目標(biāo)管理與操作流程培訓(xùn)教材

目標(biāo)管理與操作流程徐沁

觀點(diǎn)：人力資源績(jī)效管理體系明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）主要內(nèi)容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、目標(biāo)管理的原則8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度案例案例案例

一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性

統(tǒng)一的方向性

MBO（目標(biāo)管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想公司(部門\個(gè)人)思考四問(wèn)我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我們主要的客戶是誰(shuí)？我們的專長(zhǎng)或核心能力是什么？公司現(xiàn)在和未來(lái)的的目標(biāo)是什么？

·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致三、目標(biāo)管理的作用

缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久。哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)60%27%二十十五五年年后后：：25年來(lái)來(lái)幾幾乎乎都都不不曾曾更更改改過(guò)過(guò)自自己己的的人人生生目目標(biāo)標(biāo)。。他他們們都都朝朝著著同同一一個(gè)個(gè)方方向向不不懈懈地地努努力力，，現(xiàn)現(xiàn)在在，，他他們們幾幾乎乎都都成成了了社社會(huì)會(huì)備備界界的的頂頂尖尖成成功功人人士士，，他他們們中中不不乏乏白白手手創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者者、、行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖袖、、社社會(huì)會(huì)精精英英大都都生生活活在在社社會(huì)會(huì)的的中中上上層層。。他他們們的的共共同同特特點(diǎn)點(diǎn)是是，，那那些些短短期期目目標(biāo)標(biāo)不不斷斷被被達(dá)達(dá)成成，，生生活活狀狀態(tài)態(tài)穩(wěn)穩(wěn)步步上上升升，，成成為為各各行行各各業(yè)業(yè)的的不不可可或或缺缺的的專專業(yè)業(yè)人人士士。。如如醫(yī)醫(yī)生生、、律律師師、、工工程程師師、、高高級(jí)級(jí)主主管管等等等等幾乎乎都都生生活活在在社社會(huì)會(huì)的的中中下下層層面面，，他他們們能能安安穩(wěn)穩(wěn)地地生生活活與與工工作作，，但但都都沒(méi)沒(méi)有有什什么么特特別別的的成成績(jī)績(jī)幾乎乎都都生生活活在在社社會(huì)會(huì)的的最最底底層層，，他他們們的的生生活活都都過(guò)過(guò)得得很很不不如如意意，，常常常常失失業(yè)業(yè)。。靠靠社社會(huì)會(huì)救救濟(jì)濟(jì)，，并并且且常常常常都都在在抱抱怨怨他他人人，，抱抱怨怨社社會(huì)會(huì)，，抱抱怨怨世世界界10%3%龍舟舟比比賽賽激流流劃劃艇艇“|我沒(méi)沒(méi)有有目目標(biāo)標(biāo)一一樣樣把把企企業(yè)業(yè)做做大大了了””三、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的作作用用—說(shuō)明明公公司司期期望望—主管管負(fù)負(fù)起起責(zé)責(zé)任任—提供供考考核核依依據(jù)據(jù)—建立立績(jī)績(jī)效效伙伙伴伴—自我我管管理理基基礎(chǔ)礎(chǔ)—長(zhǎng)短短利利益益平平衡衡目標(biāo)標(biāo)管管理理制制度度的的全全面面程程序序各項(xiàng)管理作業(yè)大目標(biāo)及組織目標(biāo)各事業(yè)部/各部門目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)自訂的個(gè)別目標(biāo)行動(dòng)自我控制研討組織決策問(wèn)題解決激勵(lì)溝通成果策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)資源優(yōu)先級(jí)目標(biāo)標(biāo)訂訂定定作作業(yè)業(yè)程程序序四、、管管理理者者目目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向向的的思思維維建建立立為了了使使員員工工達(dá)達(dá)到到部部門門或或單單位位的的目目標(biāo)標(biāo)和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，管管理理者者必必須須………告訴訴他他們們做做什什么么判斷斷他他們們做做的的如如何何依據(jù)據(jù)結(jié)結(jié)果果給給予予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)或或糾糾正正為什什么么企企業(yè)業(yè)的的高高、、中中、、基基層層管管理理人人員員不不能能在在目目標(biāo)標(biāo)管管理理上目目標(biāo)標(biāo)一一致致呢呢五、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的區(qū)區(qū)別別goal（長(zhǎng)長(zhǎng)期期目目標(biāo)標(biāo)））由企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)使使命命(Mission)而展展開(kāi)開(kāi)的的企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)長(zhǎng)長(zhǎng)期期目目標(biāo)標(biāo)。。由企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)理理念念（Ideology/Commitments)而展展開(kāi)開(kāi)的的企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景（Vision）。objective（目目標(biāo)標(biāo)））由你你和和你你所所在在團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的其其它它成成員員同同意意，并并需在在績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)期期間間內(nèi)內(nèi)達(dá)達(dá)到到的的成成果果的的陳陳述述。?？?jī)效效目目標(biāo)標(biāo)必必須須明明確確而而不不能能模模糊糊。。企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)名詞釋義義使命/愿景/目標(biāo)(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的的職責(zé)？？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)構(gòu)員工評(píng)估估公司業(yè)績(jī)績(jī)控制Controlling背景文化化價(jià)值鏈、、核心能能力盼望的未未來(lái)EnvisionedFuture核心理念念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading案例：李李寧體育育用品公公司Mission:致用于專專業(yè)體育育用品的的創(chuàng)造，，讓每一一個(gè)人都都享受運(yùn)運(yùn)動(dòng)Vision:中國(guó)體育育用品市市場(chǎng)份額額第一、、國(guó)際主主流體育育用品品品牌誠(chéng)信激激情情求求勝創(chuàng)創(chuàng)新協(xié)協(xié)作崇崇尚運(yùn)動(dòng)動(dòng)誠(chéng)信：為為人正正直、品品行端正正、以誠(chéng)誠(chéng)相待、、信守諾諾言激性：有有和公公司一起起實(shí)現(xiàn)公公司使命命，愿意意的激性性對(duì)工作作有極大大的熱情情，有成成就事業(yè)業(yè)的沖動(dòng)動(dòng)，在工工作中實(shí)實(shí)現(xiàn)自我我價(jià)值求勝：對(duì)對(duì)公司司未來(lái)充充滿信心心，有強(qiáng)強(qiáng)烈的成成應(yīng)動(dòng)機(jī)機(jī)，積極極地面對(duì)對(duì)市場(chǎng)挑挑戰(zhàn)，對(duì)對(duì)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)和和對(duì)成功功執(zhí)著地地追求和和渴望創(chuàng)新：對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)有敏銳銳的同察察力不斷斷學(xué)習(xí)新新知識(shí)或或向成功功企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)，及及時(shí)將新新知識(shí)、、技術(shù)、、思維、、理念用用于產(chǎn)品品設(shè)計(jì)、、品牌經(jīng)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)內(nèi)部管理理，不斷斷地為企企業(yè)創(chuàng)造造更多的的價(jià)值。。協(xié)作：具具有全局局意識(shí)，，在工作作中，積積極主動(dòng)動(dòng)地與他他人相互互配合，，齊心協(xié)協(xié)力為實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司目標(biāo)而而努力。。崇尚運(yùn)動(dòng)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有有強(qiáng)烈的的熱愛(ài)，，專業(yè)從從事過(guò)某某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)動(dòng)或在在業(yè)余時(shí)時(shí)間里積積極在研研某一項(xiàng)項(xiàng)或多項(xiàng)項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，，并有所所成就。。熱愛(ài)體育育運(yùn)動(dòng)，，積極參參與各項(xiàng)項(xiàng)體育活活動(dòng)，熱熱愛(ài)的體體育為核核心的積積極的生生活方式式，用體體育促進(jìn)進(jìn)人們的的交流，，增進(jìn)健健康，增增強(qiáng)自信信，讓每每一個(gè)人人都運(yùn)動(dòng)動(dòng)練習(xí)一公公司使命命/愿景/生意目標(biāo)標(biāo)（S1）貴貴公司司的·公司的使使命（Mission）_______________________________________··公司的愿愿景（Vision）_______________________________________··公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期（企企業(yè)）目目標(biāo)（BusinessGoals）_______________________________________··公司的短短期（企企業(yè)）目目標(biāo)（BusinessObjectives）__________________________________________績(jī)效目標(biāo)標(biāo)：用數(shù)數(shù)字表示示的經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果，，如：銷售量和和銷售額額利潤(rùn)市場(chǎng)占有有率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)：不易易用數(shù)字字衡量，，只能用用完成、、未完成成來(lái)衡量量，一般般設(shè)定時(shí)時(shí)間進(jìn)度度。項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)直接或或間接的的支持現(xiàn)現(xiàn)在或未未來(lái)的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)。如：：完成銷售售網(wǎng)絡(luò)的的IT化改造建成呼叫叫中心能力開(kāi)發(fā)發(fā)目標(biāo)：：以工作作中需要要的核心心能力的的提升作作為自己己的目標(biāo)標(biāo)；而主管不不僅要有有自己的的能力開(kāi)開(kāi)發(fā)目標(biāo)標(biāo)，還應(yīng)應(yīng)幫助下下屬設(shè)立立和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有價(jià)值的能力力開(kāi)發(fā)目目標(biāo)（培培養(yǎng)下屬屬目標(biāo)））。五、目標(biāo)標(biāo)管理的的區(qū)別革新目標(biāo)標(biāo)和改善善目標(biāo)：：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開(kāi)發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開(kāi)發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)責(zé)說(shuō)明書書中所定義義的主要要職責(zé)，，也是對(duì)公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)最有價(jià)價(jià)值的部部份。公司對(duì)于于該崗位位的期望望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指針-是從KRA中提取出出的主要要工作目目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)成成情況的的衡量手手段。-也是公司司用以衡衡量員工工績(jī)效的的重要指指標(biāo)。KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)KPI關(guān)鍵成果果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌掌財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率目標(biāo)設(shè)定定依據(jù)個(gè)人崗位位說(shuō)明書書組織/部門年度度目標(biāo)未完成的的目標(biāo)特定問(wèn)題題的改善善跨部門與與部門內(nèi)內(nèi)的項(xiàng)目目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的反映和和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展展意愿七、目標(biāo)標(biāo)管理的的原則期望原則則SMART原則參與原則則SMART原則—Specific（明確的的）—Measurable（可測(cè)量量的）—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)向的））—Realistic（務(wù)實(shí)的的）—Time-related（有時(shí)間間期限的的）公司在客客戶服務(wù)務(wù)方面的的希望(Wish)『從三大方方面改善善本公司司提供給給客戶之之服務(wù)水水準(zhǔn)(1)較短的響響應(yīng)時(shí)間間(2)服務(wù)人員員與客戶戶間較佳佳之溝通通(3)以更有效的的零件存貨貨控制提供供維修服務(wù)務(wù)』目標(biāo)(Objective)到年底前把把我們從應(yīng)應(yīng)收帳款中中所應(yīng)支出出的款項(xiàng)到到期日從平平均57天減至50天。目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)內(nèi)，將加班率由目目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2004年底前，將管理人員員中受過(guò)非非人力資源源經(jīng)理的人人力資源管管理專業(yè)培培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75%」「下一會(huì)計(jì)計(jì)年度中，，稅后利利益不低于于6%」「在八月底底以前做到到隨時(shí)有足足夠的后勤勤人員，好好讓至少少80%打進(jìn)來(lái)的電電話能在鈴鈴響4聲之內(nèi)被接接起」例：1、提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益益；2、加大培訓(xùn)訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工工士氣；4、降低成本本100萬(wàn)元；如何smart設(shè)定目標(biāo)的的公式之一一應(yīng)于（某某某時(shí)間）用（某某金金額的費(fèi)用用）來(lái)（執(zhí)行某某某行動(dòng)））達(dá)到（什么么什么效果果）目標(biāo)數(shù)量化化舉例預(yù)算達(dá)達(dá)成率率……銷貨量、生生產(chǎn)量、利利潤(rùn)、外銷銷量實(shí)績(jī)達(dá)達(dá)成率率……銷貨量、生生產(chǎn)量、訂訂貨量、利利潤(rùn)、外銷銷、占有率率、貨款回回收率率、新顧客客節(jié)約約率率……人員、人事事費(fèi)用、出出差旅費(fèi)、、材料費(fèi)、、搬運(yùn)費(fèi)、、發(fā)包加工工費(fèi)、倉(cāng)倉(cāng)租、廣告告費(fèi)、推銷銷費(fèi)用、動(dòng)動(dòng)力費(fèi)、文文具用品費(fèi)費(fèi)提高高率率……成本、收益益率、服務(wù)務(wù)、交貨期期間周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率……總資產(chǎn)、庫(kù)庫(kù)存工時(shí)時(shí)效效率……開(kāi)工率、上上班率、加加班、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)間、工工時(shí)、閑置置時(shí)間安全衛(wèi)生指指標(biāo)……災(zāi)害次數(shù)、、強(qiáng)度、患患病率改進(jìn)進(jìn)成成績(jī)……機(jī)器設(shè)備、、制造技術(shù)術(shù)、新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)、專專利、事務(wù)務(wù)管理、計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)化非量化目標(biāo)標(biāo)的基本界界定舉例：創(chuàng)新能力1、完全按照照規(guī)則辦事事，規(guī)范化化運(yùn)作考核：執(zhí)行行規(guī)定的情情況，態(tài)度度所占比重重較大2、大部分工工作需按規(guī)規(guī)定、規(guī)則則來(lái)做，有有些需要調(diào)調(diào)整或改進(jìn)進(jìn)考核：根據(jù)據(jù)調(diào)整的結(jié)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)（內(nèi)容須須上報(bào)批準(zhǔn)準(zhǔn)）3、只有少部部分規(guī)則，，大部分需需要修正和和改進(jìn)考核：業(yè)績(jī)績(jī)依據(jù)，主主管或上級(jí)級(jí)的評(píng)價(jià)（（尤指提出出的建議與與方案）4、工作有一一定的方向向，但基本本無(wú)規(guī)則，，所有的建建議與方案案需要借助助自身資源源或外部經(jīng)經(jīng)驗(yàn)提出。?？己耍阂欢ǘǚ秶鷥?nèi)的的分析調(diào)查查及總結(jié)能能力，在有有效時(shí)間內(nèi)內(nèi)的規(guī)劃能能力。5、工作基本本屬于完全全的探索過(guò)過(guò)程，并缺缺少相關(guān)的的支持和資資源考核：外部部資源的利利用能力，，做對(duì)的事事情比做對(duì)對(duì)事情更為為重要，連連續(xù)的規(guī)劃劃能力，目目標(biāo)制定能能力。八、如何設(shè)設(shè)計(jì)目標(biāo)管管理表1、目標(biāo)設(shè)立立部分八、如何設(shè)設(shè)計(jì)目標(biāo)管管理表2、目標(biāo)檢討討部分完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注九、目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)引的績(jī)效效指針參考考范例（KPI的構(gòu)成）財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率制訂您的KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems設(shè)定目標(biāo)前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部部門單位質(zhì)量成成本占單位位售價(jià)的百百分比？質(zhì)量成本占占銷售價(jià)值值的百分比比？質(zhì)量成本是是否因退回回產(chǎn)品數(shù)量量之降低而而降低？質(zhì)量保證活活動(dòng)之實(shí)行行是否和產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)值及及需求一致致？或是質(zhì)質(zhì)量保證須須趕上其本本身之績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)？是否每位質(zhì)質(zhì)量管理人人員須施行行質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)及建立其其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并為質(zhì)質(zhì)量是否達(dá)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)負(fù)責(zé)？設(shè)定目標(biāo)前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部部門是否質(zhì)量保保證工作須須全然只根根據(jù)顧客之之抱怨來(lái)實(shí)實(shí)施？質(zhì)量量管理部門門是否收到到完整且正正確之報(bào)告告？是否由于質(zhì)質(zhì)量保證標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)置置，而使不不良率未超超過(guò)3%？或是這些些產(chǎn)品之不不良性在生生產(chǎn)在線或或由顧客所所發(fā)現(xiàn)的數(shù)數(shù)量未超過(guò)過(guò)5%？是否開(kāi)模后后之測(cè)試及及抽樣不僅僅可消除生生產(chǎn)問(wèn)題，，且可消除除質(zhì)量保證證問(wèn)題？產(chǎn)品上線前前，質(zhì)量保保證部門是是否透過(guò)質(zhì)質(zhì)量控制來(lái)來(lái)消除產(chǎn)品品不良之問(wèn)問(wèn)題？設(shè)定目標(biāo)前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)—人力資源管管理部門公司是否明明確區(qū)分營(yíng)營(yíng)運(yùn)所需各各類人員之之技術(shù)能力力？是否主動(dòng)發(fā)發(fā)掘擁有營(yíng)營(yíng)運(yùn)所需專專業(yè)技能之之人才？人力資源管管理部門工工作是否包包括公司每每日之管理理活動(dòng)？或或是人力資資源管理部部門須在事事情發(fā)生前前預(yù)測(cè)問(wèn)題題，并在發(fā)發(fā)生后予以以討論，但但很少能解解答問(wèn)題？？公司內(nèi)部是是否有一公公開(kāi)環(huán)境，，或是處于于僵化之環(huán)環(huán)境中？人力資源管管理部門是是否有責(zé)任任發(fā)現(xiàn)及招招聘人員，，且加以訓(xùn)訓(xùn)練？員工執(zhí)行工工作時(shí)，是是否完成特特定工作甚甚于執(zhí)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單之工作作？每項(xiàng)工工作之責(zé)任任是否根據(jù)據(jù)目標(biāo)精確確劃分？設(shè)定目標(biāo)前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)—人力資源管管理部門公司之培訓(xùn)訓(xùn)及管理發(fā)發(fā)展計(jì)劃是是否采取結(jié)結(jié)果導(dǎo)向？？這些培訓(xùn)訓(xùn)及管理發(fā)發(fā)展計(jì)劃之之設(shè)計(jì)是否否經(jīng)由專家家完成？公司是否有有“人力數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)”，，以儲(chǔ)存所所有人員之之績(jī)效數(shù)據(jù)據(jù)？是否有些部部門有“傳傳統(tǒng)之問(wèn)題題”，如缺缺席或流動(dòng)動(dòng)率高？全公司之生生產(chǎn)力為何何？全公司司之生產(chǎn)力力能否在最最低成本下下，強(qiáng)化公公司人力資資源？公司其它部部門之經(jīng)理理人是否將將人力資源源管理部門門視為具專專業(yè)技術(shù)之之部門，且且對(duì)組織有有廣泛之影影響？明后年是否否有管理重重整計(jì)劃？？未來(lái)五年年是否也有有？績(jī)效參考指指針--質(zhì)量管理績(jī)績(jī)效目標(biāo)降低A產(chǎn)品不良品品之比率達(dá)達(dá)3%。降低質(zhì)量保保證費(fèi)用達(dá)達(dá)10%。定期內(nèi)在資資本預(yù)算1000萬(wàn)元及費(fèi)用用預(yù)算200萬(wàn)元內(nèi)裝置置新的檢驗(yàn)驗(yàn)設(shè)備，以以減少5%產(chǎn)品比率的的檢查?？?jī)效參考指指針—人力資源管管理績(jī)效目目標(biāo)降低招募成成本10萬(wàn)元或20%。在年底前完完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中中級(jí)經(jīng)理人人共30名。至年底完成成降低加班班費(fèi)用10%績(jī)效參考指指標(biāo)--質(zhì)量保證部部門質(zhì)量控制成成本和產(chǎn)品品成本之比比較。不良品之?dāng)?shù)數(shù)目。品管部門員員工用于檢檢驗(yàn)之時(shí)間間比率。工廠每20個(gè)員工中質(zhì)質(zhì)量管理人人員之?dāng)?shù)目目。所有生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目中中重新生產(chǎn)產(chǎn)之項(xiàng)目，，以配合質(zhì)質(zhì)量管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量量。績(jī)效參考指指標(biāo)--質(zhì)量保證部部門每月及每年年之品管成成本。每月品管成成本占銷售售之百分比比。每月品管成成本占產(chǎn)品品保證成本本之百分比比。每條產(chǎn)品線線之質(zhì)量保保證時(shí)數(shù)占占全部生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)數(shù)之百百分比。不良制成品品系由于缺缺乏質(zhì)量保保證控制之之比率?？?jī)效參考指指標(biāo)—人力資源管管理（效能能比率）人事費(fèi)用（（成本）/平均雇用人人數(shù)招募成本/招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平均雇用人人數(shù)超過(guò)同業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所增加加之工資成成本/平均雇用人人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系系發(fā)生之生生產(chǎn)損失成成本/平均雇用人人數(shù)損失之每人人工作天數(shù)數(shù)/全部工作天天數(shù)因缺席而損損失之每人人工作天數(shù)數(shù)/全部之工作作工數(shù)員工離職數(shù)數(shù)目/平均雇用人人數(shù)今年進(jìn)入公公司之員工工/去年雇用之之員工數(shù)績(jī)效參考指指標(biāo)—人力資源管管理（效能能比率）服務(wù)超過(guò)一一年之員工工數(shù)/總員工數(shù)。。培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。。培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)數(shù)。受訓(xùn)員工數(shù)數(shù)/總員工數(shù)。。招募成本/招募面談次次數(shù)。招募選取員員工數(shù)/招募面談次次數(shù)。接受雇用之之招募員工工數(shù)/招募選取之之員工數(shù)。。接受招募而而進(jìn)入公司司服務(wù)一年年之員工數(shù)數(shù)/招募選取員員工數(shù)。制訂您的KPIMISSON戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率營(yíng)收凈額營(yíng)收成本率毛利率營(yíng)收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入比率毛率/營(yíng)銷收入比率用人費(fèi)用/營(yíng)銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動(dòng)執(zhí)行率銷售計(jì)劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫(kù)存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營(yíng)銷收入比例客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì))交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營(yíng)銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營(yíng)銷收入廣告費(fèi)用/營(yíng)銷收入銷售業(yè)績(jī)接單量市場(chǎng)占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場(chǎng)營(yíng)收/總營(yíng)收(一年內(nèi))市場(chǎng)分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場(chǎng)情報(bào)的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確程度與差異分析(與歷史比)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長(zhǎng)率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)研發(fā)成本/營(yíng)銷收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(件)新材料開(kāi)發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購(gòu)成本控制公司全面管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長(zhǎng)率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書報(bào)雜志的管理(由使用單位評(píng)定)各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評(píng)定)部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動(dòng)率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開(kāi)辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問(wèn)題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動(dòng)率部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長(zhǎng)率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購(gòu)執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時(shí)設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫(kù)存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動(dòng)率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)稅前凈利及營(yíng)業(yè)額銷售金額成長(zhǎng)率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購(gòu)預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購(gòu)成本/采購(gòu)金額拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)只金額(定一比率)采購(gòu)數(shù)量折扣金額采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)采購(gòu)來(lái)源的多樣性(與歷史比)采購(gòu)品不合格率每次采購(gòu)平均處理時(shí)間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購(gòu)制度的建立(書面格式)采購(gòu)前置時(shí)間的縮短部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率品質(zhì)成本/營(yíng)銷金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測(cè)具的維修成本成長(zhǎng)率產(chǎn)品不良率各單項(xiàng)產(chǎn)品測(cè)試的人時(shí)工程測(cè)具的損壞率提供技術(shù)支持的人時(shí)品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績(jī)效指指針參考范范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)客服顧客滿意度顧客抱怨次數(shù)問(wèn)題解決程度十、設(shè)定目目標(biāo)的結(jié)構(gòu)構(gòu)化要件目標(biāo)須界定定為能達(dá)成成的預(yù)期結(jié)結(jié)果。目標(biāo)要明確確且能衡量量。目標(biāo)總括所所有欲達(dá)成成的結(jié)果。。所有目標(biāo)均均能配合公公司最高目目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)須須達(dá)成功能能性目標(biāo)，，而功能性性目標(biāo)則應(yīng)應(yīng)達(dá)到組織織的需求。。所有目標(biāo)均均有其優(yōu)先先級(jí)。設(shè)定目標(biāo)的的結(jié)構(gòu)化要要件目標(biāo)具一致致性。長(zhǎng)、短期目目標(biāo)兼顧。。最后