執(zhí)執(zhí)行方式來說說明成本的組組成。對不同同企業(yè)的不同同戰(zhàn)略，不是是所有的結構構性成本動因因都同等重要要，而是有所所偏重。在價價值鏈的每個個環(huán)節(jié)都有各各自獨特的成成本動因，因因此，成本動動因分析與價價值鏈分析是是緊密聯(lián)系在在一起的。競爭爭者者在在價價值值鏈鏈的的同同一一環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)保保持持自自己己特特有有的的成成本本動動因因，，可可以以創(chuàng)創(chuàng)造造出出各各種種競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。如如圖圖13——5虛虛線線方方框框所所示示，，在在紙紙張張制制造造環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，D面面臨臨著著競競爭爭對對手手A、、C、、G的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)。。但但處處于于該該步步驟驟的的A、、C、、G由由于于具具有有較較長長的的價價值值鏈鏈跨跨度度，，與與D形形成成了了不不同同的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。如如果果““范范圍圍””(縱縱向向整整合合)小小是是紙紙張張制制造造環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的主主要要結結構構性性成成本本動動因因的的話話，，那那么么A明明顯顯地地具具有有競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，而而D則則處處于于劣劣勢勢。。13.4案例例分分析析案例例一一背景景資資料料馬倫倫機機械械公公司司是是一一家家從從事事金金屬屬加加工工工工作作的的公公司司,為為周周邊邊地地區(qū)區(qū)的的石石油油勘勘探探和和開開采采提提供供各各種種機機械械金金屬屬配配件件，，其其中中石石油油勘勘探探用用的的鉆鉆頭頭是是其其主主要要產產品品之之一一。。巴巴克克爾爾鉆鉆探探公公司司是是其其重重要要客客戶戶之之一一，，每每年年向向馬馬倫倫機機械械公公司司購購買買8400個個鉆鉆頭頭。。該公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有4臺臺大大型型人人工工車車床床主主要要為為巴巴克克爾爾鉆鉆探探公公司司生生產產鉆鉆頭頭（（約約占占其其生生產產能能力力的的80%）），，每每個個鉆鉆頭頭都都要要順順次次經經過過這這4臺臺車車床床的的加加工工才才能能完完成成，，每每年年可可以以生生產產8400個個鉆鉆頭頭。。2003年年初初，，馬馬倫倫機機械械公公司司考考慮慮進進行行更更新新，，用用一一臺臺自自動動車車床床來來取取代代現(xiàn)現(xiàn)在在的的4臺臺人人工工車車床床。。每臺臺人人工工車車床床需需要要一一個個熟熟練練工工人人進進行行操操作作，，而而用用一一臺臺自自動動車車床床來來取取代代現(xiàn)現(xiàn)在在的的4臺臺車車床床，，則則只只需需要要一一個個熟熟練練的的計計算算機機控控制制員員進進行行操操作作。。每周周工工作作5天天，，每每天天兩兩班班倒倒。。情況況現(xiàn)有有的的4臺臺人人工工車車床床的的有有效效使使用用年年限限為為15年年，，已已經經使使用用了了3年年，，原原始始成成本本總總共共590000元元，，預預計計殘殘值值為為共共計計20000元元，，已已提提折折舊舊114000元元。。當初在購購置這4臺車床床時從銀銀行取得得了10年期10%的的貸款，，現(xiàn)仍有有180000元未未還。在扣除拆拆運成本本之后，，這4臺臺車床現(xiàn)現(xiàn)在的最最好售價價估計為為240000元。。車床清清理損失失的46%可以以作為納納稅扣除除項目。。操作人工工車床的的直接人人工工資資率是每每小時10元，，但是是車床的的更新不不會改變變直接人人工的工工資率。。自動車床床將會減減少占地地面積，，從而每每年減少少以占地地面積為為分配依依據(jù)的間間接費用用15000元，但但是節(jié)約約出來的的占地面面積很難難派作他他用。新車床每每年還將將減少20000元元的維護護費支出出，其買買價（680000元））的10%可以以作為納納稅扣除除項目。。該公司的的財務數(shù)數(shù)據(jù)見表表1、表表2所示示，這些些數(shù)據(jù)在在可預期期的將來來不會有有重大變變化。項目金額銷售收入銷售成本銷售和管理費用稅前利潤所得稅536421334949416437061225566602851凈利潤622715表12002年簡簡略損益益表單單位：：元資產金額負債與所有者權益金額現(xiàn)金應付賬款存貨固定資產53212266210718581204389701流動負債長期應付債券(10%)實收資本保留盈余93032750000010000005011723合計7442050合計7442050表2簡簡化化資產負負債表單單位：：元2002年12月31日注：馬倫倫公司的的存貨周周轉率為為年1.9次，，而國際際同業(yè)水水平為年年15次次。馬倫公司司的決策策馬倫公司司使用內內部報酬酬率對是是否需要要用一臺臺自動車車床去替替換4臺臺人工車車床進行行決策，，并明確確以下幾幾點：1、決策策的相關關時間期期限為12年。。2、以占占地面積積為分配配依據(jù)的的間接費費用與決決策無關關。3、折舊舊額為納納稅可扣扣除項目目。4、清理理舊車床床的凈現(xiàn)現(xiàn)金流入入用于購購買新車車床。5、舊車車床的清清理損失失為納稅稅可抵扣扣項目。。根椐上述述資料，，通過計計算可以以確定購購買新車車床的現(xiàn)現(xiàn)金流量量（見下下表）。。買價680000減：清理舊車床現(xiàn)金流入(240000)賬面余額(590000-114000)476000售價240000清理損失236000清理損失46%抵稅46%(108600)投資額10%抵稅(68000)

凈買價263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量工資節(jié)約124800占用面積節(jié)約(無關成本)0維護費節(jié)約20000稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800折舊額增加量(13000)

**應稅利潤增量131800減：所得稅增量46%(60600)

考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200**人工車床床年折舊舊額＝(590000-20000)/15＝38000(元)新車床年年折舊額額＝(680000-68000)/12＝51000(元)折舊差額額＝51000-38000＝13000(元)小結：第第0年(2003年初初)現(xiàn)金金流出量量為263400元元。第1年～第第12年年(2003年年—2015年年)年現(xiàn)現(xiàn)金流入入量為84200元元。因為該項項目的現(xiàn)現(xiàn)金流量量為先出出后入，，不存在在再投資資現(xiàn)象，，所以可可以使用用內部報報酬率IRR進進行投資資決策。。查表可可知IRR＝＋＋32%。即該該項目的的內部報報酬率高高達32%，比比公司貸貸款利率率14%高出18個百百分點。。由此看來來，購買買新車床床不失為為一個很很有吸引引力的方方案。談談你的的觀點1、你認認為馬倫倫公司上上述分析析是否存存在問題題？做出出購買新新車床的的決策是是否恰當當？2、你認認為在做做出購買買新車床床的財務務決策時時，是否否有必要要考慮非非財務因因素的影影響？如如有必要要，則應應考慮哪哪些非財財務因素素的影響響？3、從財財務角度度看，是是否有其其他方法法可以增增加對所所有者的的投資回回報？4、作為為小型訂訂單式機機械公司司，你認認為馬倫倫公司的的戰(zhàn)略定定位是：：緊跟技技術發(fā)展展的腳步步、走大大眾化的的自動車車床金屬屬加工道道路，還還是維持持一支高高技術的的人工隊隊伍，走走靈活的的特殊金金屬加工工道路？？案例二背景資料料諾斯公司司在1989年年共生產產206，000噸兩兩種規(guī)格格的鍍膜膜紙板：：一是出售售給300多個個普通加加工商的的一般質質量的紙紙板，諾諾斯公司司占該產產品市場場份額的的40%，該種種紙板的的市場需需求量以以每年3%的速速度下滑滑；客戶-市市場競爭作用用力之一一二是銷售售給6個個品牌加加工商的的高質量量的紙板板，在這這一細分分市場中中由于諾諾斯公司司產品質質量不高高，其所所占有的的市場份份額呈下下降趨勢勢。在鍍膜紙紙紙板業(yè)業(yè)中，諾諾斯公司司是四個個主要的的競爭力力量之一一，假設設由于規(guī)規(guī)模經濟濟和資本本要求等等原因其其他企業(yè)業(yè)目前無無法進入入該產業(yè)業(yè)的生產產?，F(xiàn)有競爭爭對手-市場競爭作用用力之一一新的競爭爭對手-市場競爭作用用力之一一塑料制品品作為鍍鍍膜紙板板的一個個主要的的替代威威脅品，，正逐步步擠入包包裝品市市場。目目前它不不能完全全替代鍍鍍膜紙板板的原因因有：替代品-市場競爭作用用力之一一1、塑料料價格依依賴于乙乙烯的價價格，而而對于乙乙烯的未未來價格格水平很很難估計計；完全全轉向塑塑料制品品的用戶戶將承擔擔石油工工業(yè)所帶帶來的一一切風險險，這當當然是他他們所不不情愿的的；2、塑料料制品的的應用范范圍越來來越廣，，這種需需求的上上升必將將導致其其價格的的上升；；3、許多多地區(qū)基基于環(huán)境境保護的的考慮已已經開始始限制或或禁止塑塑料品的的使用。。縱向價值值鏈分析析確定縱縱向價價值鏈鏈由于植植樹造造林、、制造造紙漿漿等過過程對對于企企業(yè)的的影響響較小小，為為了討討論的的簡便便起見見，對對這些些環(huán)節(jié)節(jié)不予予考慮慮，而而將重重點放放在后后面各各個環(huán)環(huán)節(jié)的的分析析上。。

紙張加工

紙箱初步加工

紙箱進一步加工

銷售

最終用戶確定可可供選選擇的的方案案這里主主要討討論企企業(yè)出出售給給品牌牌加工工商的的產品品是繼繼續(xù)生生產、、停止止生產產、轉轉產還還是進進行縱縱向整整合的的問題題。假設諾諾斯公公司是是一個個資本本雄厚厚的企企業(yè)，，它的的決策策不受受資本本限制制。確定轉轉移價價格和和成本本、資產的的分攤攤情況況各價值值鏈節(jié)節(jié)的轉轉移價價格、、資產產和成成本的的分攤攤情況況如下下：

出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉移價格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運輸費用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉移價格2640640

—紙張成本(轉移價格1)—486-486

—加工成本—91—91-運輸費用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉移價格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉移價格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運輸費用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸(4)紙箱進一步加工(加工商)轉移給商店的價格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤＝1，296/噸＝3，456/噸(5)商店轉移價格5（商店售價）14400×1.1614400×1.89

—進一步加工后紙箱成本(轉移價格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤＝1728/噸＝676