第7章供應(yīng)鏈管理

第7章供應(yīng)鏈管理概述引例：蘇丹紅事件背后當(dāng)禽流感讓眾多以雞類食品為招牌菜的中餐館門可羅雀之時(shí)，肯德基因?yàn)橐笏须u肉供應(yīng)商必須提供由當(dāng)?shù)貦z疫部門簽發(fā)的檢驗(yàn)證明而贏得消費(fèi)者信任。一年之后，當(dāng)“蘇丹紅”襲來之時(shí)，供應(yīng)商的證明卻沒有帶給肯德基幸運(yùn)。

肯德基“辣椒粉”的供應(yīng)鏈中山基快富食品宏芳香料(昆山)有限公司安徽阜陽義門苔干河南豫香調(diào)味品食品有限公司河南商丘的一個(gè)個(gè)體戶基快富1919年在美國(guó)芝加哥成立，中山基快富籌建于1995年。義門苔干，1988年成立，年產(chǎn)值2000萬元人民幣、亳州最大的脫水菜供應(yīng)商著名調(diào)味品公司，在駐馬店有辣椒生產(chǎn)基地大型專業(yè)調(diào)味料供應(yīng)商整改措施：百勝集團(tuán)宣布，將投資超過200萬元在上海設(shè)立一個(gè)食品安全檢測(cè)研究中心。要求現(xiàn)有的500家供應(yīng)商增加人員、設(shè)備，及時(shí)對(duì)必要產(chǎn)品進(jìn)行抽檢強(qiáng)化供應(yīng)商對(duì)上游供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)鏈接——肯德基與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商的本地化供應(yīng)商的星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)提綱：7.1供應(yīng)鏈基礎(chǔ)7.2供應(yīng)鏈管理7.3供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系7.4供應(yīng)鏈管理方法7.5供應(yīng)鏈管理游戲——啤酒游戲供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景？縱向一體化(Verticalintegration)橫向一體化”(HorizontalIntegration)

7.1供應(yīng)鏈基礎(chǔ)1）什么是供應(yīng)鏈？7.1供應(yīng)鏈基礎(chǔ)1）什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

——《物流術(shù)語國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)》

7.1供應(yīng)鏈基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)變化供需匹配問題交叉性7.2供應(yīng)鏈管理在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為使系統(tǒng)成本最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的一套方法。

供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理把對(duì)成本有影響、在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)，從供應(yīng)商和制造工廠經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)和配送中心到零售商和商店。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小。因?yàn)楣?yīng)鏈管理是圍繞著把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效率地結(jié)合成一體這一問題來展開的，因此它包括公司許多層次上的活動(dòng)，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和操作層次。7.2.2供應(yīng)鏈管理的基本思想系統(tǒng)觀念信息共享

建立新型的企業(yè)伙伴關(guān)系開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)能力7.2.3供應(yīng)鏈管理的一些關(guān)鍵問題配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)配送戰(zhàn)略問題供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴庫(kù)存控制問題產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)顧客價(jià)值衡量案例——DELL的直銷模式DELL的直銷流程DELL庫(kù)存策略

戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?/p>

有效控制庫(kù)存的方法戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、存量等方面信息。有效控制庫(kù)存的方法幾乎所有工廠都會(huì)出現(xiàn)過期、過剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%～5%。

7.3供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義是供應(yīng)鏈成員(供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、客戶等)之間在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共同獲利的協(xié)議關(guān)系——博弈論（囚徒難題）建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的理論依據(jù)囚徒困境抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-4，-4）猜忌出賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立猜忌出賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟一次博弈與多次博弈的不同建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要意義1、建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是對(duì)抗激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要2、供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展可以降低交易成本,加大供應(yīng)鏈的整體長(zhǎng)期利潤(rùn)。

供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇例：寶潔公司精選包裝供應(yīng)商之前之后花費(fèi)5500萬4500萬開發(fā)時(shí)間18周2周供應(yīng)商133市場(chǎng)份額：+25%銷售額：+8000萬供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特征雙方高度的信任機(jī)制；雙方有效的信息共享，信息交換包括成本、進(jìn)程與質(zhì)量控制等信息更為自由的關(guān)系；需方直接參與供方的產(chǎn)品研制等，共同尋求解決問題和分歧的途徑，而尋找新的伙伴；長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)合同；以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)雙贏為目標(biāo)。7.3.3供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇選擇方法直觀判斷法招標(biāo)法協(xié)商選擇法采購(gòu)成本比較法ABC成本法層次分析法合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法7.3.3供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇合作伙伴選擇的步驟

分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系7.3.3供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問題

相互信任信息共享權(quán)責(zé)明確解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度7.4供應(yīng)鏈管理方法JIT技術(shù)快速反應(yīng)（QR）有效客戶反應(yīng)（ECR）JIT（JustInTime）技術(shù)傳統(tǒng)庫(kù)存管理：庫(kù)存是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)能夠正常進(jìn)行的保證；JIT（及時(shí)管理）：庫(kù)存是一種浪費(fèi)，應(yīng)盡量實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”JIT技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展背景由日本豐田汽車公司開發(fā)出來的基本思想：庫(kù)存就是浪費(fèi)要求供應(yīng)鏈的上一環(huán)節(jié)的商品的數(shù)量、品種和時(shí)間由下一環(huán)節(jié)的商品的數(shù)量、品種和時(shí)間決定。即在需要的時(shí)間及時(shí)供應(yīng)需求的數(shù)量最終目標(biāo)最終目標(biāo)：在整個(gè)供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存JIT的基本原理以需定供3、JIT技術(shù)實(shí)施的條件（1）

需求拉動(dòng)的思想。（能有效防止牛鞭效應(yīng)）銷售企業(yè)供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)消費(fèi)者什么是牛鞭效應(yīng)？在供應(yīng)鏈中物流是從上游節(jié)點(diǎn)往下游進(jìn)行傳遞，而信息流則是從供應(yīng)鏈的末端企業(yè)或用戶向上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)傳遞，并且在傳遞過程中信息流會(huì)得到逐漸的放大，即產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象“牛鞭效應(yīng)”最早是由寶潔公司在對(duì)其幫寶適(pamper)牌紙尿布的訂貨模式的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的從此之后，許多知名學(xué)者對(duì)該種現(xiàn)象進(jìn)行了研究。Forrester用一連串的案例證實(shí)了該種效應(yīng)，并認(rèn)為可以通過改善供應(yīng)鏈中各個(gè)成員的行為來弱化牛鞭效應(yīng)。Sterman用“啤酒游戲”進(jìn)一步證實(shí)了“牛鞭效應(yīng)”的存在，美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理學(xué)家HauL．I_ee教授等人給出了供應(yīng)鏈中信息扭曲的一種形象的描述。需求被放大：3、JIT技術(shù)實(shí)施的條件（2）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。銷售企業(yè)供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)3、JIT技術(shù)實(shí)施的條件（3）小批量配送。（4）先進(jìn)的物流條件——及時(shí)迅速的配送商品。（5）全員參與。快速反應(yīng)（QR）QR：quickresponse是指物流企業(yè)面對(duì)多品種、小批量的買方市場(chǎng)，不儲(chǔ)備“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種“要素”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品2、QR的產(chǎn)生背景20世紀(jì)60~70年代，美國(guó)雜貨業(yè)面臨國(guó)外進(jìn)口商品的強(qiáng)烈沖擊；1984年，在美國(guó)服裝、紡織以及化纖行業(yè)中成立了一個(gè)用國(guó)貨為榮委員會(huì)，研究如何長(zhǎng)期保持美國(guó)的服裝紡織行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然美國(guó)紡織業(yè)系統(tǒng)的各個(gè)部分具有高運(yùn)作效率，但整個(gè)系統(tǒng)的效率十分低下；這項(xiàng)研究導(dǎo)致了快速反應(yīng)策略的應(yīng)用和發(fā)展3、實(shí)施QR成功實(shí)施QR的條件：改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織結(jié)構(gòu)開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系改變傳統(tǒng)對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫(kù)存3、實(shí)施QR實(shí)施QR分三個(gè)階段：第一階段：對(duì)所有的商品單元條碼化第二階段：增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略第三階段：與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級(jí)的QR策略，以對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)。有效客戶反應(yīng)（ECR）1、ECR的概念是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)作出反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略ECR產(chǎn)生的背景20世紀(jì)60~70年代，美國(guó)日雜百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要在生產(chǎn)廠商之間展開進(jìn)入20世紀(jì)80~90年代后，零售商開始占據(jù)主導(dǎo)地位，競(jìng)爭(zhēng)重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家自有品牌、供應(yīng)鏈效率和POS系統(tǒng)帶來過度競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)食品市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)聯(lián)合6家企業(yè)與流通咨詢企業(yè)一起組成研究小組，于1993年1月提出改進(jìn)該行業(yè)供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)報(bào)告ECR的原則以較少的成本，不斷致力于向食品雜貨供應(yīng)鏈客戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品、更高的質(zhì)量、更好的分類、更好的庫(kù)存服務(wù)以及更多的