員工薪酬與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)

員工薪酬與鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)獵人與狗的故事

從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想方法讓它們抓更多的兔子。開始獵人規(guī)定，但凡能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間，問題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子……獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次總重量，按照重量來(lái)獎(jiǎng)罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心……但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗，獵狗說(shuō)：我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不動(dòng)兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很快樂，大家都努力去到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量……一段時(shí)間后,終于有一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時(shí)，其中一只獵狗說(shuō)：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了……1、怎樣建立有效的績(jī)效考核體系？2、怎樣有效地鼓勵(lì)和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6、財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速開展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國(guó)入世和全球化浪潮？困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題

▲人力資本理論▲360薪酬▲薪酬制度▲薪酬體系設(shè)計(jì)內(nèi)容提要人力資源系統(tǒng)-公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的根本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)那么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查

-相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性：

-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系

-以崗位確定薪資

-薪資為區(qū)間薪資，依市場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱人力資本理論20世紀(jì)50、60年代初，美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)立主要觀點(diǎn).資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)本錢人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素人力資本的種類用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓(xùn)的投資用于各種正規(guī)教育的投資用于成人教育的投資用于個(gè)人和家庭為尋找更好的就業(yè)時(shí)機(jī)而進(jìn)行流動(dòng)的投資具有鼓勵(lì)作用的管理手段目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股方案浮開工資：計(jì)件工資、利潤(rùn)分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán)績(jī)效管理薪酬設(shè)計(jì)什么是360薪酬？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氣氛開展、晉升時(shí)機(jī)能力提高職業(yè)平安``````薪酬制度目的：保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才對(duì)員工的奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，鼓勵(lì)保存員工通過薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原那么：?jiǎn)T工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給短缺人才傾斜

一、薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。二、視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動(dòng)的比例關(guān)系。三、工資是否以績(jī)效為引導(dǎo)。四、薪資結(jié)構(gòu)是否合理。五、薪資能否做到公開、透明。

六、同一崗位的工資因人而異。

好的薪酬管理具備六大特點(diǎn)公平性競(jìng)爭(zhēng)性鼓勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性薪酬體系設(shè)計(jì)的原那么薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略工作分析工作評(píng)價(jià)厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評(píng)估與控制職位分析設(shè)計(jì)職級(jí)/職位對(duì)照表按原職位進(jìn)行職位分類職位評(píng)值員工薪酬表薪酬政策曲線職位性質(zhì)分析按職位評(píng)值分?jǐn)?shù)進(jìn)行職級(jí)/職位分類職位描述職位情況調(diào)查根據(jù)職位等級(jí)，對(duì)不同性質(zhì)的職位進(jìn)行分類。根據(jù)原公司職位情況，按職級(jí)/職位對(duì)照表進(jìn)行職位分類。知識(shí)能力職責(zé)按薪酬政策曲線制定根據(jù)職位評(píng)值結(jié)果及市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告責(zé)任型職位研究型職位平衡型職位根據(jù)職位評(píng)值的結(jié)果，對(duì)職位進(jìn)行分類。明確職位的需求與職責(zé)職級(jí)/職位對(duì)照表職位分類明細(xì)表職位評(píng)值記錄職位評(píng)值匯總報(bào)告薪酬控制表薪酬政策曲線職位性質(zhì)分析原職級(jí)/職位對(duì)照表職級(jí)/職位分類明細(xì)表現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的工作程序薪資調(diào)查職位評(píng)價(jià)建立工資評(píng)級(jí)使用工資曲線調(diào)整工資率工資率確定的五步驟薪酬體系設(shè)計(jì)3P-M模型職位〔POSITION〕工作績(jī)效表現(xiàn)〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市場(chǎng)〔MARKET〕戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系薪酬設(shè)計(jì)—價(jià)值因素分析四葉模型

薪酬結(jié)構(gòu)體系

戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)流程

市場(chǎng)定位確定根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定員工能力、績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定RMB1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)職位等級(jí)晉升幅度〔一般10-20%〕如何制定薪資等級(jí)體系市場(chǎng)薪酬情況統(tǒng)計(jì)分析采用什么參數(shù)市場(chǎng)的最高水平〔100%〕市場(chǎng)的1/4高水平〔75%〕市場(chǎng)的中值水平〔50%〕市場(chǎng)的1/4低水平〔25%〕市場(chǎng)的最低水平〔1%〕與誰(shuí)進(jìn)行比較相應(yīng)的地區(qū)相應(yīng)的性質(zhì)相應(yīng)的行業(yè)相應(yīng)的規(guī)模范圍相應(yīng)的勞動(dòng)總本錢相應(yīng)的職位原工資/市場(chǎng)工資比較曲線圖連續(xù)曲線型薪酬結(jié)構(gòu)圖薪酬幅度的設(shè)計(jì)30,00025,00020,00015,00010,0005,0000123456789101112131415161718薪酬〔人民幣：元/月〕職級(jí)職級(jí)/職位/工資控制表該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識(shí) 4 4市場(chǎng)知識(shí) 4 2財(cái)務(wù)知識(shí) 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權(quán)能力 5 5帶隊(duì)伍能力 5 2方案組織能力 5 2 能力評(píng)估職位評(píng)估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理設(shè)立日期：業(yè)務(wù)單位：總部部門：職務(wù)代碼：職責(zé)：參與公司重大事務(wù)；公司人力資源管理；管理人力資源部職責(zé)范圍說(shuō)明：人力資源部以管理總部及其直屬單位人力資源為核心范圍公司人力資源管理作為公司人力資源管理領(lǐng)域的直接行政主管及公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理的人力資源參謀〔戰(zhàn)略、制度與執(zhí)行〕根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略-主持?jǐn)M訂公司年度人力資源預(yù)算與方案，當(dāng)出現(xiàn)其他業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)及時(shí)調(diào)整，并監(jiān)督其實(shí)施-不斷評(píng)估公司人力資源狀況，找出同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的人力資源之間的差距，規(guī)劃彌補(bǔ)差距的人力資源開發(fā)方案，終審后負(fù)責(zé)實(shí)施-就具體的提案提供人力資源方面的建議定崗定編-制訂定崗定編制度并監(jiān)督其實(shí)施-根據(jù)終審的組織結(jié)構(gòu)，主持?jǐn)M訂部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理以上人員的職務(wù)說(shuō)明書-指導(dǎo)各級(jí)主管擬訂內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、定員設(shè)計(jì)其下屬的職務(wù)說(shuō)明書，并參與初審招聘-主持?jǐn)M訂總部、管理處、養(yǎng)護(hù)中心招聘流程和相關(guān)管理制度及政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)并監(jiān)督其實(shí)施-參與以下二級(jí)人員〔總部職能部門員工及管理處科長(zhǎng)〕的招聘培訓(xùn)-主持?jǐn)M訂培訓(xùn)流程，建立公司培訓(xùn)體系，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)-主持?jǐn)M訂公司年度、季度和月度培訓(xùn)預(yù)算與方案，并監(jiān)督執(zhí)行職位說(shuō)明書-主持設(shè)計(jì)針對(duì)公司戰(zhàn)略需要的、別具一格的精英人才培養(yǎng)方案，終審后監(jiān)督執(zhí)行人員流動(dòng)、晉升-制定政策，提供建議：對(duì)總部部門經(jīng)理、管理處主任的流動(dòng)、晉升提交總經(jīng)理辦公會(huì)議決定；對(duì)總部職能部門員工提出建議、初審并提交分管副總決定主持?jǐn)M訂公司薪資體系與福利政策，終審后監(jiān)督執(zhí)行-主持一年一度的人力資源市場(chǎng)薪資調(diào)查，并向總經(jīng)理辦公會(huì)匯報(bào)-參與招聘中高級(jí)經(jīng)理時(shí)的薪資談判，提供參謀意見-負(fù)責(zé)控制年度總體薪資預(yù)算績(jī)效考評(píng)-主持?jǐn)M訂業(yè)績(jī)考評(píng)流程制度、政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)-協(xié)助各級(jí)主管建立其下屬的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)：對(duì)副總、職能部門經(jīng)理、管理處主任KPI主持?jǐn)M訂、并報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議終審；指導(dǎo)職能部門經(jīng)理、管理處主任擬訂其下屬KPI并初審，報(bào)分管副總終審-主持?jǐn)M訂公司績(jī)效考評(píng)方案，聚集并分析考評(píng)結(jié)果并提供出對(duì)策建議-參與對(duì)下二級(jí)人員的績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲決定管理人力資源部主持?jǐn)M訂人力資源部年度、季度、月度工作方案和費(fèi)用預(yù)算、資金流方案，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行主持?jǐn)M訂人力資源工作人員的職務(wù)說(shuō)明書與績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主持人力資源部的定崗定編、人員招聘、任免、培訓(xùn)方案績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲決定參與公司重大事務(wù)參與公司三層面業(yè)務(wù)評(píng)估與戰(zhàn)略規(guī)劃參與擬定公司業(yè)務(wù)方案與預(yù)算〔年/季〕與現(xiàn)金流方案〔月〕職位說(shuō)明書其它完成常務(wù)副總經(jīng)理委托和自我開展的其它工作勞動(dòng)合同管理-制訂制度、文本、政策-處理總部及需要總部處理的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理組織關(guān)系：向上：向常務(wù)副總經(jīng)理匯報(bào)平行：與總部其他部門經(jīng)理、管理處保持信息互通和協(xié)作關(guān)系向下：人力資源部人員各業(yè)務(wù)單位人力資源人員在業(yè)務(wù)上對(duì)他負(fù)責(zé)外部：同他的工作人員一道開展并管理同外部團(tuán)體的關(guān)系人力資源中介機(jī)構(gòu)，如獵頭公司任職資格：由常務(wù)副總經(jīng)理提名，總經(jīng)理任命年齡：45歲以下教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)技能〔語(yǔ)言、計(jì)算機(jī)〕：熟練使用計(jì)算機(jī)要求：-熟悉人力資源市場(chǎng)狀況-熟悉勞動(dòng)法規(guī)職位說(shuō)明書人力資源部經(jīng)理KPI

指標(biāo)5431權(quán)重2資料來(lái)源總部人力資源預(yù)算執(zhí)行率骨干人員流失率部門預(yù)算執(zhí)行率人力資源部方案財(cái)務(wù)部方案財(cái)務(wù)部5%10%15%10%招聘與挑選20%以上10-20%在規(guī)定的時(shí)間招聘到足夠的骨干人員候選人，并能夠?yàn)楦鱾€(gè)部門推薦較適宜的候選人能夠招聘到候選人，但由于明顯的客觀原因?qū)е略跁r(shí)間上不能滿足要求能夠在最短的時(shí)間內(nèi)為公司找到并選拔出足夠數(shù)量和高素質(zhì)的骨干人員候選人在時(shí)間上較有效率，骨干人員候選人的數(shù)量和質(zhì)量根本滿足公司要求由于主觀原因不能為公司招聘到適宜的候選人，致使公司出現(xiàn)嚴(yán)重人員短缺。接下頁(yè)骨干人員包括公司中高層經(jīng)理以及關(guān)鍵技術(shù)人員等等0等于目標(biāo)值位于目標(biāo)值5%內(nèi)位于目標(biāo)值7.5%內(nèi)位于目標(biāo)值10%內(nèi)位于目標(biāo)值10%以上5-10%0-5%等于目標(biāo)值位于目標(biāo)值5%內(nèi)位于目標(biāo)值7.5%內(nèi)位于目標(biāo)值10%內(nèi)位于目標(biāo)值10%以上包括總部人員薪資以及總部主持的集團(tuán)范圍內(nèi)的人員培訓(xùn)與開展支出職務(wù)說(shuō)明書

按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，確保評(píng)估流程順暢，并根據(jù)反響結(jié)果積極提出戰(zhàn)略性的評(píng)估制度創(chuàng)新按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，確保評(píng)估流程順暢，能根據(jù)反響結(jié)果作出相應(yīng)的改進(jìn)建議根本按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，并對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行追蹤反響，作出總結(jié)和一定的調(diào)整按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，但不能根據(jù)反響結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步行動(dòng)不能協(xié)調(diào)評(píng)估流程，對(duì)評(píng)估中出現(xiàn)的問題不予理睬54213培訓(xùn)與開展根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂詳細(xì)的培訓(xùn)方案，并按方案付諸行動(dòng)，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了大幅度提升根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂較為詳細(xì)的培訓(xùn)方案，并按方案付諸行動(dòng)，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了較為明顯的提升根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂相應(yīng)的培訓(xùn)方案，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了一定的提升能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)方案，但不能取得預(yù)期效果不能根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)方案，而且方案往往流于形式人員考評(píng)指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源15%10%分管副總培訓(xùn)反響資料分管副總評(píng)估反響資料5%薪資設(shè)計(jì)與管理根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)高鼓勵(lì)性的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國(guó)家法律法規(guī)辦事能夠根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，并能在日常薪資管理中確保不出現(xiàn)勞資糾紛根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國(guó)家法律法規(guī)辦事分管副總薪資系統(tǒng)不能適應(yīng)公司要求而不進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)常因管理不善而出現(xiàn)勞資糾紛能夠根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，但日常薪資管理不力，有時(shí)出現(xiàn)勞資糾紛接下頁(yè)職務(wù)說(shuō)明書

54213指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源人員流動(dòng)與晉升組織各層級(jí)都具有適宜的人員配備，具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織各層級(jí)都具有較為適宜的人員配備，并具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織各層級(jí)根本無(wú)冗員或人員短缺現(xiàn)象，并具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織某些部門出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，但具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織部門內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，沒有相應(yīng)的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制制度建設(shè)在人力資源管理的主要方面制定了較為詳細(xì)、合理可行的政策在人力資源管理的各個(gè)方面制定了非常詳細(xì)、合理可行并具有創(chuàng)新性的政策在人力資源管理的各個(gè)方面制定了非常詳細(xì)、合理可行的政策在人力資源管理的主要方面制定了較為合理可行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力資源管理的主要方面，影響了公司的人員正常管理職務(wù)說(shuō)明書20%10%分管副總分管副總崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法、因素比較法因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法海氏三要素評(píng)估法〔HayGroup〕崗位評(píng)估的方法一、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級(jí)的崗位來(lái)對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估。具體的步驟是：①成立崗位評(píng)估小組；②評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評(píng)估的崗位，對(duì)這些崗位有其它方法進(jìn)行崗位評(píng)估；③如果企業(yè)已經(jīng)有評(píng)估過的崗位，那么直接選出被員工認(rèn)同價(jià)值的崗位即可；④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；⑤評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來(lái)；⑥將每一組中所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值；⑦在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；⑧最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。二、崗位排列法崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如崗位評(píng)定委員會(huì)；根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說(shuō)明書做出簡(jiǎn)潔的、易于比照的崗位描述；確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)崗位打分；評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來(lái)消除主觀誤差。三、崗位分類法

分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營(yíng)銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。

四、因素比較法①成立崗位評(píng)估小組；②確定崗位評(píng)估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件；③選出假設(shè)干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；④將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對(duì)各崗位的要求和重要性進(jìn)行依次排列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級(jí)表；⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；⑥將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項(xiàng)與建立起來(lái)的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較，一個(gè)要素一個(gè)要素地進(jìn)行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的工資，再將各項(xiàng)因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。

五、因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法是目前最流行的崗位評(píng)估方法，因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法要求組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)〔分〕，以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)〔分?jǐn)?shù)〕。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可防止一定的主觀隨意性，但操作起來(lái)較繁瑣。評(píng)估方法是將評(píng)價(jià)因素分為四個(gè)維度，即責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為假設(shè)干因素，共有大約39個(gè)評(píng)價(jià)因素，然后對(duì)每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評(píng)估的結(jié)果。

海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。三要素評(píng)估法所指的三個(gè)要素如以下圖所示：六、海氏三要素評(píng)估法各類人員薪資構(gòu)成的權(quán)重分配收獲利潤(rùn)并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于成本控制無(wú)發(fā)展和衰退階段保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬策略與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要鼓勵(lì)理論公平理論〔EquityTheory〕期望理論〔ExpectancyTheory〕強(qiáng)化理論〔ReinforcementTheory〕當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足〔心理平衡〕鼓勵(lì)的原理－－亞當(dāng)斯的公平理論基于亞當(dāng)斯公平理論的鼓勵(lì)對(duì)策加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度。在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入〞與“收入〞的比例。鼓勵(lì)力量=f(效價(jià)X期望值〕效價(jià)：個(gè)體對(duì)他所從事的工作或所要到達(dá)的目標(biāo)的估價(jià)。期望值：個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性〔概率〕。個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要反響鼓勵(lì)的原理－－佛隆姆的期望理論基于佛隆姆期望理論的鼓勵(lì)對(duì)策提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以到達(dá)的目標(biāo)。提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性〔工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間關(guān)系〕的認(rèn)識(shí)，解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。導(dǎo)致不滿意的因素有鼓勵(lì)作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比平安感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)與開展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

鼓勵(lì)的原理－－赫茨伯格的雙因素理論員工持股方案〔ESOP〕ESOP信托金融機(jī)構(gòu)企業(yè)〔４〕〔３〕〔２〕〔１〕〔５〕票據(jù)股票１、金融機(jī)構(gòu)貸款給ESOP,ESOP簽署本票２、捐贈(zèng)企業(yè)出具擔(dān)保書３、ESOP信托從捐贈(zèng)企業(yè)購(gòu)置股票４、企業(yè)捐贈(zèng)現(xiàn)金給ESOP信托５、ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息員工持股方案〔ESOP〕西方ESOP是兼具鼓勵(lì)與福利雙重機(jī)制的養(yǎng)老金方案，因此就使員工退休時(shí)的財(cái)富與公司股票業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而為員工提供了一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制我國(guó)實(shí)行此方案的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國(guó)公司的ESOP只是一種短期福利，未能到達(dá)有效的鼓勵(lì)作用高層管理人員的期權(quán)鼓勵(lì)〔ESO〕鼓勵(lì)對(duì)象為主要經(jīng)營(yíng)者，原那么上是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理；此方案為針對(duì)最高管理者的鼓勵(lì)約束機(jī)制受鼓勵(lì)者購(gòu)置股權(quán)或期權(quán)，但是任期內(nèi)不上市，不交割任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)到達(dá)契約標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所擁有的股票期權(quán)可以按評(píng)估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪＝基薪收入＋風(fēng)險(xiǎn)收入＋年功收入＋特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)，其中風(fēng)險(xiǎn)收入的７０％轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)中國(guó)特色的兩個(gè)認(rèn)識(shí)關(guān)系是生產(chǎn)力職務(wù)腐敗是鼓勵(lì)THANKYOU!9、靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。。2022/4/222022/4/22Friday,April22,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。2022/4/222022/4/222022/4/224/22/20224:19:44AM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。。2022/4/222022/4/222022/4/22Apr-2222-Apr-2212、故人江海別，幾度隔山川。。2022/4/222022/4/222022/4/22Friday,April22,202213、乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。。2022/4/222022/4/222022/4/222022/4/224/22/202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。。22四月20222022/4/222022/4/222022/4/2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。四月222022/4/222022/4/222022/4/224/22/202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。。2022/4/222022/4/2222April202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。。2022/4/222022/4/222022/4/222022/4/229、沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。2022/4/222022/4/22Friday,April22,202210、很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。。2022/4/222022/4/222022/4/224/22/20224:19:44AM11、成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。。2022/4/222022/4/222022/4/22Apr-