研發(fā)人員考核

第18講

研發(fā)人員的考核引言研發(fā)人員的其工作方式、團隊運作模式、工作績效的表現(xiàn)形式與生產(chǎn)、營銷等其他類別的人員具有很大不同，這也決定了其績效衡量的方式是不一樣的。相對其他人員，研發(fā)人員考核指標的提取、考核方式的確定都有一定難度。一、研發(fā)人員考核難點1.考核內(nèi)容難以確定研發(fā)人員的工作職責一般不固定，隨項目和任務需求的變化而變化，考核內(nèi)容難以確定。2.考核過程難以監(jiān)控研發(fā)人員的工作過程不易監(jiān)控，其成果只能通過研發(fā)成果予以顯現(xiàn)。3.考核指標難以提取4.個人貢獻難以衡量研發(fā)成果一般體現(xiàn)為團隊合作成果，個人對于研發(fā)成果的貢獻難以衡量。一、研發(fā)人員考核難點5.綜合績效難以衡量研發(fā)人員在考核期內(nèi)可能在多個項目團隊工作，每個項目有不同的項目主管和不同的工作內(nèi)容，如何衡量其在多個團隊的綜合績效，是研發(fā)人員考核的難點之一。6.考核者難以選擇研發(fā)人員的管理者一般由直線職能管理者和項目團隊主管組成，不同管理者對于研發(fā)人員績效信息的獲取程度和角度不同。如何選取考核者，以便全而、準確地衡量研發(fā)人員的績效，也是困擾研發(fā)人員考核的難題。二、研發(fā)人員考核中存在的問題（1）考核指標過于關注研發(fā)人員的最終成果，即項目完成情況，忽視環(huán)境與客觀因素對工作成果的影響，忽視對研發(fā)人員的過程控制。（2）過分關注研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出和成果，不能充分反映研發(fā)人員對于團隊的貢獻，團隊績效與個人績效沒有很好地結合。容易使研發(fā)人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目，不利于企業(yè)研發(fā)實力的增強和核心競爭力的提升。二、研發(fā)人員考核中存在的問題（3）由于研發(fā)人員的考核指標不易提取，有些企業(yè)采取通用的指標對不同研發(fā)人員進行考核，使考核失去了針對性。如案例三中，將項目進度、工作質(zhì)量、項目難度作為所有基層科研人員的考核指標。（4）在研發(fā)人員更多地采用項目團隊方式工作的情況下，一些企業(yè)仍將部門主管作為研發(fā)人員的考核者，而忽視最了解研發(fā)人員工作情況的項目主管對于考核的作用，使考核取決于部門主管的意志，導致研發(fā)人員對考核結果的疑義。三、研發(fā)人員考核應注意的問題

1.研發(fā)人員考核的原則（1）結果考核為主、行為考核為輔的原則研發(fā)人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來，在研發(fā)人員的考核中，過度關注研發(fā)人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。（2）研發(fā)項目考核的市場導向原則目前來說，國內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設定研發(fā)考核目標時，必須緊密結合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產(chǎn)品。（3）個人考核與團隊考核相結合的原則在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團隊合作精神，對研發(fā)團隊及個人成長均具有重要意義。三、研發(fā)人員考核應注意的問題2.研發(fā)人員的考核指標研發(fā)人員考核應以結果考核為主，兼顧行為考核。因此，研發(fā)人員的考核應設置對研發(fā)成果進行控制的指標，同時還應設置對于工作態(tài)度、工作行為進行考核的指標。但是，行為性指標不能過多，否則會影響考核的主觀性，并且對研發(fā)人員產(chǎn)生錯誤的導向，使研發(fā)人員喪失工作重點。（1）結果指標設計研發(fā)人員結果考核指標的設計有兩種傾向：一是考核指標與研發(fā)目標銜接，從崗位核心職責中提取。這種考核方法具有較強的針對性，能有效衡量不同研發(fā)人員之間不同的工作業(yè)績，但是，考核指標的提取存在一定程度的困難。二是考核指標為通用指標。這種方式的指標設置較為簡單，考核簡便易行。但是，考核的針對性不強，主觀性偏大，考核易流于形式。三、研發(fā)人員考核應注意的問題（2）行為指標設計通過行為指標的考核可以實現(xiàn)對研發(fā)人員工作過程的有效監(jiān)控，即通過過程監(jiān)控保證結果的實現(xiàn)。行為指標的設置根據(jù)不同企業(yè)的研發(fā)導向和實際情況而不同。如一些公司注重設計的準確性、技術文檔的編寫等，則可設置設計錯誤數(shù)量、技術文檔編寫質(zhì)量等作為研發(fā)人員的考核指標。此外，工作態(tài)度、協(xié)作精神、團隊意識、工作壓力等也可作為考核指標。需要注意的是，行為指標不能過多，并且應選取與研發(fā)人員相關的指標，否則會沖淡研發(fā)人員對于研發(fā)結果的關注程度。（3）其他指標除結果指標和行為指標外，企業(yè)還可以考慮將能力指標、效益指標納入研發(fā)人員的考核。三、研發(fā)人員考核應注意的問題3.合理選擇考核方式研發(fā)人員的績效考核方式一般包括員工自我評價、同級考核、上級考核等。自我評價主要是研發(fā)人員對考核期內(nèi)工作目標的完成情況進行自我評估。同級考核的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力、工作態(tài)度等，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，這種考核尤為重要。因為受環(huán)境因素的影響，研發(fā)人員最終的工作成果并不一定能夠真實反映其個人貢獻，工作行為和工作態(tài)度的考評可以作為考核內(nèi)容的補充，從而全面反映研發(fā)人員的工作績效。三、、研研發(fā)發(fā)人人員員考考核核應應注注意意的的問問題題上級級考考核核方方式式可可分分為為三三種種：：直直接接上上級級考考核核；；項項目目負負責責人人考考核核；；以以項項目目負負責責人人考考核核為為主主，，二二者者考考核核相相結結合合。。伴隨隨充充分分授授權權、、自自主主管管理理、、項項目目組組與與團團隊隊型型工工作作組組織織的的日日益益普普遍遍，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的由由直直接接上上級級作作為為““單單一一化化””考考核核主主體體的的方方式式，，對對于于研研發(fā)發(fā)人人員員已已顯顯得得不不太太合合理理，，而而應應沒沒置置““多多源源化化””““多多方方參參與與型型””的的考考核核主主體體，，以以便便更更加加客客觀觀地地反反映映研研發(fā)發(fā)人人員員的的工工作作業(yè)業(yè)績績，，引引導導研研發(fā)發(fā)行行為為。。為保證多多源考核核主體的的科學性性，需要要根據(jù)各各考核主主體對于于績效信信息的把把握程度度、所擔擔當角色色與行為為特征，，確定其其參與考考核的側側重點及及考核權權重，使使研發(fā)人人員的考考核兼顧顧民主性性、科學學性與客客觀性。。三、研發(fā)發(fā)人員考考核應注注意的問問題4.多項項目人員員考核成成績的累累計研發(fā)人員員考核期期內(nèi)可能能同時參參與多個個研發(fā)項項目，多多個項目目的考核核成績?nèi)缛绾卫塾嬘?，也是是研發(fā)人人員考核核體系設設計的關關鍵點。。案例一引引入“業(yè)業(yè)績分數(shù)數(shù)累進法法”，衡衡量研發(fā)發(fā)人員在在各個項項目中的的貢獻程程度，將將每個項項目貢獻獻程度與與該項目目考核成成績相乘乘，進行行考核成成績的累累計。這這種方法法將研發(fā)發(fā)人員的的工作量量與考核核成績緊緊密結合合，可有有效激勵勵研發(fā)人人員參與與科研項項目。除案例中中的方法法外，還還可考慮慮采取項項目額（（成本））加權或或重要性性評估系系數(shù)等方方法。三、研發(fā)發(fā)人員考考核應注注意的問問題（1）項項目額（（成本））加權法法項目額（（成本））加權法法是將每每個項目目的項目目額（成成本）除除以研發(fā)發(fā)人員考考核期內(nèi)內(nèi)參加項項目的總總項目額額（成本本），得得出的系系數(shù)作為為每個項項目考核核成績的的加權系系數(shù)，用用于考核核成績的的累計。。如某研發(fā)發(fā)人員在在考核期期內(nèi)參加加A、B、C三三個項目目，其在在三個項項目中的的考核成成績分別別為80分、85分、、90分分。A、、B、C三個項項目的項項目金額額分別為為10萬萬元、15萬元元、15萬元。。則研發(fā)發(fā)人員的的考核成成績=80×（（10/40））+85×（15/40）+90××（15/40）=85.625分分。（2）重重要性評評估系數(shù)數(shù)法重要性評評估系數(shù)數(shù)法是根根據(jù)項目目的重要要性設定定不同的的加權系系數(shù)，用用于考核核成績的的累計。。項目重重要性評評估系數(shù)數(shù)的設定定有=種種方法；；幾個項項目主管管協(xié)商設設定；研研發(fā)人員員判定；；設立專專門的評評估組，，對項目目重要性性進行評評估后設設定。案例1：：×技術術中心研研發(fā)人員員考核辦辦法××技術術中心有有150人，分分為9個個部。平平時項目目的研發(fā)發(fā)是由技技術中心心的領導導從各部部抽調(diào)適適當?shù)娜巳藛T組成成一個課課題組，，即成立立跨部門門的臨時時團隊進進行研發(fā)發(fā)，項目目完成后后團隊解解散，團團隊成員員回到各各自部門門。每個個課題組組有一個個負責人人，一個個研發(fā)人人員可能能同時在在幾個課課題組里里面工作作。該技術中中心引入入“業(yè)績績分數(shù)累累進法””作為研研發(fā)人員員考評定定級的量量化標準準，用于于評價考考核期內(nèi)內(nèi)同時在在多個項項目中工工作的研研發(fā)人員員。以下以研研發(fā)人員員甲為例例說明““業(yè)績分分數(shù)累進進法”的的應用過過程。研發(fā)人員員甲考核核期內(nèi)參參加過B、C、、D等項項目的開開發(fā)，則則“業(yè)績績分數(shù)累累進法””應用過過程如下下:案例1：：×技術術中心研研發(fā)人員員考核辦辦法1.確定定項目總總體業(yè)績績得分由項目評評價委員員會在頂頂目完成成后進行行全面綜綜合評價價，針對對一個項項目，細細分成““項目的的難易程程度”““進度””“完成成質(zhì)量””“經(jīng)濟濟效益””等項分分別打分分，排出出順序。。項目B的總體體業(yè)績分分數(shù)為6分。2.確定定研發(fā)人人員在該該項目組組中的業(yè)業(yè)績分數(shù)數(shù)首先，根根據(jù)工作作量等因因素，由由項目經(jīng)經(jīng)理對研研發(fā)人員員甲進行行業(yè)績評評價，技技術中心心領導復復核。其次，計計算研發(fā)發(fā)人員甲甲在該項項目中的的業(yè)績分分數(shù)。計計算公式式為：項項目總體體業(yè)績分分數(shù)×研研發(fā)人員員在該項項目中的的業(yè)績得得分。例例如，項項目B中中，貢獻獻最大的的主設計計師為10分，，研發(fā)人人員甲的的工作量量相當于于主設計計師的3/10，則甲甲在項目目B中獲獲得業(yè)績績分數(shù)6×3=18分分。3.依次次算出研研發(fā)人員員在其他他項目中中的業(yè)績績分數(shù)，，累加得得出總的的業(yè)績分分數(shù)。案例1：：×技術術中心研研發(fā)人員員考核辦辦法案例分析析：案例例一中，，××技技術中心心研發(fā)人人員考核核采取團團隊考核核與個人人考核結結合的方方式進行行，獨具具特色地地設計了了“業(yè)績績分數(shù)累累進法””作為研研發(fā)人員員的考核核方法。。項目完完成后，，首先由由項目評評價委員員會對項項目完成成情況進進行綜合合評價，，之后項項目經(jīng)理理依據(jù)工工作量、、貢獻程程度等對對研發(fā)人人員進行行評價，，得出個個人在項項目中的的考核分分數(shù)，項項目考核核分數(shù)與與個人考考核分數(shù)數(shù)的乘積積為研發(fā)發(fā)人員在在該項目目的考核核分數(shù)。?？己似谄趦?nèi)項目目考核分分數(shù)的累累計即為為研發(fā)人人員的考考核成績績。“業(yè)績分分數(shù)累進進法”極極大程度度地將個個人工作作業(yè)績與與項目業(yè)業(yè)績相結結合，項項目考核核分數(shù)與與項目經(jīng)經(jīng)理對研研發(fā)人員員的考核核分數(shù)都都將影響響研發(fā)人人員個人人的考核核成績，，并且是是成倍地地影響。。因此，，這種方方式將研研發(fā)人員員與項目目團隊的的利益緊緊密地捆捆綁在一一起，每每個研發(fā)發(fā)人員在在致力于于達成自自身工作作目標的的同時，，主動關關注項目目目標的的實現(xiàn)，，從而使使每個研研發(fā)人員員的工作作目標與與項目整整體目標標協(xié)調(diào)一一致，形形成績效效合力，，保證項項目整體體目標的的實現(xiàn)。。案例1：：×技術術中心研研發(fā)人員員考核辦辦法同時，依依據(jù)研發(fā)發(fā)人員個個人在項項目中的的工作量量和貢獻獻大小對對其進行行打分的的方法，，使研發(fā)發(fā)人員主主動承擔擔更多的的工作任任務，有有效調(diào)動動研發(fā)人人員的工工作積極極性。項項目分數(shù)數(shù)累計的的方法鼓鼓勵研發(fā)發(fā)人員多多參加項項目，項項目參加加得越多多，考核核分數(shù)累累計越高高。這種種方式客客觀上能能夠促使使該技術術中心項項目立項項增多，，提高技技術中心心的科研研實力。。單純以研研發(fā)人員員在項目目中的貢貢獻大小小對其業(yè)業(yè)績進行行衡量的的方式，，存在一一定的弊弊端，容容易導致致研發(fā)人人員之間間的過度度競爭。。同時，，由于以以工作量量和貢獻獻程度作作為衡量量方式，，因此，，項目經(jīng)經(jīng)理對于于研發(fā)人人員的工工作能否否進行客客觀、合合理的分分配，以以及能否否準確地地衡量其其工作貢貢獻，在在很大程程度上決決定著考考核的公公正公平平性。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核一、背景景介紹（一）現(xiàn)現(xiàn)狀1.研發(fā)發(fā)組織結結構目前研發(fā)發(fā)中心有有研發(fā)一一部、研研發(fā)二部部、研發(fā)發(fā)三部、、研發(fā)四四部和項項目管理理部。研發(fā)一部部的職責責是開發(fā)發(fā)前沿的的技術、、對技術術進行產(chǎn)產(chǎn)品轉化化，并對對研發(fā)二二部、三三部、四四部的設設計圖紙紙進行技技術審核核把關。。研發(fā)二部部、三部部、四部部中都配配備了相相應的研研發(fā)人員員，三個個部經(jīng)常常爭項目目，造成成很大程程度的資資源浪費費和內(nèi)部部競爭。。項目管理理部對研研發(fā)二部部、三部部、四部部的項目目立項、、項目變變更組織織內(nèi)部評評審，對對研發(fā)的的進度、、階段成成果進行行跟蹤和和監(jiān)督，，但是對對項目的的延期沒沒有相應應的約束束和控制制機制。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核2.產(chǎn)品品特征雖然設立立研發(fā)一一部進行行前沿技技術的研研究和技技術的產(chǎn)產(chǎn)品化，，但實際際上90%的產(chǎn)產(chǎn)品都還還局限于于市場的的跟隨，，自主開開發(fā)技術術和產(chǎn)品品非常有有限；研研發(fā)二部部、三部部、四部部的研發(fā)發(fā)基本都都是依據(jù)據(jù)訂單來來設計，，滿足客客戶要求求已經(jīng)讓讓設計師師疲于應應付，創(chuàng)創(chuàng)新更顯顯不足。。3.零部部件產(chǎn)品個性性化的需需求多，，有60%的新新零件和和設計工工作，但但是研發(fā)發(fā)人員經(jīng)經(jīng)常不知知道已經(jīng)經(jīng)有其他他人員設設計過，，而重復復執(zhí)行工工作，導導致研發(fā)發(fā)人的嚴嚴重浪費費。產(chǎn)品品設計、、生產(chǎn)、、裝配的的周期很很長，在在規(guī)定的的時間內(nèi)內(nèi)常常難難以達到到要求，，延誤后后由銷售售部門去去給客戶戶解釋，，銷售部部門工作作非常被被動。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核4.項目目管理項目管理理、研發(fā)發(fā)流程模模式還處處于非常常原始的的階段。。立項管管理比較較隨意，，很多時時候跳過過對研發(fā)發(fā)質(zhì)量有有很大影影響的評評審環(huán)節(jié)節(jié)，到后后續(xù)階段段才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題時時已嚴重重影響了了項目進進度和投投入的資資源。目目前90%以上上的項目目都存在在延誤；；明知道道產(chǎn)品測測試和質(zhì)質(zhì)量還沒沒有達到到要求就就開始制制造生產(chǎn)產(chǎn)并交付付給客戶戶，等客客戶接到到產(chǎn)品后后發(fā)現(xiàn)某某些功能能不符合合要求，，返工設設計和返返工制造造的成本本和時間間大大增增加，同同時降低低了客戶戶對產(chǎn)品品的滿意意度。項目經(jīng)理理只對技技術負責責，沒有有合理控控制項目目費用的的權利，，也沒有有明確的的研發(fā)費費用預算算。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核需測試的的項目繁繁多。由由于測試試及設計計變更作作業(yè)不斷斷重復，，每次設設計變更更需要修修改的部部分以及及負責修修改的人人員可能能都不同同，一旦旦重復次次數(shù)過多多，研發(fā)發(fā)人員搞搞不清楚楚到底是是執(zhí)行第第幾次的的設計變變更，導導致研發(fā)發(fā)設計文文件版本本的混亂亂，造成成一再出出現(xiàn)錯誤誤，延誤誤訂單交交付的時時間。設設計人員員認為最最終由研研發(fā)一部部進行圖圖紙的審審核，所所以經(jīng)常常出現(xiàn)上上百處的的圖紙錯錯誤，甚甚至是低低級錯誤誤，研發(fā)發(fā)一部用用很多時時間審核核設計人人員圖紙紙，沒有有發(fā)揮應應有的作作用。由由于沒有有對設計計錯誤進進行考核核，設計計錯誤一一直居高高不下。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核（二）組組織結構構梳理、、確定績績效目標標1.組織織結構梳梳理將研發(fā)二二部、四四部并入入研發(fā)二二部，便便于資源源共享和和人員調(diào)調(diào)配，另另外設立立首席設設計師，，明確研研發(fā)一部部、二部部、項目目管理部部的部門門職責。。2.確定定關鍵的的績效目目標提高項目目管理水水平（項項目經(jīng)理理、項目目管理部部）、控控制設計計進度（（項目經(jīng)經(jīng)理、設設計師））、減少少設計變變更的次次數(shù)（項項目經(jīng)理理、設計計師）、、提高基基礎模塊塊和零部部件的標標準化程程度（設設計師））、提高高階段成成果的準準時率（（項目經(jīng)經(jīng)理、設設計師））、控制制項目費費用（項項目經(jīng)理理）。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核3.建立立明確的的項目組組和功能能部門的的績效考考核關系系考核責任任者：功功能部門門主管（（部長）），依椐椐評價者者（項目目經(jīng)理））提供的的意見和和依據(jù)，，對下屬屬考核結結果的公公正性與與合理性性負責。?？己吮O(jiān)督督者：功功能部門門主管的的上級（（部長的的直接上上級），，監(jiān)督考考核責任任者的考考核過程程與考核核結果。。評價者：：項目組組主管（（項目經(jīng)經(jīng)理），，依據(jù)被被考核者者在某一一期間的的個人績績效和承承諾達成成情況，，作出客客觀公正正的評價價，并對對評價結結果的公公正和合合理負責責。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核二、指標標設計舉舉例（一）研研發(fā)部指指標設計計研發(fā)一部部的研發(fā)發(fā)人員主主要是前前沿技術術和產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)，考核核指標為為：項目目研發(fā)成成功率、、研發(fā)進進度、產(chǎn)產(chǎn)品技術術轉化次次數(shù)（創(chuàng)創(chuàng)新性的的考核指指標）、、技術信信息收集集有效性性（分為為4個等等級標準準）、設設計錯誤誤、技術術服務滿滿意度。。研發(fā)二部部承擔具具體90%的市市場項目目設計，，人員結結構分為為兩類，，一類為為首席設設計師，，包括電電子首席席設計師師、結構構首席設設計師、、軟件首首席設計計師；另另一類為為設計師師，包括括電子設設計師、、結構設設計師、、軟件設設計師。。參見對對結構設設計師的的績效考考核表。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核結構設計計師績效效考核表表案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核首席設計計師一般般擔任項項目經(jīng)理理，考核核的重點點是設計計質(zhì)量（（第一次次設計到到樣試修修改次數(shù)數(shù)、樣試試到批試試修改次次數(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品投入入市場的的技術穩(wěn)穩(wěn)定性））、基礎礎模塊共共用率（（零備件件標準化化程度））、費用用控制、、研發(fā)項項目成功功率（項項目市場場價值評評估）、、研發(fā)進進度控制制。設計師主主要擔任任實際的的設計任任務，考考核的重重點是模模塊共用用（標準準化程度度）、研研發(fā)進度度控制、、設計錯錯誤、文文檔編寫寫、技術術服務滿滿意度。。案例2：：A公司司研發(fā)人人員的考考核（二）項項目管理理部指標標設計作為協(xié)助助、支持持、配合合、組織織立項的的項目管管理部，，負責對對項目的的進度和和階段成成果進行行監(jiān)控。。例如，，項目管管理部的的技術管管理員的的考核指指標為項項目管理理水平、、決策評評審點執(zhí)執(zhí)行率、、技改技技措管理理水平、、技術服服務滿意意度。案例2：A公公司研發(fā)人員員的考核案例分析：案例二中，研研發(fā)人員的考考核指標主要要根據(jù)公司目目標、部門目目標分解，同同時結合崗位位核心職責提提煉而成。不不同的研發(fā)崗崗位，基于核核心職責的不不同，設置不不同的考核指指標，確?？伎己说尼槍π孕约翱己伺c崗崗位工作的高高度相關性。。案例中所列列出的結構設設計師的考核核指標具有一一定的代表性性，能夠有效效衡量結構設設計師的工作作業(yè)績，同時時，對結構設設計師工作業(yè)業(yè)績的提升具具有較強的引引導作用。案例3：X公司技術開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案X公司將被考考核者分為三三類：具體作作業(yè)層—指基基層科研及基基層科研管理理人員；中間間管理層—科科長或二級部部門經(jīng)理（助助理）；高級級管理層—一一級部門經(jīng)理理（助理）。。在滿足公司規(guī)規(guī)章制度前提提下（如考勤勤等）：對基層科研人人員的考核要要點是項目進進度、工作質(zhì)質(zhì)量及項目難難度，見表。。對項目經(jīng)理的的考核要點是是項目進度、、質(zhì)量及難度度對基層科研管管理人員考核核要點是工作作數(shù)量、質(zhì)量量及態(tài)度對高層管理人人員考核要點點是部門業(yè)績績、工作能力力及態(tài)度。案例3：X公司技術開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案績效考核表（（基層科研類類）案例3：X公司技術開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案案例3：X公司技術開開發(fā)部的員工工績效考核與與管理方案案例分析：案例三中，X公司將研發(fā)發(fā)人員按照工工作特點分為為具體作業(yè)層層、中間管理理層和高級管管理層三類，，每個層次設設置不同的考考核指標。其其中，基層科科研人員的考考核指標分為為項目進度、、工作質(zhì)量、、項目難度，，每個考核指指標設置五個個等級，規(guī)定定相應的等級級標準。三個個考核指標的的設立，基本本能夠反映基基層科研人員員的主要工作作，具有一定定的代表性，，但指標過于于粗放，主觀觀性偏大，不不易衡量。同同時，需要指指出的是，與與案例二根據(jù)據(jù)崗位職責提提煉不同的考考核指標不同同，本案例中中，所有基層層科研人員均均采用相同的的考核指標，，相比之下，，欠缺考核的的針對性。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案研發(fā)人員的主主要工作是新新機型開發(fā)、、舊機型改良良，以及根據(jù)據(jù)客戶要求進進行機型的設設計變更。研發(fā)人員的工工作內(nèi)容包含含電控、機械械、油路設計計三項核心技技術。研發(fā)部部下設研發(fā)科科和設計科兩兩個科室。研研發(fā)科負責電電控整合，主主導電控研發(fā)發(fā)工作，并負負責新型計算算機的教育訓訓練支持；設設計科負責新新型機種的機機械設計及油油路設計整合合技術部分，，主導新型機機種的開發(fā)，，以及負責與與設計變更相相關的設計繪繪圖，研發(fā)人員的考考核周期為月月度和半年度度。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案一、月度考核核公司研發(fā)人員員的月度考核核為目標管理理考核，以量量化指標為主主。設計科考考核目標及標標準見表。研發(fā)人員的工工作目標由公公司目標分解解到研發(fā)部門門，研發(fā)部門門分解到科室室，進而分解解到個人。結結合分解下來來的指標及崗崗位核心職責責，進而確定定研發(fā)人員的的考核指標。。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案由于研發(fā)人員員的主要工作作包括新機型型的開發(fā)、舊舊機型的改良良、根據(jù)客戶戶要求進行設設計的變更三三項，因此，，根據(jù)研發(fā)人人員的工作職職責設計以下下考核指標：：l.新機型的的開發(fā)設計以以下考核指標標：產(chǎn)品開發(fā)發(fā)成本控制、、新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品品開發(fā)日程達達標率、產(chǎn)品品設計質(zhì)量等等。2.舊機型的的改良設計以以下考核指標標：產(chǎn)品改良良成功率。3.根據(jù)客戶戶要求進行設設計的變更設設計以下考核核指標：設計計變更次數(shù)、、設計變更周周期、產(chǎn)品交交貨及時性、、產(chǎn)品滿意度度。此外，客戶投投訴次數(shù)、項項目執(zhí)行進度度也作為研發(fā)發(fā)人員的考核核指標。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案二、半年度考考核半年度考核內(nèi)內(nèi)容分為三部部分：1.目標管理理考核?？己撕藱嘀貫?0%，考核內(nèi)內(nèi)容為考核期期間績效指標標的完成情況況，以量化指指標為主。2.項目執(zhí)行行考核。考核核權重為20%，考核研研發(fā)人員是否否按計劃進度度完成項目內(nèi)內(nèi)容，考核結結果以項目完完成率表示。。3.綜合考核核。綜合考核核權重為40%，其考核核內(nèi)容包括協(xié)協(xié)作性（25%）、專業(yè)業(yè)知識（20%）、自發(fā)發(fā)性（20%）、工作態(tài)態(tài)度（20%）、創(chuàng)造力力（15%））。綜合考核核采取行為錨錨定法詳細定定義考核標準準。研發(fā)人員的目目標管理考核核與項目執(zhí)行行考核由直接接上級進行考考核，綜合考考核由直接上上級考核和同同級考核組成成。同級考核核指負責同一一項目或負責責相同工作的的研發(fā)人員之之間互評。案例4：×制制造企業(yè)研發(fā)發(fā)人員考核方方案案例分析：案例四中，研研發(fā)人員的考考核采取目標標管理與項目目團隊相結合合的考核方式式。月度考核核為目標管理理考核；半年年度考核則在在目標管理考考核基礎上，，結合項目執(zhí)執(zhí)行考核與綜綜合考核評定定研發(fā)人員的的工作績效和和工作表現(xiàn)。。目標管理考考核崗位績效效指標完成情情況，項目執(zhí)執(zhí)行考核項目目執(zhí)行進度，，綜合考核內(nèi)內(nèi)容包括工作作態(tài)度、工作作能力等。案例充分考慮慮了績效指標標、項目考核核、行為與能能力考核等考考核內(nèi)容，考考核較為全面面。同時，目目標管理的方方式能夠通過過崗位績效目目標的實現(xiàn)推推動團隊績效效目標的實現(xiàn)現(xiàn)。案例中存在的的可質(zhì)疑之處處在于，考核核周期的固定定與項目周期期的不固定相相沖突，突出出表現(xiàn)在“項項目執(zhí)行考核核”這一指標標。項目執(zhí)行行考核周期應應隨項目周期期進行，而案案例中考核周周期為半年，，故而使二者者之間存在一一定的沖突。。案例5：某公公司項目與項項目成員考核核一、績效考核核職責劃分各部門績效考考核職責劃分分見表。案例5：某公公司項目與項項目成員考核核二項目與項項目成員考核核的內(nèi)容1.項目考核核的內(nèi)容項目考核的內(nèi)內(nèi)容包括項目目進度、項目目質(zhì)量、客戶戶滿意度、技技術資料匯總總4個指標。。項目進度權重重30%，采采用項目延期期率進行考核核；項目質(zhì)量量權重40%，包括硬件件、軟件、機機構、工業(yè)設設計4個具體體指標；客戶戶滿意度權重重20%，包包括工作協(xié)作作、有責投訴訴2個具體指指標；技術資資料匯總權重重10%，包包括上交及時時性、上交數(shù)數(shù)量2個具體體指標。項目延期率的的計算及計分分方法：項目延期率=（項目實際際執(zhí)行天數(shù)-項目計劃執(zhí)執(zhí)行天數(shù)）/項目計劃執(zhí)執(zhí)行天數(shù)×100%項目延期率考考核按項目節(jié)節(jié)點進行，對對每個階段延延期率考核得得分進行加權權并求和，得得到項目進度度考核分數(shù)。。延期率>50%，計0分分；延期率為為負數(shù)，表明明項目提前，，不扣分并適適當加分；其其他情況分檔檔扣分。詳見見具體規(guī)定。。2.項目成員員考核的內(nèi)容容項目成員考核核的內(nèi)容包括括個人任務進進度、個人任任務質(zhì)量、項項目內(nèi)外協(xié)作作3個指標。。案例5：某公公司項目與項項目成員考核核三、項目計劃劃的制訂與變變更（一）項目計計劃的制訂1.項目正式式立項后，計計劃管理部制制定《項目計計劃書》，確確定項目進度度、項目質(zhì)量量、客戶滿意意度等方面的的具體目標。。2.由計劃管管理部《項目目計劃書》制制定人（產(chǎn)品品經(jīng)理）與該該項目負責人人簽字確認。。3.計劃管理理部負責人、、公司主管領領導審核《項項目計劃書》》。4.計劃管理理部將《項目目計劃書》交交人力資源部部各案。案例5：某公公司項目與項項