顧問師認(rèn)證培訓(xùn)

顧問師認(rèn)證培訓(xùn)一、企業(yè)管理咨詢概論Mckinsey故事Mckinsey1926年以自己的名字創(chuàng)立的公司，他是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)的教授，嚴(yán)格、認(rèn)真、古板的人。他是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者，強(qiáng)調(diào)分析、預(yù)算、方案，當(dāng)時(shí)他的思想比管理實(shí)踐者至少超前40年。1929年美國開始了經(jīng)濟(jì)大蕭條，很多企業(yè)破產(chǎn)，很多經(jīng)理被抓起來，還有很多人在逃。大量的企業(yè)破產(chǎn)就需要大量的會(huì)計(jì)事務(wù)所去清帳，進(jìn)行資產(chǎn)登記，進(jìn)行資產(chǎn)重組。這也為管理咨詢帶來時(shí)機(jī)。當(dāng)時(shí)麥肯錫的主要工作之一就是跟著會(huì)計(jì)師事務(wù)所到企業(yè)里去查帳。第一階段：1926年至1937年,1935年的時(shí)候，他有一個(gè)客戶，這個(gè)客戶叫MarshallField，是一個(gè)大的百貨公司，這個(gè)公司到現(xiàn)在還在芝加哥。1937年他死的時(shí)候仍兼任MarshallField的總裁，臨死的前一天他跟客戶講“做參謀跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點(diǎn)〞，“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)。〞從此成了麥肯錫的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個(gè)行業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)。Mckinsey給他的繼任者留下的是一個(gè)分裂的、虧損的公司。他的芝加哥分部從事會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)由于不滿紐約分部的虧損，一直在鬧獨(dú)立。當(dāng)Mckinsey去世時(shí)兩個(gè)分部的獨(dú)立已成必然。而他留下的正是這個(gè)虧損的局部。第二階段：1938年到1956年是Mckinsey奠定根底的階段。MarvinBower成為Mckinsey的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心，他第一次確立了公司的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，提出注重公司文化的純潔性。他在1951年果斷地停止了Mckinsey的獵頭業(yè)務(wù)，確立了效勞于大公司并且只效勞于大公司的CEO的原那么，在公司內(nèi)部建設(shè)上明確規(guī)定吸引最優(yōu)秀的MBA。麥肯錫希望管理參謀職業(yè)在社會(huì)上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信任和尊重。他說：“管理咨詢這一行業(yè)和會(huì)計(jì)及律師的最大不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑男诔３Ｊ撬麄冋J(rèn)為自己能夠而且應(yīng)該自己完成的。甚至在參謀被邀請開始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價(jià)值。〞因此特別強(qiáng)調(diào)參謀職業(yè)的倫理、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任心和獨(dú)立判斷意識(shí)。因此，我們必須提供給客戶〔合同之外〕其他的超值效勞。無論解決問題的能力和方法、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、獨(dú)立性或立場，讓客戶真正信任我們并且相信我們不會(huì)對組織結(jié)構(gòu)做不必要的損傷。他還說：“我們絕對不可以用直接或間接效益的方式來拉攏客戶。如果我們進(jìn)入以這種方式爭取到客戶組織中，那里的人就會(huì)采取一種對立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的參謀能做些什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個(gè)問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識(shí)到問題是自己的，必須自己解決的，但是客戶的力量可能不夠，我來幫助你解決〞。這個(gè)觀點(diǎn)非常重要，咨詢參謀不要以為自己很能干。到了企業(yè)里一看問題大了，但能不能解決呢？往往不能解決。不要以為看到問題了就沾沾自喜地搞診斷報(bào)告，，因?yàn)橐怀鍪钟职l(fā)現(xiàn)，還要知道問題的來源是什么？“‘嚴(yán)守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品質(zhì)，MarvinBower對這一品質(zhì)的強(qiáng)調(diào)幾乎到了宗教式的程度〞。“Mckinsey現(xiàn)任總裁Gupta這樣評(píng)價(jià)MarvinBower：‘他的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍然能夠強(qiáng)大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就有力地保證了Mckinsey在未來仍然是最有影響力的咨詢公司?！暋癕arvinBowet把這個(gè)公司控制了差不多25年，雖然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是為他的自己利益而控制，他是為了公司的核心價(jià)值觀而控制。第三階段1957—1979年,麥肯錫提出了公司的國際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原那么。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。就是說如果一個(gè)辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時(shí)公司要求那些人能夠以更大的動(dòng)力工作。一個(gè)Mckinsey的參謀講，北京Mckinsey當(dāng)時(shí)賠錢的，可是那些員工的忘我的精神，他從來沒有見過，他很感動(dòng)，才決定一定要做參謀這個(gè)行業(yè)。〞“Mckinsey完成了國際化擴(kuò)張的任務(wù)，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著Mckinsey的精英政策，直到現(xiàn)在，Mckinsey的員工也是全世界公司里優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機(jī)制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時(shí)候一個(gè)員工剛剛走下國際班機(jī)就接到一張紙，告訴你，你在公司評(píng)估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個(gè)面試時(shí)機(jī)，而且都是最好的國際大公司。Mckinsey的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感謝，同時(shí)也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。〞“當(dāng)然Mckinsey的第三階段也遇到了一些危機(jī)。70年代收入下降，進(jìn)入IT咨詢業(yè)的嘗試沒有成功，但這些都沒有影響，它是帶著榮譽(yù)進(jìn)入80年代和90年代的。〞第四階段,1980年至今，也是它的經(jīng)受考驗(yàn)期。此時(shí)很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成長增加了市場競爭的劇烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到1996年為止，從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人，而留下來的不超過40人，即MBA招進(jìn)來只有4％的成功率，時(shí)間和人力本錢成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時(shí)麥肯錫里的一個(gè)故事使大量文科和工程技術(shù)人員進(jìn)入麥肯錫。當(dāng)時(shí)有一個(gè)叫格拉特的人，是從實(shí)驗(yàn)室環(huán)境中進(jìn)入麥肯錫的，剛進(jìn)入麥肯錫時(shí)他十分不適應(yīng)，因?yàn)橹車娜巳际荕BA，他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當(dāng)時(shí)麥肯錫最邊緣的人員。后來在一個(gè)客戶的工程里，他認(rèn)為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯(cuò)誤的，他大膽地講了出來，結(jié)果客戶認(rèn)為他所講的是最有價(jià)值的，那個(gè)晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進(jìn)入麥肯錫。后來這個(gè)人成了麥肯錫的總裁。“麥肯錫公司經(jīng)過60年的開展，通過強(qiáng)化核心價(jià)值觀和公司的獨(dú)特文化，借助穩(wěn)健的、注重長期關(guān)系的市場營銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營銷效勞強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進(jìn)行高層次的營銷?，F(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯(cuò)誤，否那么他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來源就會(huì)出問題。這有點(diǎn)像宗教歷史中的耶穌派。歷史學(xué)家巴特爾這樣評(píng)價(jià)它：‘耶穌派在16世紀(jì)以后幾百年之間訓(xùn)練出了最優(yōu)秀的傳教士，并且在很大程度上影響了世界。這可以有兩種解釋，一種是他們確實(shí)曾經(jīng)做到非凡，第二是所有反對這一說法的證據(jù)都被小心地掩飾了。’應(yīng)該說兩種解釋都有道理，當(dāng)然這種解釋用來評(píng)價(jià)麥肯錫也是有道理的，麥肯錫有非常棒的聲望管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的根底，它更多的時(shí)間花在這個(gè)上面，正因如此，它在創(chuàng)新管理上所下的功夫可能有點(diǎn)不夠勁。〞羅蘭·貝格公司的經(jīng)營理念公司的使命是以增強(qiáng)客戶長期競爭優(yōu)勢，提高其創(chuàng)利能力，輔助客戶成長壯大為宗旨。不僅幫企業(yè)成功方案，更要幫助企業(yè)去實(shí)施，可以讓客戶看到咨詢的真正價(jià)值。咨詢公司所銷售的并非知識(shí)產(chǎn)品〔咨詢報(bào)告〕，而是知識(shí)產(chǎn)品對解決客戶實(shí)際問題的效勞成果。咨詢公司是以自己的知識(shí)、智慧和長期積累經(jīng)驗(yàn)幫助別人成功，它的產(chǎn)品不同于實(shí)物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報(bào)告的提交不等于工作的完成。咨詢公司的投入主要是咨詢專家的人力投入。設(shè)法把個(gè)人在咨詢研究開發(fā)中的獨(dú)創(chuàng)性〔領(lǐng)先的技術(shù)/方法和工具〕與集體的智慧結(jié)合起來引導(dǎo)咨詢?nèi)藛T共同分享擁有的知識(shí)，把公司建成知識(shí)型公司，以利于咨詢?nèi)藛T進(jìn)行創(chuàng)造性合作是咨詢公司主管的職責(zé)。羅蘭·貝格公司咨詢效勞細(xì)那么咨詢要有可行性，在實(shí)施方案提后，一定要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和可行性比較，確定最正確方案。咨詢的結(jié)果必須面向?qū)嵤┳稍儗?shí)施中，可增加某些補(bǔ)充咨詢或?qū)ｉT咨詢，以完善和提高咨詢成果對小企業(yè)咨詢時(shí)有一種例外，即當(dāng)企業(yè)面臨倒閉時(shí)，企業(yè)的所有者可以請咨詢?nèi)藛T去當(dāng)企業(yè)的代經(jīng)理；對大企業(yè)需要為其物色新經(jīng)理而提咨詢效勞根據(jù)企業(yè)要求可以建立定期咨詢合作關(guān)系。羅蘭·貝格公司咨詢的程序和方法1、標(biāo)準(zhǔn)方法與被咨詢企業(yè)共同確定問題分析企業(yè)現(xiàn)狀，這由企業(yè)自已來搞，咨詢公司只提出分析內(nèi)容與要求聽取分析結(jié)果確定咨詢目標(biāo)調(diào)查研究。與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，調(diào)查所有存在的問題，并聽取解決意見提出多種改進(jìn)建議方案的經(jīng)濟(jì)性、可行性評(píng)價(jià)。推薦〔確定〕實(shí)施方案提出行動(dòng)方案的細(xì)那么。包括實(shí)施方案、措施、時(shí)間、人員分工等。方案實(shí)施。檢查實(shí)施效果，提出補(bǔ)充建議。2、量體裁衣的方法領(lǐng)導(dǎo)能力分析。分析領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營思想、領(lǐng)導(dǎo)方法和經(jīng)營過程。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析。弄清是否符合競爭要求，有否重復(fù)及低效率環(huán)節(jié)。銷售部門人員分析。分析人員能力、思想是否符合國際市場的需要。提出咨詢問題。提出改進(jìn)建議并進(jìn)行評(píng)價(jià)。推薦實(shí)施方案。方案實(shí)施。1.1什么是管理咨詢從組織外部聘請專家向組織提供專家技能。JayA.Betiuds針對有關(guān)的管理問題提供獨(dú)立的建議和幫助。他一般包括確定和考察相關(guān)的問題或時(shí)機(jī)，推薦適宜的行動(dòng)方案，并且為所提出的建議提供幫助。美國管理咨詢協(xié)會(huì)〔MCA)管理咨詢是由經(jīng)過特殊訓(xùn)練的合格人員向各種組織客觀并且獨(dú)立地提供的以合同為根底的參謀效勞，幫助客戶組織確定或分析相關(guān)的問題，推薦解決這些問題的解決方案，并且在必要的時(shí)候，為這些解決方案的實(shí)施提供幫助。LGreiner&RMetyger企業(yè)管理咨詢是由具有豐富經(jīng)營管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專家，深入到企業(yè)現(xiàn)場和企業(yè)管理人員密切配合，運(yùn)用各種科學(xué)方法，找出經(jīng)營管理上存在的主要問題，進(jìn)行定量或確有論據(jù)的定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的改善方案，進(jìn)而指導(dǎo)實(shí)施改善方案，謀求企業(yè)堅(jiān)實(shí)開展的一種改善企業(yè)經(jīng)營的效勞活動(dòng)中國企業(yè)管理咨詢公司三個(gè)主題確定問題推薦解決方案幫助解決方案的實(shí)施當(dāng)有人向德魯克發(fā)問：“你是否認(rèn)為信息科技已成為我們經(jīng)濟(jì)的增長動(dòng)力了呢？〞。德魯克答道：“我想請您原諒。事實(shí)上我認(rèn)為我們經(jīng)濟(jì)中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢業(yè)。管理者們要學(xué)會(huì)最重要的事情之一就是在何時(shí)并以何種方式來利用這些咨詢?nèi)藛T〞。管理咨詢的地位1.2國外管理咨詢的開展歷史國外第一代管理咨詢參謀于1914年間誕生于美國。早期開拓者：Taylor和Gilberth夫婦等。1926年芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)系教授Mikinsey創(chuàng)立管理咨詢業(yè)。管理咨詢業(yè)在伴隨工業(yè)化進(jìn)程中自身得到了蓬勃地開展。全球500強(qiáng)的企業(yè)中有50%的公司擁有長期合作的國際著名咨詢公司。美國AT&T公司有1000多家咨詢公司為其進(jìn)行全方位、多層面咨詢，每年投入咨詢費(fèi)用3-5億美元。95%的公司接受過管理咨詢效勞。全球最大的咨詢公司AndersenConsultingErnst&YoungMcKinsey&CoKPMGDeloitteTouncheTomatsuCoopets&LybrandArthurAndersenPriceWaterhouseMercerConsuitingGroupTowersPerrin1.3中國管理咨詢的開展歷史八十年代的官辦咨詢業(yè)國家計(jì)委：投資咨詢和建設(shè)工程咨詢公司國家科委、科協(xié)：科技咨詢公司、星期六工程師咨詢國家財(cái)政部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所國家經(jīng)委、企協(xié)：中國企業(yè)管理參謀公司九十年代前半期的信息咨詢業(yè)信息咨詢：貿(mào)易中介、工商信息、注冊代理市場調(diào)查公司點(diǎn)子公司籌劃公司$$1.4九十年代后半期的管理咨詢業(yè)麥肯錫、安達(dá)信、羅蘭貝格等跨國咨詢公司紛紛搶灘中國外鄉(xiāng)咨詢業(yè)逐步崛起海爾、海信、聯(lián)想、華為、TCL、中興、華僑城、平安保險(xiǎn)等一批優(yōu)秀企業(yè)已先行引進(jìn)了咨詢效勞。中國咨詢業(yè)市場還處于培育期和開發(fā)期。

1、外咨網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢資源的優(yōu)勢先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的積累團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)2、內(nèi)咨了解外鄉(xiāng)市場有文化根底價(jià)格低廉單槍匹馬外咨內(nèi)咨咨詢公司成功因素知識(shí)管理高級(jí)合伙人公司文化客戶關(guān)系過去業(yè)績二、管理參謀的特質(zhì)專業(yè)性建議性管理參謀的職責(zé)是提出高質(zhì)客觀的建議，并沒有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?，真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨(dú)立性管理參謀公正地、真實(shí)地、坦率地、客觀地、不顧及任何個(gè)人得失地建議企業(yè)經(jīng)營者該做些什么。長期性管理參謀不僅僅為企業(yè)經(jīng)營者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實(shí)施工作中。同時(shí)，管理參謀將一直關(guān)注著企業(yè)的開展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營問題，管理參謀將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問題。2.1參謀的特性管理咨詢能夠?yàn)榻鉀Q管理和經(jīng)營中的實(shí)際問題提供技術(shù)知識(shí)和技巧。2.2參謀的角色企業(yè)醫(yī)生傳輸中介管理雇傭軍專業(yè)技能專家籌劃人企業(yè)家輔導(dǎo)者管理知識(shí)供給商三、管理咨詢的方法

1、正確提出問題2、選擇管理工具3、完整收集資料4、全面系統(tǒng)分析5、綜合提出方案3.1正確提出問題根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)股東要求根據(jù)董事會(huì)目標(biāo)根據(jù)管理者方案運(yùn)用專業(yè)知識(shí)借鑒過去經(jīng)驗(yàn)?3.2選擇管理工具根據(jù)問題確定恰當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ咝拚芾砟Ｐ鸵赃m應(yīng)具體工程咨詢參謀的研究中的一個(gè)核心局部就是訪談、問卷和調(diào)查①調(diào)查方法—查閱文檔—企業(yè)中高層訪談—專題座談—現(xiàn)場觀察—問卷調(diào)查—調(diào)查—暗訪—德爾菲法等②分析問題方法—五種競爭力模型—“5W1H〞法—GE矩陣—SWOT分析法—波士頓矩陣法—麥肯錫7—S模型—價(jià)值鏈分析—因果分析法—圖表法—A、B、C分類法—80/20原那么—安盛咨詢業(yè)務(wù)集成方法③

解決問題方法—專題會(huì)議—分工協(xié)作—現(xiàn)場解決—督導(dǎo)實(shí)施—組織行為矯正術(shù)—標(biāo)桿學(xué)習(xí)—PDCA循環(huán)④

培訓(xùn)方法—理論授課—案例分析—?jiǎng)討B(tài)模擬—魔鬼訓(xùn)練—角色演練⑤

其它工具—利用專業(yè)軟件分析問卷—利用專業(yè)錄音、錄相進(jìn)行問題分析—觀看錄相，講解企業(yè)成功與失敗案例3、

完整收集資料新華信息數(shù)據(jù)庫政府管理部門國家統(tǒng)計(jì)部門

競爭對手公司股東廣告公司公司供給商公司經(jīng)銷商公司決策高層公司管理中層公司執(zhí)行底層網(wǎng)站4、全面系統(tǒng)分析使用管理模型定量分析定性分析內(nèi)部因素外部因素頭腦風(fēng)暴成功經(jīng)驗(yàn)借鑒5、綜合提出方案得出分析結(jié)論提出戰(zhàn)略建議設(shè)計(jì)實(shí)施方案實(shí)施是關(guān)鍵。沒有實(shí)施過程，最出色的咨詢解決方案也不會(huì)有多大價(jià)值。麥肯錫方法〔一〕麥肯錫思考企業(yè)問題的方法1．建立解決方案以事實(shí)為根底嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化以假設(shè)為導(dǎo)向麥肯錫的盛名：挑戰(zhàn)各種既定的假設(shè)，拋棄想入非非的思維。麥肯錫問題樹增加飾品銷售改變銷售策略銷售隊(duì)伍組織銷售隊(duì)伍技術(shù)根底促銷策略改善營銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費(fèi)者廣告策略降低單位本錢原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)2、制定步驟

問題不會(huì)永遠(yuǎn)是問題不要去重新創(chuàng)造輪子每一個(gè)客戶都是獨(dú)一無二的不要讓事實(shí)去適應(yīng)你的解決方法確保你的解決方法適合你的客戶有時(shí)候你必須讓解決方案來找你有些問題正好是你不能解決的，所以你就隨便去解決3、80/20和其他一些重要規(guī)那么80/20規(guī)那么甭想把整個(gè)海洋煮沸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素電梯測驗(yàn)先摘好摘的果子每天制一個(gè)圖表一個(gè)壘一個(gè)壘地打要關(guān)注大畫面只管說“我不知道〞不要接受“我沒有什么概念〞〔二〕麥肯錫解決企業(yè)問題的工作法1、組成團(tuán)隊(duì)尋找最聰明的人而不要管理經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人習(xí)慣尋找有特殊的經(jīng)驗(yàn)和技能的人2、處理好等級(jí)結(jié)構(gòu)讓你的上司臉上有光3、做研究不要去重新創(chuàng)造輪子特殊的研究秘訣4、進(jìn)行走訪做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱在進(jìn)行走訪的過程中，要注意聆聽和引導(dǎo)走近成功的7個(gè)秘訣不要讓被訪者遠(yuǎn)處躲藏困難的走訪一定要寫感謝信5、頭腦風(fēng)暴預(yù)先準(zhǔn)備的力量在一干二凈的屋子中進(jìn)行頭腦風(fēng)暴練習(xí)〔三〕麥肯錫推銷解決方案的方法1、情況介紹結(jié)構(gòu)化記?。哼M(jìn)行努力的邊際效益是遞減的預(yù)先準(zhǔn)備好一切2、用圖表展示數(shù)據(jù)保證簡單明了——每張圖表只包含一種信息運(yùn)用瀑布圖展示信息3、管理好內(nèi)部溝通讓信息流動(dòng)起來有效信息的三個(gè)關(guān)鍵〔簡潔、完整、結(jié)構(gòu)〕凡事留神4、與客戶一道工作讓客戶站在你一邊學(xué)會(huì)與客戶團(tuán)隊(duì)成員中的“討債鬼〞打交道讓客戶參與過程讓整個(gè)企業(yè)接受嚴(yán)格實(shí)施四、管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容投資融資咨詢企業(yè)重組咨詢財(cái)務(wù)咨詢?nèi)肆Y源咨詢市場營銷咨詢生產(chǎn)管理咨詢質(zhì)量管理咨詢業(yè)務(wù)流程重組咨詢企業(yè)信息化咨詢〔IT管理和技術(shù)咨詢〕企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢五管理咨詢的業(yè)務(wù)流程u咨詢目的分析u問題分析u尋找事實(shí)u外部分析u綜合分析問題u反饋給客戶u尋找解決方案u選擇最佳方案u提出建議u制定行動(dòng)計(jì)劃u協(xié)助客戶實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃u改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃u對客戶進(jìn)行培訓(xùn)u實(shí)戰(zhàn)執(zhí)行u效果評(píng)估u撰寫最終報(bào)告u制定下一步計(jì)劃u項(xiàng)目告一段落明確需求企業(yè)診斷提出方案實(shí)施督導(dǎo)項(xiàng)目結(jié)束u首次與客戶接觸u初步診斷問題u提出項(xiàng)目計(jì)劃書u簽定咨詢服務(wù)協(xié)議書六、管理咨詢的營銷策略

咨詢公司的市場營銷本質(zhì)上是對咨詢公司和咨詢效勞的推銷咨詢公司市場營銷的目的在于：創(chuàng)造對咨詢產(chǎn)品的需求，提高對咨詢產(chǎn)品的感知度；幫助創(chuàng)造或確認(rèn)潛在的客戶。做生意的本質(zhì)：一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目的不是創(chuàng)造利潤而是贏得客戶并保有客戶。6.1確定咨詢產(chǎn)品咨詢公司必須把自己的經(jīng)驗(yàn)包裝成可傳播的產(chǎn)品,對咨詢產(chǎn)品進(jìn)行包裝有助于促使客戶相信咨詢公司能夠?qū)崿F(xiàn)所作出的承諾。

咨詢產(chǎn)品的特性咨詢行業(yè)是一個(gè)時(shí)尚行業(yè)，因此，咨詢產(chǎn)品必須是最新的以滿足客戶的需求。咨詢產(chǎn)品必須容易傳播從某種意義上講，咨詢產(chǎn)品自己創(chuàng)造自己的市場。需包裝的咨詢產(chǎn)品包括:名稱；解釋這種產(chǎn)品要解決什么問題以及具體運(yùn)作的方法；對咨詢產(chǎn)品最有效時(shí)的情形和采取相應(yīng)手段所帶來的利益和好處進(jìn)行描述；提供有關(guān)信息，描述相關(guān)技術(shù)的已有應(yīng)用以及所產(chǎn)生的效果。6.2明確市場營銷目標(biāo)咨詢公司在同客戶就有關(guān)工程合作的事宜進(jìn)行洽談和溝通必須到達(dá)下面五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：必須讓客戶認(rèn)識(shí)到問題的存在；必須讓客戶認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性；必須讓客戶認(rèn)為相應(yīng)的問題能夠得到解決；必須讓客戶意識(shí)到外腦對問題解決的重要性；必須讓客戶意識(shí)到外腦對問題解決的必要性。請牢記：在質(zhì)量和效勞上進(jìn)行銷售而不是在價(jià)格上進(jìn)行銷售。

客戶往往會(huì)在以下情況下意識(shí)到問題的存在1、企業(yè)經(jīng)營管理狀況或市場環(huán)境發(fā)生了變化,例如：業(yè)績嚴(yán)重下滑管理根底或混亂人事矛盾突出投資出現(xiàn)重大受挫尋求更大時(shí)機(jī)和開展2、咨詢專家通常利用一些數(shù)據(jù)反響信息來引起客戶對有關(guān)問題的注意?？陀^提供額外的資源在運(yùn)作這種類型的工程方面經(jīng)驗(yàn)豐富如果客戶不滿意的話，可以更換咨詢專家更了解企業(yè)本身可以以其他的方式來支付報(bào)酬對處理該企業(yè)更有經(jīng)驗(yàn)對取悅企業(yè)有更大的積極性外部咨詢專家解決問題的優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部成員解決問題的優(yōu)點(diǎn)6.3開展市場營銷活動(dòng)

有關(guān)研究說明咨詢專家80%~90%的工程來自于過去的客戶以及推薦客戶；其余的10%~20%的工程是銷售的推介活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。銷售推介的直接對象應(yīng)該是咨詢效勞的潛在未來客戶。推薦客戶〔介紹和引薦〕通常來自于中間聯(lián)系人。一般來說，咨詢公司的推薦客戶來自于：現(xiàn)有或過去的客戶；個(gè)人接觸和聯(lián)系；其他有合作關(guān)系的咨詢公司；行業(yè)協(xié)會(huì)；其他專職參謀。咨詢公司的目的是建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，“多埋管道，廣泛開源〞。6.4開展推銷活動(dòng)

推銷活動(dòng)往往分成三種層次：咨詢公司、咨詢產(chǎn)品和咨詢專家個(gè)人。咨詢公司在現(xiàn)有客戶和未來潛在客戶之間進(jìn)行咨詢效勞產(chǎn)品的推銷時(shí)所采用的方法有：小冊子和其他推銷出版物；機(jī)構(gòu)雜志或期刊；在報(bào)紙和雜志上發(fā)表文章；對某個(gè)有意義的主題開展或贊助開展相關(guān)的研究活動(dòng)并且將結(jié)果以報(bào)告的形式提交出來；討論會(huì)，研討會(huì)，會(huì)議，座談會(huì)，等等；娛樂、午餐，參加體育運(yùn)動(dòng)或其他場合。咨詢專家個(gè)人推銷自己的咨詢效勞或公司的咨詢效勞的方式有：給報(bào)紙和其他期刊撰寫文章，或者出版著作；在電視或播送上參與活動(dòng)；成為全國或當(dāng)?shù)亟M織的會(huì)員〔行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)家協(xié)會(huì)或其他的協(xié)會(huì)組織〕。個(gè)人推銷和效勞推銷所采用的方法同樣可以用來對公司作為一個(gè)整體來推銷。另外，還有一個(gè)非常有效的方法，那就是把自己的宣傳材料，如新聞簡報(bào)、VCD、圖片或刊物寄給目標(biāo)客戶。請明白：咨詢參謀所做的工作通常需要幾年時(shí)間才能得到回報(bào)，所以明智的做法是把獎(jiǎng)賞獲得期定為2-3年，因?yàn)橐侥莻€(gè)時(shí)候才是真正的回報(bào)收益。

七、管理咨詢成敗解析

案例一：實(shí)達(dá)請麥肯錫實(shí)達(dá)集團(tuán)1988年創(chuàng)立，1996年成為上市公司。隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實(shí)施，實(shí)達(dá)擁有了從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)群。但不斷增多的產(chǎn)品種類，使得實(shí)達(dá)每新出一個(gè)產(chǎn)品，就要多建一個(gè)公司，以產(chǎn)品為中心的縱向管理體系使得企業(yè)資源尤其是市場資源不能共享。為此，1998年8月，實(shí)達(dá)請麥肯錫對現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評(píng)價(jià)，并針對實(shí)達(dá)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向21世紀(jì)、向國際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。咨詢的題目叫?建立高績效的市場營銷及銷售組織體系?。麥肯錫的實(shí)達(dá)工程小組對實(shí)達(dá)進(jìn)行了長達(dá)8周時(shí)間的企業(yè)診斷。前三周時(shí)間通過訪談實(shí)達(dá)高層、營銷人員、其他人員、行業(yè)客戶、代理分銷商、消費(fèi)者、競爭對手，分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場細(xì)分，與競爭對手及國際大公司進(jìn)行比較。調(diào)查報(bào)告指出了實(shí)達(dá)存在的三大問題：最大的問題是，因?qū)嵾_(dá)是產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向，致使整個(gè)資源不共享、客戶不共享；二是整個(gè)銷售隊(duì)伍水平參差不齊，沒有良好的業(yè)績管理及鼓勵(lì)機(jī)制；三是實(shí)達(dá)在市場營銷體系建立過程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。隨后，麥肯錫提供了兩套改革方案；一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；另一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定采用新的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)事業(yè)部制，成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營運(yùn)；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場的配合部門，如營銷效勞部、業(yè)務(wù)方案部。新的組織結(jié)構(gòu)中，有兩個(gè)重要概念：一個(gè)是“市場營銷〞概念，即把市場營銷和銷售從集團(tuán)的角度別離開來，營銷做產(chǎn)業(yè)開展的戰(zhàn)略和方案，銷售做執(zhí)行和推行實(shí)現(xiàn)，推銷所有產(chǎn)品；另一個(gè)是“產(chǎn)品經(jīng)理〞概念，在市場營銷部，每個(gè)產(chǎn)品的牽頭人，對這個(gè)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)的盈虧負(fù)責(zé)，為這個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作協(xié)調(diào)所有的人，充分協(xié)調(diào)這個(gè)產(chǎn)品的所有運(yùn)作環(huán)節(jié)和經(jīng)營活動(dòng)。為了保證后續(xù)推進(jìn)，合作雙方還設(shè)計(jì)了“新產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)、廣告促銷、品牌管理、關(guān)鍵客戶管理、渠道戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)方案〞7個(gè)程序。綜上所述，“一步到位〞方案是個(gè)跨部門運(yùn)作的浩大的戰(zhàn)略重組工程，其形式上的變化是，拆散原有的相對獨(dú)立運(yùn)作的子公司，重組為硬件產(chǎn)業(yè)部、營銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理，從而將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的金字塔組織結(jié)構(gòu)，改為尊重程序、按業(yè)務(wù)流程劃分部門的水平式組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)當(dāng)今企業(yè)管理理論分析，這個(gè)變革重組的實(shí)質(zhì)，是由“產(chǎn)品導(dǎo)向〞向“市場營銷導(dǎo)向〞的根本性轉(zhuǎn)變，是由“以權(quán)力為中心的管理〞向“以職責(zé)為中心的管理〞轉(zhuǎn)變，由“層級(jí)管理〞向“矩陣管理〞轉(zhuǎn)變，由“集中決策〞向“分層決策〞轉(zhuǎn)變。1999年1月1日，新體系全面運(yùn)行。然而，3個(gè)月內(nèi)完成營銷和銷售分開，至少在人力和觀念上還未做好充足的準(zhǔn)備。營銷上，營銷部門的人員雖然原來多從事銷售，在銷售過程中也做了一些營銷工作，但絕非專業(yè)，卻要立即承擔(dān)市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略等各種需要專業(yè)知識(shí)及培訓(xùn)才能勝任的工作；銷售上，轉(zhuǎn)向?yàn)橐钥蛻魧?dǎo)向，有許多交叉銷售的時(shí)機(jī)，但銷售人員的能力還缺乏以勝任。與此同時(shí)，即將成立的分公司的負(fù)責(zé)人也還不完全具備相應(yīng)的能力。可以說，實(shí)達(dá)在方案安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上的過于倉促，為重組失敗埋下了隱患。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶，表現(xiàn)出的效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品面臨嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)原定的年度方案，企業(yè)庫存和資金積壓成為嚴(yán)重問題。實(shí)達(dá)一位員工如此評(píng)價(jià)：實(shí)達(dá)最早的主業(yè)電腦外部設(shè)備銷售采取直銷方式，后起的PC采取分銷方式，兩者本身在營銷體制上就有很大的不同，以前各管一攤還能管好，但管理重組后，在新的營銷體制下，一個(gè)員工要面對許多不同銷售方式的產(chǎn)品，顧此失彼，反而降低了工作效率。而且，以前是對上一層權(quán)力負(fù)責(zé)，后來那么是在程序中級(jí)級(jí)反響，好比“打的〞與擠公車，以前“打的〞，通道直接、快速，但本錢高一點(diǎn)，現(xiàn)在擠公車，本錢低但速度慢，要一站站等人，還要繞路。重組方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)實(shí)在難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，又被迫將管理模式退回到原來的子公司制。這意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。一來一回，不包括支付給麥肯錫的300萬元咨詢費(fèi)用，實(shí)達(dá)付出了長達(dá)半年的經(jīng)營和效益大滑坡，大量的應(yīng)收帳款和物資、庫存的積壓，以及在重組中由于交接不清和混亂形成的爛帳等，直接和間接損失高達(dá)1.3億元。實(shí)達(dá)案例八大反思

1、

不可用5%否認(rèn)95%2、

不可讓外腦替代自己思考3、

總部與分部同步雙強(qiáng)4、

不可無視既得利益者對改革的顧忌5、

嚴(yán)厲解剖自身素質(zhì)6、

目前仍需要強(qiáng)勢權(quán)威主導(dǎo)變革7、

不可無視中間層的執(zhí)行力8、

要有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備八、管理咨詢公司的知識(shí)管理知識(shí)管理的定義：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把相關(guān)的信息與知識(shí)傳送到適當(dāng)?shù)娜藛T，使其能夠有效的利用信息與知識(shí)，采取行動(dòng)，產(chǎn)生效益。知識(shí)框架分為四個(gè)不同等級(jí)：數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)與智慧。數(shù)據(jù)是原始函數(shù)信息是可比照并有相關(guān)資料的數(shù)據(jù)知識(shí)是可用于指導(dǎo)行動(dòng)的信息智慧是理解為到達(dá)哪些目的如何使用哪種知識(shí)知識(shí)與信息的有效性取決于：時(shí)間性、相關(guān)性、使用人員信息與知識(shí)必需與要處理的問題或事物有關(guān)，無關(guān)的信息與知識(shí)是沒有用的。信息與知識(shí)必須傳送到相關(guān)的人員才能起到作用。而且是在進(jìn)行決策或采取行動(dòng)前得到。信息與知識(shí)在組織內(nèi)部傳播需要考慮三個(gè)方面：信息與知識(shí)的傳播信息與知識(shí)的轉(zhuǎn)換隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換在信息與知識(shí)的傳播過程中，信息需要通過根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或采用某種方法對信息進(jìn)行處理才能轉(zhuǎn)化成知識(shí)在多數(shù)情況下，從信息到知識(shí)的轉(zhuǎn)換過程對應(yīng)著各部門之間或之內(nèi)的工作流程銷售一線市場部研發(fā)部生產(chǎn)部知識(shí)傳播收集與傳送信息收集、篩選、分析知識(shí)利用從MIS到ERPMISERPERP學(xué)習(xí)型企業(yè)知識(shí)管理流程：知識(shí)圖、工作流、集成、最正確工作方法、商務(wù)智能、工作標(biāo)準(zhǔn)人與文化:態(tài)度、員工參與創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)行為、工作動(dòng)機(jī)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)前景與目標(biāo)組織和標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)管理的目的解決問題戰(zhàn)略規(guī)劃制定決策保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)情報(bào)增強(qiáng)市場適應(yīng)能力動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)知識(shí)管理行為通過創(chuàng)造收集儲(chǔ)存篩選分析分類傳播共享使用知識(shí)管理涉及面人與文化流程解決技術(shù)解決技術(shù)：數(shù)據(jù)處理格式、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、數(shù)據(jù)挖掘與分析、決策支持工具、自動(dòng)化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)到達(dá)知識(shí)管理的三個(gè)階段：收集利用信息，提高競爭力持續(xù)優(yōu)化供鏈，搞好品牌營銷通過知識(shí)共享提練企業(yè)的核心競爭能力謝謝！潛在進(jìn)入者購買者替代品供應(yīng)者供應(yīng)者的談判權(quán)力新進(jìn)入者的威脅購買者的談判權(quán)力替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅行業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司之間的競爭五種競爭力模型5高中低1產(chǎn)業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實(shí)力15GE矩陣問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)高低低高市場份額市場成長率波士頓矩陣法結(jié)構(gòu)人員技能作風(fēng)戰(zhàn)略制度共同的價(jià)值觀麥肯錫7—S模型公司的基礎(chǔ)設(shè)施一般價(jià)值鏈主要活動(dòng)利潤潤利服務(wù)營銷與銷售運(yùn)作后勤運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作采購管理技術(shù)發(fā)展人力資源支持性活動(dòng)BC20406080100100806040A累計(jì)銷售額〔%〕累計(jì)品目〔%〕A、B、C分類圖歷程管理計(jì)劃管理項(xiàng)目管理運(yùn)作服務(wù)應(yīng)用管理戰(zhàn)略定向業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)診斷經(jīng)營策略能力分析能力設(shè)計(jì)