第章企業(yè)戰(zhàn)略組織與結構

戰(zhàn)略管理

主講：管理學院張少平

第1節(jié)

組織結構與戰(zhàn)略關系第2節(jié)

戰(zhàn)略和組織結構的發(fā)展模式第3節(jié)

業(yè)務層戰(zhàn)略實施的組織結構第4節(jié)

公司層戰(zhàn)略實施的組織結構第5節(jié)

國際化戰(zhàn)略的實施第6節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的調(diào)整

第11章企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構學習目標：理解戰(zhàn)略和組織結構的相互關系，了解組織結構適應戰(zhàn)略發(fā)展的標準了解組織結構的發(fā)展模式理解組織結構與業(yè)務層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國際性戰(zhàn)略的匹配了解組織結構的調(diào)整的原則、內(nèi)容以及對關鍵人物的選擇了解企業(yè)新型組織結構及其特征［引導案例］：Borders宣布破產(chǎn)■成立于1971年的最早的連鎖店之一Borders公司，于2011年宣布破產(chǎn)，此時公司的負債是12.93億美元，資產(chǎn)為12.75億美元?！鲈摪咐龔娬{(diào)戰(zhàn)略實施的重要性。Borders公司曾經(jīng)利用先進的庫存系統(tǒng)和知識豐富的員工來推行創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至為顧客提供濃咖啡（星巴克出現(xiàn)之前相當流行）?！?/p>

起初，戰(zhàn)略實施得非常好 ●1991-Borders將一些小型圖書連鎖店和庫存系統(tǒng)賣給了凱馬特（Kmart）。 ●1995-Borders從首次公開募股中被剝離出來

■一系列的錯誤導致公司破產(chǎn) ●國際多元化發(fā)展使Borders公司減少了對美國這個最大、最有利可圖的圖書零售市場的關注。 ●當Barnes&Noble這樣的競爭對手發(fā)展在線銷售能力時，Borders卻將網(wǎng)絡銷售業(yè)務通過協(xié)議交由亞馬遜來處理。這對Borders是個災難，因為它將自己的顧客和業(yè)務交到了主要競爭者的手里。

［引導案例］：Borders宣布破產(chǎn)■2007-Borders位于威斯康星州麥迪遜市的書店竟然沒有互聯(lián)網(wǎng)連接！■Borders的管理非常差，尤其是公司的高層管理者?！鼋Y構上的欠缺以及財務上的控制，使它無法糾正出現(xiàn)的錯誤，也沒有能力對市場的變化作出有效的調(diào)整，戰(zhàn)略（如國際化戰(zhàn)略）也得不到有效實施。

［引導案例］：Borders宣布破產(chǎn)

戰(zhàn)略實施之組織結構戰(zhàn)略的實施依靠:結構薪酬機制組織文化領導力本章將重點介紹結構注意：戰(zhàn)略和結構的匹配程度將會影響公司獲得超額利潤的能力。

●組織結構和控制，就是要為戰(zhàn)略（業(yè)務層、公司層、國際化、合作）的實施提供框架

●不存在適合于所有戰(zhàn)略的最佳結構●組織結構的選擇和控制應當為公司的戰(zhàn)略目標提供支持●結構要跟隨戰(zhàn)略的變化而改變●有效的戰(zhàn)略領導力意味著能夠為組織選擇適當?shù)慕Y構戰(zhàn)略實施之組織結構

組織控制組織控制指導著戰(zhàn)略的使用，指明了應如何比較現(xiàn)實結果和期望的結果，當兩者之間的差距大到無法接受時，會建議采取正確的行動。兩種類型:戰(zhàn)略控制財務控制

戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是一些主觀標準，用來判斷在外部環(huán)境條件和自身競爭優(yōu)勢下，公司使用的戰(zhàn)略是否恰當。

公司的戰(zhàn)略控制主要關注的是：公司應該做的事情（由外部環(huán)境中的機會表明）和公司能夠做的事情（由競爭優(yōu)勢表明），兩者是否相符。戰(zhàn)略控制還可以用來評估公司對戰(zhàn)略實施所需條件的專注程度業(yè)務層戰(zhàn)略：主要活動和輔助活動公司層戰(zhàn)略（相關）:知識、市場和貫穿整個業(yè)務的技術的共享

聚焦與戰(zhàn)略行動的內(nèi)容財務務控控制制財務務控控制制主要要是是一一些些客客觀觀標標準準，，對對比比先先前前已已經(jīng)經(jīng)建建立立的的量量化化標標準準，，這這些些標標準準主主要要用用來來衡衡量量公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績。。聚焦焦于于短短期期的的財財務務結結果果會計計指指標標投資資回回報報率率（（ROI）資產(chǎn)產(chǎn)回回報報率率（（ROA）市場場指指標標經(jīng)濟濟附附加加值值（（EVA）制定定風風險險規(guī)規(guī)避避型型決決策策公司司采采取取非非相相關關多多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略時時應應強強調(diào)調(diào)財財務務控控制制組織織結結構構和和控控制制戰(zhàn)略略控控制制財務控制制●業(yè)務層：：差異化化戰(zhàn)略強強調(diào)戰(zhàn)略略控制（如產(chǎn)品品開發(fā)團團隊的有有效性等等主觀指指標））●公司層層：相關關多元化化戰(zhàn)略在公司范范圍內(nèi)強強調(diào)業(yè)務務單位之之間的能力和活活動共享享時使用用戰(zhàn)略控控制●業(yè)務層層：成本本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略強調(diào)調(diào)財務控控制（如定量量的成本本目標））●公司層層：非相相關多元元化戰(zhàn)略略活動和能能力無須須共享則則強調(diào)財財務控制制組織結構構與公司司業(yè)績研究表明明，當公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結構構和控制制不匹配配時，公公司的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績就會下下滑舉例:CEO伊梅爾特特在通用用電氣的的成功就就在于，，在經(jīng)濟濟衰退時時，公司司重組金金融公司司和金融融服務公公司的過過程中，，他一直直關注著著戰(zhàn)略與與結構是是否相匹匹配戰(zhàn)略實施施之組織織結構組織結構構指明了公公司正式式的報告告關系、、程序、、控制、、授權以以及決策策制定過過程指明了在在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略下，，管理者者應該做做什么工工作以及及如何去去做因是戰(zhàn)略有有效實施施過程中中非常重重要的一一部分組織結構構與公司司戰(zhàn)略相相匹配是是非常重重要的戰(zhàn)略實施施之組織織結構第1節(jié)組織織結構與與戰(zhàn)略關關系組織結構構的基本本概念組織結構構（organizationalstructure），是在在組織理理論的指指導下，，經(jīng)過組組織設計計，由組組織要素素相互聯(lián)聯(lián)接而成成的相對對穩(wěn)定的的結構模模式。職能專業(yè)業(yè)化區(qū)域組織織事業(yè)部制制戰(zhàn)略經(jīng)營營單位矩陣結構構橫向型結結構相對穩(wěn)定定時期的的企業(yè)結結構但從動態(tài)態(tài)上來看看，企業(yè)業(yè)處于不不同發(fā)展展時期時時，必將將會采用用不同的的組織結結構。戰(zhàn)略與結結構之間間的關系系●交互關系系–一方發(fā)生生變化則則另一方方也隨之之改變，，強調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定和實施施之間的的相互關關系戰(zhàn)略結結構●戰(zhàn)略對結結構的影影響比結結構對戰(zhàn)戰(zhàn)略的影影響更為為重要第1節(jié)組織織結構與與戰(zhàn)略關關系組織結構構與戰(zhàn)略略的特性性戰(zhàn)略前導性組織結構滯后性戰(zhàn)略的前前導性指指企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的變變化要快快于組織織結構的的變化。。一個新新的戰(zhàn)略略需要一一個新的的組織結結構，至至少在一一定程度度上需要要調(diào)整原原有的組組織結構構。組織結構構的滯后后性指組組織結構構的變化化常常要要慢于戰(zhàn)戰(zhàn)略的改改變。原原因有兩兩個：一一是新舊舊結構的的交替有者一定的的時間過過程。二二是舊的的組織結結構已經(jīng)經(jīng)熟悉、、習慣，，且運用用自如。。第1節(jié)組織織結構與與戰(zhàn)略關關系組織結構構適應戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的標準準“產(chǎn)生共共同愿景景”這種種組織結結構的適適應，是是指其在在戰(zhàn)略上上充分有效地使使用企業(yè)業(yè)全體員員工的認認知和努努力方向向一體化化，具有有為企業(yè)業(yè)全體員員工提供供共同理理想的聚聚焦作用用。使企業(yè)全全體員工工有共同同愿景，，統(tǒng)一前前進方向向還不夠夠，必須須使人們們自覺地地接受這這一體化化的方向向，并以以高漲的的士氣和和堅定的的信心，，向著既既定的企企業(yè)戰(zhàn)略略目標齊齊心協(xié)力力，使企企業(yè)運作作處于最最佳狀態(tài)態(tài)，這就就是組織織結構能能反映整整個企業(yè)業(yè)組織的的前進趨趨勢。組織結構構適應戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的第三三標準，，是指設設計好的的組織結結構能否否在全體體員工中中產(chǎn)生一一種積極極進取并并保持一一種緊張張感的精精神動力力。132戰(zhàn)略和組組織結構構的發(fā)展展模式錢德勒發(fā)發(fā)現(xiàn)，公公司傾向向于以某某些可以以預知的的模式來來發(fā)展壯壯大：●數(shù)量●地域●整合（橫橫向，縱縱向）●產(chǎn)品/業(yè)務多元元化成長模式式?jīng)Q定結結構1–Chandler,1962Source:A.Chandler,1962,StrategyandStructure,Cambridge,MA:MITPress.戰(zhàn)略和組組織結構構的發(fā)展展模式■當公司的的規(guī)模變變大，復復雜性增增加時，，會對結結構進行行調(diào)整■公司實施施戰(zhàn)略時時可以選選擇以下下三種主主要的組組織結構構:簡單結構構職能型結結構事業(yè)部型型結構第2節(jié)戰(zhàn)略略和組織織結構發(fā)發(fā)展模式式圖1戰(zhàn)略和結結構的發(fā)發(fā)展模式式簡單結構構銷售增長長——協(xié)調(diào)和控控制職能制結結構規(guī)模擴大大多部門結結構通過有效效實施既既定戰(zhàn)略略通過有效效實施既既定戰(zhàn)略略一、簡單單結構第2節(jié)戰(zhàn)略略和組織織結構發(fā)發(fā)展模式式簡單結構構(simplestructure)又稱直線線制結構構，其所所有者兼兼經(jīng)營者者直接做做出所有有主要決決定，并并監(jiān)控企企業(yè)的所所有活動動。老板兼總總經(jīng)理員工合伙人兼兼助手員工員工員工二、職能能型結構構第2節(jié)戰(zhàn)略略和組織織結構發(fā)發(fā)展模式式職能型結結構（functionalstructure）是由一一名總經(jīng)經(jīng)理及有有限的公公司員工工組成，，在重點點的職能能領域如如生產(chǎn)、、財務、、營銷、、研發(fā)和和人力資資源等，，配備職職能層次次的經(jīng)理理。董事會副總經(jīng)理理總經(jīng)理副總經(jīng)理理營銷部人事部財務部研發(fā)部生產(chǎn)部三、多部部門型組組織結構構第2節(jié)戰(zhàn)略略和組織織結構發(fā)發(fā)展模式式多部門型型組織結結構（multi-divisionalstructure）通常是是指以地地區(qū)、產(chǎn)產(chǎn)品或服服務項目目、用戶戶和生產(chǎn)產(chǎn)工序或或業(yè)務過過程的不不同來劃劃分的組組織形式式。它包包括事業(yè)業(yè)部制的的組織結結構和矩矩陣式組組織結構構兩種。優(yōu)點：（1）集中關關注業(yè)務務領域；；（2）解決了了職能合合作問題題；（3）可以衡衡量各部部門的業(yè)業(yè)績；（4）能夠培培育未來來的高級級經(jīng)理。。缺點：（1）職能重重復，并并提高了了管理費費用；（2）形成了了各部門門之間的的利益沖沖突；（3）與總部部關系出出現(xiàn)問題題。總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制制的組織織結構第2節(jié)戰(zhàn)略略和組織織結構發(fā)發(fā)展模式式三、多部部門型組組織結構構項目A職能部門門2項目C項目B職能部門門1職能部門門3公司經(jīng)理理矩陣式組組織結構構業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職能型結結構的匹匹配公司可以以使用不不同形式式的職能能型組織織結構來來支持它它的戰(zhàn)略略業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略:成本領先先（寬范范圍或聚聚焦）差異化（（寬范圍圍或聚焦焦）整體成本本領先/差異化結構：簡單職能型事業(yè)部型型結構業(yè)務層戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職能型結結構的匹匹配組織結構構的特征征會影響響結構的的選擇:專門化：：是指完完成工作作所需的的職位形形式和數(shù)數(shù)量集中化：：是指決決策制定定權在不不同層次次管理者者之間的的分布情情況規(guī)范化：：有關工工作規(guī)則則和程序序的正規(guī)規(guī)化程度度第3節(jié)業(yè)務務層戰(zhàn)略略的實施施CEO營銷集中化的的員工工程運營人力實行成本本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略的職職能型組組織結構構財務實施差異異化戰(zhàn)略略采用的的職能組組織結構構研發(fā)營銷利用職能能型結構構實施成成本領先先戰(zhàn)略組織結構構的特征征會影響響結構的的選擇:專門化:圍繞專業(yè)業(yè)領域來來進行部部門設計計—從工程到到財務集中化:高度集中中化，員員工聚集集在一起起規(guī)范化：：清楚的的界定報報告關系系;簡單的溝溝通渠道道利用職能能型結構構實施成成本領先先戰(zhàn)略成本領先先戰(zhàn)略和和職能型型結構導導致:運營是主主要職能能專注于生生產(chǎn)過程程的優(yōu)化化而不是是新產(chǎn)品品的研發(fā)發(fā)較少的決決策層級級和權力力結構集中化的的公司員員工高度正規(guī)規(guī)的工作作規(guī)則和和程序，，低成本本文化決策制定定權集中中在職能能型員工工手中工作專專業(yè)化化簡單的的報告告關系系整體結結構機機械化化;結構化化的工工作角角色利用職職能型型結構構實施施差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結結構的的特征征會影影響結結構的的選擇擇:專門化化：圍圍繞專專業(yè)領領域來來進行行部門門設計計—從工程程到財財務集中化化：產(chǎn)產(chǎn)品設設計和和營銷銷由高高度集集中化化的總總部來來進行行協(xié)調(diào)調(diào)，而而不是是進行行放權權規(guī)范化化：清清楚的的界定定報告告關系系;簡單的的溝通通渠道道利用職職能型型結構構實施施差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略差異化化戰(zhàn)略略和智智能型型結構構導致致:強調(diào)營銷和和重視新產(chǎn)品品的研發(fā)多數(shù)職能是是分權化的的，但研發(fā)發(fā)和營銷由由集中化的的員工負責責跨職能的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)它它團隊復雜且靈活活的報告關關系以開發(fā)為導導向的文化化決策制定分分權化寬泛的工作作描述非正式的規(guī)規(guī)則和程序序整體結構是是有機的，，結構化的的工作角色色較少利用職能型型結構實施施差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略略可以帶來來:公司為了能能夠以可接接受的成本本來生產(chǎn)和和運輸產(chǎn)品品/服務而設計計一整套行行動，重視視顧客的感感受目標顧客–能夠認同產(chǎn)產(chǎn)品價值定制化的產(chǎn)產(chǎn)品–盡可能多的的差異化特特征與眾不同的的特征包括括：反應迅迅速的顧客客服務、快快速的產(chǎn)品品創(chuàng)新、領領先的技術術、良好的的聲譽和地地位差異化化的口味、、工程設計計、績效第3節(jié)業(yè)務層層戰(zhàn)略的實實施實施成本領領先/差異化整合合戰(zhàn)略的職能組織結結構？實施成本領領先/差異化整合合戰(zhàn)略的目目標是針對對某個特定定的顧客群群、某產(chǎn)品品系列的某某一個細分分區(qū)段或是是某一個地地區(qū)市場。。為了降低低生產(chǎn)成本本和運作成成本，以及及向特定的的目標顧客客提供個性性化產(chǎn)品和和服務，組組織必須具具有足夠的的彈性和靈靈敏度，因因此，實施施成本領先先/差異化整合合戰(zhàn)略的企企業(yè)通常選選取職能型型的組織結結構。利用職能型型結構實施施整體成本本領先/差異化戰(zhàn)略略這種類型的的公司通過過低成本和和差異化來來創(chuàng)造價值值：通過強調(diào)生生產(chǎn)和工藝藝流程來獲獲得相對較較低的成本本，產(chǎn)品變變化較少以新產(chǎn)品開開發(fā)為基礎礎的合理的的差異化來來源雖然難以實實施，但在在全球經(jīng)濟濟中應用比比較多利用職能型型結構實施施整體成本本領先/差異化戰(zhàn)略略主要活動和和輔助活動動帶來的挑挑戰(zhàn)需要將專門門化、集中中化和規(guī)范范化結合在在一起部分集權、、部分分權權的決策制制定模式半專業(yè)化的的工作規(guī)則和程序序既要求一一些正式工工作行為，，又要求一一些非工作作正式行為為公司層戰(zhàn)略略和事業(yè)部部型結構的的匹配公司的持續(xù)續(xù)成功會導導致：產(chǎn)品多元化化市場多元化化產(chǎn)品和市場場多元化公司不斷擴擴大多元化化，最終導導致了職能能型結構所所無法解決決的一些問問題：信息處理協(xié)調(diào)控制第4節(jié)公司層戰(zhàn)略略實施組織織結構多部門結構構（M型）競爭形式事業(yè)部形式式合作形式三種不同的的部門結構構第4節(jié)公司層戰(zhàn)略略實施組織織結構總裁研發(fā)法律事務戰(zhàn)略規(guī)劃營銷財務政府事務人力資源產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部多部門結構構的合作形形式（用于實施施限制性相相關戰(zhàn)略））公司總部第4節(jié)公司層戰(zhàn)略略實施組織織結構總裁研發(fā)財務營銷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門實施聯(lián)系型型相關戰(zhàn)略略的事業(yè)部部結構第4節(jié)公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施組織結結構總裁法律事務務審計財務公司總部部部門部門部門部門部門部門實施不相相關多元元化戰(zhàn)略略的競爭爭形式第5節(jié)國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施跨國總部部美國歐洲中東拉美澳洲亞洲實施多地地戰(zhàn)略的的地理區(qū)區(qū)域性結結構地理區(qū)域域性結構構的優(yōu)點點：強調(diào)當?shù)氐貒业牡睦妫?，并有利利于區(qū)域域經(jīng)理致致力于滿滿足當?shù)氐匚幕畈町?。地理區(qū)域域性結構構的缺點點：它不能帶帶來全球球整體效效率。第5節(jié)國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施全球總部部全球性產(chǎn)產(chǎn)品部全球性產(chǎn)產(chǎn)品部全球性產(chǎn)產(chǎn)品部全球性產(chǎn)產(chǎn)品部全球性產(chǎn)產(chǎn)品部全球性產(chǎn)產(chǎn)品部全球性產(chǎn)產(chǎn)品部實施全球球戰(zhàn)略的的產(chǎn)品分分區(qū)性結結構產(chǎn)品分區(qū)區(qū)性結構構是一種種賦予公公司總部部決策權權來協(xié)調(diào)調(diào)合整個個各個分分離的業(yè)業(yè)務部門門的決策策和行動動的結構構。產(chǎn)品品分區(qū)性性結構整整合機制制通過對對個人交交互作用用的互相相調(diào)整而而達成有有效協(xié)調(diào)調(diào)。協(xié)調(diào)機制制包括經(jīng)經(jīng)理間的的直接接接觸、部部門間的的聯(lián)絡、、臨時的的任務小小組或永永久團隊隊和整合合人員等等。全球戰(zhàn)略略及其伴伴隨的產(chǎn)產(chǎn)品分區(qū)區(qū)性結構構的兩大大主要缺缺點在于于在協(xié)調(diào)調(diào)決策和和跨國行行動中產(chǎn)產(chǎn)生的困困難，以以及對當當?shù)匦枨笄蠛推煤萌狈τ杏行Ш涂炜焖俚姆捶磻?。公司?zhàn)略略與網(wǎng)絡絡結構的的匹配在當今競競爭環(huán)境境下，公公司面臨臨的環(huán)境境的復雜雜性和不不確定性性日益增增加，從從而導致致越來越越多的公公司開始始使用合合作戰(zhàn)略略，如戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟和合資資企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡絡：是由由一群通通過參與與多個合合作協(xié)議議來創(chuàng)造造價值的的公司所所組成戰(zhàn)略網(wǎng)絡絡可以用用來實施施業(yè)務層層戰(zhàn)略、、公司層層戰(zhàn)略和和國際合合作戰(zhàn)略略戰(zhàn)略中心心企業(yè)主主要承擔擔以下四四項任務務：1.戰(zhàn)略外包包2.競爭力3.技術4.學習速度度戰(zhàn)略網(wǎng)絡絡舉例戰(zhàn)略中心心企業(yè)關鍵原材材料供應應商簽署聯(lián)盟盟協(xié)議的的競爭者者當?shù)馗咝Ｐ?nèi)的研研究團隊隊知識產(chǎn)權權領域的的高級律律師事務務所關鍵技術術供應者者業(yè)務層合合作戰(zhàn)略略的實施施業(yè)務層互互補聯(lián)盟盟：縱向：處于價值值鏈不同同環(huán)節(jié)的的合作公公司，通通過共享享它們的的資源和和能力來來創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢勢橫向：處于價值值鏈相同同環(huán)節(jié)的的合作公公司，通通過共享享它們的的資源和和能力來來創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢勢，通常常用于長長期產(chǎn)品品的發(fā)展展和分銷銷渠道公司層合合作戰(zhàn)略略的實施施主要用來來促進產(chǎn)產(chǎn)品和市市場的多多元化舉例–特許經(jīng)營營:用來描述述和控制制合作雙雙方如何何共享資資源和能能力的一一種合同同關系特許經(jīng)營營允許公司司利用自自己的能能力去拓拓展多元元化產(chǎn)品品和市場場范圍，，但不能能進行收收購和合合并根植于公公司層合合作戰(zhàn)略略的知識識可以促促進協(xié)作作效應國際合作作戰(zhàn)略的的實施用來實施施國際合合作戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略略網(wǎng)絡導導致公司司在許多多不同國國家進行行競爭分散式戰(zhàn)戰(zhàn)略網(wǎng)絡絡：用來來管理國國際合作作戰(zhàn)略的的組織結結構分散式網(wǎng)網(wǎng)絡中包包含了許許多不同同地區(qū)的的戰(zhàn)略中中心企業(yè)業(yè)，以此此來管理理合作公公司間的的多元化化合作協(xié)協(xié)議戰(zhàn)略網(wǎng)絡絡舉例戰(zhàn)略中心心企業(yè)關鍵原材材料供應應商簽署聯(lián)盟盟協(xié)議的的競爭者者當?shù)馗咝Ｐ?nèi)的研研究團隊隊知識產(chǎn)權權領域的的高級律律師事務務所關鍵技術術供應者者分散的戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心企業(yè)第6節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略略與組織織結構的的調(diào)整一、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整的原原則一方面加加強內(nèi)部部管理；；另一方面面則能不不斷推出出適應性性的有效效組織結結構。二、企業(yè)業(yè)組織戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整的內(nèi)容容1.正正確分析析企業(yè)目目前的優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢，設設計開發(fā)發(fā)出能適適應戰(zhàn)略略需求的的組織結結構模式式。2.通通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理層次次的劃分分、相應應的責權權利匹配配和適當當?shù)墓芾砝矸椒ê秃褪侄?，，建立起起確保戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)的實力力。3.為企企業(yè)組織織結構中中的關鍵鍵戰(zhàn)略崗崗位選擇擇最合適適的人才才，保證證戰(zhàn)略的的推行有有力。組織戰(zhàn)略略調(diào)整前前的準備備：（1）確定戰(zhàn)略略實施的的關鍵活活動（2）把戰(zhàn)略推推行活動動劃分為為若干單單元（3）將各戰(zhàn)略略實施活活動單元元的責權權利得以以明確化化（4）協(xié)調(diào)各戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施活動單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略關系系第6節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略略與組織織結構的的調(diào)整企業(yè)組織織戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整中對對關鍵人人物的選選擇第6節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略略與組織織結構的的調(diào)整關鍵人物的能力應與戰(zhàn)略要求相適應1利用現(xiàn)任管理者貫徹新戰(zhàn)略2通過引進人才來實施企業(yè)新戰(zhàn)略3對關鍵人物實施激勵49、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。22:14:0122:14:0122:1412/25/202210:14:01PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2222:14:0122:14Dec-2225-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。22:14:0122:14:0122:14Sunday,December25,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2222:14:0122:14:01December25,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。25十二月月202210:14:01下午午22:14:0112月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2210:14下下午午12月月-2222:14December25,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/2522:14:0122:14:0125December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。10:14:01下下午10:14下下午22:14:0112月-229、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事事情努力力了未必必有結果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。22:14:0122:14:0122:1412/25/202210:14:01PM11、成功功就是是日復復一日日那一一點點點小小小努力力的積積累。。。12月月-2222:14:0122:14Dec-2225-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。22:14:0122:14:0122:14Sunday,December25,202213、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2222:14:0122:14:01December25,202214、意志堅強強的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏