創(chuàng)則智合管理咨詢北京有限公司課件

創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障，x將根據(jù)y的要求從這四個方面中的重要環(huán)節(jié)來幫助y進(jìn)行管理改善關(guān)鍵流程制度、文件計劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)……使命、愿景戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯報關(guān)系和權(quán)限體系人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展圍繞階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障在戰(zhàn)略階段目標(biāo)要求下，明確各階段運營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運營體系設(shè)計紅字部分是本次項目的內(nèi)容。注：管理模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司y控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心能力需求。x將通過戰(zhàn)略審視來充分理解y現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目滾動開發(fā)，項目部為核心，以項目管控為重點，強(qiáng)調(diào)流程控制、計劃預(yù)算較強(qiáng)的資金實力，項目策劃及運作能力房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并舉滾動開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營相結(jié)合開發(fā)、經(jīng)營業(yè)務(wù)各自相對獨立，擁有各自的業(yè)務(wù)部門有較好的業(yè)績平滑性在房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營上均要有良好的能力戰(zhàn)略走向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅(qū)動模式業(yè)務(wù)組合、模式及核心能力原有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型增加業(yè)務(wù)拓展y控股兩者并舉物業(yè)經(jīng)營為主業(yè)持續(xù)經(jīng)營，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資很強(qiáng)的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運作能力創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司y控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，x將和y高層共同討論確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)”“形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明”資本投機(jī)型以經(jīng)營為基礎(chǔ)...............................................................初步判斷，供討論集團(tuán)定位相應(yīng)的集團(tuán)管理模式總部定位對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特點和發(fā)展意愿均會對集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型獨立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的內(nèi)在聯(lián)系類型集團(tuán)總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管理模式通用方法介紹創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個戰(zhàn)略問題，不同的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容財務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計劃與財務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對控股公司而言，選擇何種管理創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司實際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管理模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型＋創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司實際應(yīng)用中，控股公司管理模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將應(yīng)用“獨立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務(wù)在y戰(zhàn)略中的定位，確定對其關(guān)注點和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向子公司業(yè)務(wù)獨立性母公司控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨立方法介紹屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財務(wù)價值的子公司，同時母公司對其可影響范圍較小，重點關(guān)注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將應(yīng)用“獨立性控制力矩陣”創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定y集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責(zé)職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點●總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將根據(jù)確定的管理模式要求明創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計制度流程計劃預(yù)算及績效管理影響的“力場”公司管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)集團(tuán)管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績效管理和人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模式的有效實施股東價值最大化降低經(jīng)營風(fēng)險有效掌控通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計劃預(yù)算和績效管理等手段來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面內(nèi)容創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司外部環(huán)境設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計制度創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)xx有色目前的情況，xx認(rèn)為本項目的重點是幫助xx建立管控體系，并建立不同業(yè)務(wù)單元的管理流程模板項目重點：在xx有色股份戰(zhàn)略引領(lǐng)下的管控體系子業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)子業(yè)務(wù)單元核心管理流程框架xx有色股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控子公司管控管控要點管控組織管控流程價值管理集團(tuán)業(yè)務(wù)單元創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)xx有色目前的情況，xx創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)，設(shè)計管控模式必須滿足總體戰(zhàn)略的需要回顧集團(tuán)戰(zhàn)略明確各個子業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略xx有色股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略集團(tuán)業(yè)務(wù)單元管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控子公司管控管控要點管控組織管控流程價值管理子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。集團(tuán)管控模式的概念的理解集團(tuán)管控模式的選擇原則采取何種集團(tuán)管控模式要以能為集團(tuán)帶來最大化價值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)組合價值。采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。集團(tuán)管理模式的選擇依據(jù)xx對集團(tuán)管控模式的理解創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對于不同導(dǎo)向的管控模式，管控的要點和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)都有所不同組織結(jié)構(gòu)投資管理風(fēng)險管理財務(wù)/司庫法律/預(yù)收集團(tuán)財務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理財務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計劃管理者資源發(fā)展戰(zhàn)略管理運營管理操作控制市場份額管理管理者隊伍財務(wù)/財會中央采購集團(tuán)市場營銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售管控要點集團(tuán)總部功能財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財務(wù)部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財務(wù)部管理隊伍銷售部行政部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財務(wù)部銷售部行政部市場部投資部創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對于不同導(dǎo)向的管控模式，管控創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，存在著三種不同導(dǎo)向型的管控模式不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場份額增長總部各部門業(yè)務(wù)部門服務(wù)財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向集團(tuán)目標(biāo)管控模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，存在創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)不同的控股模式要求，集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分必須明確職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點●總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)不同的控股模式要求，集團(tuán)創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立良好的管控組織，是有效實現(xiàn)子公司管控的首要條件xx有色股份投資企劃部財務(wù)部銅部鋁部鎢部鉛鋅部錫部……業(yè)務(wù)管控組織子公司管控組織銅子公司1鋁子公司1鎢子公司1鉛鋅子公司1錫子公司1……銅子公司2鋁子公司2鎢子公司2鉛鋅子公司2錫子公司2……銅子公司3鋁子公司3鎢子公司3鉛鋅子公司3錫子公司3……職責(zé)分工明確溝通協(xié)調(diào)投資企劃部是子公司管控的歸口部門各個業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)管控的歸口部門財務(wù)部是協(xié)助部門//假設(shè)//業(yè)務(wù)接口管控流程創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立良好的管控組織，是有效實創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司有色股份對下屬企業(yè)的管控功能，必須通過建立核心管理流程來實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源計劃預(yù)算業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4業(yè)務(wù)單元5通過建立核心管理流程，進(jìn)一步固化集團(tuán)與下屬企業(yè)的職能分工，并保障集團(tuán)管控活動的日常運營創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司有色股份對下屬企業(yè)的管控功能創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部子公司通常，集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖的貫徹，需要通過影響子公司董事會的決策來實現(xiàn)經(jīng)理會戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見書財務(wù)部投資公司某投資公司案例戰(zhàn)略控股模式投資公司對子公司的各種建議以《股東意見書》的形式傳遞給子公司董事會，包括：發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃重大事項決策意見季度經(jīng)營偏差分析意見及糾偏措施管理改善意見……發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃財務(wù)報表述職報告專題報告派出董事、經(jīng)理人員在子公司自身發(fā)展方向的引導(dǎo)具有舉足輕重的作用！創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司子公司具有一個結(jié)構(gòu)良好的董事會是貫徹xx有色股份戰(zhàn)略思想的重要保證股東公司職責(zé)董事會管理層投資者政府外部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官·

提供資金·

取得回報·

監(jiān)督管理和幫助制定公司方向

—積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績

—密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評估·

管理公司的經(jīng)營而不需所有者干預(yù)

—對集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任并對結(jié)果負(fù)責(zé)調(diào)整子公司治理結(jié)構(gòu)提高子公司董事會議事效率和決策機(jī)制貫徹xx有色股份的戰(zhàn)略思想落實xx有色股份的整合措施創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司子公司具有一個結(jié)構(gòu)良好的董事創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司此外，xx將幫助xx有色集團(tuán)建立礦山企業(yè)和制造企業(yè)的管理流程綱要xx有色股份xx有色股份發(fā)展戰(zhàn)略管理流程管理流程管理流程管理流程研究管控要點建立礦資源型企業(yè)、制造型企業(yè)的管理流程模板貿(mào)易企業(yè)礦資源企業(yè)冶煉企業(yè)中間產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域企業(yè)不同類型的企業(yè)，管控要點不同同一類型的的不同企業(yè)，也具有不同的特點創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司此外，xx將幫助xx有色集團(tuán)創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立子公司管理規(guī)范，關(guān)鍵是把握子公司的關(guān)鍵成功要素，尋找企業(yè)的共性，建立具有針對性的管理模型管控要點關(guān)鍵成功要素礦山企業(yè)制造企業(yè)資源管理礦藏資源可持續(xù)利用關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才再投資能力營銷管理定價能力客戶關(guān)系管理市場開拓能力運營管理質(zhì)量控制成本控制存貨控制產(chǎn)品開發(fā)與管理質(zhì)量控制交貨期控制成本控制//假設(shè)//管理制度管理流程子公司管理規(guī)范分別針對礦山企業(yè)和制造企業(yè)建立子公司管理模型建立原則性管理制度建立核心管理流程創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立子公司管理規(guī)范，關(guān)鍵是把創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在子公司管理規(guī)章制度體系中，本項目將選擇與管控緊密相關(guān)的內(nèi)容建立原則性的管理制度指南組織制度人事制度財務(wù)制度行政制度業(yè)務(wù)運作制度黨務(wù)制度經(jīng)營管理制度戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算的制定實施審核等管理制度公司業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，包括質(zhì)量控制、營銷、采購、作業(yè)等方面的管理制度公司組織規(guī)程、組織職能、崗位編制、權(quán)限劃分、重要職位說明方面的制度公司人力資源的聘用、合同、考核、薪籌、培訓(xùn)、福利、任免等方面的制度公司財務(wù)、會計方面的制度公司溝通匯報、行政事務(wù)（采購、車輛等）、企業(yè)文化、法律管理等方面的制度公司黨委、紀(jì)委、團(tuán)委、工會涉及的管理制度審計制度公司財務(wù)審計方面的制度子公司的制度體系確定子公司管理制度目錄根據(jù)xx有色股份及調(diào)研子公司的實際情況，建立原則性管理制度指引本項目研究的重點內(nèi)容創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在子公司管理規(guī)章制度體系中，創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司本項目將根據(jù)調(diào)研企業(yè)的特點，幫助xx有色股份建立子公司核心管理流程框架戰(zhàn)略管理流程年度經(jīng)營計劃管理流程供應(yīng)鏈管理流程營銷管理流程質(zhì)量管理流程產(chǎn)品開發(fā)與管理流程子公司管理流程作業(yè)管理流程存貨管理流程建立子公司管理流程目錄形成子公司核心管理流程模板以把握共性為主要目標(biāo)，不做細(xì)化流程方案采購管理流程本項目研究的重點內(nèi)容創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司本項目將根據(jù)調(diào)研企業(yè)的特點，創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司本項目將提交的項目成果清單主要議題分議題提交內(nèi)容提交時間一、調(diào)研報告xx有色股份管控模式改善建議中期報告二、管控模式總部管控組織管控部門結(jié)構(gòu)圖子公司管控部門職責(zé)說明書中期報告管控核心流程派出董事、經(jīng)理人員考評激勵體系派出人員職位說明書KPI考評模板子公司管理考評模板中期報告子公司法人治理結(jié)構(gòu)派出董事職責(zé)說明書派出經(jīng)理人員職責(zé)說明書最終報告三、子公司管理改善調(diào)研企業(yè)的管控要點調(diào)研企業(yè)管理規(guī)范（管理制度和管理流程）礦山企業(yè)（香爐山）管理規(guī)范制造企業(yè)（603）管理規(guī)范最終報告創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司本項目將提交的項目成果清單主創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司謝謝創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司謝謝創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障，x將根據(jù)y的要求從這四個方面中的重要環(huán)節(jié)來幫助y進(jìn)行管理改善關(guān)鍵流程制度、文件計劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)……使命、愿景戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯報關(guān)系和權(quán)限體系人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展圍繞階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障在戰(zhàn)略階段目標(biāo)要求下，明確各階段運營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運營體系設(shè)計紅字部分是本次項目的內(nèi)容。注：管理模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司y控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心能力需求。x將通過戰(zhàn)略審視來充分理解y現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目滾動開發(fā)，項目部為核心，以項目管控為重點，強(qiáng)調(diào)流程控制、計劃預(yù)算較強(qiáng)的資金實力，項目策劃及運作能力房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并舉滾動開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營相結(jié)合開發(fā)、經(jīng)營業(yè)務(wù)各自相對獨立，擁有各自的業(yè)務(wù)部門有較好的業(yè)績平滑性在房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營上均要有良好的能力戰(zhàn)略走向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅(qū)動模式業(yè)務(wù)組合、模式及核心能力原有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型增加業(yè)務(wù)拓展y控股兩者并舉物業(yè)經(jīng)營為主業(yè)持續(xù)經(jīng)營，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資很強(qiáng)的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運作能力創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司y控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，x將和y高層共同討論確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)”“形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明”資本投機(jī)型以經(jīng)營為基礎(chǔ)...............................................................初步判斷，供討論集團(tuán)定位相應(yīng)的集團(tuán)管理模式總部定位對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特點和發(fā)展意愿均會對集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型獨立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的內(nèi)在聯(lián)系類型集團(tuán)總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管理模式通用方法介紹創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個戰(zhàn)略問題，不同的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容財務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計劃與財務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對控股公司而言，選擇何種管理創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司實際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管理模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型＋創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司實際應(yīng)用中，控股公司管理模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將應(yīng)用“獨立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務(wù)在y戰(zhàn)略中的定位，確定對其關(guān)注點和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向子公司業(yè)務(wù)獨立性母公司控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨立方法介紹屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財務(wù)價值的子公司，同時母公司對其可影響范圍較小，重點關(guān)注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將應(yīng)用“獨立性控制力矩陣”創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定y集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責(zé)職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點●總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司x將根據(jù)確定的管理模式要求明創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計制度流程計劃預(yù)算及績效管理影響的“力場”公司管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)集團(tuán)管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績效管理和人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模式的有效實施股東價值最大化降低經(jīng)營風(fēng)險有效掌控通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計劃預(yù)算和績效管理等手段來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面內(nèi)容創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司外部環(huán)境設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計制度創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)xx有色目前的情況，xx認(rèn)為本項目的重點是幫助xx建立管控體系，并建立不同業(yè)務(wù)單元的管理流程模板項目重點：在xx有色股份戰(zhàn)略引領(lǐng)下的管控體系子業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)子業(yè)務(wù)單元核心管理流程框架xx有色股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控子公司管控管控要點管控組織管控流程價值管理集團(tuán)業(yè)務(wù)單元創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)xx有色目前的情況，xx創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)，設(shè)計管控模式必須滿足總體戰(zhàn)略的需要回顧集團(tuán)戰(zhàn)略明確各個子業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略xx有色股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略集團(tuán)業(yè)務(wù)單元管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控子公司管控管控要點管控組織管控流程價值管理子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。集團(tuán)管控模式的概念的理解集團(tuán)管控模式的選擇原則采取何種集團(tuán)管控模式要以能為集團(tuán)帶來最大化價值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)組合價值。采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。集團(tuán)管理模式的選擇依據(jù)xx對集團(tuán)管控模式的理解創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對于不同導(dǎo)向的管控模式，管控的要點和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)都有所不同組織結(jié)構(gòu)投資管理風(fēng)險管理財務(wù)/司庫法律/預(yù)收集團(tuán)財務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理財務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計劃管理者資源發(fā)展戰(zhàn)略管理運營管理操作控制市場份額管理管理者隊伍財務(wù)/財會中央采購集團(tuán)市場營銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售管控要點集團(tuán)總部功能財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財務(wù)部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財務(wù)部管理隊伍銷售部行政部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財務(wù)部銷售部行政部市場部投資部創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司對于不同導(dǎo)向的管控模式，管控創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，存在著三種不同導(dǎo)向型的管控模式不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場份額增長總部各部門業(yè)務(wù)部門服務(wù)財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向集團(tuán)目標(biāo)管控模式創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，存在創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)不同的控股模式要求，集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分必須明確職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點●總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●財務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計業(yè)務(wù)●由總部設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源●只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心●總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司根據(jù)不同的控股模式要求，集團(tuán)創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立良好的管控組織，是有效實現(xiàn)子公司管控的首要條件xx有色股份投資企劃部財務(wù)部銅部鋁部鎢部鉛鋅部錫部……業(yè)務(wù)管控組織子公司管控組織銅子公司1鋁子公司1鎢子公司1鉛鋅子公司1錫子公司1……銅子公司2鋁子公司2鎢子公司2鉛鋅子公司2錫子公司2……銅子公司3鋁子公司3鎢子公司3鉛鋅子公司3錫子公司3……職責(zé)分工明確溝通協(xié)調(diào)投資企劃部是子公司管控的歸口部門各個業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)管控的歸口部門財務(wù)部是協(xié)助部門//假設(shè)//業(yè)務(wù)接口管控流程創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司建立良好的管控組織，是有效實創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司有色股份對下屬企業(yè)的管控功能，必須通過建立核心管理流程來實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源計劃預(yù)算業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4業(yè)務(wù)單元5通過建立核心管理流程，進(jìn)一步固化集團(tuán)與下屬企業(yè)的職能分工，并保障集團(tuán)管控活動的日常運營創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司有色股份對下屬企業(yè)的管控功能創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部子公司通常，集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖的貫徹，需要通過影響子公司董事會的決策來實現(xiàn)經(jīng)理會戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見書財務(wù)部投資公司某投資公司案例戰(zhàn)略控股模式投資公司對子公司的各種建議以《股東意見書》的形式傳遞給子公司董事會，包括：發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃重大事項決策意見季度經(jīng)營偏差分析意見及糾偏措施管理改善意見……發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃財務(wù)報表述職報告專題報告派出董事、經(jīng)理人員在子公司自身發(fā)展方向的引導(dǎo)具有舉足輕重的作用！創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部創(chuàng)則智合管理咨詢（北京）有限公司子公司具有一個結(jié)構(gòu)良好的董事會是貫徹xx有色股份戰(zhàn)略思想的重要保證股東公司職責(zé)董事會管理層投資者政府外部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官·

提供資金·

取得回報·

監(jiān)督管理和幫助制定公司方向

—積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績

—密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評估·

管理公司的經(jīng)營而不需所有者干預(yù)

—對集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任并對結(jié)果負(fù)責(zé)調(diào)整子公司治理結(jié)構(gòu)提高子公司董事會議事效率和決策機(jī)制貫徹xx有色股份的戰(zhàn)略思想落實xx有色股份的整合措施創(chuàng)則智