全方位績效管理課件

全方位績效考核與管理報告人：孫顯嶽博士全方位績效考核與管理個人簡介個人專長企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理與實務(wù)薪酬管理與實務(wù)勝任力管理與應(yīng)用教育訓(xùn)練與員工發(fā)展戰(zhàn)略性人力資源管理招募與甄選管理實務(wù)產(chǎn)業(yè)資歷美商APLUS集團(tuán)富士康企業(yè)集團(tuán)微星科技集團(tuán)英業(yè)達(dá)集團(tuán)麗方集團(tuán)104人力銀行學(xué)歷上海復(fù)旦大學(xué)企業(yè)管理博士主修人力資源發(fā)展與組織行為個人簡介個人專長產(chǎn)業(yè)資歷學(xué)歷●60分鐘掌握人力資源六大模塊(三聯(lián)出版社,2012/07出版)●初次尋職者尋職行為研究—以上海地區(qū)高校應(yīng)屆畢業(yè)生為例(復(fù)旦大學(xué)博士論文,2011/06)●大陸地區(qū)管理軟件廠商事業(yè)策略分析—策略矩陣分析法(中央大學(xué)EMBA碩士論文，2006/06)●高科技產(chǎn)業(yè)人力資源管理---大陸地區(qū)招募與甄選（天下文化，2001/10出版）●組織特性績效評估與員工態(tài)度關(guān)系之研究（中央大學(xué)人力資源管理碩士論文，1997/06）個人著作●尋職者尋職行為研究(經(jīng)濟管理增刊,2011/08)●人才競爭力指標(biāo)體系建立(上海社科學(xué)界學(xué)術(shù)年會文集,2010/12,上海人民出版社)●基于勝任素質(zhì)的行為面談法(中國人力資源開發(fā),2010/05,CSSCI)●企業(yè)如何導(dǎo)入內(nèi)部培訓(xùn)師體系—以T公司為例(中國人力資源開發(fā),2009/10,CSSCI)●建構(gòu)系統(tǒng)化人力資源成本管理指標(biāo)體系(中國人力資源開發(fā),2008/11,CSSCI)●企業(yè)永續(xù)發(fā)展基石---接班人計劃規(guī)劃與執(zhí)行(中國人力資源開發(fā),2008/10,CSSCI)期刊文章個人著作期刊文章模塊一:人力資源規(guī)劃模塊二:招募與甄選模塊三:培訓(xùn)與發(fā)展模塊四:薪酬管理模塊五:績效管理模塊六:員工關(guān)系模塊一:人力資源規(guī)劃課程大綱1.企業(yè)經(jīng)營目的與績效層次內(nèi)容2.員工績效與組織績效聯(lián)結(jié)3.績效評估結(jié)果應(yīng)用4.結(jié)語課程大綱1.企業(yè)經(jīng)營目的與績效層次內(nèi)容2.員工績1.1企業(yè)經(jīng)營的目的與戰(zhàn)略規(guī)劃1.2績效管理的功能1.3企業(yè)經(jīng)營與績效管理之關(guān)聯(lián)1.4從企業(yè)競爭力看績效的本質(zhì)1.企業(yè)經(jīng)營目的與績效層次內(nèi)容1.5績效衡量展開架構(gòu)1.6績效管理考核內(nèi)容1.7企業(yè)經(jīng)營績效衡量指標(biāo)范例1.8案例介紹

1.1企業(yè)經(jīng)營的目的與戰(zhàn)略規(guī)劃1.企業(yè)經(jīng)營目的與績效層次內(nèi)容1.1企業(yè)經(jīng)營的目的與戰(zhàn)略規(guī)劃獲利替股東謀利社會責(zé)任永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展Nomatterhightech,lowtech,makemoneyistech.1.1企業(yè)經(jīng)營的目的與戰(zhàn)略規(guī)劃獲利『戰(zhàn)略』這個名詞源自于希臘語『Strategia』，表示將軍之意。英文的戰(zhàn)略意義為當(dāng)將軍之藝術(shù)(Theartofgeneral)，一般是用于指導(dǎo)軍事學(xué)的一門藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略在起始即有強烈的作戰(zhàn)意義。也有翻譯成策略，企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略也是同中有異的。戰(zhàn)略的意義與定義戰(zhàn)略的意義與定義自1950年代開始才用于企業(yè)經(jīng)營方面。戰(zhàn)略討論的研究文章相當(dāng)多，也由于企業(yè)營運中所探討策略的問題所涉及范圍相當(dāng)廣泛，而且各種戰(zhàn)略學(xué)說的觀點亦非常復(fù)雜。大部分學(xué)者對于戰(zhàn)略的意義，主要認(rèn)為戰(zhàn)略涉及目標(biāo)的事先設(shè)定、計劃的建立以及資源分配等自1950年代開始才用于企業(yè)經(jīng)營方面。戰(zhàn)略討論的研究文定義提出學(xué)者戰(zhàn)略是站在長期基礎(chǔ)下公司目標(biāo)之決策以及一系列的活動和資源分配。Chandler(1962)戰(zhàn)略由產(chǎn)品/市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢、綜效市場組合、投資水平等要素所組成。Ansoff(1965)戰(zhàn)略是為了達(dá)成組織基本目標(biāo)而設(shè)計的一套整合性計劃。Glueck(1980)戰(zhàn)略是含有行動方案的方法。Haner(1976)戰(zhàn)略是現(xiàn)有以及已經(jīng)規(guī)劃的資源運用與環(huán)境互動的基本形式用以說明組織達(dá)成其目標(biāo)的方法。Hofer&Schendel(1978)戰(zhàn)略是組織與環(huán)境間的中介因素，以一連串、一致性的決策來解決周遭環(huán)境所發(fā)生的問題。它包括五個定義，即規(guī)劃、模式、定位、前瞻的眼光、計劃。Mintzberg(1989)戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營的形貌，在不同時間點間，這些形貌改變的軌跡。司徒達(dá)賢(民90)戰(zhàn)略是能將公司主要目標(biāo)政策以及行動統(tǒng)合為一緊密的整體。良好的策略是根據(jù)企業(yè)本身優(yōu)劣勢、未來環(huán)境變化、對手的行動等來分配資源，追求獨特永續(xù)經(jīng)營的地位。湯明哲(民92)資料來源:作者整理戰(zhàn)略的定義定義提出學(xué)者戰(zhàn)略是站在長期基礎(chǔ)下公司目標(biāo)之決策以及一企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層級事業(yè)部層級職能層級總體戰(zhàn)略CorporateStrategy事業(yè)戰(zhàn)略BusinessStrategy職能戰(zhàn)略FunctionalStrategy組織層次戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層級事業(yè)部層級職能層級總體戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能組織位階與戰(zhàn)略層次對應(yīng)總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略董事會/董事長總經(jīng)理/執(zhí)行長事業(yè)群A事業(yè)群B事業(yè)群C研發(fā)設(shè)計采購生管制造品管運輸物流營銷業(yè)務(wù)客戶服務(wù)財務(wù)會計人力資源信息系統(tǒng)經(jīng)營決策委員會組織位階與戰(zhàn)略層次對應(yīng)總體職能事業(yè)董事會總經(jīng)理事業(yè)群A事業(yè)群總體策略(CorporationStrategy)公司總體策略是公司最高層主管所擬定，用以整合各部門的資源及策略，決定經(jīng)營方向及決定每一事業(yè)單位所扮演的角色。決定企業(yè)未來發(fā)展方向及跨入何種市場。決定事業(yè)單位間財務(wù)及其它資源的運用。決定公司外在環(huán)境應(yīng)變關(guān)系。決定如何增加投資報酬率?？傮w策略(CorporationStrategy)事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)應(yīng)采用何種手段與其它廠商競爭。事業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)強調(diào)如何增加產(chǎn)品或服務(wù)的邊際利潤。各種企業(yè)功能活動之間的整合(如營銷、財務(wù)、研發(fā)、人力資源等)。事業(yè)戰(zhàn)略成功，公司的總體策略才會成功。事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)職能策略(FunctionalStrategy)職能戰(zhàn)略是指營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)及人力資源策略等。職能戰(zhàn)略偏重于每單位的平常操作性運轉(zhuǎn)，主要在于單位效率提高。職能策略(FunctionalStrategy)組織位階各層次戰(zhàn)略內(nèi)容項目資料來源：李明芳(1993)，中美日企業(yè)競爭優(yōu)勢與經(jīng)營策略之比較研究組織位階各層次戰(zhàn)略內(nèi)容項目資料來源：李明芳(1993)，中美案例：統(tǒng)一企業(yè)的戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略布局大陸與東南亞市場中長期經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)投資統(tǒng)一流通事業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略架構(gòu)七大事業(yè)群組織戰(zhàn)略飲料事業(yè)群成本優(yōu)勢差異戰(zhàn)略與利基方便面事業(yè)群營收目標(biāo)達(dá)成與營運戰(zhàn)略便利店事業(yè)群新市場開發(fā)與營運戰(zhàn)略因應(yīng)擴張策略資金需求與融資計劃產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)戰(zhàn)略品牌營銷戰(zhàn)略規(guī)劃物流配送規(guī)劃人才培訓(xùn)與發(fā)展計劃案例：統(tǒng)一企業(yè)的戰(zhàn)略層次總體職能事業(yè)布局大陸與東南亞市場中長一系列用以分析公司所處之競爭環(huán)境、規(guī)劃公司之戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)計一套行動計劃及配置資源（人員、組織及物質(zhì)），以增加達(dá)成這些目標(biāo)可能性之活動過程謂之。企業(yè)戰(zhàn)略的意義一系列用以分析公司所處之競爭環(huán)境、規(guī)劃公企業(yè)戰(zhàn)略的意義短期計劃中期計劃長期計劃現(xiàn)狀戰(zhàn)略經(jīng)營遠(yuǎn)景企業(yè)理念事業(yè)領(lǐng)域目標(biāo)環(huán)境分析成功關(guān)鍵因素KSF趨勢分析單年度計劃戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營遠(yuǎn)景關(guān)系短期計劃中期計劃長期計劃現(xiàn)狀戰(zhàn)略經(jīng)營遠(yuǎn)景環(huán)境分析成功企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品組合經(jīng)營戰(zhàn)略1經(jīng)營戰(zhàn)略2經(jīng)營戰(zhàn)略3經(jīng)營戰(zhàn)略4職能戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)品牌戰(zhàn)略市場營銷與公關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)管理與融資人才戰(zhàn)略組織與人力資源發(fā)展資源戰(zhàn)略原料供應(yīng)與保障企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合經(jīng)營經(jīng)營經(jīng)營經(jīng)營職能企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的工具戰(zhàn)略管理工具包括基本戰(zhàn)略7S模型6σ平衡記分卡SWOT五力分析波士頓矩陣PESTEFE/IFEQSPMCPM戰(zhàn)略矩陣分析價值鏈分析SPACE企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的工具戰(zhàn)略管理工具包括基本7S模型6σ平衡SWOSWOT分析法SOTWSWOT分析法SOTWSWOT戰(zhàn)略項目確立S/O矩陣分析市場優(yōu)勢戰(zhàn)略W/T矩陣分析體質(zhì)強化戰(zhàn)略市場顧客產(chǎn)品組織管理能力戰(zhàn)略形成目標(biāo)擬定資料來源：常昭鳴等(2010),企業(yè)策略再造工程,p160SWOTS/O矩陣分析市場優(yōu)勢戰(zhàn)略W/T矩陣分析體質(zhì)強化戰(zhàn)略競爭對手產(chǎn)能下降合作伙伴市場成長產(chǎn)品應(yīng)用層面擴大政府政策鼓勵特殊品應(yīng)用公司價值提升財務(wù)運作靈活與世界大廠合作提升技術(shù)層次方案方案方案方案方案專注研究發(fā)展不斷推出新產(chǎn)品方案方案方案方案方案產(chǎn)品系列完整方案方案方案方案方案重視環(huán)保安全,符合世界潮流方案方案方案方案方案持續(xù)改善的管理文化方案方案方案方案方案O項S項市場優(yōu)勢戰(zhàn)略矩陣分析競爭對手產(chǎn)能下降合作伙伴市場成長產(chǎn)品應(yīng)用層面擴大政府政策鼓勵新興市場低價競爭毛利率下降專業(yè)人員取得與培養(yǎng)不易環(huán)保意識抬頭,經(jīng)營成本增加政府部門對工安標(biāo)準(zhǔn)要求提高合并后機制不夠完善組織重迭權(quán)責(zé)不明效益不佳方案方案方案方案流動率高,績效系統(tǒng)獎懲不明確方案方案方案方案研發(fā)技術(shù)整合能力欠缺,無法提升附加價值方案方案方案方案設(shè)備稼動率低方案方案方案方案T項W項體質(zhì)強化戰(zhàn)略矩陣分析新興市場低價競爭毛利率下降專業(yè)人員取得與培養(yǎng)不易環(huán)保意識抬頭五力分析替代品威脅賣方議價能力潛在競爭者買方議價能力現(xiàn)有競爭者行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境全球化議題政府管制五力分析替代品威脅賣方議價能力潛在競PEST分析法企業(yè)Political—政治Technology—科技Economic—經(jīng)濟Social—社會教育程度人口分布消費模式生活型態(tài)家庭結(jié)構(gòu)…等宏觀經(jīng)濟政策都市化程度消費結(jié)構(gòu)國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)儲蓄與信貸科學(xué)技術(shù)發(fā)展創(chuàng)新科技應(yīng)用國際關(guān)系政治干預(yù)政治局勢政府干預(yù)國際重大事件PEST分析法企業(yè)Political—政治Technolo平衡計分卡財務(wù)構(gòu)面為達(dá)財務(wù)目標(biāo)應(yīng)如何表現(xiàn)顧客構(gòu)面為達(dá)成愿景對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長為達(dá)成愿景應(yīng)如何維持改進(jìn)與改變的能力流程構(gòu)面為滿足股東與顧客哪些流程必須卓越愿景與策略平衡計分卡財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長流程構(gòu)面愿景策略性衡量指標(biāo)之目標(biāo)值表策略性衡量指標(biāo)之目標(biāo)值表方針管理是： 在全公司的質(zhì)量管理體系中，將最高經(jīng)營者根據(jù)中長期計劃所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門質(zhì)量管理體系中，對所付予的挑戰(zhàn)性年度方針目標(biāo)，決定因應(yīng)方策，并與實施計劃相連結(jié)，以保證年度方針之達(dá)成。這樣從上往下展開的經(jīng)營管理活動就稱之為方針管理。方針管理方針管理是：方針管理經(jīng)營理念Philosophy使命Mission目標(biāo)Objectives長期/中期策略Strategy長期/中期遠(yuǎn)景規(guī)劃VisionPlanning年度方針形成目標(biāo)/策略定期檢討年度方針展開部門別機能別目標(biāo)、策略、行動計劃趨勢分析內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成功關(guān)鍵因素KSF總經(jīng)理年度方針去年度執(zhí)行績效去年度余留問題策略規(guī)劃與方針管理整體架構(gòu)經(jīng)營理念Philosophy使命Mission目標(biāo)Objec總經(jīng)理方針部長方針課長方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策方針展開方式總經(jīng)理方針部長方針課長方針目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方針展開方式總經(jīng)理甲、生產(chǎn)部A廠長A車間主任降低成本或費用6%(節(jié)省3E）1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷售費用1％（節(jié)省0.5E）丙、行政部3.維持管理費用1.5E1-1降低可控制制造費用1E1-2降低直接原料0.5EB廠長1-3降低可控制制造費用0.8E1-4節(jié)省直接人工費用0.2E1-1-1節(jié)省電力費用0.5E1-1-2采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4EC車間主任降低成本或費用6%1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）1-11SWOT五力分析價值鏈分析BSC四大構(gòu)面財務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)部門目標(biāo)公司目標(biāo)單位目標(biāo)個人目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃平衡計分卡方針管理整合型績效管理系統(tǒng)SWOT五力分析價值鏈分析BSC四大構(gòu)面財務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)部門1.2

績效管理功能透過一套有系統(tǒng)的管理活動過程建立組織與個人對目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成共識有效的管理員工以提高組織目標(biāo)達(dá)成的可能性過程v.s.組織目標(biāo)績效評估過程決定評估的內(nèi)容選取適當(dāng)?shù)脑u估方法評估結(jié)果的回饋評估體系的檢討1.2績效管理功能透過一套有系統(tǒng)的管理活動過程

ActionPLANDOCheck根據(jù)公司經(jīng)營理念設(shè)定事業(yè)中長期目標(biāo)針對實際結(jié)果與目標(biāo)差異找出問題點各單位負(fù)責(zé)人完成部門既定目標(biāo)採取修正措施並將做法標(biāo)準(zhǔn)化績效管理平臺日常管理目標(biāo)展開目標(biāo)展開PCADPCAD【大循環(huán)周期】【小循環(huán)周期】【小循環(huán)周期】ActionPLAND1.3企業(yè)經(jīng)營與績效管理之關(guān)聯(lián)經(jīng)營理念核心價值觀經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營策略執(zhí)行方案與計劃績效管理系統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)財務(wù)面股東面客戶面流程面員工面1.3企業(yè)經(jīng)營與績效管理之關(guān)聯(lián)經(jīng)營理念核心價值觀經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)聯(lián)想的愿景聯(lián)想的愿景華為的愿景華為的愿景願景透過提供全球最具競爭力的『全方位成本優(yōu)勢』使全人類皆能有享用3C產(chǎn)品所帶來的便利環(huán)保生活

使命謀求員工、客戶、策略夥伴、社會大眾、股東及經(jīng)營層的共同利益之高標(biāo)準(zhǔn)公司治理，並在企業(yè)社會責(zé)任與節(jié)能、減排、綠化、循環(huán)等環(huán)境保護(hù)方面全力推動與奉獻(xiàn)

長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際公司全方位的成本優(yōu)勢速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、效率、附加價值一次性購足整體解決方案富士康的愿景願景透過提供全球最具競爭力的『全方位成本優(yōu)勢』使全人類皆能有1.4從企業(yè)競爭力看績效的本質(zhì)『競爭優(yōu)勢』一詞，在一般管理詞匯被定義為『企業(yè)有效運用其所擁有的資產(chǎn)(asset)與能力(competencies)，而在某些經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)獲得比競爭者高的經(jīng)營績效』。競爭優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營策略領(lǐng)域中最重要的核心觀念，個別產(chǎn)業(yè)中皆有某些企業(yè)的表現(xiàn)比其它企業(yè)杰出，獲利高于產(chǎn)業(yè)水平而且擁有較高的市場評價與認(rèn)同。其最主要的原因，就是這些企業(yè)擁有較高的競爭優(yōu)勢1.4從企業(yè)競爭力看績效的本質(zhì)『競爭優(yōu)勢』一詞，在一般管理卓越的運營能力(OperationalExcellence)Samsung,GE,Foxconn,TSMC產(chǎn)品創(chuàng)新(ProductInnovation)Apple,MicroSoft,3M,Intel客戶關(guān)系(CustomerRelationship)IKEA,Wal-Mart,Starbucks全方位績效管理課件43企業(yè)競爭力營銷模式研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品特質(zhì)組織文化人力資源管理才能客服模式質(zhì)量管理企業(yè)競爭力的來源43企營銷模式研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品特質(zhì)組織文化人力資源管理才能客服模44企業(yè)使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)價值產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)核心競爭力部門的勝任力個人的勝任力對員工能力要求建立勝任力模型勝任力庫勝任力管理應(yīng)用企業(yè)競爭力與員工能力關(guān)系圖44企業(yè)使命愿景產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)核心部門的個人的對員工建立策略經(jīng)營目標(biāo)功能別單位目標(biāo)衡量指標(biāo)建立財務(wù)面生產(chǎn)面營收面人力資源面客戶面供應(yīng)商面企業(yè)核心價值1.5績效衡量展開架構(gòu)策略經(jīng)營目標(biāo)功能別單位目標(biāo)衡量指標(biāo)建立財務(wù)面生產(chǎn)面營收面人力對于部門整體工作成效評估，包含工作達(dá)標(biāo)率、工作結(jié)果以及工作質(zhì)量完成情形，并建立團(tuán)隊合作企業(yè)文化。部門工作業(yè)績考核員工行為態(tài)度考核員工態(tài)度會轉(zhuǎn)換成外部行為發(fā)生，行為發(fā)生也會影響到執(zhí)行工作成果。所以考核員工的工作主動性、責(zé)任感、溝通協(xié)調(diào)能力是確保部門工作業(yè)績的達(dá)成。1.6績效管理考核內(nèi)容對于部門整體工作成效評估，包含工作達(dá)標(biāo)率、工作結(jié)果以及工作質(zhì)營業(yè)管理績效生產(chǎn)管理績效資材管理績效人資管理績效1.7

企業(yè)經(jīng)營績效與員工行為態(tài)度考核企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)范例1.7企業(yè)經(jīng)營績效與員工行為態(tài)度考核企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)范例營業(yè)管理績效指標(biāo)項目計算公式量測重點市場占有率本公司銷售額/同業(yè)銷售額*100%了解公司產(chǎn)業(yè)地位銷貨增長率(本期銷貨-上期銷貨)/上期銷貨*100%了解營業(yè)人員工作效能存貨周轉(zhuǎn)率銷貨/平均存貨*100%測定銷貨能力與存貨水平營業(yè)費用率營業(yè)費用/銷貨額*100%測量營業(yè)費用對當(dāng)期損益壞帳賒銷比率壞帳/賒銷額*100%測量企業(yè)信用政策應(yīng)收帳款率應(yīng)收帳款/銷貨額*100%測量營業(yè)單位收款能力交際費銷貨比率交際費用/銷貨額*100%每單位銷貨額要多少交際費廣告費銷貨比率廣告費用/銷貨額*100%每單位銷貨額要多少廣告費廣告效果如何資料來源:作者整理營業(yè)管理績效指標(biāo)項目計算公式量測生產(chǎn)管理績效指標(biāo)項目計算公式量測重點產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率實際產(chǎn)量/目標(biāo)產(chǎn)量*100%了解生產(chǎn)達(dá)成情況設(shè)備稼動率實際開機小時/機臺可開機小時*100%了解設(shè)備運用效能收料率成品產(chǎn)出量/原料投入量*100%了解投入產(chǎn)出績效損耗率損耗數(shù)量/原料投入量*100%了解損耗占原料投入比重不良品率不良品量/產(chǎn)品產(chǎn)出量*100%了解不良品占成品比重維修費用率維修費用/制造成本*100%維修費用占制造成本比重人員效率實際出勤工時/應(yīng)出勤工時*100%人效運用情況人均產(chǎn)值總產(chǎn)出金額/實際人數(shù)衡量員工生產(chǎn)力資料來源:作者整理生產(chǎn)管理績效指標(biāo)項目計算公式量測資材管理績效指標(biāo)項目計算公式量測重點材料周轉(zhuǎn)率銷貨成本/平均材料庫存了解原材料使用情況庫存材料率庫存額/使用材料額*100%了解安全庫存與最低采購滯廢料率滯廢料金額/庫存金額*100%了解資金積壓情況采購費用率采購費用/采購金額*100%供采購政策規(guī)劃交期達(dá)標(biāo)率實際完成件數(shù)/計劃完成件數(shù)*100%了解交期達(dá)成效果采購降價率當(dāng)期降價額/當(dāng)期實際采購額*100%采購議價談判能力帳料準(zhǔn)確率盤點差異件數(shù)/盤點總筆數(shù)*100%了解倉庫管理能力材料盤存損耗率損耗額/材料盤存額*100%測定盤存損耗率資料來源:作者整理資材管理績效指標(biāo)項目計算公式量測人資管理績效指標(biāo)項目計算公式量測重點直間接人員比直接人工數(shù)/間接人工數(shù)了解人力配置合理性新進(jìn)人員率新進(jìn)人員數(shù)/當(dāng)期人員數(shù)*100%效率差與新人關(guān)聯(lián)性加班費用率加班費/當(dāng)期薪資總額*100%了解加班合理性人事費用率人事費用/營業(yè)費用*100%了解人事費用負(fù)擔(dān)人員離職率人員離職數(shù)/當(dāng)期員工總數(shù)*100%了解人員離職情況訓(xùn)練達(dá)標(biāo)率實際培訓(xùn)數(shù)/當(dāng)期計劃培訓(xùn)數(shù)*100%了解培訓(xùn)落實程度出缺勤率缺勤人數(shù)/當(dāng)期員工總數(shù)*100%了解人員有效運用福利費用率福利費用/人事費用*100%測定員工福利標(biāo)準(zhǔn)資料來源:作者整理人資管理績效指標(biāo)項目計算公式量測

1.執(zhí)行力/問題解決能力

(30分)1.1任務(wù)執(zhí)行力強、效率高，能迅速解決問題(25~30)評分1.2任務(wù)執(zhí)行到位、效率較好，能解決問題（19~24）1.3執(zhí)行力、效率一般，能維持正?？冃?13~18)1.4勉強勝任，執(zhí)行績效不佳（7~12）1.5任務(wù)執(zhí)行不到位、效率低，經(jīng)常出錯(0~6)2.工作態(tài)度/責(zé)任感

(30分)2.1有強烈責(zé)任心，能積極主動完成任務(wù)(25~30)2.2有較強責(zé)任心，能按時完成任務(wù)(19~24)2.3有責(zé)任心，能獨立能完成工作（13~18）2.4責(zé)任心不強，需有人督促才能完成任務(wù)(7~12)2.5無責(zé)任心，需要主管時時督促(0~6)3.協(xié)作力/溝通協(xié)調(diào)能力

(20分)3.1善于溝通，化解矛盾，能力出色(16~20)3.2樂意與人溝通協(xié)調(diào)，順利達(dá)成任務(wù)（12~15）3.3能進(jìn)行一般的溝通協(xié)調(diào)，以達(dá)成任務(wù)(8~11)3.4尚能與人合作達(dá)成任務(wù)（4~7）3.5不善協(xié)調(diào)致使任務(wù)達(dá)成困難(0~3)4.品德操守/紀(jì)律

(20分)4.1品德優(yōu)良，操守廉潔，嚴(yán)守法紀(jì)(16~20)4.2品德、操守、紀(jì)律良好(12~15)4.3品德、操守、紀(jì)律一般(8~11)4.4言行尚屬正常，不亂傳話，無越軌行為（4~7）4.5私人事務(wù)多，經(jīng)常離崗處理或不遵守紀(jì)律(0~3)個人考核分?jǐn)?shù)總和員工行為態(tài)度考核范例1.執(zhí)行力/問題解決能力1.1任務(wù)執(zhí)行力強、效率高，能1.8案例介紹方針管理

(PolicyDeployment)平衡計分卡(BalanceScoreCard)1.8案例介紹方針管理(PolicyDeploymen54企業(yè)使命與愿景價值觀:持久貢獻(xiàn).自我尊重.能力強.有效率.勇于創(chuàng)造使命:人.車.生活的解決者愿景:全國汽車4S經(jīng)營典范追求卓越組織學(xué)習(xí)杜絕浪費流程創(chuàng)新

經(jīng)營理念

54企業(yè)使命與愿景價值觀:持久貢獻(xiàn).自我尊重.使命:人.車.產(chǎn)業(yè)競爭者對抗力A/C/D/H牌汽車經(jīng)銷公司其他民間服務(wù)廠進(jìn)口汽車經(jīng)銷公司平行貿(mào)易輸入其他汽車品牌加入市場潛在進(jìn)入者威脅力上游供貨商議價力受制於A公司策略保險控卡/分期利率調(diào)整現(xiàn)有替代者威脅力大眾運輸、出租車汽車出租、其他交通工具價格信息高度透明市場價格秩序混亂下游消費者議價力MichaelPorter的五力分析模式產(chǎn)業(yè)競爭者對抗力平行貿(mào)易輸入上游供貨商議價力現(xiàn)有替代者威脅力56ACTION(ST用強勢來監(jiān)控威脅)ACTION(WT用強勢機會排除弱勢威脅)威脅(T)機會(O)追求卓越組織學(xué)習(xí)杜絕浪費流程創(chuàng)新服務(wù)理念A(yù)CTION(SO把握強勢與機會創(chuàng)造業(yè)績)ACTION(WO利用機會排除弱勢)弱勢(W)強勢(S)S1:主管穩(wěn)定度高,經(jīng)驗充足,管理制度標(biāo)準(zhǔn)化,模式化,偏差度低S2:市場反應(yīng)及應(yīng)變能力強S3:教育訓(xùn)練落實/專業(yè)能力提升S4:數(shù)據(jù)庫運用效率提升S5:外圍商品管控力強S6:財務(wù)結(jié)構(gòu)健全,資金取得利息較低O1:轄區(qū)占有率提升,RVI導(dǎo)入形象提升O2:YL導(dǎo)入各階教育訓(xùn)練輔導(dǎo)課程O3:TOBE市場認(rèn)同度增加O4:感心服務(wù)卡及6510項目推動O5:保險/分期供貨商選擇性商品增加O6:YNMCS及J.D.Power客戶滿意度提升W1:顧客滿意度執(zhí)行技巧較弱W2:轄區(qū)分布廣，管理線過長，管理成本提高，客戶回廠不易W3:業(yè)代流動率高,客戶維系度不足W4:專業(yè)證照合格率低,專業(yè)能力不足W5:接待/值班人員立即接待度低T1:競爭品牌價格戰(zhàn)激烈,惡性競爭T2:NISSAN無新車上市,車款不齊

(轎式6人車款)T3:勞退新制,企業(yè)費用增加,景氣持緩T4:轄區(qū)客戶消費保守,集客力弱T5:私人服務(wù)廠遍布,低價侵蝕服務(wù)市場T6:捷運施工交通黑暗期,消費者延緩購車S6.01.03.O6:建構(gòu)新RVI硬件,提升公司形象,提升來店及回廠率!S3.S4.S5.O4.O5:滿足客戶多變需求,加強保有客戶維系,提升公司營收S1.S2.S3.O2:培養(yǎng)各部門人才,因應(yīng)未來競爭S3.S4.O3.O4:加強差異化營銷包裝及推展S1.S2.S3.T1.T2.T3:員工能力分級,提升員工專業(yè)能力,應(yīng)對價格威脅S3.S4.T2:落實顧客關(guān)系管理,預(yù)防客訴發(fā)生,提升客戶滿意度S1.S5.T1.T2.T3:強化外圍管理及增加外圍商品業(yè)績以降低價格競爭之傷害S2.T4:創(chuàng)新服務(wù)流程及商品營銷W1.O1.O2.O4.O6:落實CS管控,提升服務(wù)品質(zhì),提升公司形象及贏取客戶認(rèn)同度W2.O1.O4.O5:加強競爭廠牌情報搜集及策略聯(lián)盟W3.W4.W5.O2:教育訓(xùn)練落實及推展,提升專業(yè)能力W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3:落實執(zhí)行力三大核心策略強化執(zhí)行力,減少弱勢威脅W2.T1.T2.T3:知識移轉(zhuǎn),成功個案分享W3.W4.T1.T5:員工滿意度提升,激勵士氣降低流動率,培育人才SWOT分析ACTION(ST用強勢來監(jiān)控威脅)ACTION(WT用強勢機會排除弱勢威脅)威脅(T)機會(O)追求卓越組織學(xué)習(xí)杜絕浪費流程創(chuàng)新服務(wù)理念A(yù)CTION(SO把握強勢與機會創(chuàng)造業(yè)績)ACTION(WO利用機會排除弱勢)弱勢(W)強勢(S)S1:主管穩(wěn)定度高,經(jīng)驗充足,管理制度標(biāo)準(zhǔn)化,模式化,偏差度低S2:市場反應(yīng)及應(yīng)變能力強S3:教育訓(xùn)練落實/專業(yè)能力提升S4:數(shù)據(jù)庫運用效率提升S5:外圍商品管控力強S6:財務(wù)結(jié)構(gòu)健全,資金取得利息較低O1:轄區(qū)占有率提升,RVI導(dǎo)入形象提升O2:YL導(dǎo)入各階教育訓(xùn)練輔導(dǎo)課程O3:TOBE市場認(rèn)同度增加O4:感心服務(wù)卡及6510項目推動O5:保險/分期供貨商選擇性商品增加O6:YNMCS及J.D.Power客戶滿意度提升W1:顧客滿意度執(zhí)行技巧較弱W2:轄區(qū)分布廣，管理線過長，管理成本提高，客戶回廠不易W3:業(yè)代流動率高,客戶維系度不足W4:專業(yè)證照合格率低,專業(yè)能力不足W5:接待/值班人員立即接待度低T1:競爭品牌價格戰(zhàn)激烈,惡性競爭T2:NISSAN無新車上市,車款不齊

(轎式6人車款)T3:勞退新制,企業(yè)費用增加,景氣持緩T4:轄區(qū)客戶消費保守,集客力弱T5:私人服務(wù)廠遍布,低價侵蝕服務(wù)市場T6:捷運施工交通黑暗期,消費者延緩購車S6.01.03.O6:建構(gòu)新RVI硬件,提升公司形象,提升來店及回廠率!S3.S4.S5.O4.O5:滿足客戶多變需求,加強保有客戶維系,提升公司營收S1.S2.S3.O2:培養(yǎng)各部門人才,因應(yīng)未來競爭S3.S4.O3.O4:加強差異化營銷包裝及推展S1.S2.S3.T1.T2.T3:員工能力分級,提升員工專業(yè)能力,應(yīng)對價格威脅S3.S4.T4:落實顧客關(guān)系管理,預(yù)防客訴發(fā)生,提升客戶滿意度S1.S5.T1.T2.T3:強化外圍管理及增加外圍商品業(yè)績以降低價格競爭之傷害S2.T4:創(chuàng)新服務(wù)流程及商品營銷W1.O1.O2.O4.O6:落實CS管控,提升服務(wù)品質(zhì),提升公司形象及贏取客戶認(rèn)同度W2.O1.O4.O5:加強競爭廠牌情報搜集及策略聯(lián)盟W3.W4.W5.O2:教育訓(xùn)練落實及推展,提升專業(yè)能力W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3:落實執(zhí)行力三大核心策略強化執(zhí)行力,減少弱勢威脅W2.T1.T2.T3:知識移轉(zhuǎn),成功個案分享W3.W4.T1.T5:員工滿意度提升,激勵士氣降低流動率,培育人才（CRM管理）56ACTION(ST用強勢來監(jiān)控威脅)ACTION(WT用SOSTWOWTSWOT主要策略1.提升品牌形象-建構(gòu)RVI,提升公司形象2.營收成長策略-現(xiàn)有利潤維持,開發(fā)外圍商品利潤3.人才培育策略-培養(yǎng)各部人才,因應(yīng)未來競爭4.差異化策略-差異化營銷包裝及推展1.提升客戶滿意度-高效能全傳播策略2.提升員工專業(yè)能力-業(yè)務(wù)/服務(wù)戰(zhàn)力提升計劃3.提升外圍商品績效-強化外圍管理4.創(chuàng)新服務(wù)流程及商品-流程改善1.提升服務(wù)質(zhì)量-落實CS管控,贏取客戶認(rèn)同2.提升策略聯(lián)盟-加強競爭廠牌情報搜集及策略聯(lián)盟3.提升員工專業(yè)能力-業(yè)務(wù)/服務(wù)戰(zhàn)力提升計劃1.強化執(zhí)行力-落實執(zhí)行力三大核心策略2.建構(gòu)知識管理-知識移轉(zhuǎn),成功個案分享3.提升員工滿意度-激勵士氣降低流動率,培育人才SOSTWOWTSWOT主要策略1.提升品牌形象-建構(gòu)RVI58公司策略目標(biāo)形成提升客戶滿意創(chuàng)新流程強化執(zhí)行力人力培育策略差異化商品及流程策略性議題策略性目標(biāo)財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長創(chuàng)造顧客、員工、股東價值新RVI據(jù)點提升公司形象落實CS管控提升客戶滿意度加強策略聯(lián)盟專業(yè)能力提升管理能力提升KM知識管理平臺建立強化執(zhí)行力建構(gòu)員工滿意的工作環(huán)境多元商品開發(fā)能力提升營運管理卓越現(xiàn)有商品利潤維持創(chuàng)新服務(wù)商品利潤成長稅前凈利6.5億企劃能力提升營收60億58公司策略目標(biāo)形成提升客戶滿意創(chuàng)新流程人力培育策略差異化策59C1提升顧客滿意度IP4營運管理卓越學(xué)習(xí)與成長面財務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面F1營收利潤成長組織文化：創(chuàng)新小組/查核小組/教育訓(xùn)練小組深入每一環(huán)節(jié),進(jìn)行組織差異診斷及修正F2營運目標(biāo)達(dá)成IP3提升員工滿意度IP1知識平臺建立及知識移轉(zhuǎn)IP2強化執(zhí)行力L1專業(yè)能力提升L2企劃能力提升L3多元商品開發(fā)能力C2提升公司形象C3加強策略聯(lián)盟IT基礎(chǔ)建設(shè)：網(wǎng)絡(luò)+軟件布建導(dǎo)入電子報,據(jù)點計算機+單槍投影機布建完成,進(jìn)行使用者教育訓(xùn)練L4據(jù)點主管營運管理能力.F11現(xiàn)有外圍商品利潤維持.F12創(chuàng)新服務(wù)商品利潤成長

(車輛相關(guān)的外圍商品).F21總營收60億.C11差異化商品及服務(wù).C12強化顧客服務(wù)管理.IP11強化數(shù)據(jù)庫應(yīng)用.IP32建構(gòu)滿意的工作環(huán)境.IP12成功個案分享.L11專業(yè)能力/戰(zhàn)力提升.L12教育訓(xùn)練排定及推行F=財務(wù)面C=顧客面IP=內(nèi)部程序面L=學(xué)習(xí)與成長面短期(一年內(nèi)完成,后續(xù)維護(hù))中長期(一年內(nèi)不會著手進(jìn)行)短中長期(在短期內(nèi)開始做,

且在一年內(nèi)無法完成,并于不同階段做到不同程度)策略地圖展開及其因果關(guān)系.F21稅前凈利6億.C21新RVI據(jù)點設(shè)立.C22消費者口碑建立.C31加強供貨商與下游廠商提供滿足客戶商品.IP31良好的生涯規(guī)劃及培育.IP21PDCA檢核機制建立.IP22多元商品推動流程.IP41管理模式化獎懲明確.L21企劃能力教育訓(xùn)練.L22成立創(chuàng)新小組.L31商品開發(fā)能力.L32供應(yīng)鏈管理流程設(shè)計.L42學(xué)習(xí)型組織建立.L41管理才能教育訓(xùn)練.................59C1提升顧客滿意度IP4營運管理卓越學(xué)習(xí)與成長面財務(wù)面顧60目標(biāo)設(shè)定及行動方案展開實績淨(jìng)利率◎0.6%1.49%--業(yè)務(wù)/服務(wù)達(dá)成年度目標(biāo)資產(chǎn)週轉(zhuǎn)率◎6.00%3.80%--營業(yè)費用率◎12.93%6.35%--配合YL認(rèn)列科目調(diào)整負(fù)債比◎233.8%75%--配合現(xiàn)金增資流動比◎86.00%123.25%--全公司營收◎33.8億36億--依04’年預(yù)算計劃執(zhí)行稅前損益◎2022萬2504萬--依04’年預(yù)算計劃執(zhí)行業(yè)外收入◎6573萬5265萬--依04’年預(yù)算計劃執(zhí)行CS滿意度前五名◎NO.12NO.5NO.4NO.3依CS提昇行動計劃書執(zhí)行客訴管理流程(追蹤100%)◎-100%100%100%依CS提昇行動計劃書執(zhí)行提昇公司形象RVI改建據(jù)點◎-4據(jù)點3據(jù)點3據(jù)點依YNMRVI改建進(jìn)度計劃策略聯(lián)盟策略聯(lián)盟商品提供(全年)◎2項/年3項/年4項/年5項/年策略:行動計劃/執(zhí)行/檢討◎-100%100%100%營運:稽核小組檢核(每◎-2次/月2次/月2次/月人員:績差項目/教育改善◎-1次/月1次/月1次/月KM平臺建立◎-94/6完成--成功個案分享◎-3篇/月4篇/月5篇/月設(shè)備安全檢查率◎-1次/月1次/月1次/月員工旅遊規(guī)劃◎國內(nèi)1次國內(nèi)1次國內(nèi)2國內(nèi)2員工生涯規(guī)劃(訓(xùn)練時數(shù))◎-3hr/月4hr/月5hr/月專業(yè)能力教育訓(xùn)練落實度◎-100%100%100%依04’年教育訓(xùn)練辦法實施管理才能教育訓(xùn)練◎-100%100%100%依04’年教育訓(xùn)練辦法實施企劃能力教育訓(xùn)練◎-100%100%100%依04’年教育訓(xùn)練辦法實施多元商品開發(fā)能力教育◎-100%100%100%依04’年教育訓(xùn)練辦法實施'04年目標(biāo)值提昇客戶滿意度

全公司2004策略展開之各項目標(biāo)面構(gòu)策略目標(biāo)管理目標(biāo)KPIPI'05年目標(biāo)'06年目標(biāo)行動計劃顧客構(gòu)20003年學(xué)習(xí)構(gòu)培養(yǎng)人才,能力提昇流程構(gòu)面財務(wù)構(gòu)面KM知識管理執(zhí)行力強化員工滿意度創(chuàng)造顧客、員工、股東價值60目標(biāo)設(shè)定及行動方案展開實績淨(jìng)利率◎0.6%1.49%--BSC績效檢討-財務(wù)構(gòu)面BSC績效檢討-財務(wù)構(gòu)面62BSC績效檢討-顧客構(gòu)面62BSC績效檢討-顧客構(gòu)面BSC績效檢討-流程改善構(gòu)面BSC績效檢討-流程改善構(gòu)面BSC績效檢討-學(xué)習(xí)成長構(gòu)面BSC績效檢討-學(xué)習(xí)成長構(gòu)面65策略調(diào)整與控制訂定組織之策略訂定組織之計劃訂定工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)KPI營銷顧客PI生產(chǎn)內(nèi)部流程研發(fā)學(xué)習(xí)成長人事財務(wù)評估實際操作之結(jié)果是否策略需要改變是否計劃需要改變復(fù)察標(biāo)準(zhǔn)是否結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)NoYesYesYesNoNo確認(rèn)問題類型定義問題解決方案處理范圍界定正確決策附合周邊條件發(fā)展行動方案資源運用評估執(zhí)行力檢視決策正常性有效性65策略調(diào)整與控制訂定組織之策略訂定組織之計劃訂定工作表現(xiàn)的方針管理方針管理的由來最早由日本的普利司通輪胎公司提出又稱為「HoshinKanri」、「HoshinPlanning」、「PolicyManagement」概念來自于1954年P(guān)eterF.Drucker提出的目標(biāo)管理以日本的全面質(zhì)量管理模式出發(fā)(TQC)方針管理強調(diào)過程重于結(jié)果,目標(biāo)管理強調(diào)結(jié)果重于過程有別于目標(biāo)管理,所以定名為方針管理(1965)方針管理方針管理的由來「長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際」F集團(tuán)之愿景成為T區(qū)域民營第一大制造企業(yè)成為全球第一大EMS企業(yè)3C產(chǎn)品全球制造公司CMM機電整合制造公司科技應(yīng)用在傳統(tǒng)制造能力的科技制造公司F集團(tuán)將是一家價值領(lǐng)域平衡發(fā)展的企業(yè)，并是一家集研發(fā)、全球制造、世界營銷并重視知識管理的跨國科技公司「長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際」F集團(tuán)之愿景成為T區(qū)域民營第EMS廠商價值鏈流程設(shè)計與工程服務(wù)

高效能連接器

電路板與主板裝配

主板組裝與測試

機殼與底座組合

系統(tǒng)整合與測試

其他附加服務(wù)與運籌配送ComponentsModuleMoveCMM代工模式EMS廠商價值鏈流程設(shè)計與高效能電路板與業(yè)務(wù)內(nèi)容零組件計算機連接器

線裝產(chǎn)品其他零組件模塊機械模塊（如3C產(chǎn)品機殼）電子模塊（如3C產(chǎn)業(yè)的表面黏著產(chǎn)品）

系統(tǒng)組裝產(chǎn)品主要為3C產(chǎn)品的成品組裝業(yè)務(wù)內(nèi)容零組件方針管理與全面質(zhì)量管理方針管理與全面質(zhì)量管理執(zhí)行長事業(yè)部GM營運副總廠長生產(chǎn)領(lǐng)班機器操作員˙客戶滿意˙客戶維持率˙交期達(dá)成˙品質(zhì)良率達(dá)成

˙生產(chǎn)計劃達(dá)成客戶滿意方針展開˙排程進(jìn)度˙出勤率

˙定期機器維護(hù)營業(yè)方針展開˙營運利潤˙營運利潤˙變動成本

˙固定支出˙變動成本

˙制造費用˙廢料比例

˙單位人力˙廢料比例個人的策略性目標(biāo)和衡量指標(biāo)都應(yīng)該要去支持其更高一層級的目標(biāo)與指標(biāo)。方針展開邏輯思路數(shù)據(jù)源：修訂自2005BSColAsiaPacificSummit,KualaLumpur,Malaysia.執(zhí)行長事業(yè)部GM營運副總廠長生產(chǎn)領(lǐng)班機器操作員˙客戶滿意˙客推展方針管理的基本架構(gòu)與步驟推展方針管理的基本架構(gòu)與步驟策略目標(biāo)推導(dǎo)方式內(nèi)外環(huán)境分析市場環(huán)境分析策略目標(biāo)推導(dǎo)方式內(nèi)市策略目標(biāo)推導(dǎo)方式產(chǎn)品策略路徑年度銷售預(yù)測策略目標(biāo)推導(dǎo)方式產(chǎn)年度銷售預(yù)測產(chǎn)品開發(fā)路徑圖(RoadMap)產(chǎn)品開發(fā)路徑圖(RoadMap)策略目標(biāo)推導(dǎo)方式企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)方針管理項目P1.營業(yè)目標(biāo)P2.管理績效P3.生產(chǎn)周期P4.質(zhì)量成本P5.滿足客戶P6.環(huán)保/安全/健康P7.人力資源與發(fā)展P8.員工滿意及流程管理內(nèi)/外部環(huán)境分析產(chǎn)品市場分析產(chǎn)品發(fā)展路徑年度銷售預(yù)測策略目標(biāo)推導(dǎo)方式企業(yè)年度方針管理項目P1.營業(yè)目標(biāo)P2.績效指標(biāo)衡量項目績效指標(biāo)衡量項目工作計劃管理展開工作計劃管理展開執(zhí)行成效確認(rèn)執(zhí)行成效確認(rèn)序號KPI效果測量指標(biāo)教育訓(xùn)練執(zhí)行%未完成原因改善對策責(zé)任人完成日期1目標(biāo)值85%1.訓(xùn)練空間不足2.專業(yè)講師不足1.訓(xùn)練中心2Q完工2.2Q完成講師培訓(xùn)

30人BensonLee06/30,20XX實際值78%差異值(%)7%2KPI效果測量指標(biāo)招募達(dá)成%1.

主動應(yīng)聘人數(shù)低2.現(xiàn)有渠道單一3.並未運用內(nèi)部資源1.於公司外部張貼廣告2.新增網(wǎng)絡(luò)招聘廠商3.啟動內(nèi)部員工介紹MaryXia06/30,20XX目標(biāo)值90%實際值83%差異值(%)7%3KPI效果測量指標(biāo)目標(biāo)值實際值差異值(%)差異分析與改善對策序號KPI效果測量指標(biāo)教育訓(xùn)練執(zhí)行%未完成原因改善對策責(zé)任人P-D-C-A管理循環(huán)時間績效P-D-C-A管理循環(huán)時間績效2.員工績效與組織目標(biāo)鏈接2.1

先訂定出組織策略目標(biāo)2.2

組織策略推導(dǎo)2.3經(jīng)營目標(biāo)分解與展開2.4規(guī)劃執(zhí)行方案2.5成效確認(rèn)與改善2.6

績效面談制度2.員工績效與組織目標(biāo)鏈接2.1先訂定出組織策略目標(biāo)2.1訂定組織策略目標(biāo)公司的短/中/長期經(jīng)營目標(biāo)為何?公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向為何?企業(yè)的營運布局與規(guī)劃方向為何?年度經(jīng)營目標(biāo)為何?2.1訂定組織策略目標(biāo)公司的短/中/長期經(jīng)營目標(biāo)為何?公司目標(biāo)策略部門課、組、個人目標(biāo)對策（行動）目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)展開關(guān)聯(lián)圖公司目標(biāo)策略部門課、組、個人目標(biāo)對策（行動）目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)展開2.2組織策略推導(dǎo)潛在競爭者新進(jìn)入者威脅買方議價能力供貨商控制力替代品與服務(wù)威脅優(yōu)勢劣勢威脅機會策略方向策略目標(biāo)營運流程創(chuàng)新流程服務(wù)流程滿足客戶客戶需求2.2組織策略推導(dǎo)潛在競爭者新進(jìn)入者威脅買方議價能力供貨商2.3經(jīng)營目標(biāo)分解與展開公司目標(biāo)201220131.銷售目標(biāo)1000萬RMB1500萬RMB2.成本費用率25%20%3.員工培訓(xùn)時數(shù)30hrs/人40hr/人2.3經(jīng)營目標(biāo)分解與展開公司目標(biāo)201220131.銷售目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解與展開經(jīng)營目標(biāo)1：銷售收入(1500萬)項目權(quán)責(zé)單位目標(biāo)負(fù)責(zé)人增加新產(chǎn)品銷售收入銷售部300萬王OO提高原有產(chǎn)品銷售收入銷售部800萬李OO增加新市場銷售收入銷售部150萬陳OO提高原有市場銷售收入銷售部250萬張OO經(jīng)營目標(biāo)分解與展開經(jīng)營目標(biāo)1：銷售收入(1500萬)項經(jīng)營目標(biāo)1：銷售收入KPIKSFKSFKPI主要負(fù)責(zé)部門增加銷售收入主要營業(yè)收入新產(chǎn)品銷售原產(chǎn)品銷售新市場銷售原市場銷售新產(chǎn)品銷售收入300新產(chǎn)品銷售收入增長%原產(chǎn)品銷售收入800原產(chǎn)品銷售收入增長%新市場銷售收入150新市場銷售收入增長%原市場銷售收入250原市場銷售收入增長%B部門A部門A部門B部門KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)KSF：關(guān)鍵成功因素(KeySuccessFactor)經(jīng)營目標(biāo)1：銷售收入KPIKSFKSFKPI主要負(fù)責(zé)增加銷售經(jīng)營目標(biāo)分解經(jīng)營目標(biāo)2：成本費用率(20%)項目權(quán)責(zé)單位目標(biāo)負(fù)責(zé)人降低生產(chǎn)成本生產(chǎn)部8%張OO降低采購成本采購部5%李OO降低銷售成本銷售部6%鄭OO降低質(zhì)量成本質(zhì)量部5%王OO降低管銷成本各單位3%所有部門主管經(jīng)營目標(biāo)分解經(jīng)營目標(biāo)2：成本費用率(20%)項經(jīng)營目標(biāo)2：成本費用率KPIKSFKSFKPI主要負(fù)責(zé)部門成本費用率部門費用降低生產(chǎn)成本降低采購費用降低質(zhì)量成本降低銷售成本降低單位損耗降低8%效率提高10%供貨商降價3%開發(fā)新供貨商10家直通率提高5%不良品降低10%銷售費用降低3%交際費用降低3%業(yè)務(wù)部質(zhì)量部制造部采購部經(jīng)營目標(biāo)2：成本費用率KPIKSFKSFKPI主要負(fù)責(zé)成本費經(jīng)營目標(biāo)分解經(jīng)營目標(biāo)3：員工培訓(xùn)時數(shù)項目權(quán)責(zé)單位目標(biāo)負(fù)責(zé)人新進(jìn)人員培訓(xùn)人資部10hr/人/次李OO員工在職培訓(xùn)各單位4hr/人/月各部門主管員工脫產(chǎn)培訓(xùn)人資部20hr/人/yr王OO制程技術(shù)培訓(xùn)工程部/人資部20hr/人/yr張經(jīng)理/李OO質(zhì)量管理培訓(xùn)品管部/人資部20hr/人/yr鄭經(jīng)理/李OO經(jīng)營目標(biāo)分解經(jīng)營目標(biāo)3：員工培訓(xùn)時數(shù)項目權(quán)責(zé)單位目組織目標(biāo)3：強化員工培訓(xùn)KPIKSFKSFKPI主要負(fù)責(zé)部門員工培訓(xùn)時數(shù)教育訓(xùn)練時數(shù)新進(jìn)人員培訓(xùn)員工在職培訓(xùn)員工脫產(chǎn)培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)新人培訓(xùn)時數(shù)10hrs每季度1次教育訓(xùn)練計劃80%4hrs/周/人部門外訓(xùn)計劃20hr/年/人教育訓(xùn)練計劃20hrs/年/人質(zhì)量部各部門人資部各部門組織目標(biāo)3：強化員工培訓(xùn)KPIKSFKSFKPI主要負(fù)責(zé)員工2.4規(guī)劃執(zhí)行方案構(gòu)面目標(biāo)項目財務(wù)構(gòu)面獲利成長毛利增加營收成長客戶構(gòu)面開發(fā)新客戶競爭性商品價運送準(zhǔn)時流程構(gòu)面協(xié)同開發(fā)計劃供應(yīng)鏈優(yōu)化優(yōu)良企業(yè)廠家人資構(gòu)面人力適足職能涵蓋招募周期構(gòu)面行動方案財務(wù)構(gòu)面A計劃B計劃C計劃客戶構(gòu)面X計劃Y計劃Z計劃流程構(gòu)面J計劃K計劃L計劃人資構(gòu)面P計劃M計劃N計劃衡量指標(biāo)量標(biāo)市場價值毛利率營收成長率$/share%%新客戶增加市場占有率交期達(dá)標(biāo)率家數(shù)%%項目開發(fā)項目流程周期改善優(yōu)良企業(yè)獲獎次數(shù)天數(shù)次數(shù)人力適足率職能涵蓋率招募天數(shù)%%天數(shù)SMART2.4規(guī)劃執(zhí)行方案構(gòu)面目標(biāo)項目財務(wù)獲利成長客戶構(gòu)面開發(fā)新客執(zhí)行計劃表執(zhí)行計劃表執(zhí)行計劃表執(zhí)行計劃表范例：人資部門績效衡量指標(biāo)2.5成效確認(rèn)與改善范例：人資部門績效衡量指標(biāo)2.5成效確認(rèn)與改善差異分析與改善對策序號KPI效果測量指標(biāo)教育訓(xùn)練執(zhí)行%未完成原因改善對策責(zé)任人完成日期1目標(biāo)值85%1.訓(xùn)練空間不足2.專業(yè)講師不足1.訓(xùn)練中心2Q完工2.2Q完成講師培訓(xùn)

30人BensonLee06/30,20XX實際值78%差異值(%)7%2KPI效果測量指標(biāo)招募達(dá)成%1.

主動應(yīng)聘人數(shù)低2.現(xiàn)有渠道單一3.並未運用內(nèi)部資源1.於公司外部張貼廣告2.新增網(wǎng)絡(luò)招聘廠商3.啟動內(nèi)部員工介紹MaryXia06/30,20XX目標(biāo)值90%實際值83%差異值(%)7%3KPI效果測量指標(biāo)目標(biāo)值實際值差異值(%)差異分析與改善對策序號KPI效果測量指標(biāo)教育訓(xùn)練執(zhí)行%未完成2.6績效面談制度基本概念績效面談乃在討論員工績效的三個要素●貢獻(xiàn)(Contribution)●能力(Capability)●繼續(xù)發(fā)展(ContinueImprovement)績效面談的目的●提供討論績效與發(fā)展的機會●藉由現(xiàn)況思考未來之發(fā)展●其目的有：(1)動機—鼓勵部屬改善績效意愿(2)發(fā)展—提升個人能力(3)溝通—工作角色、工作目標(biāo)、工作問題的溝通管道2.6績效面談制度基本概念績效面談時主管與員工雙方應(yīng)準(zhǔn)備項目1.檢視原定的工作目標(biāo)2.檢查項目完成的情況3.搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況4.針對工作成果進(jìn)行討論5.進(jìn)行差異分析與改善計劃6.了解部屬問題點與需要協(xié)助之處7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.提前通知員工做好準(zhǔn)備1.檢視原先設(shè)定的工作目標(biāo)2.檢查項目完成的情況3.整理自身的相關(guān)工作資料4.給自己工作成果評估5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？6.哪些方面需要改進(jìn)？行動計劃？7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.需要主管的支持和資源為何？部屬主管績效面談時主管與員工雙方應(yīng)準(zhǔn)備項目1.檢視原定的工作目標(biāo)1.執(zhí)行行動方案實際執(zhí)行狀況預(yù)期目標(biāo)達(dá)成差異原因分析提出改善對策持續(xù)追蹤驗證控制外顯知識or流程項目定義(D)衡量(M)分析(A)改善(I)控制(C)績效管理執(zhí)行循環(huán)執(zhí)行實際預(yù)期差異控制外顯知識or流程項目定義(D)績效管理3.績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用3.1績效管理體系基本框架圖3.2薪資與績效掛鉤3.3晉升與績效掛鉤3.4個人發(fā)展與績效掛鉤3.5激勵機制與績效掛勾3.6組織發(fā)展與績效關(guān)系3.績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用3.1績效管理體系基本框架3.1績效管理體系的基本框架圖績效管理框架組織績效部門績效個人績效績效指標(biāo)項目針對工作項目的評估績效管理制度績效管理文件針對個人能力的評估績效管理流程績效管理表單明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與組織職位體系完善的員工激勵機制打造具有競爭力的高績效團(tuán)隊建構(gòu)順暢的內(nèi)外溝通機制3.1績效管理體系的基本框架圖績效管理框架組織績效部門績效是企業(yè)建立績效管理體系的基礎(chǔ)，也是目標(biāo)分解的組織架構(gòu)。一般可分為：組織績效部門績效個人績效績效管理框架績效管理框架組織績效部門績效個人績效是企業(yè)建立績效管理體系的基礎(chǔ)，也是目標(biāo)分解的組織架構(gòu)?？冃Ч苡袑ｉT針對”事”的衡量指標(biāo)，也有針對”人”的衡量指標(biāo)。事：工作結(jié)果衡量人：工作態(tài)度、工作能力、工作行為衡量績效指標(biāo)項目績效指標(biāo)項目針對工作項目的評估針對個人能力的評估績效指標(biāo)項目績效指標(biāo)項目針為執(zhí)行績效管理活動的游戲規(guī)則，遵循的方向以及標(biāo)準(zhǔn)格式?？冃Ч芾碇贫瓤冃Ч芾砹鞒绦袨閼B(tài)度考核表評分標(biāo)準(zhǔn)表……等等績效管理文件績效管理制度績效管理文件績效管理流程績效管理表單為執(zhí)行績效管理活動的游戲規(guī)則，遵績效管理文件績效管理文件績績3.2薪資與績效掛勾從管理實務(wù)工作而言薪資激勵因子對于中基層員工仍然是最具有明顯激勵效果的胡蘿卜。當(dāng)員工的工作行為以及工作成果能夠達(dá)成部門目標(biāo)及時的給予調(diào)整能夠正面強化員工的行為并且建立企業(yè)承諾信譽，提升員工的組織認(rèn)同。3.2薪資與績效掛勾從管理實務(wù)工作而言薪資激勵因子對于中基范例：績效調(diào)薪原則人員績效調(diào)薪，以績效管理辦法第四條第四項之調(diào)薪范圍為依據(jù)。人員之調(diào)薪額度，必須經(jīng)過主管針對員工于工作期間之績效評估結(jié)果作為調(diào)薪依據(jù)。以不超過全薪之百分之三十為上限。評估結(jié)果非常杰出A超過標(biāo)準(zhǔn)B符合需求C需要改善D表現(xiàn)不合格E調(diào)幅比例25%以上20%~25%10%~20%5%~10%不予調(diào)整范例：績效調(diào)薪原則人員績效調(diào)薪，以績效管理辦法第四條第四項之3.3晉升與績效掛鉤人往高處走，組織內(nèi)部的升遷對于員工來說也有正面強化的作用，從公平理論來看努力付出所得到的結(jié)果回饋是否能夠被員工所認(rèn)同接受，會影響到員工的日后行為與態(tài)度，也會影響日后績效表現(xiàn)與結(jié)果。有好的績效結(jié)果，在合適的時機給予職務(wù)上的升遷也能夠強化組織所期待員工所產(chǎn)生的行為。所以說制度的設(shè)計會影響到員工行為的產(chǎn)生。3.3晉升與績效掛鉤人往高處走，組織內(nèi)部的升遷對于員工來說課級（含）以上人員晉升條件需具備：（一）連續(xù)兩年度個人考績表現(xiàn)達(dá)到甲等（含）以上；（二）完成各層級人員規(guī)定之教育訓(xùn)練課程（附件一）；

（三）擔(dān)任公司內(nèi)部講師1年（含）以上，且年度授課10小時以上（兩種以上課程）；（四）提出晉升后當(dāng)事人的工作要求以及培訓(xùn)發(fā)展計劃。（五）晉升前6個月部門KPI績效平均成績80分以上。范例：某公司人員晉升資格課級（含）以上人員晉升條件需具備：范例：某公司人員晉升資格3.4個人發(fā)展與績效掛鉤透過績效評估與績效面談的結(jié)論可以制定出員工個人發(fā)展計劃(IDP)

。主管針對員工的績效表現(xiàn)提出回饋，并且就工作中以及工作外的部份協(xié)助員工訂定個人發(fā)展計劃，并且實施。個人發(fā)展計劃除了提升員工的知識、態(tài)度、技能，更重要的是透過發(fā)展計劃能夠讓員工勝任更多任務(wù)、承擔(dān)更大的責(zé)任，進(jìn)而讓員工在組織內(nèi)部獲得前程發(fā)展。3.4個人發(fā)展與績效掛鉤透過績效評估與績效面談的結(jié)論可以制績效結(jié)果與個人發(fā)展應(yīng)用績效高績效低潛力意愿高潛力意愿低員工發(fā)展績效維持資遣/勸退/調(diào)整教育培訓(xùn)績效結(jié)果與個人發(fā)展應(yīng)用績效高績效低潛力意愿高潛力意愿低員工發(fā)1.工作中工作教導(dǎo)授權(quán)崗位輪調(diào)工作豐富化工作擴大化項目負(fù)責(zé)人影子主管參加管理層會議擔(dān)任內(nèi)部講師外派歷練……等等員工發(fā)展的方法2.工作外學(xué)歷教育進(jìn)修外部訓(xùn)練課程專業(yè)證照取得語言能力強化跨專業(yè)能力培養(yǎng)……等等1.工作中員工發(fā)展的方法2.工作外職稱課程類別課長級副理級經(jīng)理級(含)以上必修課程1.基層主管角色與職責(zé)2.TWI人員訓(xùn)練3.人事規(guī)章制度4.質(zhì)量管理系統(tǒng)5.內(nèi)部講師培訓(xùn)課程1.中階主管的角色與職責(zé)2.MTP管理才能發(fā)展訓(xùn)練3.人事規(guī)章制度4.非人力資源主管的人力資源管理5.非財務(wù)主管財務(wù)報表分析6.績效管理7.內(nèi)部講師培訓(xùn)課程1.高階主管的角色與職責(zé)2.MTP管理才能發(fā)展訓(xùn)練3.人事規(guī)章制度4.非人力資源主管的人力資源管理5.非財務(wù)主管財務(wù)表表分析6.策略規(guī)劃7.績效管理8.內(nèi)部講師培訓(xùn)課程選修課程需包含下列課程累積達(dá)兩門以上：（如何帶領(lǐng)高績效團(tuán)隊、有效的領(lǐng)導(dǎo)與激勵、項目管理、壓力管理情緒管理、人際關(guān)系、問題分析與解決、有效溝通技巧、計劃書撰寫實務(wù)、會議技巧）需包含下列課程累積達(dá)三門以上：（如何帶領(lǐng)高績效團(tuán)隊、有效的領(lǐng)導(dǎo)與激勵、項目管理、壓力管理情緒管理、人際關(guān)系、問題分析與解決、有效溝通技巧、計劃書撰寫實務(wù)、會議技巧）需包含下列課程累積達(dá)三門以上：（如何帶領(lǐng)高績效團(tuán)隊、有效的領(lǐng)導(dǎo)與激勵、項目管理、壓力管理情緒管理、人際關(guān)系、問題分析與解決、有效溝通技巧、計劃書撰寫實務(wù)、會議技巧）范例：某公司主管晉升需接受培訓(xùn)課程項目職稱課長級副理級經(jīng)理級(含)以上必修1.基層主管角色與職責(zé)1個人發(fā)展計劃成功的要件高階主管對個人發(fā)展計劃的支持個人發(fā)展體系與人力資源管理體系結(jié)合PDCA管理循環(huán)主管本身具備員工發(fā)展的能力(SKA)個人發(fā)展計劃須由主管與員工本人雙方共商決定個人計劃保密符合預(yù)算管理與成本合理個人發(fā)展計劃成功的要件姓名王XX職級6等12級職系研發(fā)工程部門研發(fā)室職稱課長年資3.5年類別課程項目必修選修內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)工管系統(tǒng)模具設(shè)計知識●●塑料材料應(yīng)用●●產(chǎn)品研發(fā)流程●●生管系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理●倉儲物流作業(yè)●●廠房布置與設(shè)備規(guī)劃●●品管系統(tǒng)ISO9000體系與稽核程序●●QC七大手法與應(yīng)用●●統(tǒng)計制程管控(SPC)●●經(jīng)管系統(tǒng)資金預(yù)算與成本控制●●成本費用分析●●固定資產(chǎn)管理●●管理類非財務(wù)主管財報分析●●非人資主管人力資源管理●●基層主管管理知識●●技能類簡報技巧●●流程化管理●●個人發(fā)展計劃表姓名王XX職級6等12級職系研發(fā)工程部門研發(fā)室職稱課長年資33.5激勵機制與績效掛勾業(yè)績達(dá)成獎金成本降低獎金個人績效獎金提案制度成效獎金品管圈成效獎金研發(fā)專利獎金現(xiàn)金增資員工認(rèn)股盈余分紅入股股票選擇權(quán)庫藏股持股信托3.5激勵機制與績效掛勾業(yè)績達(dá)成獎金現(xiàn)金增資員工認(rèn)股117專業(yè)技術(shù)能力解決問題能力溝通協(xié)調(diào)能力執(zhí)行操作能力工作管理能力工作教導(dǎo)能力工作改善能力教導(dǎo)部署能力人際處理能力溝通協(xié)調(diào)能力工作規(guī)劃能力面談管理能力溝通協(xié)調(diào)能力組織運作能力培育部屬能力主持會議能力績效管理能力人事管理能力預(yù)算控制能力人才發(fā)展能力環(huán)境分析能力策略規(guī)劃能力團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力績效管理能力變革創(chuàng)新能力預(yù)算管理能力工作決策能力講師授課能力企業(yè)文化能力國際管理能力領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力經(jīng)營管理能力專業(yè)執(zhí)行能力管理發(fā)展能力策略經(jīng)營能力工作執(zhí)行工作改善工作關(guān)系工作安全工作教導(dǎo)部屬激勵工作指派績效管理管理能力授權(quán)分工組織設(shè)計職能分析績效管理人力規(guī)劃人才發(fā)展組織運作策略規(guī)劃經(jīng)營方針目標(biāo)管理方針展開流程管理領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御工程研發(fā)項目管理產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)發(fā)展運籌物流采購管理制造管理客戶服務(wù)質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量管理檢驗規(guī)格供應(yīng)質(zhì)量財務(wù)管理信息系統(tǒng)行政總務(wù)人力資源工管生管品管經(jīng)管檔案管理檢測技術(shù)材料應(yīng)用設(shè)備保養(yǎng)IE手法模具維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)改善成本控制倉儲管理車間管理客服技巧質(zhì)量規(guī)范檢驗規(guī)格作業(yè)流程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)窗體作業(yè)操作模式財務(wù)會計行政管理計算機文書勞動法令社保規(guī)范消防安全招募任用薪資作業(yè)訓(xùn)練作業(yè)機構(gòu)工程開發(fā)流程模具開發(fā)工業(yè)工程項目運作CAD技術(shù)產(chǎn)能計劃目視管理制程改善5S管理排程管理談判技巧SPC統(tǒng)計ISO系統(tǒng)抽樣計劃提案改善品管圈文件管理成本控制效率控制資訊工程談判能力溝通協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計面談技巧訓(xùn)練規(guī)劃薪資管理價值分析系統(tǒng)分析產(chǎn)品研發(fā)項目管理模具設(shè)計工業(yè)工程產(chǎn)能規(guī)劃制造管理制程管理物料管理JIT生產(chǎn)管理質(zhì)量工程質(zhì)量設(shè)計TQC精益管理流程管理信息整合制度規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展日常管理績效管理行為面談人力發(fā)展人力規(guī)劃專利項目智能財產(chǎn)核心技術(shù)工程評估產(chǎn)品發(fā)展項目規(guī)劃流程規(guī)劃生產(chǎn)管理制造管理TPM質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量系統(tǒng)工程標(biāo)準(zhǔn)智慧資源管理策略發(fā)展經(jīng)營分析成本管理預(yù)算控制預(yù)算規(guī)劃運營管理人資策略組織發(fā)展人力發(fā)展通識課程員工守則職業(yè)道德計算機應(yīng)用人事規(guī)章品管手法集團(tuán)介紹溝通協(xié)調(diào)工作技能工作技能人際溝通工作倫理職業(yè)道德問題解決團(tuán)隊運作質(zhì)量意識工作規(guī)劃自主管理時間管理會議管理簡報技巧溝通協(xié)商計劃控制員工教導(dǎo)人事行政團(tuán)隊建立預(yù)算管理人才發(fā)展趨勢分析策略規(guī)劃組織變革領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御預(yù)算規(guī)劃財務(wù)管理企業(yè)文化流程再造人力資源選修課程提案改善質(zhì)量活動講師訓(xùn)練語言課程….管理能力管理系統(tǒng)一般同仁基層主管(課級主管干部)中階主管(部級主管干部)高階主管(廠級以上主管干部)能力層次能力項目3.6組織發(fā)展與績效關(guān)系117專業(yè)技術(shù)能力解決問題能力工作管理能力工作教導(dǎo)能力績效評估持續(xù)地教導(dǎo)與回饋目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計劃如伙伴的合作關(guān)系強調(diào)自我績效的管理持續(xù)地互動與溝通績效與發(fā)展例外管理績效管理四大關(guān)鍵步驟、五大原則績效評估持續(xù)地教導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計劃如伙伴的強調(diào)自我持續(xù)地互動項目構(gòu)面人力資源價值系統(tǒng)包含項目企業(yè)愿景●組織企業(yè)診斷●愿景建立●核心價值體系建立●企業(yè)文化塑造與推動策略管理●KSF因素分析●價值鏈分析●人力資源策略●競爭優(yōu)勢分析組織規(guī)劃●組織功能分析●組織結(jié)構(gòu)設(shè)計●組織流程設(shè)計●組織功能設(shè)計人力規(guī)劃●人力需求分析●人力成本分析●人力資源政策訂定

●人力結(jié)構(gòu)設(shè)計職位規(guī)劃●職位功能分析●職位需求分析●職位工作設(shè)計●職位配置規(guī)劃職位評價●職評因素設(shè)計●職評方法選擇●職評流程訂定●職評數(shù)據(jù)處理職能規(guī)劃●職能項目建立●職能項目分析●共通職能設(shè)計●專業(yè)職能設(shè)計職系規(guī)劃●職位專長分析●職系分類●職系群組建立●職系管理系統(tǒng)輪調(diào)規(guī)劃●輪調(diào)路徑分析●職系輪調(diào)設(shè)計●職位輪調(diào)設(shè)計●輪調(diào)制度設(shè)計晉升管理●晉升條件設(shè)立●晉升人員選拔●人評會運作

●晉升管理制度前程規(guī)劃●訓(xùn)練需求分析●訓(xùn)練成本分析●訓(xùn)練管理體系●前程發(fā)展規(guī)劃員工酬賞●員工績效分析●員工薪資調(diào)整●員工獎勵規(guī)劃●員工前程發(fā)展薪酬管理●薪酬制度●薪資預(yù)算●調(diào)薪政策●特別薪資管理薪資規(guī)劃●職系分類●薪資策略訂定●薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計●薪資制度調(diào)整績效管理●衡量指標(biāo)建立●衡量指標(biāo)分配●衡量方式訂定●績效目標(biāo)設(shè)定人力資源價值系統(tǒng)項目構(gòu)面人力資源價值系統(tǒng)包含項目企業(yè)愿景●組織企業(yè)診斷4.結(jié)語績效管理是所有直線部門主管都需要具備能力管理手法與技巧在理論方面都有詳盡的說明管理制度與文案訪間書店也有很多真正應(yīng)用需要結(jié)合公司內(nèi)部的情境現(xiàn)況執(zhí)行學(xué)習(xí)到的知識與范例能夠帶回工作上實際應(yīng)用只有持續(xù)執(zhí)行與推動方能展現(xiàn)效果4.結(jié)語績效管理是所有直線部門主管都需要具Interaction&DiscussionInteraction演講完畢，謝