第三章計劃職能-課件

第三章計劃職能一、計劃的基礎●什么是計劃工作？●目標類型及目標的設定●計劃的類型及權變因素●計劃的程序●什么是戰(zhàn)略管理？●戰(zhàn)略管理的過程●公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略●關于波特的三種戰(zhàn)略●什么是決策？●科學決策的程序●決策中的理性、有限理性、直覺●問題類型與決策方法●個人決策與群體決策二、戰(zhàn)略管理三、決策第三章計劃職能一、計劃的基礎●什么是計劃工作？●什么是一、計劃的基礎

1、什么是計劃工作？

定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協(xié)調組織的工作。計劃工作包含二個基本要素：目標和計劃。目標是個體、群體和組織期望的產(chǎn)出，是在行動之前先確定預期結果。計劃是一種文件，規(guī)定了如何實現(xiàn)目標，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。當管理者制定計劃時，他們既要規(guī)定目標也要編制計劃。一、計劃的基礎1、什么是計劃工作？2、計劃的目的（為什么管理者要制定計劃？）（1）為組織全體員工指明努力的方向。（避免沒有方向或各自為政）（2）通過前瞻性的計劃而減輕未來變化的沖擊。（預則立，不預則廢）（3）提高組織活動的效率，減少浪費。當一切圍繞著計劃進行時，浪費和冗余會減少到最低限度。（4）為控制提供標準。（計劃是控制的基礎）2、計劃的目的3、目標類型及目標的設定◆目標類型財務目標與戰(zhàn)略目標宣揚目標與真實目標生存目標與發(fā)展目標目標不是單一的股東：利潤、投資回報率員工：薪酬、職業(yè)發(fā)展政府：納稅額、環(huán)保3、目標類型及目標的設定◆目標類型◆設計良好的目標的特征---SMART原則

1）目標必須是具體的（Specific）

2）目標必須是可衡量的（Measurable）

3）目標必須是可達到的（Attainable）

4）目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

5）目標必須具有明確的時間要求（Time-based）◆設計良好的目標的特征---SMART原則◆設定目標時需考慮的因素內部條件制約目標外部機會與風險相關利益者的期望組織宗旨/愿景股東、員工、政府◆設定目標時需考慮的因素內部條件制約目標外部機會與風險相關利◆設定目標的方法（1）傳統(tǒng)方法首先設定組織最高層目標，然后遵循“手段—目的鏈”分解到每一個組織層次，形成子目標和目標體系。不足之處：無視實現(xiàn)目標的條件；不利于激發(fā)員工的工作熱情。（2）目標管理

P.德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。德魯克認為，企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。目標管理的基本思想：

1）以目標為中心。組織一切活動和全體成員的工作均以目標為導向，杜絕盲目的和無效的活動。

2）重視人的因素。目標管理是一種參與式、分權的、自我控制的管理，有利于激發(fā)員工的主動精神和責任感。目標管理是一種激勵技術。

3）強調系統(tǒng)管理。目標與目標之間相互支持。◆設定目標的方法目標管理的局限性：⑴缺乏靈活性，難以適應多變的環(huán)境。⑵員工過于關注自己的目標，不考慮其他人的目標。⑶過于強調短期目標。⑷目標管理的哲學假設不一定都成立。Y理論：員工是自覺的、自治的、愿意承擔責任的。1）制定組織全局目標和戰(zhàn)略2）在事業(yè)部和職能部門之間分解目標3）上下級共同確立下級目標4）上下級就實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議5）計劃實施6）自我檢查，組織提供績效反饋7）基于績效的獎勵目標管理的主要步驟思考：實施目標管理一般需要具備哪些條件？

外部環(huán)境相對穩(wěn)定內部員工素質良好勞資雙方相互信任目標管理的局限性：1）制定組織全局目標和戰(zhàn)略目標管理的主要步某公司降低費用5%的目標體系圖

某公司降低費用5%的目標體系圖計劃的類型寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略計劃運營計劃長期計劃短期計劃方向性計劃具體計劃一次性計劃持續(xù)性計劃權變因素：管理者所處的層次環(huán)境的不確定性未來投入的持續(xù)性4、計劃的類型及權變因素計劃的類型寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略計劃長期計劃方5、計劃的步驟（程序）任務或目標的明確清楚與計劃有關的各種條件戰(zhàn)略或行動計劃的制定落實責任進度表資源分配（預算）實現(xiàn)目標所需的各種措施及安排不現(xiàn)實的條件不能作為計劃的基礎將各項行動落實到部門和個人制定應急計劃5、計劃的步驟（程序）任務或目標的明確清楚與計劃有關的各種條有了工作才有目標！

V

有了目標才有工作！制定目標應該從現(xiàn)實出發(fā)！

V

制定目標應該從理想和追求出發(fā)！制定目標是現(xiàn)實主義和理想主義的辯證統(tǒng)一。避免二種傾向：---過于現(xiàn)實，缺乏理想和追求，看不到創(chuàng)新和整合的力量。---過于理想，脫離現(xiàn)實。辯論賽：某公司有A、B二個省級銷售分公司，分公司A總經(jīng)理制訂了6000萬元的年度目標，最終實際完成6500萬元。分公司B總經(jīng)理制訂了5000萬元的年度目標，實際完成8000萬元。--如果公司老板要對二位總經(jīng)理進行獎勵，應該如何獎勵？--如果今后要提拔高管，你認為應該提拔誰？有了工作才有目標！V有了目標才有工作！制定目標應該目前許多企業(yè)的管理人員都認為：“計劃跟不上變化，所以制訂計劃根本沒有用”。這樣的說法對不對？如何在多變的環(huán)境中制訂計劃？制訂方向性計劃，避免太具體保持計劃的靈活性組織結構的扁平化滾動計劃穩(wěn)定的環(huán)境---具體計劃計劃的必要性在于：明確方向、降低不確定性、減少無效和浪費、控制各項活動。沒有計劃，組織將陷入盲目和無序。因此，計劃的必要性毋庸置疑，關鍵是制定什么樣的計劃和如何制定計劃。目前許多企業(yè)的管理人員都認為：“計劃跟不上變化，所以制訂計二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是最重要的計劃形式之一。戰(zhàn)略具有對抗的含義，總是針對競爭對手而制定的。制定戰(zhàn)略的根本目的：謀劃競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”◆戰(zhàn)略：有關組織如何開展業(yè)務、如何在競爭取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達到組織目標的行動方案或路線。（一）什么是戰(zhàn)略管理？

有一天，兩位企業(yè)家在森林里散步，突然前面出現(xiàn)一頭黑熊。企業(yè)家A馬上把皮鞋脫下來，換成運動鞋。企業(yè)家B很奇怪地問：你換鞋干嗎，跑得過熊嗎？企業(yè)家A說：我不知道能不能跑得過熊，但我只要跑得過你就行了。二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是最重要的計劃形式之一?！魬?zhàn)略：有關組織如◆戰(zhàn)略管理：對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析、制定、實施、調整的過程?！魬?zhàn)略管理為什么重要？1）因為環(huán)境日趨復雜多變，戰(zhàn)略管理幫助組織更好地預見、把握未來（把握機會、規(guī)避風險）。戰(zhàn)略反映著外部環(huán)境所存在的機會與威脅同企業(yè)自身能力的一種現(xiàn)實的結合。2）通過戰(zhàn)略規(guī)劃為組織謀劃競爭優(yōu)勢。3）通過戰(zhàn)略規(guī)劃指導組織的各項活動。4）研究表明，戰(zhàn)略規(guī)劃與組織績效正相關?！魬?zhàn)略管理：對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析、制定、實施、調整的過（二）戰(zhàn)略管理的過程確定組織當前的使命、目標外部分析

·機會

·威脅內部分析

·優(yōu)勢

·劣勢SWOT分析構造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結果·公司層·業(yè)務層·職能層·組織·領導·控制（二）戰(zhàn)略管理的過程確定組織當前的使命、目標外部分析內部分析外部環(huán)境分析(1)一般環(huán)境分析：PEST分析政治與法律環(huán)境經(jīng)濟因素社會文化因素技術因素(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（波特的5力模型）

競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術、戰(zhàn)略等。外部環(huán)境分析的目的在于找出機會（Opportunities）、威脅（Threats）外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的在于找出機會（Opport潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商討價還價的能力購買者討價還價的能力-替代品的價格-購買者的轉換成本-客戶使用替代品的傾向-轉換成本-供應商集中度-投入替代品的可能性-購買者的集中程度-購買量-購買者的轉換成本-進入壁壘的高低-產(chǎn)品差別化程度-潛在進入者的實力行業(yè)環(huán)境分析的工具：波特的五種基本競爭力量模型-產(chǎn)業(yè)增長率-產(chǎn)品差別化程度-現(xiàn)有企業(yè)的相對實力——行業(yè)的競爭結構如何？各種競爭力量有多強大？潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商討價還價的能力購買者討價還價的能力-替代品的價格-購買者的轉換成本-客戶使用替代品的傾向-轉換成本-供應商集中度-投入替代品的可能性-購買者的集中程度-購買量-購買者的轉換成本-進入壁壘的高低-產(chǎn)品差別化程度-潛在進入者的實力***中國電力電纜行業(yè)-產(chǎn)業(yè)增長率-產(chǎn)品差別化程度-現(xiàn)有企業(yè)的相對實力國家電網(wǎng)開發(fā)商無公開的現(xiàn)貨市場技術公開，投資小產(chǎn)品高度同質化全國電力電纜行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)4765多家06--11年，行業(yè)年均增長率20%潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商內部分析分析企業(yè)本身的資源、能力條件，識別優(yōu)勢/劣勢。核心競爭力（corecompetences）：是企業(yè)獨特的、與競爭對手相區(qū)別的一整套知識、技能、組織的慣行和業(yè)務過程。

核心競爭力是公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能，是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。（成功的企業(yè)都有自己的核心競爭力。本田：發(fā)動機；索尼：微型化；波音：大系統(tǒng)整合；……）組織擅長的活動或專有的資源構成組織的優(yōu)勢（Strengths）。不擅長的活動或非專有的資源構成組織的劣勢（Weaknesses）。內外部分析結合在一起，成為“SWOT分析”。SWOT分析完成后，需考慮：1）如何利用外部機會和組織優(yōu)勢；2）如何應付外部威脅和彌補組織劣勢。內部分析內外部分析結合在一起，成為“SWOT分析”。

內部能力外部因素優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）陶板行業(yè)先行者的優(yōu)勢國產(chǎn)陶土板第一品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品創(chuàng)新能力較強產(chǎn)品質量不穩(wěn)定產(chǎn)品成本較高優(yōu)質樣板工程缺乏資金實力相對較弱機會（Opportunities）SO（增長區(qū)）WO（扭轉區(qū)）城市化、住宅公建化、幕墻出口快速增長等，我國幕墻行業(yè)將持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展陶板幕墻的差異化優(yōu)勢得到市場認可，行業(yè)開始進入快速成長期“限璃令”導致今后玻璃幕墻將大幅下降石材幕墻在高層及超高層建筑的應用受到政策限制充分發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，擴大市場占領，鞏固優(yōu)勢地位擴大分銷網(wǎng)絡，增加市場覆蓋以滿足市場需求為導向進行產(chǎn)品創(chuàng)新加強工業(yè)化大生產(chǎn)的研究，加強內部管理，爭取在較短時間內改善產(chǎn)品質量加快樣板工程建設現(xiàn)銷/經(jīng)銷為主，回避資金短板威脅（Threats）ST（脆弱區(qū)）WT（防御區(qū)）市場認知程度總體不高陶板行業(yè)發(fā)展不成熟帶來的一系列問題其它新型幕墻材料的快速發(fā)展陶板幕墻自身的缺陷會逐漸暴露價格戰(zhàn)開始顯現(xiàn)新的陶板企業(yè)的加入繼續(xù)擴大產(chǎn)品知識的傳播不斷完善產(chǎn)品性能，克服材料缺陷（漏水、易臟）不斷完善產(chǎn)品應用體系加強品牌形象建設品類創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品質量，并持續(xù)降低成本努力創(chuàng)造差異化賣點，引領行業(yè)健康發(fā)展例：瑞高陶板戰(zhàn)略態(tài)勢分析（SWOT分析）優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）陶板戰(zhàn)略的三個層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務單元1戰(zhàn)略業(yè)務單元2戰(zhàn)略業(yè)務單元3制造研發(fā)營銷財務公司戰(zhàn)略CorporateStrategy業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）BusinessStrategy職能戰(zhàn)略FunctionalStrategySBU1SBU2SBU3（三）戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略的三個層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務制造研發(fā)營銷財1、公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）即規(guī)劃組織整體發(fā)展的方向，如繼續(xù)擴張還是維持或收縮，專一化還是多元化等。◆公司層戰(zhàn)略的三種基本類型：（3）收縮戰(zhàn)略：收縮的原因包括虧損、費用過高、脫離企業(yè)能力、價格競爭太激烈等。（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略：當市場增長機會不足或代價太高時，可以可以采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略。（1）增長戰(zhàn)略：當企業(yè)擁有資源且面對有利的市場機會時，應采取增長戰(zhàn)略。包括：密集增長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

一體化增長戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化

多元化增長戰(zhàn)略：相關多元化、不相關多元化1、公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）（3）收明星問題金牛狗類12345678（1）波士頓矩陣淘汰維持重點發(fā)展進一步研究◆公司層戰(zhàn)略中的業(yè)務組合評估對各業(yè)務單元進行評估，明確其未來發(fā)展方向。——是公司戰(zhàn)略的常用工具明星問題金牛狗類12345678（1）波士頓矩陣淘汰維持重點54321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務實力（2）GE矩陣542、業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）為某一項業(yè)務制定戰(zhàn)略，使其在特定的市場中有效地進行競爭，取得競爭優(yōu)勢。業(yè)務戰(zhàn)略的核心就是競爭戰(zhàn)略。

邁克爾·波特（M·Porter）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型：（1）總成本領先戰(zhàn)略：在行業(yè)中獲得低成本優(yōu)勢。在同質化產(chǎn)品領域，能否獲得低成本優(yōu)勢至關重要。如零售業(yè)的沃爾瑪、水泥行業(yè)的海螺。美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略。

（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、品牌形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。服裝、家電、手機……（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。如童裝、職業(yè)裝……2、業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）◆關于波特的三種競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略）集中一點戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）三種戰(zhàn)略實質只有二種：成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略屬于目標市場選擇戰(zhàn)略，其本身又有兩種形式，即成本集中和別具一格集中。成本領先本身不是戰(zhàn)略，而是企業(yè)的贏利模式。只有當成本優(yōu)勢轉化為價格優(yōu)勢時，才能形成競爭優(yōu)勢。二種戰(zhàn)略能否兼容？

威廉·霍爾教授（1980）分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，結果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在產(chǎn)品差異化、成本領先戰(zhàn)略中只選擇了一個。包括波特在內的許多學者都認為，任何走中間道路的企業(yè)都會最終失敗。

也有許多學者不認同這一觀點，事實也證明一個企業(yè)可以同時實施二種戰(zhàn)略思想。如菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在品牌、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。類似的例子還包括美國西北航空公司、中國海螺水泥。◆關于波特的三種競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略實質只有二種：◆成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.成本優(yōu)勢的來源：因產(chǎn)業(yè)結構不同而異，包括：規(guī)模經(jīng)濟、專利技術、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。2.成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點

(1)具有進行價格戰(zhàn)的良好條件。

(2)更容易面對下游降價的壓力或上游漲價的壓力。

(4)使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢方面形成進入障礙。3.成本領先戰(zhàn)略的缺點

(1)因為擁有成本優(yōu)勢而可能忽視顧客需求和變化。

(2)可能降低產(chǎn)品創(chuàng)新的意愿。4.成本領先戰(zhàn)略的適用條件

(1)市場需求具有較大的價格彈性。

(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。

(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。

(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。

(5)顧客轉換成本低，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。◆成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.成本優(yōu)勢的來源：◆差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點

(1)降低顧客對產(chǎn)品價格的敏感性，使企業(yè)避開價格競爭。

(2)顧客的忠誠形成了強有力的進入障礙。

(3)產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益。

(4)削弱購買者的討價還價能力。2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點

(1)高成本。

(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。

(3)產(chǎn)品的排他性與高市場占有率是矛盾的。3.差異化戰(zhàn)略的適用條件

(1)有多種使產(chǎn)品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。

(2)消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。

(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多?！舨町惢瘧?zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點在以下三種情況下，企業(yè)能同時取得成本領先地位和別具一格的形象。

1、競爭廠商夾在中間

沒有一家廠商的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本和別具一格優(yōu)勢發(fā)生相互抵觸。但這種狀況往往是暫時的。最終總有一個競爭對手會選擇一種通用戰(zhàn)略，并認真地實施它．解決成本和別具一格之間的權衡取舍的問題。2、成本受市場占有率或產(chǎn)業(yè)間相互關系的強烈影響

1）高市場占有率使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。

2）當產(chǎn)業(yè)之間存在著重要的相互聯(lián)系，而只有一個競爭企業(yè)可以加以利用時，成本領先和別具一格也能兼而有之。3、企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新既可降低成本，又提高別具一格的形象。結論：企業(yè)應始終如一地積極進取，追求一切降低成本而又不必犧牲別具一格形象的機會。企業(yè)也應追求一切代價不大卻可以樹立別具一格的形象的機會。然而，除此之外，企業(yè)應有準備去選擇其最終競爭優(yōu)勢的形式，權衡取舍。在以下三種情況下，企業(yè)能同時取得成本領先地位和別具一格的形象同時取得成本領先地位和別具一格形象的中國案例：●安徽海螺水泥：擁有行業(yè)內最低的成本和最好的產(chǎn)品質量。低成本來源：規(guī)模經(jīng)濟、政府支持（有獨占資源）●天津金鵬型材：擁有行業(yè)內最低的成本、相同的產(chǎn)品質量和最快的定制周期。低成本來源：彩色原料的專有技術+上游PVC供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟同時取得成本領先地位和別具一格形象的中國案例：●安徽海螺水泥3、職能層戰(zhàn)略根據(jù)業(yè)務層戰(zhàn)略的要求對組織各個主要的職能活動領域所做的規(guī)劃。包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。

職能戰(zhàn)略不是獨立的戰(zhàn)略，而是業(yè)務戰(zhàn)略的具體化，必須服從和服務于業(yè)務層戰(zhàn)略。4、戰(zhàn)略實施主要是指組織結構、人員方面的保證。

Chandler：“結構跟著戰(zhàn)略走”。如：總成本領先戰(zhàn)略----集權型組織結構3、職能層戰(zhàn)略三、決

策決策必須有明確的目標。決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標。沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策?？茖W決策遵循的是“滿意原則”。決策是一個分析判斷過程。對同一個問題不同的人有不同的決策結果是正常的現(xiàn)象。管理者應該不斷提高自己的決策能力。決策是一個過程，有科學的程序，不是拍腦袋。決策必須以大量的信息為基礎?！翱茖W的決策=90%的信息+10%的判斷”決策是管理者從事管理工作的基礎，是衡量管理者水平高低的重要標志。1、什么是決策？決策理論認為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。三、決策決策必須有明確的目標。決策或是為了解決某個問題，2、科學決策的程序（步驟）（1）明確問題：

需改變的、需實現(xiàn)的（2）確定目標（決策準則）：明確、盡可能量化（3）擬訂方案：盡可能多，充分發(fā)揮集體智慧（4）評價方案：實現(xiàn)目標的程度；可行性（5）選擇方案：經(jīng)驗、實驗、研究分析（6）實施評估：把決策作為一個學習過程如何實現(xiàn)銷售的進一步增長？在確保利潤率的基礎上實現(xiàn)銷量增長40%增加廣告增設辦事處降價促銷可行性？實現(xiàn)目標的程度？實施增加廣告錯了按科學程序進行決策并不能保證決策正確，但決策失誤大多是因為沒有按照這一程序。2、科學決策的程序（步驟）如何實現(xiàn)銷售的進一步增長？在確保利3、決策中的理性、有限理性、直覺○理性決策：

--決策者擁有完全的信息；

--決策者能找出所有可能的方案；

--決策者能消除各種不確定性；

--決策者完全理性地對方案進行評估和選擇。○有限理性決策者受到各種因素的限制，如價值觀、思維習慣、風險意識和其它因素等，在決策時的理性是有限的。西蒙認為，決策者只擁有不完全信息，并受到有界理性的限制，在決策時傾向于“滿意原則”。如：采購、店址選擇……○直覺直覺是一種潛意識的決策過程，基于管理者的經(jīng)驗和積累的判斷。管理者常常用直覺進行決策，有時非常有用（面對高度復雜或不確定性時），但過分依賴直覺是危險的。3、決策中的理性、有限理性、直覺4、問題類型與決策方法（1）例行問題與程序化決策：反復出現(xiàn)、與以往相似，通?？梢罁?jù)事先開發(fā)的政策、程序、規(guī)則進行決策。--政策：用來指導決策的思想和規(guī)定。管理者可在政策指導下自由決策。--程序：處理問題的步驟、方法、標準。--規(guī)則：允許或不允許，必須或不必須等。

程序和規(guī)則不具有自由處置權，管理者必須嚴格遵循。重點發(fā)展有經(jīng)驗、有實力的經(jīng)銷商業(yè)務員考察并填寫發(fā)展申請表，營銷經(jīng)理審核、簽字，營銷副總批準，財務備案。經(jīng)銷商必須具有3年以上本產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，店鋪面積必須在50平米以上政策規(guī)則程序通常來自于戰(zhàn)略4、問題類型與決策方法重點發(fā)展有經(jīng)驗、有實力的經(jīng)銷商業(yè)務員考（2）例外問題與非程序化決策：此類問題通常具有唯一性和不可重復性，沒有現(xiàn)成的解決方案，必須“現(xiàn)裁現(xiàn)做”。（遵循科學的決策程序減少決策失誤）非程序化決策常常依賴于決策者的經(jīng)驗和主觀判斷?！鹌髽I(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策?！鹬灰锌赡埽芾頉Q策都應該程序化，以提高決策的一致性和決策效率，降低管理成本。（2）例外問題與非程序化決策：案例一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。案例一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家●個人決策5、個人決策與群體決策董事會黨委委員會領導小組……○一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越?！痍P于決策群體的大小，一般認為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。優(yōu)點：更多的知識、經(jīng)驗

群體對個體的助長作用

更易被接受、執(zhí)行缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。問題：個人控制、小群體意識（凝聚力過高）●群體決策優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。●個人決策5、個人決策與群體決策董事會○一般，在需要對問題比較個人決策與群體決策，以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式？

A.確定長期投資于哪一種股票

B.決定一個重要副手的工作安排

C.選擇某種新產(chǎn)品的上市時機

D.簽署一項產(chǎn)品銷售合同在下述問題中，哪個屬于政策層面的問題？

A．百貨公司處理顧客退貨問題，對在何種情況下可以、何種情況下不可以退貨的規(guī)定。

B．某IT公司提出：“在未來5年內，公司將大大提高員工的素質”。

C．某公司為控制加班失控問題而制定的由誰來負責審核、批準的規(guī)定。

D．某公司決定將出差人員住宿費標準由每日200元提高到每日350元。四海家政服務公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務的企業(yè)。對于下列信息，你認為哪一類最有利于該公司從中確定公司的使命？

A．一份關于N市歷史演變的報告。

B．一份關于N市居民日常生活狀況的調查報告。

C．一份關于N市產(chǎn)業(yè)結構的總結報告。

D．一份市領導關于N市建設規(guī)劃的講話槁。練習比較個人決策與群體決策，以下幾種情況中，哪一種通常不采取群1、如何在多變的環(huán)境中制訂計劃？2、公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三者之間的關系？為什么業(yè)務戰(zhàn)略也被稱為競爭戰(zhàn)略？3、案例分析：P216—建設未來作業(yè)思考題1、如何在多變的環(huán)境中制訂計劃？作業(yè)思考題演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章計劃職能一、計劃的基礎●什么是計劃工作？●目標類型及目標的設定●計劃的類型及權變因素●計劃的程序●什么是戰(zhàn)略管理？●戰(zhàn)略管理的過程●公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略●關于波特的三種戰(zhàn)略●什么是決策？●科學決策的程序●決策中的理性、有限理性、直覺●問題類型與決策方法●個人決策與群體決策二、戰(zhàn)略管理三、決策第三章計劃職能一、計劃的基礎●什么是計劃工作？●什么是一、計劃的基礎

1、什么是計劃工作？

定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協(xié)調組織的工作。計劃工作包含二個基本要素：目標和計劃。目標是個體、群體和組織期望的產(chǎn)出，是在行動之前先確定預期結果。計劃是一種文件，規(guī)定了如何實現(xiàn)目標，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。當管理者制定計劃時，他們既要規(guī)定目標也要編制計劃。一、計劃的基礎1、什么是計劃工作？2、計劃的目的（為什么管理者要制定計劃？）（1）為組織全體員工指明努力的方向。（避免沒有方向或各自為政）（2）通過前瞻性的計劃而減輕未來變化的沖擊。（預則立，不預則廢）（3）提高組織活動的效率，減少浪費。當一切圍繞著計劃進行時，浪費和冗余會減少到最低限度。（4）為控制提供標準。（計劃是控制的基礎）2、計劃的目的3、目標類型及目標的設定◆目標類型財務目標與戰(zhàn)略目標宣揚目標與真實目標生存目標與發(fā)展目標目標不是單一的股東：利潤、投資回報率員工：薪酬、職業(yè)發(fā)展政府：納稅額、環(huán)保3、目標類型及目標的設定◆目標類型◆設計良好的目標的特征---SMART原則

1）目標必須是具體的（Specific）

2）目標必須是可衡量的（Measurable）

3）目標必須是可達到的（Attainable）

4）目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

5）目標必須具有明確的時間要求（Time-based）◆設計良好的目標的特征---SMART原則◆設定目標時需考慮的因素內部條件制約目標外部機會與風險相關利益者的期望組織宗旨/愿景股東、員工、政府◆設定目標時需考慮的因素內部條件制約目標外部機會與風險相關利◆設定目標的方法（1）傳統(tǒng)方法首先設定組織最高層目標，然后遵循“手段—目的鏈”分解到每一個組織層次，形成子目標和目標體系。不足之處：無視實現(xiàn)目標的條件；不利于激發(fā)員工的工作熱情。（2）目標管理

P.德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。德魯克認為，企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。目標管理的基本思想：

1）以目標為中心。組織一切活動和全體成員的工作均以目標為導向，杜絕盲目的和無效的活動。

2）重視人的因素。目標管理是一種參與式、分權的、自我控制的管理，有利于激發(fā)員工的主動精神和責任感。目標管理是一種激勵技術。

3）強調系統(tǒng)管理。目標與目標之間相互支持?！粼O定目標的方法目標管理的局限性：⑴缺乏靈活性，難以適應多變的環(huán)境。⑵員工過于關注自己的目標，不考慮其他人的目標。⑶過于強調短期目標。⑷目標管理的哲學假設不一定都成立。Y理論：員工是自覺的、自治的、愿意承擔責任的。1）制定組織全局目標和戰(zhàn)略2）在事業(yè)部和職能部門之間分解目標3）上下級共同確立下級目標4）上下級就實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議5）計劃實施6）自我檢查，組織提供績效反饋7）基于績效的獎勵目標管理的主要步驟思考：實施目標管理一般需要具備哪些條件？

外部環(huán)境相對穩(wěn)定內部員工素質良好勞資雙方相互信任目標管理的局限性：1）制定組織全局目標和戰(zhàn)略目標管理的主要步某公司降低費用5%的目標體系圖

某公司降低費用5%的目標體系圖計劃的類型寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略計劃運營計劃長期計劃短期計劃方向性計劃具體計劃一次性計劃持續(xù)性計劃權變因素：管理者所處的層次環(huán)境的不確定性未來投入的持續(xù)性4、計劃的類型及權變因素計劃的類型寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略計劃長期計劃方5、計劃的步驟（程序）任務或目標的明確清楚與計劃有關的各種條件戰(zhàn)略或行動計劃的制定落實責任進度表資源分配（預算）實現(xiàn)目標所需的各種措施及安排不現(xiàn)實的條件不能作為計劃的基礎將各項行動落實到部門和個人制定應急計劃5、計劃的步驟（程序）任務或目標的明確清楚與計劃有關的各種條有了工作才有目標！

V

有了目標才有工作！制定目標應該從現(xiàn)實出發(fā)！

V

制定目標應該從理想和追求出發(fā)！制定目標是現(xiàn)實主義和理想主義的辯證統(tǒng)一。避免二種傾向：---過于現(xiàn)實，缺乏理想和追求，看不到創(chuàng)新和整合的力量。---過于理想，脫離現(xiàn)實。辯論賽：某公司有A、B二個省級銷售分公司，分公司A總經(jīng)理制訂了6000萬元的年度目標，最終實際完成6500萬元。分公司B總經(jīng)理制訂了5000萬元的年度目標，實際完成8000萬元。--如果公司老板要對二位總經(jīng)理進行獎勵，應該如何獎勵？--如果今后要提拔高管，你認為應該提拔誰？有了工作才有目標！V有了目標才有工作！制定目標應該目前許多企業(yè)的管理人員都認為：“計劃跟不上變化，所以制訂計劃根本沒有用”。這樣的說法對不對？如何在多變的環(huán)境中制訂計劃？制訂方向性計劃，避免太具體保持計劃的靈活性組織結構的扁平化滾動計劃穩(wěn)定的環(huán)境---具體計劃計劃的必要性在于：明確方向、降低不確定性、減少無效和浪費、控制各項活動。沒有計劃，組織將陷入盲目和無序。因此，計劃的必要性毋庸置疑，關鍵是制定什么樣的計劃和如何制定計劃。目前許多企業(yè)的管理人員都認為：“計劃跟不上變化，所以制訂計二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是最重要的計劃形式之一。戰(zhàn)略具有對抗的含義，總是針對競爭對手而制定的。制定戰(zhàn)略的根本目的：謀劃競爭優(yōu)勢。“田忌賽馬”◆戰(zhàn)略：有關組織如何開展業(yè)務、如何在競爭取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達到組織目標的行動方案或路線。（一）什么是戰(zhàn)略管理？

有一天，兩位企業(yè)家在森林里散步，突然前面出現(xiàn)一頭黑熊。企業(yè)家A馬上把皮鞋脫下來，換成運動鞋。企業(yè)家B很奇怪地問：你換鞋干嗎，跑得過熊嗎？企業(yè)家A說：我不知道能不能跑得過熊，但我只要跑得過你就行了。二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是最重要的計劃形式之一?！魬?zhàn)略：有關組織如◆戰(zhàn)略管理：對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析、制定、實施、調整的過程。◆戰(zhàn)略管理為什么重要？1）因為環(huán)境日趨復雜多變，戰(zhàn)略管理幫助組織更好地預見、把握未來（把握機會、規(guī)避風險）。戰(zhàn)略反映著外部環(huán)境所存在的機會與威脅同企業(yè)自身能力的一種現(xiàn)實的結合。2）通過戰(zhàn)略規(guī)劃為組織謀劃競爭優(yōu)勢。3）通過戰(zhàn)略規(guī)劃指導組織的各項活動。4）研究表明，戰(zhàn)略規(guī)劃與組織績效正相關?！魬?zhàn)略管理：對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析、制定、實施、調整的過（二）戰(zhàn)略管理的過程確定組織當前的使命、目標外部分析

·機會

·威脅內部分析

·優(yōu)勢

·劣勢SWOT分析構造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結果·公司層·業(yè)務層·職能層·組織·領導·控制（二）戰(zhàn)略管理的過程確定組織當前的使命、目標外部分析內部分析外部環(huán)境分析(1)一般環(huán)境分析：PEST分析政治與法律環(huán)境經(jīng)濟因素社會文化因素技術因素(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（波特的5力模型）

競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術、戰(zhàn)略等。外部環(huán)境分析的目的在于找出機會（Opportunities）、威脅（Threats）外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的在于找出機會（Opport潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商討價還價的能力購買者討價還價的能力-替代品的價格-購買者的轉換成本-客戶使用替代品的傾向-轉換成本-供應商集中度-投入替代品的可能性-購買者的集中程度-購買量-購買者的轉換成本-進入壁壘的高低-產(chǎn)品差別化程度-潛在進入者的實力行業(yè)環(huán)境分析的工具：波特的五種基本競爭力量模型-產(chǎn)業(yè)增長率-產(chǎn)品差別化程度-現(xiàn)有企業(yè)的相對實力——行業(yè)的競爭結構如何？各種競爭力量有多強大？潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商討價還價的能力購買者討價還價的能力-替代品的價格-購買者的轉換成本-客戶使用替代品的傾向-轉換成本-供應商集中度-投入替代品的可能性-購買者的集中程度-購買量-購買者的轉換成本-進入壁壘的高低-產(chǎn)品差別化程度-潛在進入者的實力***中國電力電纜行業(yè)-產(chǎn)業(yè)增長率-產(chǎn)品差別化程度-現(xiàn)有企業(yè)的相對實力國家電網(wǎng)開發(fā)商無公開的現(xiàn)貨市場技術公開，投資小產(chǎn)品高度同質化全國電力電纜行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)4765多家06--11年，行業(yè)年均增長率20%潛在新進入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商內部分析分析企業(yè)本身的資源、能力條件，識別優(yōu)勢/劣勢。核心競爭力（corecompetences）：是企業(yè)獨特的、與競爭對手相區(qū)別的一整套知識、技能、組織的慣行和業(yè)務過程。

核心競爭力是公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能，是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。（成功的企業(yè)都有自己的核心競爭力。本田：發(fā)動機；索尼：微型化；波音：大系統(tǒng)整合；……）組織擅長的活動或專有的資源構成組織的優(yōu)勢（Strengths）。不擅長的活動或非專有的資源構成組織的劣勢（Weaknesses）。內外部分析結合在一起，成為“SWOT分析”。SWOT分析完成后，需考慮：1）如何利用外部機會和組織優(yōu)勢；2）如何應付外部威脅和彌補組織劣勢。內部分析內外部分析結合在一起，成為“SWOT分析”。

內部能力外部因素優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）陶板行業(yè)先行者的優(yōu)勢國產(chǎn)陶土板第一品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品創(chuàng)新能力較強產(chǎn)品質量不穩(wěn)定產(chǎn)品成本較高優(yōu)質樣板工程缺乏資金實力相對較弱機會（Opportunities）SO（增長區(qū)）WO（扭轉區(qū)）城市化、住宅公建化、幕墻出口快速增長等，我國幕墻行業(yè)將持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展陶板幕墻的差異化優(yōu)勢得到市場認可，行業(yè)開始進入快速成長期“限璃令”導致今后玻璃幕墻將大幅下降石材幕墻在高層及超高層建筑的應用受到政策限制充分發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，擴大市場占領，鞏固優(yōu)勢地位擴大分銷網(wǎng)絡，增加市場覆蓋以滿足市場需求為導向進行產(chǎn)品創(chuàng)新加強工業(yè)化大生產(chǎn)的研究，加強內部管理，爭取在較短時間內改善產(chǎn)品質量加快樣板工程建設現(xiàn)銷/經(jīng)銷為主，回避資金短板威脅（Threats）ST（脆弱區(qū)）WT（防御區(qū)）市場認知程度總體不高陶板行業(yè)發(fā)展不成熟帶來的一系列問題其它新型幕墻材料的快速發(fā)展陶板幕墻自身的缺陷會逐漸暴露價格戰(zhàn)開始顯現(xiàn)新的陶板企業(yè)的加入繼續(xù)擴大產(chǎn)品知識的傳播不斷完善產(chǎn)品性能，克服材料缺陷（漏水、易臟）不斷完善產(chǎn)品應用體系加強品牌形象建設品類創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品質量，并持續(xù)降低成本努力創(chuàng)造差異化賣點，引領行業(yè)健康發(fā)展例：瑞高陶板戰(zhàn)略態(tài)勢分析（SWOT分析）優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）陶板戰(zhàn)略的三個層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務單元1戰(zhàn)略業(yè)務單元2戰(zhàn)略業(yè)務單元3制造研發(fā)營銷財務公司戰(zhàn)略CorporateStrategy業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）BusinessStrategy職能戰(zhàn)略FunctionalStrategySBU1SBU2SBU3（三）戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略的三個層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務制造研發(fā)營銷財1、公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）即規(guī)劃組織整體發(fā)展的方向，如繼續(xù)擴張還是維持或收縮，專一化還是多元化等?！艄緦討?zhàn)略的三種基本類型：（3）收縮戰(zhàn)略：收縮的原因包括虧損、費用過高、脫離企業(yè)能力、價格競爭太激烈等。（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略：當市場增長機會不足或代價太高時，可以可以采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略。（1）增長戰(zhàn)略：當企業(yè)擁有資源且面對有利的市場機會時，應采取增長戰(zhàn)略。包括：密集增長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

一體化增長戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化

多元化增長戰(zhàn)略：相關多元化、不相關多元化1、公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）（3）收明星問題金牛狗類12345678（1）波士頓矩陣淘汰維持重點發(fā)展進一步研究◆公司層戰(zhàn)略中的業(yè)務組合評估對各業(yè)務單元進行評估，明確其未來發(fā)展方向。——是公司戰(zhàn)略的常用工具明星問題金牛狗類12345678（1）波士頓矩陣淘汰維持重點54321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務實力（2）GE矩陣542、業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）為某一項業(yè)務制定戰(zhàn)略，使其在特定的市場中有效地進行競爭，取得競爭優(yōu)勢。業(yè)務戰(zhàn)略的核心就是競爭戰(zhàn)略。

邁克爾·波特（M·Porter）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型：（1）總成本領先戰(zhàn)略：在行業(yè)中獲得低成本優(yōu)勢。在同質化產(chǎn)品領域，能否獲得低成本優(yōu)勢至關重要。如零售業(yè)的沃爾瑪、水泥行業(yè)的海螺。美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略。

（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、品牌形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。服裝、家電、手機……（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。如童裝、職業(yè)裝……2、業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）◆關于波特的三種競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略）集中一點戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）三種戰(zhàn)略實質只有二種：成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略屬于目標市場選擇戰(zhàn)略，其本身又有兩種形式，即成本集中和別具一格集中。成本領先本身不是戰(zhàn)略，而是企業(yè)的贏利模式。只有當成本優(yōu)勢轉化為價格優(yōu)勢時，才能形成競爭優(yōu)勢。二種戰(zhàn)略能否兼容？

威廉·霍爾教授（1980）分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，結果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在產(chǎn)品差異化、成本領先戰(zhàn)略中只選擇了一個。包括波特在內的許多學者都認為，任何走中間道路的企業(yè)都會最終失敗。

也有許多學者不認同這一觀點，事實也證明一個企業(yè)可以同時實施二種戰(zhàn)略思想。如菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在品牌、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。類似的例子還包括美國西北航空公司、中國海螺水泥?！絷P于波特的三種競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略實質只有二種：◆成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.成本優(yōu)勢的來源：因產(chǎn)業(yè)結構不同而異，包括：規(guī)模經(jīng)濟、專利技術、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。2.成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點

(1)具有進行價格戰(zhàn)的良好條件。

(2)更容易面對下游降價的壓力或上游漲價的壓力。

(4)使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢方面形成進入障礙。3.成本領先戰(zhàn)略的缺點

(1)因為擁有成本優(yōu)勢而可能忽視顧客需求和變化。

(2)可能降低產(chǎn)品創(chuàng)新的意愿。4.成本領先戰(zhàn)略的適用條件

(1)市場需求具有較大的價格彈性。

(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。

(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。

(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。

(5)顧客轉換成本低，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。◆成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.成本優(yōu)勢的來源：◆差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點

(1)降低顧客對產(chǎn)品價格的敏感性，使企業(yè)避開價格競爭。

(2)顧客的忠誠形成了強有力的進入障礙。

(3)產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益。

(4)削弱購買者的討價還價能力。2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點

(1)高成本。

(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。

(3)產(chǎn)品的排他性與高市場占有率是矛盾的。3.差異化戰(zhàn)略的適用條件

(1)有多種使產(chǎn)品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。

(2)消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。

(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多?！舨町惢瘧?zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點在以下三種情況下，企業(yè)能同時取得成本領先地位和別具一格的形象。

1、競爭廠商夾在中間

沒有一家廠商的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本和別具一格優(yōu)勢發(fā)生相互抵觸。但這種狀況往往是暫時的。最終總有一個競爭對手會選擇一種通用戰(zhàn)略，并認真地實施它．解決成本和別具一格之間的權衡取舍的問題。2、成本受市場占有率或產(chǎn)業(yè)間相互關系的強烈影響

1）高市場占有率使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。

2）當產(chǎn)業(yè)之間存在著重要的相互聯(lián)系，而只有一個競爭企業(yè)可以加以利用時，成本領先和別具一格也能兼而有之。3、企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新既可降低成本，又提高別具一格的形象。結論：企業(yè)應始終如一地積極進取，追求一切降低成本而又不必犧牲別具一格形象的機會。企業(yè)也應追求一切代價不大卻可以樹立別具一格的形象的機會。然而，除此之外，企業(yè)應有準備去選擇其最終競爭優(yōu)勢的形式，權衡取舍。在以下三種情況下，企業(yè)能同時取得成本領先地位和別具一格的形象同時取得成本領先地位和別具一格形象的中國案例：●安徽海螺水泥：擁有行業(yè)內最低的成本和最好的產(chǎn)品質量。低成本來源：規(guī)模經(jīng)濟、政府支持（有獨占資源）●天津金鵬型材：擁有行業(yè)內最低的成本、相同的產(chǎn)品質量和最快的定制周期。低成本來源：彩色原料的專有技術+上游PVC供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟同時取得成本領先地位和別具一格形象的中國案例：●安徽海螺水泥3、職能層戰(zhàn)略根據(jù)業(yè)務層戰(zhàn)略的要求對組織各個主要的職能活動領域所做的規(guī)劃。包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。

職能戰(zhàn)略不是獨立的戰(zhàn)略，而是業(yè)務戰(zhàn)略的具體化，必須服從和服務于業(yè)務層戰(zhàn)略。4、戰(zhàn)略實施主要是指組織結構、人員方面的保證。

Chandler：“結構跟著戰(zhàn)略走”。如：總成本領先戰(zhàn)略----集權型組織結構3、職能層戰(zhàn)略三、決

策決策必須有明確的目標。決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標。沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策。科學決策遵循的是“滿意原則”。決策是一個分析判斷過程。對同一個問題不同的人有不同的決策結果是正常的現(xiàn)象。管理者應該不斷提高自己的決策能力。決策是一個過程，有科學的程序，不是拍腦袋。決策必須以大量的信息為基礎?！翱茖W的決策=90%的信息+10%的判斷”決策是管理者從事管理工作的基礎，是衡量管理者水平高低的重要標志。1、什么是決策？決策理論認為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。三、決策決策必須有明確的目標。決策或是為了解決某個問題，2、科學決策的程序（步驟）（1）明確問題：

需改變的、需實現(xiàn)的（2）確定目標（決策準則）：明確、盡可能量化（3）擬訂方案：盡可能多，充分發(fā)揮集體智慧（4）評價方案：實現(xiàn)目標的程度；可行性（5）選擇方案：經(jīng)驗、實驗、研究分析（6）實施評估：把決策作為一個學習過程如何實現(xiàn)銷售的進一步增長？在確保利潤率的基礎上實現(xiàn)銷量增長40%增加廣告增設辦事處降價促銷可行性？實現(xiàn)目標的程度？實施增加廣告錯了按科學程序進行決策并不能保證決策正確，但決策失誤大多是因為沒有按照這一程序。2、科學決策的程序（步驟）如何實現(xiàn)銷售的進一步增長？在確保利3、決策中的理性、有限理性、直覺○理性決策：

--決策者擁有完全的信息；

--決策者能找出所有可能的方案；

--決策者能消除各種不確定性；

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