企業(yè)人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃(第三版)課件

企業(yè)人力資源管理師（二級）人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師（二級）1孫士祥：國家職業(yè)資格鑒定高級考評員PTT國際職業(yè)講師工作心得：1、水滴石穿2、學習力決定職場競爭力

講師簡介孫士祥：講師簡介2溫馨提示1.時間安排2.關于手機3.關于吸煙4.主動溝通5.積極分享溫馨提示1.時間安排2.關于手機3.關于吸煙4.主動溝通5.3從事人力資源工作有前途嗎？人力資源崗位薪情走勢如何？人力資源工作與人力資源資格證書的關系是什么樣的？從事人力資源工作有前途嗎？人力資源崗位薪情走勢如何？人力資源4目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序5目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序6通過學習，明確企業(yè)組織結構設計的基本原理，新型的組織結構模式，掌握企業(yè)組織結構設計的基本程序。【學習目標】通過學習，明確企業(yè)組織結構設計的基本原理7一、組織結構的基本理論基本概念組織結構：組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織設計：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構的設計組織理論廣義——組織理論狹義——組織設計理論組織理論包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】一、組織結構的基本理論基本概念組織設計理論主要研究企業(yè)組織結8強調重點發(fā)展階段理論依據行政組織理論古典組織理論強調組織的剛性結構行為科學理論近代組織理論強調人的因素權變管理理論現代組織理論強調因時制宜組織理論的發(fā)展企業(yè)組織結構的設計與變革強調重點發(fā)展階段理論依據行政組織理論古典組織理論強調組織的剛9組織設計理論靜態(tài)組織設計理論動態(tài)組織設計理論組織的體制（權、責結構）；機構（部門劃分的形式和結構）規(guī)章（管理行為規(guī)范）在靜態(tài)組織設計理論基礎上，還加進了人的因素、組織結構設計和組織運行過程中的各種問題如：協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。組織設計理論的分類現代組織理論屬于動態(tài)組織理論在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容，仍然是組織設計的核心內容，占主導地位，動態(tài)設計理論是靜態(tài)設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。組織設計理論靜態(tài)組織設計理論動態(tài)組織設計理論組織的體制（權、10實行系統(tǒng)管理設置委員會協(xié)調創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境職務性質領導者素質下屬素質管理環(huán)境組織設計原則任務與目標原則分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則集權與分權原則穩(wěn)定性與適應性原則企業(yè)規(guī)模生產技術特點工作性質管理水平人員素質企業(yè)組織結構設計與變革實行系統(tǒng)管理職務性質組織設計原則任務與目標分工與協(xié)作有效管理11二、新型組織結構模式超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權組織、流程型組織、網絡型組織六種新型組織結構模式20世紀30年代以前60年代以后直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】二、新型組織結構模式超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分12【模擬考場】C36、在管理形式上，現代人力資源管理是（

）。A、靜態(tài)管理

B、權變管理C、動態(tài)管理

D、權威管理單選1、下面不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是(

)。

(A)組織體制

(B)機構(C)信息控制

(D)規(guī)章

C單選1、在動態(tài)組織設計理論中，()所研究的內容占有主導地位．

(A)靜態(tài)組織設計理論(B)動態(tài)組織設計理論

(C)古典組織設計理論(D)近代組織設計理論A單選【模擬考場】C單選C單選A單選13總經理車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡單。常見的組織結構形式-直線制結構優(yōu)點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工對管理者素質要求高無助于管理者解決重大問題總經理車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長適用范圍：小型14總經理職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長缺點：多頭領導權責不清優(yōu)點：專業(yè)管理、減輕直線主管負擔工作細致、深入。常見的組織結構形式-職能制結構總經理職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主15特點：兼有直線型和職能型的優(yōu)點總經理職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高常見的組織結構形式-直線職能制結構適用范圍：企業(yè)、用標準化技術進行常規(guī)性大批量生產的場合。缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題特點：兼有直線型和職能型的優(yōu)點總經理職能部門職能部門職能部門16總經理職能部門事業(yè)部職能部門工廠職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠常見的組織結構形式-事業(yè)部制結構特點：獨立的產品市場、獨立核算(利潤中心)、自主經營。適用范圍：大規(guī)模企業(yè)(具有獨立的產品、市場、能成為利潤中心)缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易產生內耗，忽視企業(yè)整體利益優(yōu)點：權力下放提高了企業(yè)的適應能力實現高度專業(yè)化責任和權力明確總經理職能部門事業(yè)部職能部門工廠職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門17（一）新型的組織架構-超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）優(yōu)點：可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產品，加快新產品的研制開發(fā)進度，以更快形成新產品的拳頭優(yōu)勢。超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調各事業(yè)部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業(yè)的靈活性和適應性；同時，能夠使公；司總經理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上；有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。缺點：加大企業(yè)內部的橫向、縱向的協(xié)調與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。適用范圍：規(guī)模巨大、產品（服務）種類較多的企業(yè)。（一）新型的組織架構-超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）優(yōu)點：缺點：適用18總經理職能部門Ⅰ職能部門Ⅲ

職能部門Ⅳ職能部門

ⅡA項目組B項目組C項目組特點：根據任務的需要，把各種專門人才集中起來，任務完成后解散。優(yōu)點：橫向聯(lián)系強、組織機動靈活、人力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊。能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：雙重領導、責任不清、臨時觀念。適用范圍：大型運動會組委會、應用研究單位、重點建設項目。（二）新型的組織架構-矩陣制（規(guī)劃-目標結構/非長期固定性或項目性組織結構）總經理職能部門Ⅰ職能部門Ⅲ職能部門Ⅳ職能部門ⅡA項目組19多維立體組織結構事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9美國歐洲美洲亞洲專業(yè)－成本利潤中心技術生產調研市場管理成本中心－專業(yè)參謀機構產品事業(yè)委員會產品利潤中心地區(qū)利潤中心（三）新型的組織架構-多維立體組織（又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制）多維立體組織結構事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)20多維立體組織結構綜合考慮產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成三類主要的管理組織機構系統(tǒng)產品利潤中心：按產品劃分的事業(yè)部專業(yè)成本中心：按職能劃分的專業(yè)參謀機構地區(qū)利潤中心：按地區(qū)劃分的管理機構由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導，主要應用于規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司（三）新型的組織架構-多維立體組織（又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制）多維立體組織結構綜合考慮產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成三類主21模擬分權組織結構：根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵、化工企業(yè)）內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它門擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的自負盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營的積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)經營管理的目的。（四）新型的組織架構-模擬分權組織（又稱分權制或模擬分散管理組織）模擬分權組織結構：根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)（22（四）新型的組織架構-模擬分權組織（又稱分權制或模擬分散管理組織）（四）新型的組織架構-模擬分權組織（又稱分權制或模擬分散管理23“模擬分權管理”組織形式。模擬分權組織結構模式具有哪三個基本特征主要優(yōu)點：4條主要缺點：5條（四）新型的組織架構-模擬分權組織（又稱分權制或模擬分散管理組織）“模擬分權管理”組織形式。（四）新型的組織架構-模擬分權組織24（五）新型的組織架構-流程型組織（五）新型的組織架構-流程型組織25（六）新型的組織架構-網絡型組織（虛擬組織）該組織由四個向量組成：業(yè)務、區(qū)域、技術和職能。該組織由四種基本類型：內部網絡、垂直網絡、市場網絡、機會網絡。網絡組織特點：8條；主要優(yōu)點：6條主要缺點：5條（六）新型的組織架構-網絡型組織（虛擬組織）該組織由四個向量26【模擬考場】D1、現代網絡型組織中最先進的一種是（

）。A、內部網絡

B、垂直網絡C、市場網絡

D、機會網絡單選【模擬考場】D單選27三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計等多項內容具體形態(tài)來看：組織結構的設計又包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層級的組織設計。內部互聯(lián)關系來看：各類管理和業(yè)務（生產）部門的橫向結構設計和部門縱向結構的設計。A、企業(yè)組織結構設計的內容管理層次管理幅度（又稱管理跨度）：反比；互相制約；管理幅度起主導作用管理層次與管理幅度的關系B：管理層次與管理幅度的概念三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知28三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】格蘭丘納斯認為：上下級關系分為三種類型：上下級關系直接的單一關系直接的組合關系交叉關系三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知29三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】格蘭丘納斯上下級關系理論：上下級關系直接的單一關系直接的組合關系交叉關系三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知30三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】格蘭丘納斯上下級關系理論：上下級關系直接的單一關系直接的組合關系交叉關系三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念企業(yè)組織結構的設計與變革【知31一、組織的職能設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】1、職能分析2、職能調整3、職分解能（一）組織職能設計的步驟一、組織的職能設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】1、職32一、組織的職能設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】1、基本職能設計2、關鍵職能設計（二）組織職能設計的方法一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的。一、組織的職能設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】1、基33一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】企業(yè)組織職能設計是組織部門設計的依據，部門設計師企業(yè)組織設計的主要部分。（一）部門縱向結構的設計1、經驗統(tǒng)計法2、變量預測法1.管理幅度的設計方法影響管理幅度的6項主要變量職能的相性似、地區(qū)的鄰近性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調的工作量和計劃的工作量。適用范圍：近適用于中高層管理幅度的設計。一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】34一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（一）部門縱向結構的設計1.管理幅度的設計方法管理幅度是影響組織層次的重要因素，其主要影響因素包括：第一，工作的性質；第二，人員素質狀況；第三，管理業(yè)務標準化程度。第四，授權的程度；第五、管理信息系統(tǒng)的先進程度。一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（一）35一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（一）部門縱向結構的設計1.管理層次的設計方法一般企業(yè)組織的管理層次設計可以按以下步驟和方法進行。（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。（2）有效的管理幅度與管理層次成反比。（3）選擇具體的管理層次。（4）對個別管理層次做出調整。一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（一）36一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（二）部門橫向結構的設計1.從企業(yè)總體來看，部門結構的橫向設計方法可以分為：（1）自上而下法（2）自下而上法:新型企業(yè)大多數采取這一方式進行部門劃分（3）業(yè)務流程法一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（二）37一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（二）部門橫向結構的設計1.按照不同對象和標志，部門結構的橫向設計方法，除以上方法外，還包括：（1）按人數劃分法（最原始、最簡單的劃分方法）（2）按時序劃分法（3）按產品劃分法（4）按地區(qū)劃分法（5）按職能劃分法（易導致“隧道視野”現象）（6）按顧客劃分法一、組織的部門設計企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】（二）38【能力要求】（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式一、組織的部門設計【能力要求】（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式一、組織的39組合原則內部結構優(yōu)缺點以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制具有明確性和高度穩(wěn)定性只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并與自己相聯(lián)系規(guī)模較小時比較有效，規(guī)模較大時，適應性隨之下降以成果為中心事業(yè)部制超事業(yè)部制模擬分權制既了解自己的任務也了解整體任務；高度穩(wěn)定性和較強適應性（事業(yè)部）明確性不強（模擬分權制）以關系為中心將其他組織形式進行綜合運用缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差用于巨大的企業(yè)或項目，如某些跨國公司采用組合原則內部結構優(yōu)缺點直線制具有明確性和高度穩(wěn)定性以成果為中40【注意事項】1、企業(yè)組織機構的設置必須保證行政命令和生產經營

指揮的集中統(tǒng)一。

（1）首腦負責制；（2）正職領導副職；

（3）一級管一級；（4）實行直線-參謀制2、部門的責權利必須對應一致。

（1）建立崗位責任制；（2）責任和權力要相對應

（3）責任制度的貫徹落實3、執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設。4、機構和人員應當精簡。在選擇適合的部門結構模式之后，進行具體的職能或業(yè)務部門設計時，還應當解決好以下四個方面的問題：【注意事項】1、企業(yè)組織機構的設置必須保證行政命令和生產經營41【模擬考場】1、以（）為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬侵權制等模式。（A）成果（B）工作（C）關系（D）人員32、以下關于組織理論與組織設計理論的說法不正確的是（

）。（A）組織理論研究組織運行的全部問題（B）邏輯上組織理論應該包括組織設計理論（C）組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構設計（D）組織理論與組織設計理論在外延上是相同的【模擬考場】32、以下關于組織理論與組織設計理論的說法不正確42通過學習，明確企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系，掌握企業(yè)組織結構變革的程序以及企業(yè)組織結構的整合方法?！緦W習目標】通過學習，明確企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系，43企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】組織結構服從戰(zhàn)略：組織結構的功能在于分工與協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。發(fā)展階段決定組織結構形式(簡單的結構形式、職能部門結構、事業(yè)部制、矩陣結構等組織結構形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用)戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。組織結構變化慢于組織戰(zhàn)略變化的速度企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】44企業(yè)組織結構設計與變革發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結構的選擇①②③④發(fā)展階段組織結構選擇主要戰(zhàn)略第一階段簡單結構增大數量戰(zhàn)略第二階段建立職能部門結構擴大地區(qū)戰(zhàn)略第三階段事業(yè)部制結構縱向整合戰(zhàn)略第四階段矩陣或經營單位結構多種經營戰(zhàn)略企業(yè)組織結構設計與變革發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結構的選擇①②③④發(fā)45一、企業(yè)組織結構變革的程序企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】一、企業(yè)組織結構變革的程序企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求46一、企業(yè)組織結構變革的程序企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】一、企業(yè)組織結構變革的程序企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求47組織結構變革的程序組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析

工作崗位說明書組織體系圖

管理業(yè)務流程圖非正式組織關系環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略與目標轉變，職能變更：增強、取消、合并增加等找出決定企業(yè)經營的關鍵性職能，并將其放在組織結構中心地位分析各類職能的性質及類別（如：產出性、支援性職能、附屬性職能等）

決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者須具備的能力決策性質：常規(guī)性、重復性、例外性、非程序性組織結構診斷實施結構變革企業(yè)組織結構評價一、企業(yè)組織結構變革的程序企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】配合、服務組織結構變革的程序組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關48組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析組織結構診斷實施結構變革企業(yè)組織結構評價組織變革的征兆組織變革的方式排出變革的阻力企業(yè)經營業(yè)績下滑，如市場占有率減小、產品質量下降、成本增加、缺少新產品、新戰(zhàn)略等組織結構本身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、扯皮增多、人事糾紛等員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工曠工率、病假率、離職率增高等讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識到變革的必要性的責任感大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識技能，適應變革后的崗位大膽啟用年富力強和具有開創(chuàng)精神的人才，從組織方面減少變革的阻力改良式變革爆破式變革計劃式變革一、企業(yè)組織結構變革的程序企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析組織結構診斷49組織結構的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計劃式變革企業(yè)組織結構整合的依據新建企業(yè)的結構整合現有企業(yè)的結構整合企業(yè)結構整合的過程以目標為導向，進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能；對已做出的職能分工進行有效的整合，使企業(yè)上下通暢、左右協(xié)調按照規(guī)定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正的確認，排除相互重疊和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總體目標的局部要求。對新建企業(yè)來說，由于是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩，須在實踐中逐步完善。一、企業(yè)組織結構的整合企業(yè)組織結構的設計與變革【能力要求】組織結構的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計劃式變革企50組織結構的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計劃式變革企業(yè)組織結構整合的依據新建企業(yè)的結構整合現有企業(yè)的結構整合企業(yè)結構整合的過程以目標為導向，進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能；對已做出的職能分工進行有效的整合，使企業(yè)上下通暢、左右協(xié)調結構合理性分析，檢驗是否存在不協(xié)調的問題。不協(xié)調的表現：各部門經常出現沖突存在過多委員會高層管理部門屢屢充當部門相互間沖突時的裁判和調解者組織結構本身喪失了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調上述現象不是很嚴重，則局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上；如果很嚴重，則要重新進行組織結構分解，再次進行整合一、企業(yè)組織結構的整合組織結構的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計劃式變革企51組織結構的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計劃式變革企業(yè)組織結構整合的依據新建企業(yè)的結構整合現有企業(yè)的結構整合企業(yè)結構整合的過程以目標為導向，進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能；對已做出的職能分工進行有效的整合，使企業(yè)上下通暢、左右協(xié)調擬定組織的目標階段

根據組織戰(zhàn)略擬定組織結構整合目標規(guī)劃階段通過各種程序重新建立目標，或通過改變組織成員某些行為來達到整體目標?；与A段執(zhí)行定好的規(guī)劃控制階段對組織運行過程中，出現某些人不合作傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現組織結構的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計劃式變革企52組織結構整合注意事項任何一個組織結構整合方案都不是十全十美，總會存在一些缺陷和不足一定要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，分析比較各種方案的科學性、可行性和實現性的基礎上選出最佳方案在實施過程中，應進行必要的跟蹤調查，定期做出評價，逐步度過磨合期，不能一蹴而就組織結構改革方案要經過仔細的研究和充分的計劃，避免“心血來潮”與“朝令夕改”采取先試點，再推廣，避免“限期完成”的運動方式建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關配套工作。組織結構整合注意事項任何一個組織結構整合方案都不是十全十美，53【模擬考場】1、企業(yè)組織結構變革的前兆不是（）（A）新任領導上任（B）企業(yè)經營業(yè)績下降（C）員工士氣低落（D）組織結構本身弊病顯露2、在行業(yè)增長階段后期．為減少競爭壓力．企業(yè)會采取()。

(A)增大數量戰(zhàn)略(B)擴大地區(qū)戰(zhàn)略

(C)縱向整合戰(zhàn)略(D)多種經營戰(zhàn)略3、在進行組織結構調查時，需要掌握的資料不包含（

）。（A）組織體系圖

（B）組織戰(zhàn)略圖（C）工作說明書

（D）業(yè)務流程圖【模擬考場】1、企業(yè)組織結構變革的前兆不是（）2、在行業(yè)增長54通過學習，理解工作崗位設計的設計的基本原則和內容，掌握工作崗位設計的基本方法以及崗位工作擴大化與豐富化設計的方法。【學習目標】第三單元工作崗位設計通過學習，理解工作崗位設計的設計的基本原55（一）明確任務目標的原則（二）合理分工協(xié)作的原則（三）責權利相對應的原則第三單元工作崗位設計二、工作崗位設計的基本原則三、改進崗位設計的基本內容【知識要求】一、決定工作崗位存在的前提四、改進工作崗位設計的意義（一）明確任務目標的原則第三單元工作崗位設計二、工作崗位56工作崗位是組織中的基本單元。為什么要設置這個工作崗位？取決于分支系統(tǒng)的總任務和總目標。受多種因素的影響（技術狀態(tài)等）崗位設置兩種情況第三單元工作崗位設計一、決定工作崗位存在的前提1、一種是約定俗成，依靠別人的經驗或管理者自己的感受而設置的；另一種是采用科學的系統(tǒng)化方法，經過技術、管理專家所謂精心設計，乃至再設計、再改進之后而最終確立的?！局R要求】工作崗位是組織中的基本單元。第三單元工作崗位設計一、決定57（一）崗位工作擴大化與豐富化（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化第三單元工作崗位設計三、改進崗位設計的基本內容1、工作擴大化（橫向/縱向）2、工作豐富化（增加技術、技能含量）應考慮因素：1、物質因素工作地的組織；照明與色彩設備儀器和操縱的配置2、自然因素（空氣、溫度等）【知識要求】（一）崗位工作擴大化與豐富化第三單元工作崗位設計三、改進58從企業(yè)整個生產過程來看，工作崗位的設計應當滿足：（1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要（2）企業(yè)不斷提高生產效率，增加產出的需要（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在心里、生理上的需要?！局R要求】第三單元工作崗位設計四、改進崗位設計的意義從企業(yè)整個生產過程來看，工作崗位的設計應當滿足：【知識要求】59（一）傳統(tǒng)的方法研究技術1、程序分析；2、動作研究（吉爾布雷斯；17項動作要素）（二）現代工效學的方法現代工效學的基本指導思想是以人為本。在企業(yè)的工作崗位設計過程中，工效學所闡述的基本原則和基本方法，以及它提出的各種技術標準和規(guī)范，已經成為工作崗位設計的基本依據。（三）其他可以借鑒的方法最具有現實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法?！灸芰σ蟆康谌龁卧ぷ鲘徫辉O計一、崗位設計的基本方法（一）傳統(tǒng)的方法研究技術【能力要求】第三單元工作崗位設計60（一）崗位工作擴大化的設計方法（二）崗位擴大豐富化的多維度分析【能力要求】第三單元工作崗位設計二、崗位工作擴大化豐富化設計（一）崗位工作擴大化的設計方法【能力要求】第三單元工作崗61目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序62企業(yè)人力資源規(guī)劃內容狹義廣義人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃其他人力資源計劃（勞動組織、員工救援、勞動衛(wèi)生與安全計劃等）

晉升條件晉升比例晉升時間【知識要求】企業(yè)人力資源規(guī)劃內容狹義廣義人員配備計劃人員補充計劃人員晉升63企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調人力資源管理各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人發(fā)展目標一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境經濟環(huán)境（經濟形式；勞動力市場供求關系）人口環(huán)境（人口規(guī)模、結構、質量和生活方式、價值觀、年齡等）科技環(huán)境文化法律等社會因素（二）內部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)自身的人力資源人力資源管理系統(tǒng)及【知識要求】企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求企業(yè)人力資源規(guī)64制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則

確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則【知識要求】制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則【知識要求65企業(yè)人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃(第三版)課件66外在因素經濟環(huán)境、社會環(huán)境政治環(huán)境、科技環(huán)境內在因素組織因素、工作因素員工因素人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋調查分析預測供求制定規(guī)劃實施評估人力資源存量狀況數量、質量結構、能力人力資源規(guī)劃程序圖內部供給預測人力資源信息庫分析（存量）人力資源流動分析（未來減量）晉升、降職、平調；退休、辭職、解聘、休假外部供給預測人口政策及現狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好戶籍制度外在因素內在因素人力資源需求人力資源供給人力資源總規(guī)劃各項業(yè)67企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置計劃：各崗位人數、職務變動、職務空缺、填補辦法

人員需求計劃（最困難，最重要部分）

人員供給計劃（招聘、晉升、調動等計劃）

人員培訓計劃

人力資源費用計劃

人力資源政策調整計劃（招聘、考核、薪酬、生涯規(guī)劃、激勵等政策）

對風險進行評估并提出對策企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置計劃：各崗位人數、職務變動、職68【模擬考場】1、

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（

）（A）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（B）提高企業(yè)人力資源的利用效率（C）促進企業(yè)人力資源管理的開展（D）協(xié)調人力資源管理的各項計劃（E）提升企業(yè)經營管理的總體水平2、從內容上看，人力資源規(guī)劃包括（

ACDE

）。A、組織規(guī)劃

B、企業(yè)組織變革規(guī)劃

C、人員規(guī)劃

D、人力資源費用規(guī)劃E、戰(zhàn)略規(guī)劃【模擬考場】1、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（

）2、從69目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序70通過學習，明確人力資源預測的概念、內容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。【學習目標】第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測通過學習，明確人力資源預測的概念、內容、71人力資源預測內涵人力資源預測：包括需求預測、供給預測，以及二者之間的平衡需求預測：預測未來組織所需員工數量、質量、結構，是人力資源規(guī)劃的核心和前提。依據是經營規(guī)劃和預算。供給預測：外部供給和內部供給情況進行預測。人員規(guī)劃：企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。內涵：從目標和任務出發(fā)，確定人力資源的質量、數量和結構；組織目標和個人利益相結合；人力資源與企業(yè)未來發(fā)展動態(tài)適應人力資源預測與人員規(guī)劃的關系人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分人員規(guī)劃為企業(yè)未來發(fā)展描繪一幅人力資源藍圖，進而發(fā)現企業(yè)現存的問題，進而解決問題人力資源預測內涵人力資源預測：包括需求預測、供給預測，以及二72人力資源需求預測的內容（一）企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源的數量和結構是隨著社會經濟活動總量和結構的變化而變化（二）企業(yè)人力資源需求存量與增量的預測存量：企業(yè)人力資源自然消耗和自然流動增量：企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來人力資源新的需求（三）企業(yè)人力資源需求結構預測保證企業(yè)具有較好的人力資源結構最佳組合，避免出現不同層次人力資源組織的不配套?；蚪Y構及比例失調等狀況（四）企業(yè)特種人力資源預測人力資源需求預測的內容（一）企業(yè)人力資源需求預測73人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻滿足組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求提高組織競爭力人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎（二）對人力資源管理的貢獻人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據有助于調動員工積極性人力資源預測的局限性環(huán)境的不確定性內部的抵制預測代價高昂知識水平有限人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻人力資源預測的局限性74影響人力資源預測的一般因素1、市場需求變化2、生產需求3、勞動力成本趨勢4、勞動生產率趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種移動的情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府的方針政策影響9、工作小時變化10、退休年齡變化11、社會安全福利保障。影響人力資源預測的一般因素1、市場需求變化75人力資源需求預測的程序準備階段預測階段編制人員需求計劃構建人力資源需求預測系統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理人力資源需求預測的程序準備階段預測階段編制人員需求計劃構建人761.構建人力資源需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)核心競爭力及產品發(fā)展預測企業(yè)文化：使命、價值觀和經營理念預測期企業(yè)總體經濟發(fā)展結構性預測企業(yè)各類人才擁有量和結構狀況調查企業(yè)各類崗位各類人才總量與結構比例規(guī)范預測期企業(yè)人力資源總量與結構預測對預測模型進行綜合評價并不斷修正HR預測模型HR預測模型一二三發(fā)展預測系統(tǒng)企業(yè)總體經濟與結構預測系統(tǒng)人力資源總量模型與評價系統(tǒng)人力資源預測1.構建人力資源需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力企業(yè)文772.預測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析優(yōu)勢Sstrength劣勢Wweakness機會Oopportunity威脅Tthreat針對企業(yè)內部分析針對企業(yè)外部分析2.預測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析優(yōu)勢劣勢機會威脅針對企783.崗位分類專門技能人員1、基本生產工2、裝配實驗工3、維修操作工4、檢驗工專業(yè)技術人員1、機動平臺技術人員2、機械制造加工工藝人員3、機械產品裝配工藝人員4、工程設計人員5、檢測計量與檢驗人員6、服務性技術人員經營管理人員1、戰(zhàn)略管理類2、運營管理類3、市場運作類4、保障管理類5、社會化服務類3.崗位分類專門技能人員專業(yè)技術人員經營管理人員794.資料采集與初步處理（1）數據的采集（設計各種調查表）企業(yè)經營情況資料銷售類資料人事類資料產品開發(fā)類資料要求：采集的數據要真實、完整、連續(xù)、全面（2）數據的初步處理在統(tǒng)計期間，企業(yè)曾經并購（或剝離）其他部門，則應收集被并購（或剝離）部門的相關數據，與該企業(yè)并購前的數據進行加總（或減去）4.資料采集與初步處理（1）數據的采集（設計各種調查表）80（二）預測階段根據工作崗位分析結果確定職位編制和人員配置進行人力資源盤點，統(tǒng)計人力資源的缺編、超編以及是否符合職務資格要求將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出現實的人力資源需求量對預測期內的退休人員、未來可能發(fā)生離職人員（可根據歷史數據得到）進行統(tǒng)計，得到未來人員流失狀況根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門要增加的工作崗位與人員數量，得出未來人力資源需求量將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測（二）預測階段根據工作崗位分析結果確定職位編制和人員配置81（三）編制人員需求計劃關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量，其平衡如下：計劃內員工補充需求量＝計劃內員工需求總量－＋報告期期末員工總數計劃期內自然減員員工總數在現實操作中，企業(yè)對應短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測分析（三）編制人員需求計劃關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要82人力資源需求預測的原理1、慣性原理

前提條件：已知事務A發(fā)展變化比較平緩，而且掌握連續(xù)歷史數據。模式：由A-預測A+2、相關性原理已知事務A、B、C顯著相關，而且掌握較多的歷史數據A-、B-、C-。在已知B+、C+的情況下，A=f(B,C)預測A+3、相似性原理已知事務A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律，知道B的發(fā)展規(guī)律，則可預測A的發(fā)展軌跡。模式：At=a·Bt,其中a是修正系數人力資源需求預測的原理1、慣性原理83人力資源需求預測技術路線圖

人力資源預測指標體系的設計

影響變量分析與篩選（自變量）技術準備定性預測方法定量預測方法對象指標依據指標預測方法選擇德爾菲法計算機模擬定員定額法馬爾可夫法生產模型分析法灰色預測模型法經濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法比率轉換法經驗預測法描述法……系統(tǒng)分析相關度分析敏感性分析聚類分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析………預測對象指標與依據指標對象指標人力資源需求預測的對象依據指標影響需求預測的變量因素人力資源需求預測技術路線圖人力資源預測指標體84專家組第一輪結果預測對象第二輪結果第三輪結果第四輪結果預測結果背景資料和調查表一調查結果反饋一調查結果反饋二調查結果反饋三德爾菲法流程圖示德爾菲法專家組第一輪結果預測對象第二輪結果第三輪結果第四輪結果預測結85人力資源需求預測的定量預測方法（一）轉換比率法（二）人員比率法（三）趨勢外推法（四）回歸分析法（五）經濟計量模型法（六）灰色預測模型法（七）生產模型法（八）馬爾可夫分析法（九）定員定額分析法（十）計算機模擬法人力資源需求預測的定量預測方法（一）轉換比率法86轉換比率法根據企業(yè)生產任務（或業(yè)務量）估計所需要的一線生產人員（或業(yè)務員）的數量，然后根據這一數量來估計財務人員、行政人員等輔助人員的數量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，適合短期預測（假定組織的勞動生產率保持不變）。計算公式（考慮勞動生產率變化）存在缺陷1、要對計劃期業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率增長進行精確估計2、只考慮員工需求的總量，沒有說明不同類別員工需求的差異計劃期末需要的員工數量＝目前人均業(yè)務量×（1＋生產率的增長率）目前的業(yè)務量＋計劃期業(yè)務增長量轉換比率法根據企業(yè)生產任務（或業(yè)務量）估計所需要的一線生產人87企業(yè)人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃(第三版)課件88人員比率法首先假設組織過去的人員數量和配置是完全合理的，而且生產率不變，在此基礎上計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據可預見的變量計算出各類所需人員的數量人員比率法首先假設組織過去的人員數量和配置是完全合理的，而且89趨勢外推法（時間序列法）根據人力資源歷史和現有資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數學工具對該序列加以向將來引申，從而達到對人力資源未來發(fā)展狀況預測的目的。其通用回歸模型可表示為：

Y=a+b.t

其中：y表示人員需求量；t表示時間變量；

a、b是待定常數，通過對y和t的回歸分析可以求出來預測步驟：1、運用定性方法確定因變量y是否適合趨勢外推法2、運用統(tǒng)計分析軟件（如SPSS)對y的歷史數據和t進行回歸分析，求出a和b，得到趨勢外推模型3、運用模型預測預測期的y值4、對預測進行信度和效度的檢驗趨勢外推法（時間序列法）根據人力資源歷史和現有資料，隨時間變90定員定額法1、工作定額分析法通過對作業(yè)方法和過程進行觀察和詳細分析計算某項工作工時定額，再利用可預測的變動因素修正，確定公司員工需求。人力資源需求量N＝企業(yè)計劃期任務總量W企業(yè)定額標準·（1＋計劃期勞動生產率變動系數R）R=R1＋R2-R3R1表示技術進步生產率提高系數；R2表示經驗累計導致生產率提高；R3表示應某型因素引起的勞動生產率降低工作定額分析法崗位定員法設備看管定額定員法勞動效率定員法比例定員法定員定額法1、工作定額分析法人力資源需求量N＝企業(yè)計劃期任務912、崗位定員法根據生產工作崗位的多少與崗位工作負荷量的大小，計算和確定定員人數的方法。其定員公式為：定員定額法定員人數＝崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)標準時間3、設備看管定額定員法該方法是根據需要開動設備的臺數、班次和工人看管定額來計算和確定定員人數的一種技術方法。其計算公式為：設備看管定額＝崗位作業(yè)時間標準/看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數＝計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額2、崗位定員法定員定額法定員人數＝崗位班作業(yè)平均體力勞動時間924、勞動效率定員法根據生產任務量和勞動效率計算和確定定員人數一種技術方法。計算公式為：定員定額法5、比例定員法以某一同崗位工作任務量的相關性標志物（人或其他）為對象，用該代表性物質的數量同定員人數的比例關系來體現定員標準的一種技術方法。其公式為：定員比例＝標志物數量x崗位作業(yè)時間標準/班平均體力勞動時間總和勞動定額＝測定期班平均工作任務總量×崗位作業(yè)時間標準/班平均體力勞動時間總和定員人數＝計劃期班平均工作任務總量/勞動定額4、勞動效率定員法定員定額法5、比例定員法定員比例＝標志物數93人力資源需求預測定量方法的注意事項轉換比率法和數學模型法都是以現存或過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工人力資源需求預測的定量方法都是以函數關系不變作為前提，但這經常不符合實際，因此需要管理人員的主觀判斷進行修正提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策，會影響到對新進人員和企業(yè)現有人員的能力等特征需要，這時只有數量分析是不夠的生產技術提高和管理方式改進，會減少對人員的需求，這是數量分析中難以反映的企業(yè)未來可支配的財務資源不僅會約束到新進員工的數量也會制約新進人員的質量，財務資源制約著薪資水平人力資源需求預測定量方法的注意事項轉換比率法和數學模型法都是94影響企業(yè)人員需求的因素影響專門技能人員需求的參數：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等影響專業(yè)技術人員需求參數：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研經費、科研成果、科技成果轉讓、成果獲獎等影響管理人員需求的參數：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、以及企業(yè)其他各類人員數量等影響企業(yè)人員需求的因素影響專門技能人員需求的參數：95【模擬考場】1、編制人員需求計劃時，計劃期內員工的補充需求量等于（

）。（A）計劃期內人員總需求量減去報告期期末人員總數，加上計劃期內自然減員人數（B）計劃期內人員總需求量加上報告期期末人員總數，減去計劃期內自然減員人數（C）計劃期內自然減員人數加上計劃期內人員總需要量，減去報告期初期人員總數（D）計劃期內自然減員人數減去計劃期內人員總需要量，加上報告期期末人員總數E、產量定額標準【模擬考場】1、編制人員需求計劃時，計劃期內員工的補充需求量96【模擬考場】1、根據崗位數量、崗位工作量和勞動者工作效率來核算定員人數的方法屬于（

）。A、按設備定員

B、按比例定員

C、按效率定員

D、按崗位定員

2、人力資源需求預測的方法中，依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨勢的方法是（

）。（A）趨勢外推法（B）人員比率法（C）回歸分析法（D）轉換比率法【模擬考場】1、根據崗位數量、崗位工作量和勞動者工作效率來核97目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序98內部供給預測內部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分（新建企業(yè)除外）企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源供給企業(yè)人力資源供給量必須考慮如下因素：企業(yè)內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡）內部流動（晉升、降職、轉崗等）跳槽人力資源供給預測與供求平衡內部供給預測內部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要99外部供給預測影響企業(yè)外部勞動力供給的因素地域因素人口政策及人口現狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識和擇業(yè)偏好心理企業(yè)外部供給的主要渠道大中專院校畢業(yè)生復員轉業(yè)軍人失業(yè)人員、流動人員其他組織的在職人員人力資源供給預測與供求平衡外部供給預測影響企業(yè)外部勞動力供給的因素人力資源供給預測與供100企業(yè)人員供給預測的步驟對現有人力資源進行盤點，了解員工隊伍現狀。分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數據，統(tǒng)計出員工調整的比例向各部門的主管了解將來可能出現的人事調整狀況匯總上述數據，得出對企業(yè)人力資源供給量的預測分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測匯總內部和外部人力資源供給預測，得出企業(yè)人力資源供給總預測人力資源供給預測與供求平衡企業(yè)人員供給預測的步驟對現有人力資源進行盤點，了解員工隊伍現101內部供給預測方法1、人力資源信息庫技能清單工作崗位、經驗、年齡技術能力、責任、學歷等對員工工作表現、提升條件的評價最近一次的客觀評價，尤其是對工作表現的評價管理才能清單管理幅度、管理對象、受到管理培訓、當前管理業(yè)績評價等人力資源供給預測與供求平衡內部供給預測方法1、人力資源信息庫人力資源供給預測與供求平衡102（二）管理人員接替模型對管理人員供給預測最簡單有效的辦法就是設計管理人員的接替模型12

3366090A

B

36

27

9崗位層級最高最低5423312＋3A現有人員B可提升人員將提升到本層次人員外部招聘退休＋辭職(提升受阻)將提升到上層次人員內部供給預測方法人力資源供給預測與供求平衡（二）管理人員接替模型123366090A103企業(yè)人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃(第三版)課件104某公司2005－2006年度管理人員接替圖

6

－2055135

20

30

9522+9(23)10+5(15)1＋1(8)2005年高層管理中層管理直接主管一般管理201+2(--)113547194

15

28

8

--2014+16(8)15+15(23)2+2(4)1+2(－)107542006年某公司2005－2006年度管理人員接替圖6－201052007年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表序號管理人員2006年2007年預測接替方式現有人數年末人數定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內部升任1高層管理45600+1---12中層管理191620-1-2+743-73直接主管472935-10+72316-74一般管理135118130-2-2+168116-合計205168191-4-43135201615從接替模型中計算得出：現有+外招+升入-升出-退休-辭職=定員標準-年末人數-流出人員-退休人員從接替模型中給出從接替模型中給出按要求，除一般管理人員外，均內部升任，且后備人才足夠最底層只能外部招聘2007年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表序號管理人員2006年106（三）馬爾可夫模型通過數據收集分析，得到每一種職位人員變動的頻率，進而推測出人員變動情況模型關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型較為簡單內部供給預測方法人力資源供給預測與供求平衡（三）馬爾可夫模型內部供給預測方法人力資源供給預測與供求平衡107例如，某企業(yè)四類人員的轉移矩陣為：10.70.2000.120.150.8000.05P=300.150.750.050.05400.050.150.70.11234離開企業(yè)某企業(yè)初始人力資源分布表類別總計1234250200160100710例如，某企業(yè)四類人員的轉移矩陣為：1108如果每年給每一類的職位補充100名員工,則可以測算該企業(yè)三年后的人力分布狀況：某企業(yè)三年后人力資源分布表

1234t=0250200160100710t=13053392351781057t=23644763032361379t=34266113632801680總計類別如果每年給每一類的職位補充100名員工,則可以測算該企業(yè)三年109馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法110人力資源供給和需求的平衡分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩

辭退不再續(xù)簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺

加班補充培訓晉升工作再設計借調執(zhí)行反饋影響供給因素現有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策

人浮于事內耗嚴重生產或工作效率低下

設備閑置固定資產利用率低人力資源供給和需求的平衡分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現有人力資源核查人力111企業(yè)人力資源供求平衡完全平衡情況極為少見，甚至不可能達到1、總量平衡2、層次結構平衡企業(yè)人力資源供求平衡完全平衡情況極為少見，甚至不可能達到112企業(yè)人力資源供不應求1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人員調往空缺職位2、高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足時，應擬定外部招聘計劃3、如果短缺現象不嚴重，員工又愿意延長工作時間，可采取延長工時，同時增加報酬4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工員工勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局5、制定聘用非全日制臨時用工計劃6、制定全日制臨時用工計劃方法速度可撤回程度1、加班快高2、臨時雇傭快高3、外包快高4、再培訓后轉崗慢高5、減少流動數量慢中等6、外部雇傭新人慢低7、技術創(chuàng)新慢低企業(yè)人力資源供不應求1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人113人力資源供大于求1、永久辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平的、勞動紀律觀念差的員工2、合并某些臃腫機構3、鼓勵提前退休或內退4、制定輪訓計劃，提高整體素質，為企業(yè)擴大生產準備人力資本5、加強技能培訓，開辦第三產業(yè)、鼓勵自主創(chuàng)業(yè)6、減少工時降低工資7、分享崗位方法速度員工受傷害的程度1、裁員快高2、減薪快高3、降級快高4、工作輪換快中等5、工作分享快中等6、退休慢低7、自然減少慢低8、再培訓慢低人力資源供大于求1、永久辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平的、勞動114【模擬考場】1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素有(

)。

(A)擇業(yè)心理偏好

(B)企業(yè)人員的自然流失

(C)社會就業(yè)意識

(D)勞動力市場發(fā)育程度

(E)地域性因素2、關于人力資源預測的說法不正確的是（

）。（A）企業(yè)職位空缺不可能完全通過內部供給解決（B）嚴格的戶籍制度制約著企業(yè)外部人員的供給（C）人員供給預測包括內部供給預測和外部供給預測（D）企業(yè)人力資源需求的滿足應優(yōu)先考慮外部人力資源供給【模擬考場】1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素有(

)。2、115【模擬考場】3、若企業(yè)人力資源供不應求，可以采取的解決方法一般有（

）。A．減少員工的工作時間

B．合并或關閉某些臃腫機構C．提高企業(yè)的資本有機構成

D．將符合條件的富余人員調往空缺崗位E．制定聘用非全日制臨時用工計劃E、產量定額標準【模擬考場】3、若企業(yè)人力資源供不應求，可以采取的解決方法一116【模擬考場】1、解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有（

）

（A）減少員工的工作時間

（B）鼓勵提前退休或內退（C）鼓勵部分員工自謀職業(yè)

（D）合并和關閉某些臃腫的機構（E）制定聘用全日制臨時用工計劃【模擬考場】1、解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有（117目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序118通過學習，掌握人力資源管理制度的相關知識，以及規(guī)劃、制定人力資源管理制度的程序?！緦W習目標】第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃通過學習，掌握人力資源管理制度的相關知識119一、制度化管理的類型【知識要求】1.企業(yè)基本制度2.管理制度3.技術規(guī)范4.業(yè)務規(guī)范5.行為規(guī)范第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃一、制度化管理的類型【知識要求】1.企業(yè)基本制度第五節(jié)人力120一、企業(yè)人力資源管理制度體系的構成【知識要求】第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃一、企業(yè)人力資源管理制度體系的構成【知識要求】第五節(jié)人力資121企業(yè)人力資源管理師第一章人力資源規(guī)劃(第三版)課件122一、人力資源管理制度的基本原則（6條）【知識要求】第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃一、人力資源管理制度的基本原則（6條）【知識要求】第五節(jié)人123二、制定人力資源管理制度的基本要求【知識要求】1.從企業(yè)具體情況出發(fā)2.滿足企業(yè)的實際需要3.符合法律和道德規(guī)范4.注重系統(tǒng)性和配套性5.保持合理性和先進性第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃二、制定人力資源管理制度的基本要求【知識要求】1.從企業(yè)具體124一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟【能力要求】1.提出人力資源管理制度草案2.廣泛征求意見認真組織討論3.逐步修改調整充實完善第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟【能力要求】1.提出人力資125二、制定具體人力資源管理制度的程序【能力要求】（10條）P106-107第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃二、制定具體人力資源管理制度的程序【能力要求】（10條）P1126【模擬考場】1、（

）是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架，用于調節(jié)集體協(xié)作行為。A、管理制度

B、業(yè)務規(guī)范C、技術規(guī)范

D、行為規(guī)范E、產量定額標準2、制度化管理的優(yōu)點不包括（

）。

A、個人與權力相分離

B、適合現代小型企業(yè)組織的需要

C、以理性分析為基礎

D、適合現代大型企業(yè)組織的需要【模擬考場】1、（

）是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定127目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序128小幽默一日不讀書，看沒人得出；一周不讀書，開始會爆粗；一月不讀書，智商輸給豬。小幽默一日不讀書，看沒人得出；129ThankYou!ThankYou!130企業(yè)人力資源管理師（二級）人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師（二級）131孫士祥：國家職業(yè)資格鑒定高級考評員PTT國際職業(yè)講師工作心得：1、水滴石穿2、學習力決定職場競爭力

講師簡介孫士祥：講師簡介132溫馨提示1.時間安排2.關于手機3.關于吸煙4.主動溝通5.積極分享溫馨提示1.時間安排2.關于手機3.關于吸煙4.主動溝通5.133從事人力資源工作有前途嗎？人力資源崗位薪情走勢如何？人力資源工作與人力資源資格證書的關系是什么樣的？從事人力資源工作有前途嗎？人力資源崗位薪情走勢如何？人力資源134目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序135目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)組織結構的設計與變革企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡企業(yè)人力資源的需求預測

人力資源管理制度規(guī)劃回顧&小結第四講第一講第二講第三講第五講小結引言課程說明目錄ProgramContent企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序136通過學習，明確企業(yè)組織結構設計的基本原理，新型的組織結構模式，掌握企業(yè)組織結構設計的基本程序?！緦W習目標】通過學習，明確企業(yè)組織結構設計的基本原理137一、組織結構的基本理論基本概念組織結構：組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織設計：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構的設計組織理論廣義——組織理論狹義——組織設計理論組織理論包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】一、組織結構的基本理論基本概念組織設計理論主要研究企業(yè)組織結138強調重點發(fā)展階段理論依據行政組織理論古典組織理論強調組織的剛性結構行為科學理論近代組織理論強調人的因素權變管理理論現代組織理論強調因時制宜組織理論的發(fā)展企業(yè)組織結構的設計與變革強調重點發(fā)展階段理論依據行政組織理論古典組織理論強調組織的剛139組織設計理論靜態(tài)組織設計理論動態(tài)組織設計理論組織的體制（權、責結構）；機構（部門劃分的形式和結構）規(guī)章（管理行為規(guī)范）在靜態(tài)組織設計理論基礎上，還加進了人的因素、組織結構設計和組織運行過程中的各種問題如：協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。組織設計理論的分類現代組織理論屬于動態(tài)組織理論在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容，仍然是組織設計的核心內容，占主導地位，動態(tài)設計理論是靜態(tài)設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。組織設計理論靜態(tài)組織設計理論動態(tài)組織設計理論組織的體制（權、140實行系統(tǒng)管理設置委員會協(xié)調創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境職務性質領導者素質下屬素質管理環(huán)境組織設計原則任務與目標原則分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則集權與分權原則穩(wěn)定性與適應性原則企業(yè)規(guī)模生產技術特點工作性質管理水平人員素質企業(yè)組織結構設計與變革實行系統(tǒng)管理職務性質組織設計原則任務與目標分工與協(xié)作有效管理141二、新型組織結構模式超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權組織、流程型組織、網絡型組織六種新型組織結構模式20世紀30年代以前60年代以后直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制企業(yè)組織結構的設計與變革【知識要求】二、新型組織結構模式超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分142【模擬考場】C36、在管理形式上，現代人力資源管理是（

）。A、靜態(tài)管理

B、權變管理C、動態(tài)管理

D、權威管理單選1、下面不屬