年度營(yíng)銷計(jì)劃【廚柜店培訓(xùn)課件】

年度營(yíng)銷計(jì)劃創(chuàng)新攻略

肖陽(yáng)中國(guó)營(yíng)銷策略與渠道建設(shè)導(dǎo)師課程內(nèi)容

計(jì)劃篇壹

管理篇貳

指揮篇參

團(tuán)隊(duì)篇伍

溝通篇陸

績(jī)效篇柒

財(cái)務(wù)篇捌

終端篇肆你認(rèn)為下列哪方面對(duì)提高年度銷售業(yè)績(jī)最為關(guān)鍵？渠道品牌直銷公關(guān)廣告促銷產(chǎn)品特性終端形象（金）直銷---王婆賣瓜自賣自夸終端---太公釣魚愿者上鉤廣告---告知是銷售的基礎(chǔ)公關(guān)---信任是銷售的前提促銷---技巧是銷售的捷徑產(chǎn)品---產(chǎn)品才是硬道理渠道---眾人拾柴火焰高品牌---不戰(zhàn)而屈人之兵營(yíng)銷計(jì)劃：上述多種要素的配置與組合序

言企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門保障計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度營(yíng)銷計(jì)劃銷售計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃區(qū)域計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資計(jì)劃融資計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)檢計(jì)劃物流計(jì)劃產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷企業(yè)年度營(yíng)銷計(jì)劃想做激情夢(mèng)想能做自身擅長(zhǎng)可做未來(lái)趨勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略序

言知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝1識(shí)眾寡之用者勝2上下同欲者勝3以虞待不虞者勝4將能而君不御者勝5戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力

策略運(yùn)籌能力

團(tuán)隊(duì)管理能力

戰(zhàn)術(shù)指揮能力

人才選用能力

素質(zhì)要求序

言五大關(guān)鍵要素1、戰(zhàn)略判斷：2、戰(zhàn)略調(diào)研：3、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：案例分析4、戰(zhàn)略目標(biāo)：5、戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略的要素知道放棄也是一種成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略執(zhí)行者教練員指揮員服務(wù)員管理員素質(zhì)角色定位序

言夫?qū)⒄撸瑖?guó)之輔也。輔周則國(guó)必強(qiáng)，輔隙則國(guó)必弱。

----《謀攻第三》管理者在戰(zhàn)略中的角色太阿劍-----營(yíng)銷計(jì)劃春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代楚王破晉軍所用，終歸秦王嬴政第一部分

計(jì)劃篇1、何為調(diào)研？知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全

----《孫子兵法·地形第十》第一部分

計(jì)劃篇第一部分

計(jì)劃篇第一部分

計(jì)劃篇第一部分

計(jì)劃篇

2009年，某耐消品企業(yè)在華中地區(qū)推出了中低價(jià)位第二品牌.在渠道建設(shè)中，為短期內(nèi)取得突破，渠道經(jīng)理采取了與第一品牌截然不同的作法。1、渠道觸角繞過(guò)省、市兩級(jí)，直接伸入到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)；2、同一地區(qū)設(shè)立多家代理，不再獨(dú)家經(jīng)銷；3、嚴(yán)格限定產(chǎn)品零售價(jià)格。

在實(shí)際操作中，第二品牌雖然得到了公司各方面的政策傾斜，干部破格提拔、生產(chǎn)優(yōu)先保障、試點(diǎn)全國(guó)讓路，但經(jīng)過(guò)一年的艱苦努力，全年只銷售了不到1000臺(tái)，全年招商只有16家，與期望目標(biāo)相比，進(jìn)度不到10%.

在嚴(yán)峻的事實(shí)下，公司終止第二品牌運(yùn)作，開始進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。這件轟轟烈烈的戰(zhàn)略舉措草草收尾引起管理干部普遍困惑：是什么導(dǎo)致第二品牌夭折，渠道建設(shè)因何失敗？

一線案例解讀：渠道調(diào)研與招商效果之間的關(guān)系某縣級(jí)代理商銷售成本構(gòu)成：按年銷售500臺(tái)計(jì)算1、固定工資：1500*12*10=18萬(wàn)2、辦公場(chǎng)地：5萬(wàn)3、倉(cāng)庫(kù)：10*150*12=1.8萬(wàn)4、一次物流：80*500=4萬(wàn)5、二次物流：20*500=1萬(wàn)6、煤氣水電：5萬(wàn)7、手機(jī)座機(jī)：3萬(wàn)8、服務(wù)車輛：5萬(wàn)9、宣傳資料、促銷禮品：5萬(wàn)10、廣告費(fèi)用：5萬(wàn)11、安裝及售后：（30+20）*500=2.5萬(wàn)12、銷售提成：60*500=3萬(wàn)13、商超進(jìn)店費(fèi)及其他：5萬(wàn)

合計(jì)：63.3萬(wàn)一線案例解讀：渠道調(diào)研與招商效果之間的關(guān)系某縣一級(jí)代理商銷售毛利構(gòu)成：進(jìn)貨價(jià)：?jiǎn)闻_(tái)均價(jià)1500元批發(fā)價(jià)：+6%零售價(jià)：?jiǎn)闻_(tái)均價(jià)3000元按400臺(tái)零售、100臺(tái)批發(fā)計(jì)算：（400*1500）+（100*90)=60.9萬(wàn)當(dāng)銷售毛利≤銷售成本時(shí)，企業(yè)招商失?。∫痪€案例解讀：渠道調(diào)研與招商效果之間的關(guān)系如何增加招商成功幾率

企業(yè)招商的效率和效果取決于對(duì)渠道收益、成本和風(fēng)險(xiǎn)的綜合判斷是否準(zhǔn)確，而并非單純依靠談判技巧。

負(fù)面因素零售限價(jià)措施高保證金條款多家代理模式區(qū)域限定規(guī)則正面因素銷售返利支持信譽(yù)額度支持宣傳費(fèi)用支持售后車輛支持項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)銷價(jià)差根據(jù)代理商從公司（一級(jí)代理商處）進(jìn)價(jià)與銷售價(jià)格的平均差價(jià)點(diǎn)數(shù)測(cè)算。各種返利之和指廠方給予的各階段返利、促銷支持、運(yùn)輸補(bǔ)貼、代理商激勵(lì)等。贊助費(fèi)用/促銷補(bǔ)貼等指廠方給予的開業(yè)費(fèi)、店慶費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、促銷資源補(bǔ)貼等。廣告費(fèi)指代理商自身投入的報(bào)紙、電視推廣費(fèi)用等。按代理商經(jīng)營(yíng)各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。促銷費(fèi)指代理商自身投入的贈(zèng)品、讓利、現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)等的促銷費(fèi)用。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。工資指代理商必須支付的管理、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、促銷員、搬運(yùn)工、維修工等的人工費(fèi)用。一般按該代理商經(jīng)營(yíng)各系列產(chǎn)品的銷售額比重進(jìn)行分?jǐn)?。業(yè)務(wù)人員差旅費(fèi)指代理商業(yè)務(wù)人員跑業(yè)務(wù)時(shí)支出的差旅費(fèi)，按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。辦公費(fèi)指代理商辦公消耗的費(fèi)用，如紙、墨盒、辦公設(shè)備購(gòu)置（如電腦等）與維修等。按各系列產(chǎn)品的銷售額比重進(jìn)行分?jǐn)偂＿\(yùn)輸費(fèi)指代理商從廠方進(jìn)貨、送貨至顧客家中或分銷商倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸費(fèi)用。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)指代理商庫(kù)存產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)。計(jì)算方法為：每平米租金×占用面積。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。場(chǎng)租費(fèi)指代理商租用賣場(chǎng)、辦公場(chǎng)地的租金，如果是代理商自己的地盤，則計(jì)算折價(jià)。賣場(chǎng)場(chǎng)租費(fèi)按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算，辦公場(chǎng)租按各系列產(chǎn)品銷售額比重分?jǐn)?。售后費(fèi)用指代理商維修產(chǎn)品支出的費(fèi)用。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算庫(kù)存資金占用費(fèi)指代理商庫(kù)存占用資金的利息損失。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算融資費(fèi)用指代理商借（貸）款時(shí)支付的利息，或以承兌打款時(shí)向廠方支付的貼息。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算營(yíng)業(yè)稅指代理商必須交納的營(yíng)業(yè)稅金。按各系列產(chǎn)品銷售比重分?jǐn)偲渌镐N售費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)中未涉及的發(fā)生費(fèi)用，如有，請(qǐng)同時(shí)在備注欄注明；如無(wú)，請(qǐng)空白不填耐消品行業(yè)渠道調(diào)研示例（一）渠道調(diào)研示例（二）__年__月__縣級(jí)代理商利潤(rùn)分析表客戶名稱：性質(zhì)：□商超□大型連鎖□代理商

高端產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品促銷產(chǎn)品合計(jì)比例％銷量(臺(tái))平均單價(jià)（元/臺(tái)）銷售額（萬(wàn)元）進(jìn)銷價(jià)差（萬(wàn)元）各種返利之和（萬(wàn)元）贊助費(fèi)用/促銷補(bǔ)貼等(萬(wàn)元)銷售毛利合計(jì)(萬(wàn)元)毛利率廣告費(fèi)(萬(wàn)元)促銷費(fèi)(萬(wàn)元)工資(萬(wàn)元)

渠道調(diào)研示例（二）業(yè)務(wù)人員差旅費(fèi)(元)辦公、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、場(chǎng)租、售后及其他費(fèi)用(元)銷售費(fèi)用合計(jì)庫(kù)存資金占用費(fèi)(萬(wàn)元)融資費(fèi)用(萬(wàn)元)財(cái)務(wù)費(fèi)用合計(jì)營(yíng)業(yè)稅(萬(wàn)元)總銷售費(fèi)用(萬(wàn)元)費(fèi)用率客戶純利(萬(wàn)元)純利率填寫說(shuō)明：1、數(shù)據(jù)精確到小數(shù)點(diǎn)后1位；2、“比例％”欄計(jì)算公式為：該欄金額/銷售額×100％。2、何為計(jì)劃？多算勝少算，而況于無(wú)算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。

----《孫子兵法·始計(jì)第一》第一部分

計(jì)劃篇計(jì)劃的類別按時(shí)間劃分長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃按范圍劃分總體營(yíng)銷計(jì)劃、專項(xiàng)營(yíng)銷計(jì)劃按程度劃分戰(zhàn)略型計(jì)劃、策略型計(jì)劃、作業(yè)型計(jì)劃第一部分

計(jì)劃篇營(yíng)銷計(jì)劃計(jì)劃描述宏觀分析微觀分析營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷策略行動(dòng)方案營(yíng)銷預(yù)算控制手段第一部分

計(jì)劃篇制約因素：誰(shuí)是誰(shuí)的前提？先后因素：誰(shuí)最為緊急？權(quán)重因素：誰(shuí)最為重要？時(shí)機(jī)因素：誰(shuí)容易解決？包含因素：誰(shuí)可以把誰(shuí)連帶解決？任務(wù)排序的5種因素3、何為資源保障？凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘……車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬(wàn)之師舉矣。

----《孫子兵法·作戰(zhàn)第二》第一部分

計(jì)劃篇資源保障的六個(gè)主要方面制度保障流程保障組織保障人員保障費(fèi)用保障權(quán)限保障第一部分

計(jì)劃篇干將劍-----營(yíng)銷管理春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代干將、莫邪夫妻所鑄，鋒利無(wú)比第二部分

管理篇如何管理業(yè)務(wù)人員？如何管理營(yíng)銷隊(duì)伍？如何大幅提高執(zhí)行力？第二部分

管理篇A企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員管理采用“放養(yǎng)”方式。分散到各地市場(chǎng)，一人負(fù)責(zé)一片區(qū)域。或大或小，或貧瘠或富庶，但在自己的一畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無(wú)巨細(xì)都要管。人人都是諸侯，個(gè)個(gè)列土封疆。一般有兩種形式：常駐各地分公司或辦事處的業(yè)務(wù)員，戲稱自己被“完全放養(yǎng)”。每月下去“跑市場(chǎng)”的，月末回公司述職，屬于“部分放養(yǎng)”。這種習(xí)以為常的方式多年承續(xù)下來(lái)，讓企業(yè)、管理干部和業(yè)務(wù)人員都感到十分困惑：一線案例解讀塊狀管理與條狀管理的關(guān)系放養(yǎng)狀態(tài)下的三種困惑企業(yè)困惑：業(yè)務(wù)員價(jià)值何在？管理干部困惑：銷量怎么上不來(lái)？業(yè)務(wù)人員困惑：我們究竟學(xué)到了什么？一線案例解讀塊狀管理與條狀管理的關(guān)系？初級(jí)價(jià)值：“服務(wù)員”中級(jí)價(jià)值：“管理員”高級(jí)價(jià)值：“教練員”初級(jí)業(yè)務(wù)員—牛型（服務(wù)類）中級(jí)業(yè)務(wù)員---魚型（管理類）高級(jí)業(yè)務(wù)員—鷹型（創(chuàng)新指導(dǎo)類）放養(yǎng)之害：業(yè)務(wù)人員價(jià)值混淆使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。

---《銷售與市場(chǎng)》渠道版2010年第4期P81-83“肖陽(yáng)管理專欄”業(yè)務(wù)人員的“三級(jí)分類原則”B企業(yè)營(yíng)銷中心為了趕在年底前發(fā)起最后一次促銷戰(zhàn)役，全體市場(chǎng)干部加班至深夜。次日一早，營(yíng)銷總監(jiān)將最終定稿的促銷方案交與綜合辦公室內(nèi)勤小李，吩咐她馬上通過(guò)公司網(wǎng)站向全國(guó)渠道公布，同時(shí)發(fā)短信提醒各代理商立刻上網(wǎng)下載。由于全天都有重要會(huì)議，總監(jiān)到下班時(shí)才想起詢問(wèn)此事。結(jié)果，卻被告知由于公司發(fā)送短信的公用手機(jī)欠費(fèi)，目前無(wú)法通知代理商上網(wǎng)。這么多人加班一晚爭(zhēng)取來(lái)的寶貴時(shí)間，竟然被一名內(nèi)勤人員的懶惰輕易浪費(fèi)掉了。

一線案例解讀責(zé)權(quán)利之間的關(guān)系促銷晚一天，公司損失幾十萬(wàn)，誰(shuí)能擔(dān)待得起？總監(jiān)大為惱火。此時(shí)小李卻滿腹委屈，并講出兩點(diǎn)理由：1、按照財(cái)務(wù)流程，請(qǐng)款、審批、報(bào)銷等環(huán)節(jié)，都要等總監(jiān)簽字才可以辦，領(lǐng)導(dǎo)去開會(huì)了，耽誤了能怪我嗎？2、外出繳費(fèi)這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊(duì)，自己等了一天也沒(méi)排到，這也不是我的問(wèn)題呀！小李越解釋，營(yíng)銷總監(jiān)就越是恨得不行。企業(yè)給你們開工資是讓你吃閑飯的嗎？實(shí)在不行，自己掏錢先墊上，打個(gè)車就去辦了，這還需要領(lǐng)導(dǎo)教嗎？上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？一線案例解讀責(zé)權(quán)利之間的關(guān)系1、權(quán)大利小導(dǎo)致權(quán)力尋租權(quán)利4、權(quán)大利大勝似親力親為3、權(quán)小利小催生消極怠工2、權(quán)小利大導(dǎo)致內(nèi)耗沖突權(quán)與利的四種組合第二部分

管理篇木桶理論與新木桶理論傳統(tǒng)的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。新木桶理論指出：現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的“短板”往往不只一塊。當(dāng)權(quán)、利同為短板時(shí)，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致另一塊短板產(chǎn)生新的負(fù)作用，從而使企業(yè)管理更加惡化。多數(shù)情況下，授權(quán)與激勵(lì)要同時(shí)改變、同步提高，才能對(duì)企業(yè)管理發(fā)揮有益作用。

---《銷售與市場(chǎng)》渠道版2009年第11期P76-78“肖陽(yáng)管理專欄”第二部分

管理篇執(zhí)行力的五種來(lái)源命令清晰資源匹配能力適合激勵(lì)有效素質(zhì)提高張瑞敏：企業(yè)管理就是擦桌子，在哪里要擦、誰(shuí)來(lái)擦、什么時(shí)候擦、誰(shuí)來(lái)檢查擦的結(jié)果。第二部分

管理篇魚腸劍-----營(yíng)銷指揮春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代專諸所用，劍短而利，刺殺王僚第三部分

指揮篇1、產(chǎn)品與價(jià)格先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。

----《孫子兵法·軍形第四》第三部分

指揮篇FABE介紹法：F:Feature——特性（設(shè)計(jì)、材質(zhì)、功能、使用、價(jià)格、包裝、服務(wù)、制造工藝…）A:Advantage——優(yōu)點(diǎn)B:Benefit——顧客的利益E:Evidence——證據(jù)第三部分

指揮篇案例：耐消品行業(yè)產(chǎn)品定位方式皇明：冬天好用的太陽(yáng)能力諾：熱水工程專家桑夏：老百姓用得起的好產(chǎn)品桑樂(lè)：數(shù)字化太陽(yáng)能太陽(yáng)雨：有保熱墻的太陽(yáng)能四季沐歌：中國(guó)航天專用產(chǎn)品第三部分

指揮篇從使用者角度從大客戶角度從購(gòu)買者角度從產(chǎn)品特性角度從產(chǎn)品特性角度從品牌角度五種常見的產(chǎn)品定價(jià)方式1、成本加成定價(jià)：出廠價(jià)=成本*（1+利潤(rùn)加成率）2、目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)：總收入=固定成本+銷量*變動(dòng)成本3、認(rèn)知價(jià)值定價(jià)：模擬市場(chǎng)核算，倒推成本控制4、價(jià)值定價(jià)法：物超所值5、通行定價(jià)法：隨行就市第三部分

指揮篇影響產(chǎn)品定價(jià)的因素1、價(jià)格認(rèn)知度7、供應(yīng)商2、價(jià)格敏感度8、中間商3、產(chǎn)品生命周期9、消費(fèi)者4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)10、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5、通貨膨脹11、替代產(chǎn)品6、國(guó)民收入12、互補(bǔ)產(chǎn)品第三部分

指揮篇2、渠道管理故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則避之。----《孫子兵法·謀攻第三》第三部分

指揮篇渠道的設(shè)計(jì)內(nèi)容三種渠道銷售渠道、物流渠道、服務(wù)渠道五種流向物流、商流、資金流、促銷流、信息流四種維度渠道類型、渠道長(zhǎng)度、渠道寬度、渠道廣度第三部分

指揮篇產(chǎn)品技術(shù)差異大市場(chǎng)集中程度高企業(yè)營(yíng)銷能力強(qiáng)直接銷售間接銷售問(wèn)題一：直接銷售還是間接銷售？產(chǎn)品技術(shù)差異小市場(chǎng)集中程度低企業(yè)營(yíng)銷能力弱渠道類型的選擇制造商制造商消費(fèi)者工業(yè)品顧客零售商零售商零售商中盤商Jobber批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品分銷商制造商代表制造商分銷機(jī)構(gòu)零級(jí)渠道

(M-C)一級(jí)渠道

(M-R-C)二級(jí)渠道(M-W-R-C)

三級(jí)渠道(M-W-J-R-C)問(wèn)題二：長(zhǎng)渠道還是短渠道？經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品打折經(jīng)銷商服務(wù)下降消費(fèi)者滿意度下降經(jīng)銷商利潤(rùn)下降企業(yè)品牌受損過(guò)度密集分銷的后果問(wèn)題三：寬渠道還是窄渠道？任務(wù)渠道和方法產(chǎn)生產(chǎn)品初步印象確認(rèn)銷售售前服務(wù)成交售后服務(wù)客戶管理零售和批發(fā)渠道賣場(chǎng)及KA店專賣店系統(tǒng)或行業(yè)客戶工程項(xiàng)目直銷網(wǎng)購(gòu)混合渠道問(wèn)題四：?jiǎn)我恍郧肋€是多元化渠道？C企業(yè)外聘的“空降兵”營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)走馬上任，他們急需用業(yè)績(jī)證明自己的能力。對(duì)于全國(guó)1000多家代理商，營(yíng)銷總監(jiān)認(rèn)為，要改變過(guò)去只考核銷售業(yè)績(jī)的粗放管理模式，獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)應(yīng)盡量細(xì)化，獎(jiǎng)勵(lì)力度與銷售動(dòng)作掛鉤，嚴(yán)格監(jiān)控銷售流程。為此，把促銷活動(dòng)、終端建設(shè)、售后服務(wù)、門店裝修等各項(xiàng)工作都列入考核范圍，參考以前在其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立了規(guī)模龐大的體系。大大小小的獎(jiǎng)項(xiàng)有幾十種，代理商全年工作也似乎相當(dāng)積極。但一年下來(lái)，整體銷售業(yè)績(jī)未能出現(xiàn)增長(zhǎng)，不少地區(qū)甚至出現(xiàn)歷史上少有的大滑坡。這的確讓“空降兵”團(tuán)隊(duì)郁悶，看起來(lái)挺不錯(cuò)的一套管理政策呀，為什么實(shí)際效果會(huì)這么差？

一線案例解讀：渠道為何只愿做表面文章？互動(dòng)環(huán)節(jié)：喝酒游戲管理者的思維管理者的思維喝酒游戲質(zhì)、量分獎(jiǎng)開瓶即獎(jiǎng)按量給獎(jiǎng)平均增量獎(jiǎng)增量給獎(jiǎng)負(fù)效激勵(lì)政策無(wú)效激勵(lì)政策有效激勵(lì)政策長(zhǎng)效激勵(lì)政策戰(zhàn)略激勵(lì)政策

所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是營(yíng)銷管理者駕馭市場(chǎng)的能力當(dāng)管理者一線信息充分、運(yùn)作手段成熟、管理水平較高時(shí)，則處于強(qiáng)勢(shì)狀態(tài)；當(dāng)管理者一線信息不夠充分、運(yùn)作手段尚未成熟、管理水平較低時(shí)，則處于弱勢(shì)狀態(tài)；

實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，采用何種導(dǎo)向的渠道考核政策效果更佳，與管理者自身的領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)

領(lǐng)導(dǎo)力匹配原則1、“有為而治”-----強(qiáng)勢(shì)管理者采用過(guò)程導(dǎo)向，效果最佳2、“無(wú)為而治”-----弱勢(shì)管理者采用結(jié)果導(dǎo)向，效果次佳3、“有為不治”-----強(qiáng)勢(shì)管理者采用結(jié)果導(dǎo)向，效果較差4、“無(wú)為欲治”-----弱勢(shì)管理者采用過(guò)程導(dǎo)向，效果最差領(lǐng)導(dǎo)力匹配原則在營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)中，采用何種導(dǎo)向的考核政策，與管理者自身領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)則以過(guò)程導(dǎo)向?yàn)橹?，領(lǐng)導(dǎo)力弱則以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎咧g必須匹配。

---《銷售與市場(chǎng)》渠道版2010年第2期P76-78“肖陽(yáng)管理專欄”領(lǐng)導(dǎo)力匹配原則

D企業(yè)在全國(guó)已有近200萬(wàn)用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)。為維護(hù)品牌價(jià)值，規(guī)定300多家代理商必須當(dāng)年上交售后服務(wù)檔案。考慮到每年都會(huì)有部分庫(kù)存無(wú)法形成銷售，公司規(guī)定返回當(dāng)年進(jìn)貨量80%者，即為合格。但由于多年管理不嚴(yán)格，檔案年回收率實(shí)際上已不足20%，市場(chǎng)監(jiān)管處于失控狀態(tài)。但盡管三令五申，大家仍置若罔聞；痛下殺手，卻遭到渠道集體對(duì)抗，管理者對(duì)此十分苦惱，

應(yīng)該如何管理好“積重難返”渠道隊(duì)伍，讓他們按照企業(yè)的意圖前進(jìn)呢？

渠道管理與廠商關(guān)系博弈中的“公路超速行駛”問(wèn)題易感人群大眾人群遲鈍人群渠道管理與廠商關(guān)系渠道管理中出現(xiàn)集體對(duì)抗現(xiàn)象時(shí)，管理者根據(jù)不同時(shí)期、采取不同獎(jiǎng)罰手段，使被管理者分出層次來(lái)。通過(guò)分而治之的方式，不斷為根本上解決問(wèn)題創(chuàng)造條件。這種循序漸進(jìn)的方式稱為管理“分層效應(yīng)”理論

---《銷售與市場(chǎng)》渠道版2009年第10期P71-73“肖陽(yáng)管理專欄”管理的“分層效應(yīng)”理論3、促銷促通以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河。

----《孫子兵法·兵勢(shì)第五》第三部分

指揮篇渠道促銷的4種形式禮品、贈(zèng)品、折扣、現(xiàn)金消費(fèi)者促銷的11種形式樣品、贈(zèng)品、積分卡、優(yōu)惠券、折扣券、抽獎(jiǎng)、表演、競(jìng)賽、陳列示范、展會(huì)、聯(lián)合促銷促銷第三部分

指揮篇促銷的三個(gè)易忽視概念促銷活動(dòng)中的“回血”概念促銷活動(dòng)中的“耐藥性”概念促銷活動(dòng)中的“價(jià)格歧視”概念促銷第三部分

指揮篇4、廣告公關(guān)激水之疾至于漂石者，勢(shì)也；鷙鳥之疾至于毀折者，節(jié)也。

----《孫子兵法·兵勢(shì)第五》第三部分

指揮篇五大誤區(qū)目的誤區(qū)：廣告商利潤(rùn)與美學(xué)傾向邏輯誤區(qū)：老板說(shuō)好沒(méi)有用（承壓太陽(yáng)能）定位誤區(qū)：多主題表現(xiàn)誤區(qū)：汽車、手機(jī)、藥品與USP格調(diào)誤區(qū)：恒源祥與腦白金廣告第三部分

指揮篇四個(gè)問(wèn)題問(wèn)題一：有多少人看到（千人成本、覆蓋到達(dá)）問(wèn)題二：有多少人記?。ㄖ丿B率、理解度）問(wèn)題三：有多少人相信（美譽(yù)度、信任度）問(wèn)題四：有多少人產(chǎn)生購(gòu)買行為（落地POP）廣告第三部分

指揮篇四個(gè)需要注意的環(huán)節(jié)文案軟硬度借勢(shì)與造勢(shì)尺度與分寸知名度與美譽(yù)度公關(guān)第三部分

指揮篇四個(gè)基本概念銷的是什么：自己、問(wèn)題、答案售的是什么：需求、痛苦、利益買的是什么：感覺(jué)賣的是什么：服務(wù)大客戶第三部分

指揮篇環(huán)境條件產(chǎn)品需求采購(gòu)成本供貨條件技術(shù)能力政治法規(guī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組織條件經(jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)部政策工作程序組織結(jié)構(gòu)決策系統(tǒng)人際條件權(quán)力地位同感心說(shuō)服力工作態(tài)度個(gè)人條件人格風(fēng)險(xiǎn)取向興趣愛(ài)好進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘合同進(jìn)入售后服務(wù)提高客戶忠誠(chéng)度對(duì)公策略對(duì)私策略隱性策略政治因素感情因素隱性因素客戶支持策略客戶分析策略第三部分

指揮篇大客戶中的六種角色購(gòu)買的重要性與緊迫程度購(gòu)買金額產(chǎn)品的技術(shù)含量客戶組織中的人際關(guān)系組織中的利益糾紛客戶購(gòu)買決策的程序個(gè)人利益與組織利益的協(xié)調(diào)各參與者的權(quán)力與影響力銷售員的推動(dòng)力度影響大客戶決策的因素第三部分

指揮篇構(gòu)建大客戶采購(gòu)分析流程項(xiàng)目描述選項(xiàng)姓名客戶本人的姓名職務(wù)客戶在所在機(jī)構(gòu)的職務(wù)，與他在客戶組織結(jié)構(gòu)圖的位置，反映了他的級(jí)別操作層、管理層和決策層部門客戶所在部門的名稱財(cái)務(wù)、采購(gòu)、使用、技術(shù)角色客戶所在采購(gòu)中的角色發(fā)起者、設(shè)計(jì)者、決策者、使用者、評(píng)估者態(tài)度客戶對(duì)我們的態(tài)度支持者、中立者、反對(duì)者聯(lián)系與我們之間的聯(lián)系的密切程度密切、頻繁、疏遠(yuǎn)、未聯(lián)系一線銷售工具項(xiàng)目審定(012345)(012345)(012345)(012345)(012345)注釋審定標(biāo)準(zhǔn)我們能滿足客戶的需求嗎?我知道決策過(guò)程和時(shí)間構(gòu)架嗎?客戶的經(jīng)費(fèi)預(yù)算如何?我能得到這單生意嗎?這單生意值得去做嗎?你自己附加的審定標(biāo)準(zhǔn)客戶名稱客戶1客戶3客戶5客戶7客戶2客戶4客戶6678第一步客戶分析第二步建立信任第三步 挖掘需求第四步 呈現(xiàn)價(jià)值第五步 贏取承諾第六步 后續(xù)服務(wù)

大客戶六步銷售法

大客戶拜訪技巧之一：握手的9種誤區(qū)擊劍式虎鉗式死魚式殘疾式交叉式盛氣凌人式左顧右盼式點(diǎn)頭哈腰式死纏濫打式正確的順序

拜訪技巧第三部分指揮篇大客戶拜訪技巧之二：會(huì)談的8項(xiàng)注意服裝頭發(fā)指甲坐位坐姿稱呼眼神就餐表現(xiàn)信心的方式：坐到前面、主動(dòng)發(fā)言

拜訪技巧第三部分指揮篇

客戶拜訪技巧之三：客戶的3種表情面部表情喜、怒、哀、樂(lè)、悲、恐、驚語(yǔ)言“表情”語(yǔ)音、語(yǔ)調(diào)、語(yǔ)速身體“表情”雙手抱胸、雙手腦后、用手捂嘴、用手摸鼻解開外套、腿部并攏、腳尖朝向、眼光向上表現(xiàn)信心的方式：坐到前面、主動(dòng)發(fā)言

拜訪技巧第三部分指揮篇龍淵劍-----營(yíng)銷終端歐冶子、干將聯(lián)手鑄造，如登高下望之龍第四部分

終端篇促銷服務(wù)目的：顧客重復(fù)購(gòu)買、相關(guān)購(gòu)買、推薦購(gòu)買著名的銷售數(shù)字法則：1：8：25，即影響1名顧客，可以間接影響8名顧客，并使25名顧客產(chǎn)生購(gòu)買意向。保持一個(gè)消費(fèi)者的營(yíng)銷費(fèi)用是吸引一個(gè)新消費(fèi)者的營(yíng)銷費(fèi)用的五分之一；向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個(gè)新客戶銷售產(chǎn)品的機(jī)率僅有15%；客戶忠誠(chéng)度下降5％，則企業(yè)利潤(rùn)下降25％；如果將每年的客戶關(guān)系保持率增加5個(gè)百分點(diǎn)，可能使利潤(rùn)增長(zhǎng)85％；企業(yè)60％的新客戶來(lái)自現(xiàn)有客戶的推薦……第四部分

終端篇注意決定確信比較欲求聯(lián)想興趣看見發(fā)生興趣幾種口味幾種顏色新品種包裝鮮艷購(gòu)買是知名店品牌成本高質(zhì)量保證服務(wù)好放心,值！價(jià)位品質(zhì)其它品牌可能中獎(jiǎng)質(zhì)量好特色產(chǎn)生欲望還想用電視廣告宣傳畫可兌獎(jiǎng)商場(chǎng)促銷陳列有介紹過(guò)看人用過(guò)自己用過(guò)自己買過(guò)消費(fèi)者購(gòu)買心理與促銷機(jī)能分解圖AIDMI愛(ài)得買法則

咦，這是什么？~~~~~~（注意Attention）這個(gè)應(yīng)該不錯(cuò)！~~~~~~（興趣Interest）應(yīng)該很搭配（適宜）吧！~~~~~~（聯(lián)想）（真）想要！~~~~~~~~~（欲望Desire）雖然想要，但其它也許更好。~~~~~（比較）嗯，就這個(gè)吧。~~~~~~（信賴Trust）請(qǐng)給我（們）這個(gè)。~~~~~~（消費(fèi)Action）不錯(cuò)，消費(fèi)得值，買到了好東西。~~~（滿足）消費(fèi)者購(gòu)物的心理階段導(dǎo)購(gòu)?fù)其N力商品展示力滿足決定確信比較聯(lián)想欲求興趣注意待機(jī)歡送成交解釋推薦了解接近提示建議附加說(shuō)明顧客產(chǎn)品互動(dòng)圖Attention—喚起注意Interest—引起興趣Desire—產(chǎn)生欲望Memory—聯(lián)想記憶Action—引發(fā)行動(dòng)

第四部分

終端篇整合統(tǒng)一性產(chǎn)品賣點(diǎn)的展現(xiàn)銷售要點(diǎn)的突出品牌形象的表現(xiàn)促銷氛圍的營(yíng)造終端展示要點(diǎn)陳列五要素品項(xiàng)排面數(shù)產(chǎn)品面向場(chǎng)所位置陳列形態(tài)顧客所需的品牌和規(guī)格陳列的產(chǎn)品數(shù)和面積數(shù)主要產(chǎn)品排面的方向縱向陳列、橫向陳列和關(guān)聯(lián)性陳列哪個(gè)通道、哪個(gè)貨架、哪個(gè)端頭和哪個(gè)層級(jí)產(chǎn)品陳列五要素雙方共贏的獲利原則位置優(yōu)先原則足夠影響力原則密切的可觸及性原則價(jià)格明了原則相對(duì)穩(wěn)定性原則促銷陳列六原則讓顧客開口的問(wèn)題句式結(jié)束式問(wèn)句開放式問(wèn)局否定式問(wèn)句感覺(jué)式問(wèn)句偏好式問(wèn)句試探式問(wèn)句以什么、什么時(shí)候、誰(shuí)、如何為什么等做問(wèn)題開端式的問(wèn)句以動(dòng)詞啟頭的問(wèn)句當(dāng)某人回答“不”則表示他們“是”對(duì)商品有所需求問(wèn)“為什么這樣覺(jué)得？”，而并不是問(wèn)“為什么這樣想？”問(wèn)顧客比較喜歡哪一類回答時(shí)只能答“是”或“否”，但當(dāng)回答“否”時(shí)不至于會(huì)談終止培養(yǎng)顧客依賴感演講法:

不給顧客提問(wèn)的機(jī)會(huì)，在產(chǎn)品講解中回答問(wèn)題掃除障礙，適于幾個(gè)顧客同時(shí)在場(chǎng)時(shí)應(yīng)用。同情法:

贏得顧客的同情，使用于心地較為善良的顧客。膏藥法:

象膏藥一樣貼住顧客，不給顧客去其他品牌光顧的機(jī)會(huì)，軟磨硬泡達(dá)到成交的目的，適合猶豫型顧客。

弱點(diǎn)法:

摸清顧客心理弱點(diǎn)，從弱點(diǎn)下手逼其就范。如取悅于顧客的太太或小孩。

常用促銷導(dǎo)購(gòu)方法比較法:

使用田忌賽馬的方式，用我們的長(zhǎng)處去與顧客所提及的品牌的短處去比較，通過(guò)比較建立優(yōu)勢(shì)印象。誘導(dǎo)法：將心比心設(shè)身處地為顧客著想，站在顧客的立場(chǎng)去幫助其選擇產(chǎn)品，通過(guò)誘導(dǎo)達(dá)到成交的目的?？斓斗ǎ寒?dāng)顧客舉棋不定時(shí)，利用購(gòu)買時(shí)機(jī)的特殊性，如總裁簽名售機(jī)、僅一天優(yōu)惠，不要錯(cuò)失良機(jī)。假買法：適合在舉行促銷活動(dòng)時(shí)，利用活動(dòng)在終端聚集人氣造成“假買”現(xiàn)象，使顧客形成從眾心理，幫其下定決心。常用促銷導(dǎo)購(gòu)方法省事型消費(fèi)者察言觀色、言簡(jiǎn)意賅拖泥帶水型消費(fèi)者耐心周到、有根有據(jù)金口難開型消費(fèi)者多問(wèn)多看、夸獎(jiǎng)贊許心直口快型消費(fèi)者語(yǔ)速加快、抓住重點(diǎn)

不同客戶的應(yīng)對(duì)策略一般推銷抗拒感：80%你跟他談話的人都是沒(méi)興趣的。以一個(gè)強(qiáng)而有力、吸引注意的開場(chǎng)白來(lái)開始整個(gè)促銷會(huì)談，是克服一般推銷抗拒感的要訣。主觀性異議：這些都是個(gè)人化的、感性的反對(duì)異議，可用這種提問(wèn)來(lái)把談話的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對(duì)方身上，用什麼、在哪里、什麼時(shí)候、誰(shuí)、如何、為什麼等來(lái)做起始問(wèn)句。顧客異議處理明確異議的真假：真異議：顧客確實(shí)對(duì)我們的產(chǎn)品有看法，或有購(gòu)買顧慮假異議：有其他要求或企圖，故意提出異議（殺價(jià)）

惡意性異議：這些異議乃是將槍頭瞄準(zhǔn)你的反對(duì)意見。處理顧客侮辱的最佳方法，是置之一笑。炫耀性異議：當(dāng)潛在顧客反過(guò)來(lái)向你介紹你的商品，顯得對(duì)這方面了解深入時(shí)，你要接受并贊許他的知識(shí)。不說(shuō)出口的異議：你必須仔細(xì)聆聽，巧妙地詢問(wèn)問(wèn)題，找出顧客不愿下決定購(gòu)買的原因。顧客異議處理反對(duì)性異議：是當(dāng)顧客不了解或不相信你的商品能夠滿足他的需求或能解決他的問(wèn)題時(shí)，所產(chǎn)生的反對(duì)意見。成交時(shí)機(jī)

(1)注意力集中在一件商品上時(shí)，或?qū)σ呀?jīng)弄清楚的問(wèn)題再三詢問(wèn)時(shí)，也是即將達(dá)成信號(hào)

(2)詢問(wèn)有無(wú)配套產(chǎn)品或贈(zèng)品時(shí)

(3)征求同伴的意見時(shí)：“你覺(jué)得怎么樣”“值得買嗎”“你幫我看看”都是有購(gòu)買意向的信號(hào)(4)顧客提出成交條件時(shí)：顧客挑出一些無(wú)關(guān)緊要的小毛病，進(jìn)而談判成交條件或壓價(jià)或多給些贈(zèng)品

(5)開始關(guān)心售后工作時(shí)：總是反復(fù)問(wèn)可送貨，是否原包裝，售后服務(wù)可及時(shí)，有問(wèn)題可包換等行為信號(hào)語(yǔ)言藝術(shù)技巧行為信號(hào)

(1）顧客眼睛發(fā)亮?xí)r：面露喜色

(2)突然停止發(fā)問(wèn)時(shí)：若有所思時(shí)

(3)幾個(gè)產(chǎn)品同時(shí)比較時(shí)：比來(lái)比去(4)不停的操作商品時(shí)：無(wú)心他顧(5)不斷點(diǎn)頭時(shí)：眼睛右翻(6)仔細(xì)看使用手冊(cè)時(shí)：提出問(wèn)題(7)第二次察看同一件商品時(shí)：貨比三家(8)關(guān)心商品有無(wú)瑕疵：東摸西看（9）注意導(dǎo)購(gòu)的言行時(shí)：生怕上當(dāng)

語(yǔ)言藝術(shù)技巧（1）二選一法：出選擇題，不可用問(wèn)答題。“你是要這款白色的還是要紫色的”“請(qǐng)問(wèn)是現(xiàn)在送貨還是下午給你們送過(guò)去”（2）請(qǐng)求成交法：促使顧客做出決定。“我現(xiàn)在給你開票，你看好嗎？大姐。”“我?guī)湍愕絺}(cāng)庫(kù)挑一個(gè)，怎么樣”“為了財(cái)產(chǎn)安全，現(xiàn)在買最合適了”。（3）優(yōu)惠成交法：這里有個(gè)度，可以是價(jià)格、贈(zèng)品、服務(wù)等方面的附加價(jià)值，但不可無(wú)止的讓步。（4）沉默靜待法：不打擾顧客思考，你越不急，他越放心。（5）化短為長(zhǎng)法：把顧客疑慮的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪粋€(gè)角度的長(zhǎng)處語(yǔ)言藝術(shù)技巧莫邪劍-----營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)雄為干將、雌為莫邪，為吳王闔閭至寶第五部分

團(tuán)隊(duì)篇團(tuán)隊(duì)名稱水滸團(tuán)隊(duì)三國(guó)團(tuán)隊(duì)紅樓團(tuán)隊(duì)西游團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)宋江劉備賈母唐僧團(tuán)隊(duì)形成逼上梁山招賢納士趨之若鶩知恩回報(bào)團(tuán)隊(duì)成員108將劉關(guān)張四大家族師徒四人團(tuán)隊(duì)特征精英團(tuán)隊(duì)兄弟團(tuán)隊(duì)關(guān)系團(tuán)隊(duì)任務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)局招安受降蜀中無(wú)將樹倒猴散功成名就任何一支隊(duì)伍都有它形成的原因和吸引成員的理由任何一支隊(duì)伍都有它成功的道理和失敗的根源第五部分

團(tuán)隊(duì)篇團(tuán)隊(duì)建設(shè)12C法則清晰愿景clearexpectations文化氛圍context義務(wù)commitment能力competence規(guī)則charter管理control協(xié)作collaboration溝通communication創(chuàng)新creativeinnovation結(jié)果consequences協(xié)調(diào)coordination文化變革culturalchange第五部分

團(tuán)隊(duì)篇

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的八大不良心態(tài)產(chǎn)品定價(jià)中廠商利益分配第五部分

團(tuán)隊(duì)篇自私自利自顧不暇自鳴得意自怨自艾

吃苦在后、享受在前獨(dú)自勞累、下屬清閑個(gè)人瓶頸、集體短板遇難畏縮、停滯不前

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的八大不良心態(tài)產(chǎn)品定價(jià)中廠商利益分配第五部分

團(tuán)隊(duì)篇自說(shuō)自話自圓其說(shuō)自相矛盾自投羅網(wǎng)

脫離實(shí)際、一廂情愿先有結(jié)論、后找論據(jù)決策草率、朝令夕改忽視環(huán)境、心比天高團(tuán)隊(duì)指揮的連續(xù)帶模式(獨(dú)裁與民主之間的權(quán)變)管理者運(yùn)用職權(quán)的程度下屬享有自主權(quán)的程度以管理者為中心的管理方式以下屬為中心的管理方式主管做出決策后向下屬宣布主管向下屬”兜售”自已的決策主管向下屬報(bào)告自已決策并歡迎提出意見主管提出問(wèn)題,聽取下屬意見,然后決策主管確定界限和要求,由下屬群體決策主管授權(quán)在一定范圍內(nèi)自行識(shí)別問(wèn)題和作出決策主管作出初步?jīng)Q策并允許下屬下提出修改民主集中制第五部分

團(tuán)隊(duì)篇團(tuán)隊(duì)控制的主要目的是：防范、避免、化解和消除問(wèn)題事前：計(jì)劃設(shè)計(jì)（源頭控制）事中：工作檢查（過(guò)程控制）事后：績(jī)效考核（結(jié)果控制）Process過(guò)程（COP、MP、SP）Input輸入什么Output輸出什么Withwhat用什么資源WithWho由誰(shuí)做How如何做Whatresult測(cè)量方法團(tuán)隊(duì)控制的三種方式烏龜圖第五部分

團(tuán)隊(duì)篇激勵(lì)方式目標(biāo)激勵(lì)知識(shí)激勵(lì)職務(wù)激勵(lì)關(guān)懷激勵(lì)行為激勵(lì)情感激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)信任激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的有效方式團(tuán)隊(duì)文化的三個(gè)層次初級(jí)層次:最高領(lǐng)導(dǎo)者的意志體現(xiàn)中級(jí)層次:一切不成文規(guī)矩的集合高級(jí)層次:上升為類似宗教的信仰第五部分

團(tuán)隊(duì)篇立規(guī)矩與破規(guī)矩管理者基本工作只有兩項(xiàng)，一項(xiàng)是立規(guī)矩，另一項(xiàng)則是破規(guī)矩軟風(fēng)格與硬風(fēng)格

過(guò)于講情等于出賣企業(yè)利益，自己做好人讓老板做壞人，這樣的管理者早晚都要被清理出去（風(fēng)格過(guò)軟）過(guò)于講法等于出賣企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，表面看是堅(jiān)持原則，實(shí)際上逃避了管理者的最基本責(zé)任（風(fēng)格過(guò)硬）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)劃法家管理厚今薄古、中央集權(quán)、有法無(wú)情儒家管理三綱五常、仁義不施而攻守之勢(shì)異也陽(yáng)儒陰法，國(guó)之根本；有經(jīng)有權(quán)，儒之大成營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)劃湛盧劍-----營(yíng)銷溝通大師歐冶子所鑄，湛盧一出，天下難有匹敵第六部分

溝通篇

溝通在營(yíng)銷管理中的應(yīng)用——膽小鬼游戲

第六部分

溝通篇溝通的四個(gè)階段：

傾聽階段——挫其鋒

披露階段——奪其勢(shì)

補(bǔ)償階段——定其意

告誡階段——?jiǎng)悠湫牡诹糠?/p>

溝通篇管理者的三種境界：

低級(jí)境界——個(gè)人利益

中級(jí)境界——上級(jí)利益

高級(jí)境界——企業(yè)利益

第六部分

溝通篇

會(huì)議溝通的六種類型

了解信息----匯報(bào)會(huì)----雙向交流找出方案----探討會(huì)----雙向交流正負(fù)激勵(lì)----總結(jié)會(huì)----單向交流采取行動(dòng)----布置會(huì)----單向交流提高技能----培訓(xùn)會(huì)----雙向交流鼓舞士氣----動(dòng)員會(huì)----雙向交流第六部分

溝通篇會(huì)議成本計(jì)算會(huì)議總成本=會(huì)議時(shí)間成本+會(huì)議機(jī)會(huì)成本+會(huì)議籌備成本可不是小數(shù)目呀！會(huì)議溝通十大關(guān)鍵點(diǎn)開會(huì)如開車，方向要準(zhǔn)、速度要穩(wěn)、規(guī)則要狠10.輪胎＝會(huì)議執(zhí)行到位2.方向盤＝會(huì)議主持專業(yè)9.聚光燈＝會(huì)議信息匯總4.油門＝會(huì)議發(fā)言踴躍7.變速器＝會(huì)議階段調(diào)整5.發(fā)動(dòng)機(jī)＝會(huì)議節(jié)奏穩(wěn)定1.紅綠燈＝會(huì)議規(guī)則明確6儀表＝會(huì)議紀(jì)錄詳實(shí)3.鑰匙點(diǎn)火＝會(huì)議議題集中8.剎車＝會(huì)議異議處理不許超載盡量不開多主題會(huì)議，防止會(huì)而不議，議而不決會(huì)議溝通規(guī)則第一條開會(huì)與開車會(huì)議溝通規(guī)則第二條不許酒后駕車會(huì)前必須充足準(zhǔn)備，防止胡言亂語(yǔ)、臨場(chǎng)發(fā)揮開會(huì)與開車不許疲勞駕駛會(huì)議長(zhǎng)度嚴(yán)格控制，防止效率低下、人浮于事會(huì)議溝通規(guī)則第三條開會(huì)與開車不許闖紅燈會(huì)議規(guī)則嚴(yán)格遵守，防止發(fā)言過(guò)長(zhǎng)，壓制異議會(huì)議溝通規(guī)則第四條開會(huì)與開車加滿油人人都要為會(huì)議做貢獻(xiàn)，防止會(huì)上點(diǎn)頭，會(huì)后非議會(huì)議溝通規(guī)則第五條開會(huì)與開車有監(jiān)管主持人把握會(huì)議進(jìn)程，防止脫離主題，海闊天空會(huì)議溝通規(guī)則第六條開會(huì)與開車少開車能開短會(huì)不開長(zhǎng)會(huì)，能開分會(huì)不開全會(huì)，能不開會(huì)就不開會(huì)會(huì)議溝通規(guī)則第七條開會(huì)與開車要問(wèn)責(zé)會(huì)后執(zhí)行不力必須問(wèn)責(zé)，防止走過(guò)場(chǎng)，當(dāng)耳旁風(fēng)會(huì)議溝通規(guī)則第八條開會(huì)與開車

溝通與博弈：互動(dòng)決策論零和博弈負(fù)和博弈正和博弈陷阱中的狐貍與陷阱外的狼第六部分

溝通篇

與渠道溝通的方式長(zhǎng)工論---X理論上帝論---Y理論情人論---Z理論夫妻論互相忠誠(chéng)理論第六部分

溝通篇第七部分

績(jī)效篇軒轅劍-----營(yíng)銷績(jī)效上古神劍，黃帝所用，始皇統(tǒng)一天下遂得之《西游記》的啟示角色總經(jīng)理人力總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)銷售部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理辦公室主任取得真經(jīng)，完成使命檀功德佛斗戰(zhàn)勝佛凈壇使者金身羅漢團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)個(gè)人修成正果企業(yè)與員工共贏企業(yè)價(jià)值（經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值）有效價(jià)值疊加員工A有效價(jià)值……員工C有效價(jià)值員工B有效價(jià)值企業(yè)目標(biāo)個(gè)人在企業(yè)中價(jià)值的實(shí)現(xiàn)（企業(yè)所需要的個(gè)人價(jià)值）決定完成績(jī)效考核的認(rèn)知：好員工不是先天的，而是后天形成的，績(jī)效考核能夠“創(chuàng)造”好員工。好員工是企業(yè)的“資產(chǎn)”而不是“負(fù)債”?？?jī)效考核的目標(biāo)：追求企業(yè)與員工間的正和博弈，補(bǔ)上企業(yè)具有乘數(shù)效應(yīng)的短板?？?jī)效考核的價(jià)值：激勵(lì)費(fèi)用是所有費(fèi)用之“母”，當(dāng)這種費(fèi)用使用效率未達(dá)到最優(yōu)時(shí)，其他各種費(fèi)用都會(huì)同時(shí)“水漲船高”。第七部分

績(jī)效篇

“鐮刀原理”如果把營(yíng)銷人員比做企業(yè)市場(chǎng)上收割必備的“鐮刀”，那么績(jī)效考核就是一塊“磨刀石”。在這方面投入足夠的精力，始終保持“鐮刀”的鋒利，是企業(yè)減少綜合成本、提升經(jīng)營(yíng)效益的最有效方式。今天你磨刀了嗎？第七部分

績(jī)效篇“穿衣原理”如果把績(jī)效考核比作一件“衣服”，那么這件衣服是給誰(shuí)穿的呢？當(dāng)然是被考核的員工！衣服是否合身，不是旁觀者說(shuō)了算的?；ㄥX得罪人，打擊員工積極性，決非企業(yè)初衷。你是不是穿錯(cuò)了別人的衣服？第七部分

績(jī)效篇強(qiáng)化理論歸因理論雙因素理論公平理論需求層次理論期望理論績(jī)效考核第七部分

績(jī)效篇生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需求層次理論第七部分

績(jī)效篇雙因素理論保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒

激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就第七部分

績(jī)效篇

橫向比較

Qp/Ip=Qo/IoQp/Ip＜Qo/Io不能平衡Qp/Ip＞Qo/Io內(nèi)疚平衡Qp：對(duì)自己所獲報(bào)酬的主觀感覺(jué)Ip：對(duì)自己所作投入的主觀感覺(jué)Qo：對(duì)他人所獲報(bào)酬的主觀感覺(jué)Io：對(duì)他人所作投入的主觀感覺(jué)

縱向比較

Qp/Ip=QH/IhQp/Ip＜QH/Ih不能平衡Qp/Ip＞QH/Ih內(nèi)疚平衡Qp：對(duì)自己所獲報(bào)酬的主觀感覺(jué)Ip：對(duì)自己所作投入的主觀感覺(jué)QH：對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的主觀感覺(jué)Ih：對(duì)自己過(guò)去投入的主觀感覺(jué)公平理論第七部分

績(jī)效篇?dú)w因于從事該行為的行動(dòng)者歸因于行動(dòng)者的對(duì)手歸因于行為環(huán)境三個(gè)維度特異性、一貫性和一致性兩個(gè)問(wèn)題穩(wěn)定不穩(wěn)定，可控不可控歸因理論第七部分

績(jī)效篇強(qiáng)化理論結(jié)果有利，行為反復(fù)出現(xiàn)結(jié)果不利，行為減弱消失1、不同對(duì)象不同手段2、小步快走階段目標(biāo)3、正優(yōu)于負(fù)4、及時(shí)反饋第七部分

績(jī)效篇期望理論激勵(lì)（motivation）取決于效價(jià)（valence）和期望值（expectancy）的乘積：M=V*E第七部分

績(jī)效篇360度考核該系統(tǒng)通過(guò)不同考核者（上級(jí)、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來(lái)考核，全方位考核員工的工作業(yè)績(jī)。優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)信息質(zhì)量可靠推動(dòng)全面質(zhì)量管理增強(qiáng)員工協(xié)作意識(shí)缺點(diǎn)員工可能串連作弊意見可能發(fā)生沖突信息綜合比較棘手考核標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜考核周期較長(zhǎng)第七部分

績(jī)效篇目標(biāo)管理與PDCA目標(biāo)管理是明確組織目標(biāo)、下級(jí)參與決策、規(guī)定完成時(shí)限、評(píng)價(jià)調(diào)整行動(dòng)的員工自我管理模式目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實(shí)施〕階段目標(biāo)管理的C〔檢查〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段常見缺點(diǎn):量化困難、短期效應(yīng)、細(xì)則過(guò)多、合作弱化、缺少權(quán)變第七部分

績(jī)效篇平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段的相互補(bǔ)充，使績(jī)效考核上升到戰(zhàn)略層面，同時(shí)取得組織內(nèi)部多種平衡定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間前饋指導(dǎo)和后饋控制之間短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間組織各個(gè)利益相關(guān)者之間第七部分

績(jī)效篇

財(cái)務(wù)角度

我們以何種回報(bào)展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡KPI與KPA、KRAKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）KPA（關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域）KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）建立KPI體系要點(diǎn)企業(yè)KPI---頭腦風(fēng)暴法及魚骨圖部門KPI----驅(qū)動(dòng)因素及工作流程個(gè)人KPI-----控制能力與目標(biāo)共識(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)審核第七部分

績(jī)效篇SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測(cè)量的）Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）Realistic（可行的）Time-related（有時(shí)限的）第七部分

績(jī)效篇工具優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法使用起來(lái)較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見等問(wèn)題都有可能發(fā)生。關(guān)鍵事件法有助于確定雇員的何種績(jī)效“正確”；何種績(jī)效“錯(cuò)誤”。確保主管人員對(duì)雇員的當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和指導(dǎo)難于對(duì)雇員之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和排列行為錨定法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”。評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確。設(shè)計(jì)較為困難目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同耗費(fèi)時(shí)間常見績(jī)效考核工具對(duì)比圖五項(xiàng)基本原則原則一：總收入概念原則二：環(huán)境匹配概念原則三：任務(wù)分級(jí)概念原則四：績(jī)效餅調(diào)查概念原則五：指標(biāo)系統(tǒng)化概念營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法三種考核層次

中級(jí)層次潛力指標(biāo)高級(jí)層次成長(zhǎng)指標(biāo)初級(jí)層次財(cái)務(wù)指標(biāo)營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法初級(jí)層次考核----財(cái)務(wù)指標(biāo)營(yíng)銷部門人數(shù)：20人以內(nèi)年度銷售額：5000萬(wàn)元以內(nèi)原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化；口頭的表?yè)P(yáng)、批評(píng)及員工間交流，比較充分、準(zhǔn)確；沒(méi)有專門的人員負(fù)責(zé)人力工作營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法中級(jí)層次考核----財(cái)務(wù)指標(biāo)+潛力指標(biāo)營(yíng)銷部門人數(shù)：100人以內(nèi)年度銷售額：3億元以內(nèi)原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還有大量“救火隊(duì)員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動(dòng)仍頻繁；組織內(nèi)形成小團(tuán)體，不同團(tuán)體間很難形成客觀評(píng)價(jià)；有部門、人員負(fù)責(zé)人力工作，但專業(yè)程度不高營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法高級(jí)層次考核----財(cái)務(wù)指標(biāo)+潛力指標(biāo)+成長(zhǎng)指標(biāo)營(yíng)銷部門人數(shù)：100人以上年度銷售額：3億元以上原因：管理者與員工、員工之間具體工作狀況很難了解；員工職責(zé)任務(wù)穩(wěn)定，重要工作完善、緊急工作減少；形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認(rèn)識(shí)；人力部門龐大，設(shè)有人力委員會(huì)、績(jī)效委員會(huì)營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法1234金牛市場(chǎng)區(qū)域明星市場(chǎng)區(qū)域幼童市場(chǎng)區(qū)域瘦狗市場(chǎng)區(qū)域

可選擇“幾刀切”模式，將市場(chǎng)劃分為若干大類，每類采取一種考核策略，這是最常見也是最有效的一種方法。營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法

為完成公司銷售增長(zhǎng)20%的目標(biāo)，E企業(yè)營(yíng)銷中心下達(dá)了死命令:在下一年度績(jī)效考核中，對(duì)業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”。完成任務(wù)重獎(jiǎng)，完不成任務(wù)一分錢獎(jiǎng)金都沒(méi)有。為鼓舞士氣，績(jī)效考核提高了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到往年的3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個(gè)人最高得獎(jiǎng)可超過(guò)10萬(wàn)元。如此大的力度，在企業(yè)歷史上從未有過(guò)。當(dāng)然，要拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)并不容易。為防止個(gè)別區(qū)域拖后腿，營(yíng)銷中心在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，在公司要求基礎(chǔ)上又留出一些富余，規(guī)定各大區(qū)只有銷售增長(zhǎng)30%才能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。營(yíng)銷總監(jiān)堅(jiān)持認(rèn)為，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力，營(yíng)銷人對(duì)任務(wù)不能討價(jià)還價(jià)。重賞之下必有勇夫，面對(duì)挑戰(zhàn)只能破釜沉舟。一線案例解讀：

無(wú)法實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)目標(biāo)

只要完成目標(biāo)，一切都好商量。如果獎(jiǎng)勵(lì)額度不夠，自己還可以幫大家再向公司爭(zhēng)取。經(jīng)過(guò)反復(fù)的思想工作，威脅、利誘都用上了，最后任務(wù)終于派發(fā)了下去，營(yíng)銷總監(jiān)總算松了一口氣。但事實(shí)卻與管理者想法背道而馳。一年下來(lái)，企業(yè)全國(guó)銷售不但沒(méi)能增長(zhǎng)，反而下滑了10%。設(shè)下了重獎(jiǎng)，但業(yè)績(jī)甚至連上一年的水平也沒(méi)有達(dá)到，這讓營(yíng)銷總監(jiān)又痛心又苦惱。業(yè)務(wù)人員工作消極怠工，對(duì)激勵(lì)政策根本不感興趣。讓管理者想不清楚的是，為了給部屬爭(zhēng)取重獎(jiǎng)自己煞費(fèi)苦心，但為什么大家毫不領(lǐng)情？

公司準(zhǔn)備了“白花花的銀子”，為何沒(méi)人肯要？一線案例解讀：

無(wú)法實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)目標(biāo)拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)中，員工往往更關(guān)注獲獎(jiǎng)概率，而不是企業(yè)“自鳴得意”的獎(jiǎng)勵(lì)力度。表面看，企業(yè)雖然提高了目標(biāo)，但也提高了獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎(jiǎng)拿不到，小獎(jiǎng)又沒(méi)有。這等于風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。企業(yè)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的后果是反而承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)。案例解讀

指標(biāo)制訂的“三線四區(qū)制”理想線重獎(jiǎng)區(qū)輕獎(jiǎng)區(qū)安慰區(qū)處罰區(qū)目標(biāo)線基礎(chǔ)線第七部分

績(jī)效篇拍腦袋訂獎(jiǎng)金，忽視業(yè)務(wù)人員心理感受任務(wù)指標(biāo)不能“企業(yè)想定多少就多少”，同樣，績(jī)效獎(jiǎng)金也不能“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。常見的毛病是任務(wù)指標(biāo)訂完了，獎(jiǎng)勵(lì)額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。年度利潤(rùn)中應(yīng)該拿出多少獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)人員呢？“100萬(wàn)是不是太多了？估計(jì)給50萬(wàn)也能行”，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這張餅應(yīng)該畫多大，企業(yè)往往概念不清。第七部分

績(jī)效篇比如一對(duì)一約見區(qū)域經(jīng)理，完成基本任務(wù)你認(rèn)為全年總收入多少比較滿意？如果期望值是20萬(wàn)，減去其基本工資8萬(wàn)，剩余部分是12萬(wàn)。那么用12萬(wàn)除以其基本任務(wù)額---區(qū)域銷售3000萬(wàn)，就可以得出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，即0.4%。以此作為區(qū)域經(jīng)理個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即可。依此類推，把區(qū)域全體人員的個(gè)人期望值加在一起，就能算出這個(gè)區(qū)域的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。按此方法推算至整個(gè)營(yíng)銷部門，公司的目標(biāo)就能和營(yíng)銷部門的每一個(gè)員工個(gè)人期望密切掛鉤，算出來(lái)的總獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，一般都能做到不多不少，剛剛好。這樣，企業(yè)才能找到自身的“績(jī)效激勵(lì)最佳平衡點(diǎn)”績(jī)效餅確定：激勵(lì)期望調(diào)查顯性與隱性價(jià)值顯性價(jià)值隱性價(jià)值信息戰(zhàn)、士氣戰(zhàn)、創(chuàng)新戰(zhàn)、管理戰(zhàn)、協(xié)調(diào)戰(zhàn)顯性價(jià)值和隱性價(jià)值的關(guān)系隱性價(jià)值成就顯性價(jià)值，必須得到正強(qiáng)化。營(yíng)銷部門績(jī)效考核基本模型績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成底薪指標(biāo)出勤、拜訪、報(bào)表等服務(wù)管理指導(dǎo)工作獎(jiǎng)金指標(biāo)隱性價(jià)值提成指標(biāo)顯性價(jià)值1、硬性指標(biāo)銷售額、毛利等財(cái)務(wù)指標(biāo)

2、軟性指標(biāo)戰(zhàn)略、質(zhì)量、環(huán)節(jié)、成長(zhǎng)3、硬軟指標(biāo)關(guān)系乘法關(guān)系非加法關(guān)系營(yíng)銷部門績(jī)效考核基本模型營(yíng)銷人員績(jī)效考核公式銷售人員收入=底薪±月度專項(xiàng)獎(jiǎng)罰+季度提成+年度提成營(yíng)銷部門績(jī)效考核基本模型營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績(jī)銷售提成固定系數(shù)型營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績(jī)銷售提成陡峭階梯型營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績(jī)銷售提成平緩階梯型營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績(jī)銷售提成多層階梯型營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績(jī)銷售提成基數(shù)階梯型營(yíng)銷部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績(jī)封頂階梯型銷售提成實(shí)戰(zhàn)參考（壹）A企業(yè)營(yíng)銷指標(biāo)戰(zhàn)略地圖分解利用樹圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門公司、銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門公司、財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部利用魚骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例利用PDCA進(jìn)行分解利用QQTC模型進(jìn)行分解部門職能從部門職能中提取KPI時(shí)間質(zhì)量數(shù)量成本123N交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論輸出理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)實(shí)戰(zhàn)參考（貳）

B企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效考核流程角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的影響根據(jù)理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！皩?shí)戰(zhàn)參考（貳）

B企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效考核流程溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)最終成果業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃同意計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門支持…”實(shí)戰(zhàn)參考（貳）

B企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效考核流程時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司成本與收入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2009年1月1日至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2009年)–總經(jīng)理總經(jīng)理無(wú)戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%實(shí)戰(zhàn)參考（貳）

B企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效考核流程

業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率___業(yè)務(wù)部___季度總體的業(yè)績(jī)完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部本季度幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)良好____業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)為；其中指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因：業(yè)績(jī)總結(jié)

業(yè)務(wù)部

季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％實(shí)戰(zhàn)參考（貳）

B企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效考核流程月度年度KPI權(quán)重實(shí)施KPI權(quán)重銷售收入401銷售收入30銷售費(fèi)用率201預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行率15應(yīng)收帳款及周期101應(yīng)收帳款額及周期20業(yè)務(wù)報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確率101市場(chǎng)占有率10銷售產(chǎn)品損耗53經(jīng)銷商/消費(fèi)者滿意度5新品銷售額53渠道效率10大賣場(chǎng)銷售額53銷售利潤(rùn)率10經(jīng)銷商庫(kù)存月銷量比例561、銷售收入：以回款為標(biāo)準(zhǔn)2、銷售費(fèi)用：包括人員費(fèi)用、促銷、倉(cāng)儲(chǔ)、損耗、堆頭等3、銷售產(chǎn)品損耗：直接損耗（產(chǎn)品作報(bào)廢處理）、間接損耗（產(chǎn)品計(jì)劃外的促銷等處理）4、新品：投放市場(chǎng)半年內(nèi)的產(chǎn)品5、經(jīng)銷商庫(kù)存/月銷量比例：用作安全庫(kù)存和產(chǎn)品運(yùn)作周期管理實(shí)戰(zhàn)參考（叁）

C企業(yè)銷售部門KPI指標(biāo)100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%報(bào)表上交及時(shí)準(zhǔn)確率2%100%客戶投訴處理滿意度2%0客戶投訴次數(shù)8%0.35%費(fèi)用率5%≥70%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率3%≥50%新客戶拓展率8%1.78%利潤(rùn)率30%回款率5%產(chǎn)品組合完成率15%100%銷量完成率15%100%銷售額完成率得分權(quán)重未達(dá)目標(biāo)（60-0分）達(dá)到目標(biāo)（70-60分）超過(guò)目標(biāo)（90-70分）遠(yuǎn)超目標(biāo)（100-90分）績(jī)效要求目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)戰(zhàn)參考（肆）

D企業(yè)銷售經(jīng)理KPI指標(biāo)銷售額30％成本費(fèi)用控制10％利潤(rùn)額10％產(chǎn)品覆蓋率15％客戶滿意度10％管理制度建設(shè)15％隊(duì)伍培養(yǎng)10％缺乏重點(diǎn)，方向分散權(quán)重的合理性不好把握指標(biāo)成為“可選擇的”－失控適于“穩(wěn)定增長(zhǎng)型”企業(yè)實(shí)戰(zhàn)參考（伍）

E企業(yè)大區(qū)經(jīng)理KPI指標(biāo)創(chuàng)新靶心指標(biāo)銷售額80％費(fèi)用控制20％系數(shù)指標(biāo)利潤(rùn)額20％產(chǎn)品覆蓋率10％客戶滿意度30％管理制度建設(shè)10％隊(duì)伍培養(yǎng)30％設(shè)計(jì)1－3個(gè)核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù)適于“機(jī)會(huì)發(fā)展型”企業(yè)實(shí)戰(zhàn)參考（伍）

E企業(yè)大區(qū)經(jīng)理創(chuàng)新KPI指標(biāo)組織保障最高領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷部門人力部門財(cái)務(wù)部門企業(yè)外腦第七部分

績(jī)效篇應(yīng)用范圍獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)調(diào)薪忠誠(chéng)晉升能力獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)、辭退第七部分

績(jī)效篇操作誤區(qū)被考核者問(wèn)題防衛(wèi)心理憂慮心理慣性思維認(rèn)知錯(cuò)位考核者問(wèn)題態(tài)度問(wèn)題知識(shí)問(wèn)題技能問(wèn)題心理問(wèn)題第七部分

績(jī)效篇指標(biāo)體系權(quán)重分配考核流程考核標(biāo)準(zhǔn)正常年度修訂重大修訂績(jī)效考核體系運(yùn)行中出現(xiàn)問(wèn)題考核體系不適應(yīng)公司發(fā)展要求公司組織架構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生重大變更第七部分

績(jī)效篇亡口月貝凡危機(jī)，戰(zhàn)略眼光溝通，換位思考肌體，全局為先利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)為主凡是，制度為綱營(yíng)銷績(jī)效考核一個(gè)“字”倚天劍-----營(yíng)銷財(cái)務(wù)春秋后漢三國(guó)曹操所用，劍身寬闊，可作盾牌第八部分

財(cái)務(wù)篇故明君賢將，所以動(dòng)而勝人，成功出于眾者，先知也。

----《孫子兵法·用間第十三》第八部分

財(cái)務(wù)篇經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)負(fù)債表投資融資利潤(rùn)表三大活動(dòng)三大報(bào)表現(xiàn)金流量表三大類別財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)：提供信息成本會(huì)計(jì)：控制成本管理會(huì)計(jì)：改善決策第八部分

財(cái)務(wù)篇中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理常見問(wèn)題

有財(cái)務(wù)信息處理職能

弱企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控職能

無(wú)業(yè)務(wù)合作伙伴職能財(cái)務(wù)現(xiàn)狀結(jié)論：財(cái)務(wù)人員主要集中在財(cái)務(wù)信息處理上，仍停留在賬簿記賬員階段。財(cái)務(wù)功能缺位，組織架構(gòu)缺位。中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展方向高效的財(cái)務(wù)信息處理者降低財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控者制定制度、規(guī)定和政策確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)/全面/完整最大程度利用系統(tǒng)的功能取代人為的介入和控制業(yè)務(wù)合作伙伴決策支持信息與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算和規(guī)劃財(cái)務(wù)應(yīng)該是這樣財(cái)務(wù)職責(zé)：業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)與管理成本分析與管理財(cái)務(wù)分析及信息化建設(shè)促進(jìn)業(yè)務(wù)建設(shè)、推進(jìn)業(yè)務(wù)部門發(fā)展管控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)確、及時(shí)的財(cái)務(wù)信息資產(chǎn)狀況損耗狀況損益狀況控制