第08章薪酬管理課件

04一月2023第08章薪酬管理20十二月2022第08章薪酬管理1教學(xué)目標通過本章的學(xué)習(xí)，了解薪酬的概念、基于職位的薪酬體系概念、基于技能的薪酬體系概念、以及福利的形式和內(nèi)容，理解薪酬的功能、薪酬的影響因素，掌握薪酬的組成、薪酬設(shè)計的基本原則、薪酬設(shè)計的流程、基于職位的薪酬體系步驟、基于技能的薪酬體系步驟、職位評價的方法、要素計點法的具體步驟、個人層面獎勵制度的常見形式、小組或部門獎勵計劃的模式以及企業(yè)層面的獎勵計劃。教學(xué)目標通過本章的學(xué)習(xí)，了解薪酬的概念、基于職位的薪酬體系2教學(xué)要求了解薪酬管理對于企業(yè)的重要性；能夠初步分析不同企業(yè)薪酬水平存在差異的原因；能夠輔助人力資源管理者進行薪酬的總體設(shè)計；能夠比較基于職位的薪酬體系和基于技能的薪酬體系的不同；能夠利用要素計點法分析具體企業(yè)中各個職位的相對價值；清楚獎勵制度對企業(yè)的重要性；輔助企業(yè)人力資源管理者進行獎勵制度的設(shè)計。教學(xué)要求了解薪酬管理對于企業(yè)的重要性；能夠初步分析不同企業(yè)3

開篇案例：某民營高技術(shù)企業(yè)的薪酬管理

X公司是一家小型高科技民營企業(yè)，120多名員工，年銷售額3000多萬元。X公司已有10多年，產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)成熟，顧客群也比較穩(wěn)定。但員工對公司的薪酬抱怨很大，工作積極性不高，流動頻繁。公司幾乎每隔兩個月就要去人才市場招人。X公司將員工分為技能和治理兩種類型。公司對每位員工通過綜合評分法確定其薪資等級。其中，崗位價值占總分數(shù)的80%，工作經(jīng)驗占總分數(shù)的10%，教育背景及工作年限各占總分數(shù)的5%。X公司中、高層員工和普通員工在薪資方面的差距不是太大，但前者對公司所起的作用和所要擔負的責(zé)任卻非常大，公司又沒有給予這些骨干們其他的補償。這些“頂梁柱”普遍認為公司的薪酬“非常不公平”。開篇案例：某民營高技術(shù)企業(yè)的薪酬管理X公司4X公司采取保密的薪酬制度。公司規(guī)定所有員工不得打聽別人的工資，也不能任意公開自己的工資，但這并不能杜絕員工私下討論薪酬問題，而且這種私下的討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人。錯誤信息的傳播使員工互相猜疑，對治理層也缺乏必要的信任。X公司僅給員工買了工傷保險及失業(yè)保險。公司沒有什么文娛活動。員工短期打工心理較強，有機會就跳槽，流失率居高不下。X公司采取保密的薪酬制度。公司規(guī)定所有員工不得打聽別人的工資5§8.1薪酬管理概述8.1.1薪酬的概念1.薪酬的含義所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種直接和間接的經(jīng)濟收人。報酬：員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。報酬分為內(nèi)在報酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物。包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬（薪酬）又分為直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權(quán)、利潤分享等。間接報酬：如保險、帶薪休假、住房補貼等?！?.1薪酬管理概述8.1.1薪酬的概念6

報酬體系外在報酬內(nèi)在報酬工資獎金津貼股票期權(quán)利潤分享五險一金集體活動通勤車工作餐節(jié)假日禮物帶薪假期培訓(xùn)免費的服務(wù)單身公寓等工作本身獲得的心里滿足和心里收益：工作的興趣性工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任性工作的成就感工作發(fā)揮才干的機會工作成績獎勵表揚機會參與決策的機會彈性工作時間優(yōu)越的工作環(huán)境舒適的辦公環(huán)境良好的工作氛圍友好的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)風(fēng)格組織的品牌組織在行業(yè)的領(lǐng)先地位組織機會與前景組織管理水平直接報酬間接報酬工作環(huán)境組織特征經(jīng)濟性報酬（薪酬）非經(jīng)濟性報酬報酬體系外在報酬內(nèi)在報酬工資五險一金工作本身7

8案例分析：聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)

1、基本工資:在確定員工的基本工資時，聯(lián)想堅持的基本原則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績。2、獎金:在聯(lián)想，獎金的發(fā)放是嚴格基于業(yè)績的。集團根據(jù)業(yè)績確定各事業(yè)部的獎金包，各事業(yè)部根據(jù)獎金包制定自己的獎金分配方案進行自主分配。原則上，員工的獎金主要由其所在部門/團隊的業(yè)績以及個人的業(yè)績共同決定。3、股票期權(quán)股票期權(quán)是聯(lián)想長期激勵的主要方式。股票期權(quán)的具體數(shù)量由員工的崗位級別、年度考核業(yè)績等因素決定。案例分析：聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)1、基本工資:9聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)4、特色福利

聯(lián)想的福利待遇比較優(yōu)厚，除法定福利外，目前頗受員工歡迎的福利項目有：（1）補充醫(yī)療保險：在基本醫(yī)療保險外，公司為員工建立了補充醫(yī)療保險。根據(jù)該保險計劃，員工生病住院的絕大部分費用均由公司/社會保險機構(gòu)承擔。（2）出國休假：員工在聯(lián)想工作每滿五年，即可獲得出國休假機會一次。在由公司提供的備選項里選擇自己喜歡的旅游線路，資費由公司承擔。休假期間，工資照發(fā)。（3）帶薪休假。員工工作滿3個月后，即可享受帶薪休假。員工當年因工作原因不能休假的，由公司按休假天數(shù)計發(fā)工資。員工的休假天數(shù)由其在聯(lián)想的服務(wù)年限決定。（4）內(nèi)部購機優(yōu)惠：員工購買聯(lián)想品牌的產(chǎn)品可以享受50%以上的折扣。

聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)4、特色福利

聯(lián)想的福利待遇比10有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工排序管理者專業(yè)人員事務(wù)人員鐘點工1薪酬晉升薪酬薪酬2晉升薪酬晉升穩(wěn)定3權(quán)威挑戰(zhàn)性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑戰(zhàn)性管理穩(wěn)定晉升企業(yè)各類人員關(guān)注的問題11有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工排序管理者專業(yè)人員事2.薪酬的構(gòu)成(1)基本薪酬?；拘匠晔侵附M織根據(jù)員工所承擔的工作或所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。(2)激勵薪酬。激勵薪酬是薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或可變薪酬。激勵薪酬可以分為短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。(3)間接薪酬。間接薪酬就是給員工提供的各種福利待遇。2.薪酬的構(gòu)成12

案例：小王的困惑：為什么升職，工資反而下降？小王是某地質(zhì)勘探局的一名職工，他工作勤懇，為人熱情，在公司深受領(lǐng)導(dǎo)和同事的好評，在斷斷的3年時間，就成為一名公司的骨干研發(fā)人員，由于小王工作的出色表現(xiàn)，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)們的商議，最后一致同意將小王從研發(fā)崗位調(diào)至管理崗位，負責(zé)研發(fā)工作的統(tǒng)籌管理。小王升職了，他心理非常高興，同事們也都鬧著要小王請客?？稍碌装l(fā)工資時候，小王卻出現(xiàn)困惑，為什么升職了，工資卻反而少了150元呢？案例：13小王找到領(lǐng)導(dǎo)詢問，領(lǐng)導(dǎo)給小王做了詳細的解釋，“你原來從事的研發(fā)工作，常常進行地質(zhì)勘探，在野外工作，為了補償這種工作的特殊勞動消耗，給予這種工作崗位每個月300元的野外作業(yè)津貼，現(xiàn)在你的工作崗位改變了，不經(jīng)常在野外工作，因此也就取消了你的野外作業(yè)津貼，你升職了，每個月多增加了150元的工資。如此一來，工資總額也就少了150元錢了?！毙⊥踹@才恍然大悟。原來津貼具有專一性和靈活性，它是根據(jù)某一特定條件，為某一特定目的而制定的，隨工作環(huán)境、勞動條件的變化而變化，可以增加也可以減免。小王找到領(lǐng)導(dǎo)詢問，領(lǐng)導(dǎo)給小王做了詳細的解釋，“你原來從事的研14根據(jù)津貼實施目的不同，津貼可分為三類：生活性津貼:是指為了保障員工的實際生活水平而得到的補償。由于員工的收入是貨幣性工資收入，貨幣性工資收入會受到物價上漲因素的影響。為了彌補物價上漲造成的員工生活水平下降，或由于工作而造成的員工家庭生活開支分離而造成的生活費用增加，應(yīng)有相應(yīng)的津貼。地域性津貼:是指由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了更多的生活費用而得到的補償。比如林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等。勞動性津貼:是指為在從事特殊性工作而得到的補償。如夜班工作夜班津貼，高溫環(huán)境工作的高溫津貼等。根據(jù)津貼實施目的不同，津貼可分為三類：生活性津貼153.薪酬的功能1)員工層面的功能經(jīng)濟保障功能。心理激勵功能。價值實現(xiàn)功能。薪酬可以反映一個人在組織內(nèi)部的價值和層次。2)組織層面的功能成本控制功能。改善經(jīng)營績效。塑造和強化組織文化。組織必須建立科學(xué)合理的并具有激勵性的薪酬制度，以對組織文化的塑造起到積極的強化作用。3)社會層面功能調(diào)節(jié)功能。統(tǒng)計功能。3.薪酬的功能16某房產(chǎn)銷售公司，房產(chǎn)銷售越多，做文員的那個小姑娘就越不高興，因為要辦按揭、辦房產(chǎn)證的工作量增加，但她的工資還是一樣的，于是老拖著工作不辦。老板一看這樣不行，就做了一個新的薪酬方案，給這個小姑娘增加了提成，按房產(chǎn)銷售額的比例來提成。剛開始還行，時間一長又出問題了，這小姑娘光顧著辦別墅、大戶型的房產(chǎn)證，不怎么理那些小戶型的手續(xù)辦理。老板想這樣也不行；又對薪酬方案進行一個調(diào)整，按銷售套數(shù)來做提成。事實上，每套房手續(xù)辦理的工作量都是差不多的，這樣就公平了，小姑娘做事有積極性了，組織的工作也有效率了。從這個例子中我們可以發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)放薪酬對員工行為的影響有多么的大。因此，我們每一位管理者，而不僅僅是人力資源部的人員，都應(yīng)該掌握薪酬發(fā)放的方式、方法，來有效地激勵員工。某房產(chǎn)銷售公司，房產(chǎn)銷售越多，做文員的那個小姑娘就越不高興，178.1.2薪酬管理1.薪酬管理含義薪酬管理是指組織在總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。薪酬水平指組織內(nèi)部各類職位以及組織整體平均薪酬的高低狀況，它反映了組織支付薪酬的外部竟爭性。薪酬結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了組織支付的薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬形式則是指在員工和組織總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進行相應(yīng)的變動。薪酬控制指企業(yè)對支付的薪酬總額進行預(yù)算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負擔。

全面理解薪酬管理的含義，必須把握以下3點。薪酬管理要在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下來進行，薪酬管理必須服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，要為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持。薪酬管理的內(nèi)容不僅是及時準確地給員工發(fā)放薪酬，還涉及確定薪酬水平、結(jié)構(gòu)和形式等一系列的決策，是一項非常復(fù)雜的活動。薪酬管理的目的不僅是讓員工獲得一定的經(jīng)濟收人，而且還要引導(dǎo)員工的工作行為，激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高他們的工作績效。8.1.2薪酬管理182.薪酬管理的原則1)公平性原則內(nèi)在公平。內(nèi)在公平是指組織內(nèi)部員工的一種心理感受，組織的薪酬制度首先要讓組織內(nèi)部員工對其表示認可，讓他們覺得與組織內(nèi)部其他員工相比，其所得薪酬是公平的。內(nèi)部公平即包括橫向公平，也包括縱向公平。外在公平。它是指與同行業(yè)內(nèi)其他組織特別是帶有竟爭性質(zhì)的組織相比，組織所提供的薪酬是具有竟爭力的，即組織的薪酬設(shè)計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。因此，薪酬的外部公平實質(zhì)上就是薪酬的外部竟爭性。2)竟爭性原則3)經(jīng)濟性原則4)激勵性原則5)合法性原則合法性原則是指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家法律和政策的有關(guān)規(guī)定。比如國家有關(guān)最低工資的規(guī)定，有關(guān)員工加班加點的工資支付問題的規(guī)定等，組織必須遵守。6)戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性原則是指薪酬設(shè)計諸要服從和服務(wù)于這種戰(zhàn)略的需要。2.薪酬管理的原則19(1)國家的法律和政策。(2)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況。(3)人力資源市場供求狀況。(4)物價水平。(5)其他組織的薪酬狀況。外部因素(1)組織的經(jīng)營狀況與財務(wù)實力。(2)組織文化。(3)工會。(4)員工所處的崗位。(5)員工的個人因素。內(nèi)部因素8.1.3影響薪酬水平的因素(1)國家的法律和政策。外部因素(1)組織的經(jīng)營20§8.2薪酬設(shè)計8.2.1薪酬設(shè)計的基本流程1.薪酬目標和策略制定2.工作分析3.職位評價通過職位評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對組織的相對價值，得出職位等級序列。4.市場薪酬調(diào)查為了保證組織薪酬制度的外部竟爭性，還要進行市場薪酬調(diào)查，了解本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，尤其是竟爭對手的薪酬情況，從而為薪酬水平定位和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計提供參考數(shù)據(jù)。5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是將組織中各項工作職位的相對價值與對應(yīng)的實付薪酬之間建立薪酬曲線關(guān)系，即建立起不同職位之間的薪酬比例關(guān)系。6.薪酬等級確定把多種類型工作對應(yīng)的薪酬值歸并組合成若干等級，形成一個薪酬等級系列，并確定各個等級的薪酬變動范圍。7.薪酬方案實施、修正和調(diào)整§8.2薪酬設(shè)計8.2.1薪酬設(shè)計的基本流程2122薪酬體系設(shè)計工作分析職位評價薪酬調(diào)查實施和修正薪酬等級薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬目標制定22薪酬體系設(shè)計工作分析職位評價薪酬調(diào)查實施和修正薪酬等級228.2.2職位評價指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。職位評價的方法包括：排序法歸類法要素比較法要素計點法238.2.2職位評價指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位職位評價的方法評價是的參照系方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法24職位評價的方法方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。首先確定出職位等級的數(shù)量。其次選擇報酬因素。比如，在美國聯(lián)邦政府的分類體系中，報酬要素包括：工作的復(fù)雜度和靈活度、接受和實施的監(jiān)督、所需的判斷能力、要求的創(chuàng)造力、人際工作關(guān)系的特點和目的、責(zé)任、經(jīng)驗以及要求的知識水平；最后根據(jù)各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。25歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評歸類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)工作等級各工作等級中的工作類型

等級分類定義舉例

1級：辦公室的一般支持性職位。一般情況下，辦公室一般支持職位向主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備(如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等)；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位日常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往住交給主管人員或者相關(guān)人員來處理，要求從事這些工作的人具備基本的辦公設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。8首席執(zhí)行官7副總裁、高級經(jīng)理6中層經(jīng)理5技術(shù)4級主管級職位4技術(shù)3級職員3級、行政事務(wù)3技術(shù)2級職員2級2技術(shù)1級職員1級1辦公室的一般支持性職位歸類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)工作等級各工26要素比較法一種比較復(fù)雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位的相對價值大小，而且把新的薪酬因素加入進來。要素比較法的步驟：確定報酬要素（工作責(zé)任、工作技能、努力程度和工作條件）。選擇典型職位。按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)的就要進行幾次排序。確定每一典型職位個報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬水平。27要素比較法一種比較復(fù)雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件職位A14112職位B31344職位C23233職位D4242128報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件職位A1典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件職位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)職位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)職位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)職位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)29典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作要素比較等級示例小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件0.10.2職位B職位B0.3職位C0.4職位A職位D職位D職位A0.50.6職位D0.7職位C（職位E）（職位E）0.80.930要素比較等級示例小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點客觀準確，能將人為因素的影響降至最低。每一步驟都有詳細的說明，有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋。缺點操作復(fù)雜，比較費時。每次評價都需要調(diào)查典型職位的薪酬水平，增加了評價的成本。31要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點31要素計點法根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小的，其操作步驟如下：確定報酬因素；對每個報酬因素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義作出清晰的界定；確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點值；進行評價。32要素計點法根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們報酬等級劃分和含義的界定要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素定義：指任職者在正常的權(quán)力范圍內(nèi)所承擔的正式指導(dǎo)、監(jiān)督、評價等方面的責(zé)任。責(zé)任的大小根據(jù)任職者直接指導(dǎo)和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進行判斷。等級等級說明1不指導(dǎo)監(jiān)督任何人，只對自己的工作負責(zé)2指導(dǎo)、監(jiān)督2名以下普通員工（含2名）3指導(dǎo)監(jiān)督3-6名普通員工和1-2名基層管理人員4指導(dǎo)監(jiān)督7名以上普通員工和3-4名基層管理人員5指導(dǎo)監(jiān)督5名（含5名）以上基層管理人員33報酬等級劃分和含義的界定要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任等級等級說明1點數(shù)分配的舉例要素名稱權(quán)重點數(shù)等級劃分等級點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)責(zé)任25%12512345255075100125風(fēng)險控制責(zé)任20%1001234255075100指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任15%7512345153045607534點數(shù)分配的舉例要素名稱權(quán)重點數(shù)等級劃分等級點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)責(zé)任2點數(shù)分配的舉例（續(xù)前表）要素名稱權(quán)重點數(shù)等級劃分等級點數(shù)溝通協(xié)調(diào)責(zé)任20%1001234255075100工作傷害10%50123183450工作環(huán)境舒適性10%50123414263850合計100%50035點數(shù)分配的舉例（續(xù)前表）要素名稱權(quán)重點數(shù)等級劃分等級點數(shù)溝通對某職位進行評價的舉例要素名稱所處的等級對應(yīng)的點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)責(zé)任5125風(fēng)險控制責(zé)任4100指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任460協(xié)調(diào)溝通責(zé)任375工作傷害118工作環(huán)境舒適性226點數(shù)合計40436對某職位進行評價的舉例要素名稱所處的等級對應(yīng)的點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質(zhì)的職位進行衡量比較，評價的結(jié)果更為準確，也更容易讓員工接受。它除了可以比較出個職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進行基本薪酬的設(shè)計。缺點尺度的設(shè)計比較麻煩，操作起來也比較費時。并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標的選擇、權(quán)重和點數(shù)分配也會受到主觀判斷的影響。37要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點3738例：報酬因素表示評價因素等級數(shù)量最高分數(shù)合計數(shù)百分比責(zé)任風(fēng)險控制510050050％經(jīng)濟責(zé)任6100協(xié)調(diào)責(zé)任6100教學(xué)責(zé)任5200知識技能知識廣度510030030％知識深度5100技能復(fù)雜性5100工作特性工作壓力510015015％工作均衡性450工作環(huán)境工作自由度430505％職業(yè)病420合計1000100％38例：報酬因素表示評價因素等級數(shù)量最高分數(shù)合計數(shù)百分比責(zé)388.2.2薪酬調(diào)查收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程，根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，結(jié)合職位評價的結(jié)果和企業(yè)自身的薪酬策略，就可以確定出個職位具體的薪酬水平。薪酬調(diào)查的實施步驟選擇需要調(diào)查的職位確定調(diào)查的范圍確定調(diào)查的項目進行實際的調(diào)查調(diào)查結(jié)果的分析398.2.2薪酬調(diào)查收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息，薪酬曲線薪酬調(diào)查結(jié)束后，將調(diào)查分析的結(jié)果和工作評價的結(jié)果結(jié)合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線。薪酬曲線是各個職位的市場薪酬水平和評價點數(shù)或者序列等級之間的關(guān)系曲線。

一般來說，薪酬調(diào)查的結(jié)果和工作評價的結(jié)果，即外部公平性和內(nèi)部公平性是一致的，也就是市場薪酬水平和評價點數(shù)或者序列等級確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍。企業(yè)要根據(jù)自己的薪酬策略對薪酬曲線做出調(diào)整。40薪酬曲線薪酬調(diào)查結(jié)束后，將調(diào)查分析的結(jié)果和工作評價的結(jié)果結(jié)要素計點法下薪酬曲線舉例010020070010007000市場平均薪酬水平（元）職位評價點數(shù)薪酬曲線AB41要素計點法下薪酬曲線舉例0100200700100070薪酬等級建立薪酬等級是為了簡化管理工作。建立薪酬等級的步驟將職位劃分成不同等級，劃分的依據(jù)是職位評級的結(jié)果。職位等級確定以后，要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。42薪酬等級建立薪酬等級是為了簡化管理工作。42薪酬等級示意圖7000600020001000121003456200300400500600A職位等級薪酬水平（元）職位評價點數(shù)頂薪點起薪點薪酬幅度薪酬趨勢線43薪酬等級示意圖7000600020001000121薪酬級別示意圖5職位等級123薪酬水平1000200060006薪酬級別4700044薪酬級別示意圖5職位等級123薪酬水平100020006004545基本薪酬的調(diào)整整體性調(diào)整：按照統(tǒng)一的政策針對企業(yè)內(nèi)部所有的員工來進行基本薪酬的調(diào)整，即“普調(diào)”。個體性調(diào)整：針對員工個人來進行基本薪酬的調(diào)整。46基本薪酬的調(diào)整46寬帶薪酬對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。典型的寬帶薪酬只有四個等級，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%-300%之間寬帶薪酬適用于職位工資體系，更適用于技能工資體系。47寬帶薪酬對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成寬帶薪酬的優(yōu)點寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調(diào)整。寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。48寬帶薪酬的優(yōu)點寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。48寬帶薪酬示意圖12500元/月100007500500025000普通員工主管部門經(jīng)理高管49寬帶薪酬示意圖12500元/月10000750050§7.2.3基本薪酬體系1.基于職位的薪酬體系1)職位薪酬體系的含義和特點職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果來給予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當薪酬的一種基本薪酬制度。職位薪酬體系是一種傳統(tǒng)的基本薪酬的制度，它最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。2)職位薪酬體系的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2．有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。3．晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、薪酬與職位直接掛鉤，員工晉升無望時就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫乃至出現(xiàn)消極怠工或離職的現(xiàn)象。2．不利于組織對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工?！?.2.3基本薪酬體系1.基于職位的薪酬體系優(yōu)點缺點1503)職位薪酬體系實施的前提組織具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。職位的內(nèi)容已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化。組織中存在相對較多的職級。3)職位薪酬體系實施的前提512.基于技能的薪酬體系1)技能薪酬體系的含義及特點技能薪酬體系，是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。特征是員工所獲得的薪酬是與知識、一種或多種技能以及能力而不是與職位聯(lián)系在一起的。2)技能薪酬體系的優(yōu)缺點有助于員工關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能。有助于實現(xiàn)對組織更為全面的理解。在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。但技能薪酬體系也有以下不足之處。要求組織在培訓(xùn)方面付出更多的投資。設(shè)計和管理都要比職位薪酬體系更為復(fù)雜。2.基于技能的薪酬體系523)技能薪酬體系的實施條件組織是否應(yīng)該采用技能薪酬體系，需要考慮兩個方面的基本因素，即組織內(nèi)部員工所從事的工作的性質(zhì)以及組織管理層對組織與員工之間關(guān)系的看法。首先，從工作性質(zhì)的角度來看，技能薪酬體系適用于在以下3種技能維度上要求比較高的職位類型。(1)廣度技能。它是指員工掌握的與某項具體工作相關(guān)的技能種類。任職者要想達到良好的工作績效，就必須掌握多種技能，可以在多個職位上進行輪換，同時可以完成本職位以外的其他工作。那些能夠掌握多種技能的員工通常被稱為通才。(2)深度技能。它是指員工所掌握特定技能專業(yè)水平的高低。技能深度越淺，說明技能越簡單，員工掌握起來越容易;技能深度越深，技能越復(fù)雜，員工掌握起來也越困難。那些能夠掌握深度技能的員工通常被稱為某類工作的專家。(3)垂直技能。垂直技能主要是指管理技能，包括時間規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等，具有較高程度垂直技能的員工能夠更好地從事團隊任務(wù)。它要求員工有較強大的自我管理的能力。其次，技能薪酬體系能否在一個組織中得到應(yīng)用還取決于管理層的認識。3)技能薪酬體系的實施條件53主演全球著名音樂劇《貓》的演員有兩類：一類是正式演員，必須參加每周定量的排練和演出，比如在百老匯每周必須演出20場，從而每周獲得2000美元的報酬；另一類是替身演員，每場演出都在后臺靜坐待命。替身演員并不一定會上臺表演，但他們卻被要求學(xué)會該劇中五個不同角色的表演，一旦某位正式演員受傷不能演出了，他們就得登臺救場。在報酬上，他們每周無論是否登臺演出20場，都可以得到2500美元。為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報酬？其實，能夠扮演5種角色是一種很高的技能要求，劇組正是基于這種技能要求來為替身演員付酬的。這正是一種典型的基于技能力來支付薪酬的方式。主演全球著名音樂劇《貓》的演員有兩類：一類是正式演員，必須參54技能工資體系和職位工資體系的比較職位工資體系技能工資體系薪酬基礎(chǔ)以員工承擔的工作為基礎(chǔ)以員工掌握的技能為基礎(chǔ)價值決定以員工擔任的職位的價值為依據(jù)以員工掌握的技能的價值為依據(jù)管理者關(guān)注的重點工作對應(yīng)薪酬，員工與工作匹配員工對應(yīng)薪酬，員工與技能相連員工關(guān)注的重點追求職位晉升，以獲得更高報酬尋求技能的增多或提升，以獲得更高報酬程序職位分析，職位評價技能分析，評價技能工作變動薪酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓(xùn)作用是工作需要而不是員工意愿是增強工作適應(yīng)性和增加報酬的基礎(chǔ)員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過技能測試優(yōu)點清晰的期望，進步的感覺鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，便于人員流動缺點潛在的官僚主義，靈活性不足對成本控制能力的要求較高55技能工資體系和職位工資體系的比較職位工資體系技能工資體系薪酬3.基于能力的薪酬體系1)能力薪酬體系的含義及特點能力薪酬體系是指企業(yè)根據(jù)員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本薪酬的一種薪酬制度。能力薪酬體系的基本特點:設(shè)計的假設(shè)前提是能力高的一定取得高的績效，使員工能夠認識到高能力會取得高績效，薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高，管理者關(guān)注的是員工能力價值的增值。2)能力薪酬體系的優(yōu)缺點優(yōu)點:體現(xiàn)了按能力付薪、為未來付薪的理念，能激勵員工關(guān)注績效，不斷提高自己的績效能力，也為員工提供了更多的發(fā)展機會。缺點:能力的發(fā)揮受多種因素的影響，能力強未必績效好，為能力支付的那部分薪酬未必能在短時間內(nèi)給企業(yè)帶來收益，這就給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險。3)能力薪酬的實施條件能力薪酬體系實施的基本條件是員工具備提高績效的行為能力，這種能力的核心是產(chǎn)生績效的綜合能力與素質(zhì)。同時，組織必須具備檢驗和評價員工績效行為能力的有效辦法和機制。3.基于能力的薪酬體系567.3激勵薪酬與福利

7.3.1激勵薪酬激勵薪酬是指以工作績效為依據(jù)而支付的一種報酬形式。激勵薪酬也稱作可變薪酬，即這種薪酬直接與員工的工作成果掛鉤，隨其實際工作績效的變化而上下浮動。由于激勵薪酬是額外的薪酬給付，不具有普遍性，因此，相對于基本薪酬而言，激勵薪酬更具有激勵作用。

1.個人激勵薪酬個人激勵薪酬是指以員工個人的績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)而支付的薪酬，這種支付方式有助于員工不斷地提高自己的績效水平，但是由于它支付的基礎(chǔ)是個人，因此不利于團隊的相互合作。計件制。工時制。工時制是根據(jù)員工完成工作的時間來支付相應(yīng)的薪酬。最基本的工時制是標準工時制，就是首先確定完成某項工作的標準時間，當員工在標準時間內(nèi)完成工作任務(wù)時，依然按照標準工作時間來支付薪酬，由于員工的工作時間縮短了，這就相當于工資提高了?？冃ЧべY?？冃ЧべY就是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付相應(yīng)的薪酬。由于有些職位的工作結(jié)果很難用數(shù)量和時間進行量化，不太適用上述的兩種方法，因此就要借助績效考核的結(jié)果來支付激勵薪酬?？冃ЧべY包括績效調(diào)薪和績效獎金。7.3激勵薪酬與福利

7.3.1激勵薪酬572.群體激勵薪酬是指以團隊或組織的績效為依據(jù)來支付薪酬。群體激勵薪酬的好處在于它可以使員工更加關(guān)注團隊和組織的績效，增進團隊的合作，從而更有利于整體績效的實現(xiàn)。但是它也存在一個明顯的缺點，那就是容易產(chǎn)生“搭便車”的行為，因此還要輔以對個人績效的考核，避免群體激勵薪酬的平均分配。1)利潤分享計劃利潤分享計劃是指對代表組織績效的某種指標(通常是利潤指標)進行衡量，并以衡量的結(jié)果為依據(jù)來對員工支付薪酬。有兩個潛在的優(yōu)勢:一是將員工的薪酬和組織的績效聯(lián)系在一起，可以促使員工從組織的角度去思考問題，增強員工的責(zé)任感；二是利潤分享計劃所支付的薪酬不計人基本薪酬，這樣有助于靈活地調(diào)整薪酬水平。有3種實現(xiàn)形式:一是現(xiàn)金現(xiàn)付制，就是以現(xiàn)金的形式即時兌現(xiàn)員工應(yīng)得到的分享利潤；二是遞延滾存制，就是指利潤中應(yīng)發(fā)給員工的部分不立即發(fā)放，而是轉(zhuǎn)人員工的賬戶，留待將來支付，這種形式通常是和企業(yè)的養(yǎng)老金計劃結(jié)合在一起的；三是混合制，就是前兩種形式的結(jié)合。2)收益分享計劃收益分享計劃是指因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等而帶來的收益分享的績效激勵模式。常見的收益分享計劃有斯坎倫計劃和拉克計劃。3)股票所有權(quán)計劃常見的股票所有權(quán)計劃主要有3類:現(xiàn)股計劃、期股計劃和期權(quán)計劃。2.群體激勵薪酬587.3.2福利1.福利的含義和特征福利是指組織支付給員工的間接薪酬。福利具有兩個重要的特點:一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利多采取實物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具有一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有固定成本的性質(zhì)。福利具有自身獨特的優(yōu)勢:首先，它的形式靈活多樣，可以滿足員工的不同需要；其次，福利具有典型的保健性質(zhì)，可以減少員工的不滿意，有助于吸引和保留員工，增強組織的凝聚力；最后，福利還具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工得到更多的實際收人。此外，由組織集體購買某些產(chǎn)品，具有規(guī)模效應(yīng)，可以為員工節(jié)省一定的支出。但是福利也存在著一定的問題:首先，由于它具有普遍性，與員工個人的績效并沒有太大的直接聯(lián)系；其次福利具有剛性，一旦為員工提供了某種福利，就很難將其取消，這樣就會導(dǎo)致福利的不斷膨脹，從而增加組織的負擔。7.3.2福利592.福利的類型按照福利制定的依據(jù)劃分，福利可以為兩類。(1)國家法定福利。它是指由國家相關(guān)法律和法規(guī)規(guī)定的福利內(nèi)容。國家法定福利具有強制性，任何組織都必須執(zhí)行。①法定社會保險。法定社會保險包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險，企業(yè)必須按照員工工資的一定比例為員工繳納保險費。②公休假日和法定假日。目前我國實行每周雙休的公休日制度，同時規(guī)定了元旦、春節(jié)、國際勞動節(jié)、國慶節(jié)等為法定休息日。在公休日和法定日加班的員工應(yīng)當享受相當于基本工資雙倍或三倍的津貼補助。③帶薪休假。帶薪休假是指員工工作滿一定的時期后，可以帶薪休假一定的時間。我國《勞動法》第四十五條規(guī)定:“國家實行帶薪休假制度。勞動者連續(xù)工作一年以上的，享受帶薪休假。”

④地方政府規(guī)定的其他福利項目。在中央政府的法定福利項目之外，各地地方政府根據(jù)本地區(qū)特殊情況相應(yīng)規(guī)定的福利項目，如住房公積金等。(2)組織自主福利。它是組織根據(jù)自身的管理特色、財務(wù)狀況和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的各種服務(wù)、實物等。如補充養(yǎng)老金計劃、補充醫(yī)療計劃、過節(jié)費、住房補貼、交通補貼、購物券等。此類福利由于不具有強制性，因此沒有統(tǒng)一的標準，各組織往往能夠根據(jù)自己的具體情況靈活決定。2.福利的類型60

按照福利的性質(zhì)劃分，福利可分為4類(1)經(jīng)濟性福利。是對員工提供基本薪資及獎金以外若干經(jīng)濟安全的福利項目，以減輕員工的經(jīng)濟負擔或增加額外收人。(2)工時性福利。與員工工作時間長短有關(guān)的福利，如休假或彈性工時。(3)設(shè)施性福利。與組織設(shè)施有關(guān)的福利，如員工餐廳、閱覽室、交通車與托兒設(shè)備等。(4)娛樂及輔助性福利。是增進員工社交及文娛活動，促進員工身心健康的福利項目，如員工旅游、文藝活動。按照福利的性質(zhì)劃分，福利可分為4類613.福利的構(gòu)建(1)確定福利項目。不同員工的需求層次是不一樣的，因而在確定福利項目時要因人而異。(2)確定福利限額。福利額度的確定，可以以基本工資為標準，根據(jù)福利在報酬中所占的比例來確定員工的福利限額。(3)確定福利的形式。福利的形式是多種多樣的，組織可以結(jié)合各自的實際情況自主確定。如自助餐式福利，即每個員工都可以在自己的福利限額內(nèi)選擇所需要的福利項目。標準組件式福利，即組織也可以提供一系列福利項目的組合，由員工來選擇某一個組合。核心外加式福利，即是由“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成，核心福利是每個員工必須選擇的，而彈性選擇福利則可以讓員工根據(jù)自己的不同需求進行選擇。福利形式越活就越能滿足員工的不同需求，福利的功能就越容易實現(xiàn)。但隨之而來的是成本增加、管理難度加大。因此，福利形式要依據(jù)組織的具體情況而定。(4)建立溝通反饋機制。通過事前的溝通了解員工對福利制度的態(tài)度和期望，通過福利實施過程或?qū)嵤┙Y(jié)果的信息反饋，及時診斷存在的問題并采取有效措施修訂完善福利方案。3.福利的構(gòu)建62【小案例】私營企業(yè)的福利設(shè)計你來到一家私營的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如購物卡、獎金實惠，福利實在是“眾口難調(diào)”。面對企業(yè)的現(xiàn)狀，你將如何進行福利再設(shè)計，從而讓員工對企業(yè)福利滿意呢？63【小案例】私營企業(yè)的福利設(shè)計63案例討論某公司在給員工發(fā)放福利時，每次都是洗衣粉、散裝食用油、大米之類的，而且這些物品市場價也很低，買起來也方便，單位發(fā)的多了，有時也用不完，以致壞掉。王某是該公司的一名員工，離單位非常遠，每次發(fā)福利是必須乘出租車回家，費用也花費挺高的，因此與人力資源部門也發(fā)生過爭執(zhí)，要求改為交通費補助，沒有得到同意。于是這次發(fā)放時，便干脆不要，因此與人力資源部門人員的關(guān)系一直不融洽。請分析福利是否合理？為什么？應(yīng)如何完善？

案例討論某公司在給員工發(fā)放福利時，每次都是洗衣粉、散裝食用油64企業(yè)福利在管理上常常犯以下幾種錯誤：

搞平均福利。不管什么性質(zhì)的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻大小。搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內(nèi)的人員中發(fā)放。搞職務(wù)福利。把福利與擔任職務(wù)掛起鉤來，不問工作績效的實際貢獻。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。搞關(guān)系福利。因為福利有利可圖，所以成為極少數(shù)管理人員拉攏關(guān)系的籌碼。和我關(guān)系不錯，就給你分配點福利。大關(guān)系大福利，小關(guān)系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。

企業(yè)福利在管理上常常犯以下幾種錯誤：657.4薪酬的控制與調(diào)整

7.4.1薪酬成本控制薪酬成本控制指組織對支付的薪酬總額進行預(yù)算和成本監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支。薪酬成本控制是薪酬管理的主要任務(wù)之一，目的是通過有效控制減輕組織的財務(wù)負擔，實現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略目標。1.薪酬成本控制要素關(guān)鍵是控制3個要素：一是雇傭人數(shù)，主要指用工數(shù)量；二是人均現(xiàn)金薪酬，包括工資、津貼、獎金等；三是人均福利成本，包括醫(yī)療保險、帶薪休假等。7.4薪酬的控制與調(diào)整

7.4.1薪酬成本控制662.薪酬成本控制的途徑1)控制員工數(shù)量組織在實際工作中往往通過精簡或臨時工和替代性較強的員工來實施對員工人數(shù)的控制，對骨干員工與核心員工隊伍則保持相對穩(wěn)定。2)控制基本工資基本工資的增加對薪酬成本的上升和固定成本的增加有著重要的影響。為了控制人力成本而控制基本工資，主要是控制基本工資加薪的規(guī)模、加薪的時間和加薪的覆蓋面。由于基本工資增加的主要原因是內(nèi)部公平性要求、市場狀況變動、升職晉級等因素的推動，所以，還需要對這些因素實行管理和調(diào)控。3)控制浮動薪酬組織支付給員工的浮動薪酬包括津貼、紅利、獎金等多種多樣的名目，雖然不同的組織薪酬結(jié)構(gòu)中浮動部分的比重會有所不同，但是浮動薪酬已普遍占組織支付給員工的全部薪酬中的相當大的比例。浮動薪酬的成本控制除了要控制它的支付規(guī)模、時間和覆蓋面外，還應(yīng)重點利用它的一次性支付的性質(zhì)來改善薪酬成本的調(diào)節(jié)幅度。4)控制福利支出第一類是與基本工資相關(guān)的福利，它隨基本工資的變化而變化，份額較大；第二類是與基本工資無關(guān)的福利，多為短期福利項目，數(shù)額不大，彈性較??；第三類是福利管理費用，它有較高的彈性可以利用。2.薪酬成本控制的途徑677.4.2薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整是指組織薪酬體系運行一段時間后，隨著組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化，現(xiàn)行的薪酬體系不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要，通過系統(tǒng)的診斷，確定新的薪酬策略，同時對薪酬體系做出調(diào)整的過程。薪酬調(diào)整是保持薪酬動態(tài)平衡、實現(xiàn)組織薪酬口標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。1.獎勵性調(diào)整是指根據(jù)員工對組織的貢獻給予相應(yīng)的薪酬增加，以獎勵員工做出的優(yōu)良績效。2.效益性調(diào)整是指當組織效益好、盈利多時，為激勵員工努力工作，提高全部或部分員工薪酬的一種調(diào)整方式。這種薪酬調(diào)整往往只是臨時性的增加薪酬，組織效益欠佳時則可能再調(diào)回到原來的薪酬水平。3.生活指數(shù)性調(diào)整是指為了補償員工因通貨膨脹而導(dǎo)致的實際收人的減少和損失而普遍調(diào)高薪酬的方式。組織應(yīng)根據(jù)一定的物價指數(shù)建立薪酬與物價掛鉤的指標體系，在保持指標體系的數(shù)值穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)薪酬對物價的補償。4.工齡性調(diào)整是考慮到工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累和豐富，代表著能力或績效潛能的提高。在組織中工作的工齡又代表了員工對本組織的貢獻和忠誠。7.4.2薪酬調(diào)整687.4.3薪酬溝通薪酬溝通貫穿于薪酬方案的制訂、實施、控制、調(diào)整的全過程，是整個薪酬管理流程中不可或缺的重要一環(huán)。1.確定溝通目標2.搜集相關(guān)信息3.制定溝通策略4.選擇溝通謀介5.評價溝通結(jié)果7.4.3薪酬溝通69思考題1.什么是薪酬？薪酬包括哪些部分？2.薪酬具有哪些功能？哪些因素能夠影響企業(yè)的薪酬水平？3.薪酬設(shè)計的基本原則是什么？4.薪酬設(shè)計一般遵循哪幾個步驟？5.利用要素計點法嘗試對某個企業(yè)進行職位價值的分析。6.如何設(shè)計基于技能的薪酬體系？7.獎勵制度具有什么作用？8.經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利包括哪些內(nèi)容？

思考題1.什么是薪酬？薪酬包括哪些部分？70加薪，為何令所有人不滿？

鴻運餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于生意興隆，老板陳勝決定擴大餐廳的規(guī)模。為增加人手，陳勝通過一家人才中介機構(gòu)聘請了12名員工，其中兩名是40歲以上的當?shù)叵聧弸D女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準備工作，月薪800元。其余的10名員工都是20到30歲之間的年輕人，他們或多或少都有一些在餐廳打工的經(jīng)驗，月薪600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房幫工，但是如果服務(wù)員在工作時盡心負責(zé)，那么可能獲得的小費也會是一筆不小的數(shù)目。

71加薪，為何令所有人不滿？鴻運餐廳坐落于

裝修一新的鴻運餐廳再次開業(yè)后，陳勝卻發(fā)現(xiàn)來自員工內(nèi)部的矛盾已經(jīng)日益凸顯。矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對抗。廚房幫工認為服務(wù)員掙了比她們所應(yīng)得的多得多的錢，因為，廚房這么辛苦，每個月卻只能拿800元的定額工資。在燥熱又不能通風(fēng)的工作間，每晚聽著服務(wù)員談?wù)撝麄冊谛≠M中賺了多少錢，這一切激怒了廚房幫工，她們認為這非常的不公平。但服務(wù)員們卻認為人人都會切菜洗杯子，他們覺得自己在個人素質(zhì)和職業(yè)化程度上要比廚房幫工優(yōu)秀得多。72裝修一新的鴻運餐廳再次開業(yè)后，陳勝卻發(fā)現(xiàn)來自員工內(nèi)部的矛

陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經(jīng)過認真考慮，決定通過加薪來解決這個問題。具體策略是：廚房幫工加薪200元，服務(wù)員加薪100元。于是彌漫在餐廳中的緊張氣氛暫時消失了。但是，不久陳勝發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡單。第一，廚房幫工的積極性并沒有改觀；第二，服務(wù)員因老板只給他們加了100元而心存不滿，甚至有一兩個還因為打聽到別的餐廳月薪800元而透露過跳槽的念頭；第三，廚師們因沒給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢給人加薪，卻落了個里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導(dǎo)致所有人都不滿？問題究竟出在哪兒？73陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經(jīng)過認真考慮，決定通問題：1、試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。2、試分析鴻運餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。3、請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

74問題：1、試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。74參考答案1．試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

從案例來看，矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對抗。廚房幫工認為她們工作辛苦，工作環(huán)境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務(wù)員工作環(huán)境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費。但服務(wù)員認為他們的個人素質(zhì)和職業(yè)化程度要比廚房幫工高?？梢钥闯鲆瘌欉\餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。2．試分析鴻運餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。

加薪之后，卻導(dǎo)致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價值以及員工的業(yè)績。3．請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。1）在加薪之前要進行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進行崗位分析和評價；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。

2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績掛鉤。3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升等。75參考答案1．試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

從案獵人與狗獵人為了得到更多的兔子，對獵狗們說：“凡是在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，沒有捉到的就沒有飯吃。”這一招很管用，獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰也不愿意看著別人有骨頭，自已沒的吃。過了一段時間，出現(xiàn)了一個現(xiàn)象：獵狗們捉到的兔子越來越小。因為捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨頭差不多，捉大兔子非常費勁，而捉小兔子容易得多，獵狗們發(fā)現(xiàn)了這個竅門，所以專門去捉小的。獵人經(jīng)過思考后，決定不將骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量，以此來決定之后一段時間內(nèi)獵狗的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心。又過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得就越利害。于是獵人去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是當我們年老后捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

聽到獵狗的話后，獵人調(diào)整了策略，規(guī)定如果獵狗捉到的兔子超過一定的標準，即使捉不到兔子，每頓飯也可得到一定量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的任務(wù)。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了。這時，其中一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”隨后，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，還可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛要求重歸獵狗隊伍。76獵人與狗獵人為了得到更多的兔子，對獵狗們說：“凡是在打獵中捉04一月2023第08章薪酬管理20十二月2022第08章薪酬管理77教學(xué)目標通過本章的學(xué)習(xí)，了解薪酬的概念、基于職位的薪酬體系概念、基于技能的薪酬體系概念、以及福利的形式和內(nèi)容，理解薪酬的功能、薪酬的影響因素，掌握薪酬的組成、薪酬設(shè)計的基本原則、薪酬設(shè)計的流程、基于職位的薪酬體系步驟、基于技能的薪酬體系步驟、職位評價的方法、要素計點法的具體步驟、個人層面獎勵制度的常見形式、小組或部門獎勵計劃的模式以及企業(yè)層面的獎勵計劃。教學(xué)目標通過本章的學(xué)習(xí)，了解薪酬的概念、基于職位的薪酬體系78教學(xué)要求了解薪酬管理對于企業(yè)的重要性；能夠初步分析不同企業(yè)薪酬水平存在差異的原因；能夠輔助人力資源管理者進行薪酬的總體設(shè)計；能夠比較基于職位的薪酬體系和基于技能的薪酬體系的不同；能夠利用要素計點法分析具體企業(yè)中各個職位的相對價值；清楚獎勵制度對企業(yè)的重要性；輔助企業(yè)人力資源管理者進行獎勵制度的設(shè)計。教學(xué)要求了解薪酬管理對于企業(yè)的重要性；能夠初步分析不同企業(yè)79

開篇案例：某民營高技術(shù)企業(yè)的薪酬管理

X公司是一家小型高科技民營企業(yè)，120多名員工，年銷售額3000多萬元。X公司已有10多年，產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)成熟，顧客群也比較穩(wěn)定。但員工對公司的薪酬抱怨很大，工作積極性不高，流動頻繁。公司幾乎每隔兩個月就要去人才市場招人。X公司將員工分為技能和治理兩種類型。公司對每位員工通過綜合評分法確定其薪資等級。其中，崗位價值占總分數(shù)的80%，工作經(jīng)驗占總分數(shù)的10%，教育背景及工作年限各占總分數(shù)的5%。X公司中、高層員工和普通員工在薪資方面的差距不是太大，但前者對公司所起的作用和所要擔負的責(zé)任卻非常大，公司又沒有給予這些骨干們其他的補償。這些“頂梁柱”普遍認為公司的薪酬“非常不公平”。開篇案例：某民營高技術(shù)企業(yè)的薪酬管理X公司80X公司采取保密的薪酬制度。公司規(guī)定所有員工不得打聽別人的工資，也不能任意公開自己的工資，但這并不能杜絕員工私下討論薪酬問題，而且這種私下的討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人。錯誤信息的傳播使員工互相猜疑，對治理層也缺乏必要的信任。X公司僅給員工買了工傷保險及失業(yè)保險。公司沒有什么文娛活動。員工短期打工心理較強，有機會就跳槽，流失率居高不下。X公司采取保密的薪酬制度。公司規(guī)定所有員工不得打聽別人的工資81§8.1薪酬管理概述8.1.1薪酬的概念1.薪酬的含義所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種直接和間接的經(jīng)濟收人。報酬：員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。報酬分為內(nèi)在報酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物。包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬（薪酬）又分為直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權(quán)、利潤分享等。間接報酬：如保險、帶薪休假、住房補貼等?！?.1薪酬管理概述8.1.1薪酬的概念82

報酬體系外在報酬內(nèi)在報酬工資獎金津貼股票期權(quán)利潤分享五險一金集體活動通勤車工作餐節(jié)假日禮物帶薪假期培訓(xùn)免費的服務(wù)單身公寓等工作本身獲得的心里滿足和心里收益：工作的興趣性工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任性工作的成就感工作發(fā)揮才干的機會工作成績獎勵表揚機會參與決策的機會彈性工作時間優(yōu)越的工作環(huán)境舒適的辦公環(huán)境良好的工作氛圍友好的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)風(fēng)格組織的品牌組織在行業(yè)的領(lǐng)先地位組織機會與前景組織管理水平直接報酬間接報酬工作環(huán)境組織特征經(jīng)濟性報酬（薪酬）非經(jīng)濟性報酬報酬體系外在報酬內(nèi)在報酬工資五險一金工作本身83

84案例分析：聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)

1、基本工資:在確定員工的基本工資時，聯(lián)想堅持的基本原則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績。2、獎金:在聯(lián)想，獎金的發(fā)放是嚴格基于業(yè)績的。集團根據(jù)業(yè)績確定各事業(yè)部的獎金包，各事業(yè)部根據(jù)獎金包制定自己的獎金分配方案進行自主分配。原則上，員工的獎金主要由其所在部門/團隊的業(yè)績以及個人的業(yè)績共同決定。3、股票期權(quán)股票期權(quán)是聯(lián)想長期激勵的主要方式。股票期權(quán)的具體數(shù)量由員工的崗位級別、年度考核業(yè)績等因素決定。案例分析：聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)1、基本工資:85聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)4、特色福利

聯(lián)想的福利待遇比較優(yōu)厚，除法定福利外，目前頗受員工歡迎的福利項目有：（1）補充醫(yī)療保險：在基本醫(yī)療保險外，公司為員工建立了補充醫(yī)療保險。根據(jù)該保險計劃，員工生病住院的絕大部分費用均由公司/社會保險機構(gòu)承擔。（2）出國休假：員工在聯(lián)想工作每滿五年，即可獲得出國休假機會一次。在由公司提供的備選項里選擇自己喜歡的旅游線路，資費由公司承擔。休假期間，工資照發(fā)。（3）帶薪休假。員工工作滿3個月后，即可享受帶薪休假。員工當年因工作原因不能休假的，由公司按休假天數(shù)計發(fā)工資。員工的休假天數(shù)由其在聯(lián)想的服務(wù)年限決定。（4）內(nèi)部購機優(yōu)惠：員工購買聯(lián)想品牌的產(chǎn)品可以享受50%以上的折扣。

聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)4、特色福利

聯(lián)想的福利待遇比86有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工排序管理者專業(yè)人員事務(wù)人員鐘點工1薪酬晉升薪酬薪酬2晉升薪酬晉升穩(wěn)定3權(quán)威挑戰(zhàn)性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑戰(zhàn)性管理穩(wěn)定晉升企業(yè)各類人員關(guān)注的問題87有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工排序管理者專業(yè)人員事2.薪酬的構(gòu)成(1)基本薪酬?；拘匠晔侵附M織根據(jù)員工所承擔的工作或所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。(2)激勵薪酬。激勵薪酬是薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或可變薪酬。激勵薪酬可以分為短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。(3)間接薪酬。間接薪酬就是給員工提供的各種福利待遇。2.薪酬的構(gòu)成88

案例：小王的困惑：為什么升職，工資反而下降？小王是某地質(zhì)勘探局的一名職工，他工作勤懇，為人熱情，在公司深受領(lǐng)導(dǎo)和同事的好評，在斷斷的3年時間，就成為一名公司的骨干研發(fā)人員，由于小王工作的出色表現(xiàn)，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)們的商議，最后一致同意將小王從研發(fā)崗位調(diào)至管理崗位，負責(zé)研發(fā)工作的統(tǒng)籌管理。小王升職了，他心理非常高興，同事們也都鬧著要小王請客。可月底發(fā)工資時候，小王卻出現(xiàn)困惑，為什么升職了，工資卻反而少了150元呢？案例：89小王找到領(lǐng)導(dǎo)詢問，領(lǐng)導(dǎo)給小王做了詳細的解釋，“你原來從事的研發(fā)工作，常常進行地質(zhì)勘探，在野外工作，為了補償這種工作的特殊勞動消耗，給予這種工作崗位每個月300元的野外作業(yè)津貼，現(xiàn)在你的工作崗位改變了，不經(jīng)常在野外工作，因此也就取消了你的野外作業(yè)津貼，你升職了，每個月多增加了150元的工資。如此一來，工資總額也就少了150元錢了?！毙⊥踹@才恍然大悟。原來津貼具有專一性和靈活性，它是根據(jù)某一特定條件，為某一特定目的而制定的，隨工作環(huán)境、勞動條件的變化而變化，可以增加也可以減免。小王找到領(lǐng)導(dǎo)詢問，領(lǐng)導(dǎo)給小王做了詳細的解釋，“你原來從事的研90根據(jù)津貼實施目的不同，津貼可分為三類：生活性津貼:是指為了保障員工的實際生活水平而得到的補償。由于員工的收入是貨幣性工資收入，貨幣性工資收入會受到物價上漲因素的影響。為了彌補物價上漲造成的員工生活水平下降，或由于工作而造成的員工家庭生活開支分離而造成的生活費用增加，應(yīng)有相應(yīng)的津貼。地域性津貼:是指由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了更多的生活費用而得到的補償。比如林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等。勞動性津貼:是指為在從事特殊性工作而得到的補償。如夜班工作夜班津貼，高溫環(huán)境工作的高溫津貼等。根據(jù)津貼實施目的不同，津貼可分為三類：生活性津貼913.薪酬的功能1)員工層面的功能經(jīng)濟保障功能。心理激勵功能。價值實現(xiàn)功能。薪酬可以反映一個人在組織內(nèi)部的價值和層次。2)組織層面的功能成本控制功能。改善經(jīng)營績效。塑造和強化組織文化。組織必須建立科學(xué)合理的并具有激勵性的薪酬制度，以對組織文化的塑造起到積極的強化作用。3)社會層面功能調(diào)節(jié)功能。統(tǒng)計功能。3.薪酬的功能92某房產(chǎn)銷售公司，房產(chǎn)銷售越多，做文員的那個小姑娘就越不高興，因為要辦按揭、辦房產(chǎn)證的工作量增加，但她的工資還是一樣的，于是老拖著工作不辦。老板一看這樣不行，就做了一個新的薪酬方案，給這個小姑娘增加了提成，按房產(chǎn)銷售額的比例來提成。剛開始還行，時間一長又出問題了，這小姑娘光顧著辦別墅、大戶型的房產(chǎn)證，不怎么理那些小戶型的手續(xù)辦理。老板想這樣也不行；又對薪酬方案進行一個調(diào)整，按銷售套數(shù)來做提成。事實上，每套房手續(xù)辦理的工作量都是差不多的，這樣就公平了，小姑娘做事有積極性了，組織的工作也有效率了。從這個例子中我們可以發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)放薪酬對員工行為的影響有多么的大。因此，我們每一位管理者，而不僅僅是人力資源部的人員，都應(yīng)該掌握薪酬發(fā)放的方式、方法，來有效地激勵員工。某房產(chǎn)銷售公司，房產(chǎn)銷售越多，做文員的那個小姑娘就越不高興，938.1.2薪酬管理1.薪酬管理含義薪酬管理是指組織在總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。薪酬水平指組織內(nèi)部各類職位以及組織整體平均薪酬的高低狀況，它反映了組織支付薪酬的外部竟爭性。薪酬結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了組織支付的薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬形式則是指在員工和組織總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進行相應(yīng)的變動。薪酬控制指企業(yè)對支付的薪酬總額進行預(yù)算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負擔。

全面理解薪酬管理的含義，必須把握以下3點。薪酬管理要在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下來進行，薪酬管理必須服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，要為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持。薪酬管理的內(nèi)容不僅是及時準確地給員工發(fā)放薪酬，還涉及確定薪酬水平、結(jié)構(gòu)和形式等一系列的決策，是一項非常復(fù)雜的活動。薪酬管理的目的不僅是讓員工獲得一定的經(jīng)濟收人，而且還要引導(dǎo)員工的工作行為，激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高他們的工作績效。8.1.2薪酬管理942.薪酬管理的原則1)公平性原則內(nèi)在公平。內(nèi)在公平是指組織內(nèi)部員工的一種心理感受，組織的薪酬制度首先要讓組織內(nèi)部員工對其表示認可，讓他們覺得與組織內(nèi)部其他員工相比，其所得薪酬是公平的。內(nèi)部公平即包括橫向公平，也包括縱向公平。外在公平。它是指與同行業(yè)內(nèi)其他組織特別是帶有竟爭性質(zhì)的組織相比，組織所提供的薪酬是具有竟爭力的，即組織的薪酬設(shè)計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。因此，薪酬的外部公平實質(zhì)上就是薪酬的外部竟爭性。2)竟爭性原則3)經(jīng)濟性原則4)激勵性原則5)合法性原則合法性原則是指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家法律和政策的有關(guān)規(guī)定。比如國家有關(guān)最低工資的規(guī)定，有關(guān)員工加班加點的工資支付問題的規(guī)定等，組織必須遵守。6)戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性原則是指薪酬設(shè)計諸要服從和服務(wù)于這種戰(zhàn)略的需要。2.薪酬管理的原則95(1)國家的法律和政策。(2)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況。(3)人力資源市場供求狀況。(4)物價水平。(5)其他組織的薪酬狀況。外部因素(1)組織的經(jīng)營狀況與財務(wù)實力。(2)組織文化。(3)工會。(4)員工所處的崗位。(5)員工的個人因素。內(nèi)部因素8.1.3影響薪酬水平的因素(1)國家的法律和政策。外部因素(1)組織的經(jīng)營96§8.2薪酬設(shè)計8.2.1薪酬設(shè)計的基本流程1.薪酬目標和策略制定2.工作分析3.職位評價通過職位評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對組織的相對價值，得出職位等級序列。4.市場薪酬調(diào)查為了保證組織薪酬制度的外部竟爭性，還要進行市場薪酬調(diào)查，了解本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，尤其是竟爭對手的薪酬情況，從而為薪酬水平定位和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計提供參考數(shù)據(jù)。5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是將組織中各項工作職位的相對價值與對應(yīng)的實付薪酬之間建立薪酬曲線關(guān)系，即建立起不同職位之間的薪酬比例關(guān)系。6.薪酬等級確定把多種類型工作對應(yīng)的薪酬值歸并組合成若干等級，形成一個薪酬等級系列，并確定各個等級的薪酬變動范圍。7.薪酬方案實施、修正和調(diào)整§8.2薪酬設(shè)計8.2.1薪酬設(shè)計的基本流程9798薪酬體系設(shè)計工作分析職位評價薪酬調(diào)查實施和修正薪酬等級薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬目標制定22薪酬體系設(shè)計工作分析職位評價薪酬調(diào)查實施和修正薪酬等級988.2.2職位評價指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。職位評價的方法包括：排序法歸類法要素比較法要素計點法998.2.2職位評價指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位職位評價的方法評價是的參照系方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法100職位評價的方法方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。首先確定出職位等級的數(shù)量。其次選擇報酬因素。比如，在美國聯(lián)邦政府的分類體系中，報酬要素包括：工作的復(fù)雜度和靈活度、接受和實施的監(jiān)督、所需的判斷能力、要求的創(chuàng)造力、人際工作關(guān)系的特點和目的、責(zé)任、經(jīng)驗以及要求的知識水平；最后根據(jù)各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。101歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評歸類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)工作等級各工作等級中的工作類型

等級分類定義舉例

1級：辦公室的一般支持性職位。一般情況下，辦公室一般支持職位向主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備(如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等)；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位日常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往住交給主管人員或者相關(guān)人員來處理，要求從事這些工作的人具備基本的辦公設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。8首席執(zhí)行官7副總裁、高級經(jīng)理6中層經(jīng)理5技術(shù)4級主管級職位4技術(shù)3級職員3級、行政事務(wù)3技術(shù)2級職員2級2技術(shù)1級職員1級1辦公室的一般支持性職位歸類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)工作等級各工102要素比較法一種比較復(fù)雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位的相對價值大小，而且把新的薪酬因素加入進來。要素比較法的步驟：確定報酬要素（工作責(zé)任、工作技能、努力程度和工作條件）。選擇典型職位。按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)的就要進行幾次排序。確定每一典型職位個報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬水平。103要素比較法一種比較復(fù)雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件職位A14112職位B31344職位C23233職位D42421104報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件職位A1典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件職位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)職位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)職位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)職位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)105典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作要素比較等級示例小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件0.10.2職位B職位B0.3職位C0.4職位A職位D職位D職位A0.50.6職位D0.7職位C（職位E）（職位E）0.80.9106要素比較等級示例小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點客觀準確，能將人為因素的影響降至最低。每一步驟都有詳細的說明，有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋。缺點操作復(fù)雜，比較費時。每次評價都需要調(diào)查典型職位的薪酬水平，增加了評價的成本。107要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點31要素計點法根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小的，其操作步驟如下：確定報酬因素；對每個報酬因素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義作出清晰的界定；確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點值；進行評價。108要素計點法根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們報酬等級劃分和含義的界定要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素定義：指任職者在正常的