企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略第一頁，共七十七頁，2022年，8月28日一、并購戰(zhàn)略概述并購戰(zhàn)略動(dòng)因并購決策原則并購的收益與風(fēng)險(xiǎn)并購的成敗要素并購后的管理整合第一節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第二頁，共七十七頁，2022年，8月28日

1、概述并購，一般是指兼并（Merger）和收購。兼并指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或有價(jià)證券購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)。第三頁，共七十七頁，2022年，8月28日

類型橫向購并縱向購并擴(kuò)大產(chǎn)品門類購并擴(kuò)大市場的購并純復(fù)合型企業(yè)購并

并購特征調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的手段在資本積累中占主導(dǎo)地位并購規(guī)模不斷擴(kuò)大并購范圍的區(qū)域性延伸并購爭奪日趨激烈第四頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、并購戰(zhàn)略動(dòng)因擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高經(jīng)濟(jì)效益降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加對(duì)市場的控制能力第五頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、并購戰(zhàn)略動(dòng)因（續(xù)）

利益群體-股東、管理者、職工-長期、短期？股東財(cái)富最大化—增加現(xiàn)金流量收購者股東股票價(jià)值增加=增加價(jià)值-收購成本管理者動(dòng)機(jī)-追求規(guī)模增加（建立帝國的綜合癥）（管理者補(bǔ)償）-展現(xiàn)極少機(jī)會(huì)使用的管理天才和技能（滿足自負(fù)）-分散風(fēng)險(xiǎn)，使虧損的財(cái)務(wù)費(fèi)用最小化（安全動(dòng)機(jī)）-避免被敵意收購（工作安全動(dòng)機(jī)）第六頁，共七十七頁，2022年，8月28日3、購并決策原則企業(yè)的發(fā)展前途贏利能力的評(píng)估資產(chǎn)評(píng)估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)第七頁，共七十七頁，2022年，8月28日4、企業(yè)并購的收益與風(fēng)險(xiǎn)

并購的收益增加市場實(shí)力?？朔M(jìn)入障礙和進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；避免新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，增加進(jìn)入市場的速度；提高多樣化；避免過度競爭。并購的風(fēng)險(xiǎn)整合、協(xié)同困難，企業(yè)太大；對(duì)象評(píng)價(jià)不充分；超常費(fèi)用；過度多樣化；并購第八頁，共七十七頁，2022年，8月28日成功條件：資源與能力互補(bǔ)縝密選擇目標(biāo)企業(yè)和談判較充足的資金準(zhǔn)備繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入友好收購5、并購的成敗要素不成功的因素：管理風(fēng)格、組織機(jī)構(gòu)和商業(yè)運(yùn)作模式等相融性估計(jì)不足被收購員工的信任問題并后企業(yè)的“使命”或“愿景”沒定義好，經(jīng)理人和員工前進(jìn)方向模糊雙方文化難融合（往往兼方取代被兼訪文化）購并費(fèi)用和潛在經(jīng)濟(jì)效益購并動(dòng)機(jī)不良、決策不當(dāng)?shù)诰彭?，共七十七頁?022年，8月28日戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合人事整合文化融合6、并購后的管理整合第十頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、再造戰(zhàn)略1、再造的概念再造(BPR)是企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering)的簡稱。按其概念的創(chuàng)始人美國米切爾·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·錢皮(JamesChampy)所下的定義：“再造就是對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)到績效的飛躍?！钡谑豁?，共七十七頁，2022年，8月28日2、企業(yè)再造的動(dòng)因信息技術(shù)的影響改變企業(yè)內(nèi)部的官僚作風(fēng)（見圖1）。第十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日?qǐng)D1創(chuàng)新與老化第十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、合作型戰(zhàn)略競爭與合作競爭合作思維典型競合策略戰(zhàn)略聯(lián)盟集群化發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須處理好競爭與合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟等競合策略成為現(xiàn)在，以及將來企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要內(nèi)容。重點(diǎn)領(lǐng)會(huì)企業(yè)間既競爭又合作的可能性和必要性，以及實(shí)現(xiàn)競合共存的條件，了解典型的競合策略。第十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日㈠競爭與合作“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭”（道德經(jīng)，81章）第十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日競合進(jìn)化原理

——競爭與合作定位競爭與合作這兩種做法，其本身只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，不存在簡單的優(yōu)劣之分。在商場中，有時(shí)需要競爭，有時(shí)需要合作，還有時(shí)需要交替使用競爭與合作的做法。在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)，與錯(cuò)誤的對(duì)象，展開錯(cuò)誤的競爭或合作，都會(huì)給企業(yè)帶來戰(zhàn)略損失。競爭與合作有良性與惡性之分，惡性競爭會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷，良性競爭會(huì)推動(dòng)雙方前進(jìn)；惡性合作會(huì)短期得益長期受損，良性合作會(huì)短期受損長期得益。第十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日1.競爭與合作的概念

競爭從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，競爭是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)或集團(tuán)組織在一定的時(shí)空條件下，為了比對(duì)手更有效地創(chuàng)造更多、更好、更高的價(jià)值而展開的一系列活動(dòng)的過程。進(jìn)一步的理解為：競爭主體：價(jià)值最大化的競爭競爭內(nèi)容：能力的競爭表現(xiàn)形式：質(zhì)量、價(jià)格、品牌、速度、技術(shù)等結(jié)果：滿足需求、實(shí)現(xiàn)價(jià)值

合作有關(guān)雙方為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，在充分認(rèn)識(shí)到彼此目標(biāo)差異的基礎(chǔ)上求同存異，進(jìn)行廣泛的、全面的協(xié)作。目標(biāo)一致性目的多樣性形式多維性第十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日2.合作型戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)I(yè)化分工要求產(chǎn)品壽命周期變短資源利用的外向化用戶個(gè)性化需求的挑戰(zhàn)“實(shí)時(shí)經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)第十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日㈡競爭合作思維沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益；害人之心不可有，防人之心不可無。第十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日㈡競爭合作思維競爭合作基礎(chǔ)：關(guān)系持續(xù)性、未來影響重要性（長期互利回報(bào)而非單純信任）競合最優(yōu)對(duì)策：“先合作，后一報(bào)還一報(bào)”（非零和游戲?qū)Σ撸└偤蠈?duì)策核心：保持企業(yè)自身對(duì)背叛及合作的制約回報(bào)能力競爭合作對(duì)象：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”（顧客、供應(yīng)商、同行、社會(huì)）競爭合作結(jié)果：雙贏，走出“囚徒困境”（不做損人不利己，甚至害己的事）第二十頁，共七十七頁，2022年，8月28日從“波特模型”到“六力模型”資源供方：員工、社會(huì)、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)替代品廠商同行業(yè)廠商互補(bǔ)品廠商潛在進(jìn)入者企業(yè)中間買方：企業(yè)外部配送體系最終買方顧客：企業(yè)生存之本買方買方潛在顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客流動(dòng)顧客第二十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日㈢典型合作對(duì)策闔縱連橫縱橫裨益戰(zhàn)略聯(lián)盟集群化發(fā)展戰(zhàn)略第二十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日1、戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)含義寬泛的術(shù)語，尚未形成統(tǒng)一概念，一般是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。第二十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日⑴戰(zhàn)略聯(lián)盟的推動(dòng)因素與動(dòng)因成本增加的壓力產(chǎn)品壽命周期的縮短全球競爭的更趨激烈開拓市場（進(jìn)入國外市場）降低風(fēng)險(xiǎn)（分擔(dān)研究與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)）優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)竟合增強(qiáng)自身實(shí)力迅速獲取新的技術(shù)第二十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日⑵戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)企業(yè)邊界模糊：契約或資產(chǎn)為紐帶聯(lián)結(jié)，你中有我，我中有你，柔性競爭，多贏局面企業(yè)關(guān)系松散：通過協(xié)商機(jī)制解決各種問題虛擬動(dòng)態(tài)性：靈活機(jī)動(dòng)，組建、解散迅速管理組織網(wǎng)絡(luò)化：組織單位是任務(wù)為導(dǎo)向的過程小組或多個(gè)創(chuàng)造性小組構(gòu)成，通過團(tuán)體作戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。靈活機(jī)動(dòng)第二十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日產(chǎn)品聯(lián)盟：是以共享資源和市場，降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，經(jīng)營中主要利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)資源共享，提高利用效率，減少企業(yè)開發(fā)研究的沉沒成和降低轉(zhuǎn)換成本。產(chǎn)品聯(lián)盟主要是跨國公司用既有知識(shí)來投資。單向的知識(shí)流動(dòng)知識(shí)聯(lián)盟：是開發(fā)新技術(shù)，控制新的國際標(biāo)準(zhǔn)，維持市場實(shí)力為目標(biāo)。聯(lián)盟企業(yè)間實(shí)力和資源都差不多，企業(yè)間知識(shí)流動(dòng)是雙向的，各方都提供專長，共同開發(fā)新技術(shù)。核心競爭力重要的是知識(shí)聯(lián)盟。合資企業(yè)就是該種聯(lián)盟，其實(shí)質(zhì)是。雙向的知識(shí)流動(dòng)⑶戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型產(chǎn)品聯(lián)盟知識(shí)聯(lián)盟第二十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日

⑸實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟存在和須研究的問題存在著市場和行政的雙重機(jī)制成員間的真誠度（伙伴的選擇及相互學(xué)習(xí)）責(zé)權(quán)利的界定（關(guān)系處理）互信的溝通和協(xié)商渠道對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的依賴⑷戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式合資聯(lián)合開發(fā)定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營第二十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日可能性

——資源互補(bǔ)；風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；市場同創(chuàng)必要性

——多技能，難以獨(dú)立開發(fā)，需合作充分性

——關(guān)系持續(xù)，措施落實(shí)；互利互惠，戰(zhàn)略一致戰(zhàn)略聯(lián)盟第二十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日必要條件

——尋找共同利益

——對(duì)抗共同的敵人

——風(fēng)險(xiǎn)成本（懲罰）和收益的權(quán)衡具體條件參與廠商數(shù)多，大買主數(shù)量多，產(chǎn)品同一性高，信息成本高，行業(yè)需求及成本條件不穩(wěn)定，新進(jìn)入競爭者多，則共謀不可能成功。合作共謀成功條件第二十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、集群化發(fā)展戰(zhàn)略

集群化是指產(chǎn)業(yè)發(fā)展演化過程中的一種地緣現(xiàn)象和區(qū)域性集中趨勢，即相同及相關(guān)行業(yè)的大量企業(yè)在某一特定區(qū)域上的高度集中，形成結(jié)構(gòu)完整、外圍支持產(chǎn)業(yè)體系健全、具有靈活機(jī)動(dòng)等特性的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系。一般包括產(chǎn)業(yè)集群和企業(yè)集群兩種。

集群化發(fā)展的特征：地理臨近性、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性、分工協(xié)作性、組織網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性、社會(huì)文化根植性；意義：降低成本、提高生產(chǎn)率；增強(qiáng)資源獲取能力利于知識(shí)傳播和創(chuàng)新擴(kuò)散第三十頁，共七十七頁，2022年，8月28日浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中有一個(gè)顯著的特點(diǎn)是小企業(yè)集群的發(fā)展。不同地區(qū)形成了各具特色的小企業(yè)集群，集群內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)品具有顯著的互補(bǔ)性和競爭性。據(jù)統(tǒng)計(jì)4000多萬人口的浙江省有110個(gè)有明顯特色的地區(qū)產(chǎn)業(yè)群，由此帶動(dòng)了幾十萬個(gè)小企業(yè)的發(fā)展。這些小企業(yè)集群的產(chǎn)值達(dá)到幾億、幾十億，有的達(dá)到200億。這些產(chǎn)業(yè)集群還有一個(gè)特點(diǎn)是與地區(qū)專業(yè)市場的互動(dòng)發(fā)展，全省有4347個(gè)市場，交易額3606億元，超10億元以上的有近70個(gè)。浙江經(jīng)濟(jì)由此帶來了很大的活力。試分析：這種小企業(yè)集群發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)；小企業(yè)集群壯大的條件；如何看待集群內(nèi)部成員企業(yè)之間的關(guān)系。討論分析：企業(yè)集群第三十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日航空母艦與聯(lián)合艦隊(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：產(chǎn)業(yè)鏈互動(dòng)和價(jià)值鏈互動(dòng)；相互依存系統(tǒng)。資源整合優(yōu)勢：技術(shù)、信息、資金、市場、人才、品牌等共享效應(yīng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模兼容：集群規(guī)模效應(yīng)和集群范圍經(jīng)濟(jì)。靈活性和抗風(fēng)浪性兼容：同時(shí)克服小企業(yè)病和大企業(yè)病。條件：政府支持；文化認(rèn)同；專業(yè)市場發(fā)展；市場制約；其他有形資源。

——生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化結(jié)果第三十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日集群成員競合關(guān)系

互動(dòng)效應(yīng)：處于價(jià)值鏈上的企業(yè)之間縱向互動(dòng)；同一節(jié)點(diǎn)上企業(yè)之間的橫向互動(dòng)森林效應(yīng)：不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤；（如無形資產(chǎn)、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施）競合效應(yīng)：創(chuàng)造顧客及其需求上的合作；瓜分市場份額上的競爭知識(shí)溢出效應(yīng)：以信息交流和人員流動(dòng)等為機(jī)制的知識(shí)共享社會(huì)效應(yīng)：區(qū)域文化優(yōu)化、就業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)造、社區(qū)文明建設(shè)案例分析：“山泉、純凈水之戰(zhàn)”與“默多克的紙老虎”

第三十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日四、企業(yè)一體化戰(zhàn)略就是將獨(dú)立的若干部分加在一起或結(jié)合在一起成為一個(gè)整體。

(見圖所示)第三十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日采礦B煉鋼廠軋鋼廠

A煉鋼廠

向后一體化

向前一體化

縱向一體化

橫向一體化一體化戰(zhàn)略類型第三十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日縱向一體化(垂直一體化)

是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化和向后一體化戰(zhàn)略。橫向一體化(水平一體化)

是指企業(yè)購買它的一個(gè)或多個(gè)競爭對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略，在橫向一體化戰(zhàn)略的情況下，新產(chǎn)品或服務(wù)的增加是通過購買競爭對(duì)手的業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)。第三十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日第二節(jié)多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因多元化戰(zhàn)略的選擇縱向多元化戰(zhàn)略橫向多元化戰(zhàn)略第三十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日一、多種經(jīng)營戰(zhàn)略的類型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略。它通常是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的不同行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。第三十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日

1、指標(biāo)分類法縱向整合型專業(yè)型次專業(yè)型關(guān)聯(lián)型非關(guān)聯(lián)型2、關(guān)聯(lián)程度分類法橫向多種經(jīng)營戰(zhàn)略縱向多種經(jīng)營戰(zhàn)略多向多種經(jīng)營戰(zhàn)略復(fù)合式多種經(jīng)營戰(zhàn)略第三十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因1、企業(yè)實(shí)施多種經(jīng)營的內(nèi)在動(dòng)機(jī)

糾正企業(yè)目標(biāo)差距挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移競爭能力企業(yè)重建第四十頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營的外部原因產(chǎn)品需求趨向停滯市場的集中程度提高市場需求的多樣性和不確定性市場容量有限性政府法規(guī)的影響第四十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日3、我國企業(yè)多元化成長的特殊動(dòng)因?解決企業(yè)富余人員的多元化?由于主業(yè)虧損引起的被動(dòng)多元化?由于經(jīng)濟(jì)體制原因引起的多元化?上市公司有了剩余資金的多元化?對(duì)多元化的誤解引起的多元化?其他原因……第四十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、企業(yè)多元化成長的正負(fù)面效應(yīng)

正面效應(yīng)

風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)：投資者、一般職工和企業(yè)經(jīng)理

范圍經(jīng)濟(jì)性：基于有形資源、基于無形資源

交易內(nèi)部化效應(yīng)

其他效應(yīng)：銷售收入增長率最大化效應(yīng)、信息優(yōu)勢效應(yīng)、稅收優(yōu)勢效應(yīng)……

負(fù)面效應(yīng)分散企業(yè)資源

加大管理難度

提高運(yùn)作費(fèi)用

加劇人才缺口第四十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日四、多元化戰(zhàn)略的選擇過程㈠企業(yè)多元化經(jīng)營的兩個(gè)時(shí)機(jī)選擇1、集中發(fā)展or多元化發(fā)展?該行業(yè)是否進(jìn)入后期增長或成熟階段本企業(yè)是否已經(jīng)積累足夠的財(cái)力、技術(shù)和管理人才是否出現(xiàn)了具有潛力和適合的新行業(yè)本企業(yè)是否在原行業(yè)建立建立了明顯的優(yōu)勢和十分鞏固的地位第四十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、相關(guān)多元化or不相關(guān)多元化？?在相關(guān)多元化領(lǐng)域拓展是否已經(jīng)沒有潛力?是否在相關(guān)行業(yè)的拓展已經(jīng)建立了絕對(duì)優(yōu)勢或鞏固的地位?是否已經(jīng)具備了進(jìn)行不相關(guān)多元化發(fā)展所特別要求的財(cái)力和投資管理人才

第四十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日㈡多元化經(jīng)營相關(guān)性因素分析

技術(shù)：如生產(chǎn)電機(jī)與家電、電子與資訊

原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管

市場：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等

文化：如生產(chǎn)的都是低價(jià)大量的產(chǎn)品

例子：可口可樂公司做休閑服(90年有1億美元營業(yè)額）--非相關(guān)業(yè)務(wù)？使用共同的形象營銷專家?guī)?。（至少在各自的價(jià)值鏈中有一個(gè)相同的要素）第四十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日㈢多元化的目標(biāo)行業(yè)選擇外部思路：從行業(yè)吸引力出發(fā)，通過行業(yè)相關(guān)性來選擇目標(biāo)行業(yè)；內(nèi)部思路：從企業(yè)資源和能力分析出發(fā)，通過技術(shù)/市場矩陣來選擇目標(biāo)行業(yè)核心能力思路：從企業(yè)核心能力分析出發(fā)，通過核心能力與經(jīng)營領(lǐng)域的相互關(guān)系來選擇目標(biāo)行業(yè)目標(biāo)行業(yè)選擇的成功法則

第四十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日1、外部思路（四個(gè)步驟）步驟一：目標(biāo)行業(yè)選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：市場動(dòng)向、競爭動(dòng)向、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)動(dòng)向和社會(huì)政治動(dòng)向（要素及權(quán)重）步驟二：通過行業(yè)吸引力分析列出候選行業(yè)清單步驟三：通過相關(guān)性分析列出現(xiàn)有行業(yè)與每個(gè)候選行業(yè)之間的相關(guān)程度企業(yè)價(jià)值鏈分析相關(guān)性評(píng)價(jià)：市場相關(guān)；生產(chǎn)相關(guān)；技術(shù)相關(guān)；采購相關(guān)；基本設(shè)施相關(guān)；管理技術(shù)相關(guān)步驟四：運(yùn)用行業(yè)吸引力/相關(guān)性矩陣來選擇目標(biāo)行業(yè)

第四十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、內(nèi)部思路

企業(yè)經(jīng)營資源分析技術(shù)資源、優(yōu)勢分析銷售資源分析人力資源分析財(cái)務(wù)資源分析品牌、社會(huì)資源分析?企業(yè)能力分析業(yè)務(wù)整合能力投資運(yùn)營能力市場開拓能力……第四十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日3、核心能力思路

1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的劃時(shí)代文章《企業(yè)的核心能力》正式確立了它在管理學(xué)理論與實(shí)踐上的地位。核心能力的特征：獨(dú)特性。這種能力是公司所特有的，是“獨(dú)一無二”。增值性。它能使公司為用戶（顧客）提供更多的價(jià)值，使用戶在使用過程中更多得益。延伸性。該能力可給企業(yè)衍生出一系列的新產(chǎn)品或新服務(wù)。不可模仿性。它是用來識(shí)別核心能力和非核心能力的一個(gè)重要判別標(biāo)準(zhǔn)，也是規(guī)劃建立核心企業(yè)核心能力時(shí)的一項(xiàng)重要原則。

第五十頁，共七十七頁，2022年，8月28日除了以上的三個(gè)核心特征，后來的學(xué)者(Teece,1992）又補(bǔ)充了下面的特性：動(dòng)態(tài)性。核心能力并非一成不變，隨著時(shí)間推移、環(huán)境演變和市場需求以及相應(yīng)的戰(zhàn)略變化，核心能力必須予以重建和發(fā)展。

綜合性。核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識(shí)角度看，不是一種學(xué)科知識(shí)的積累，而是多學(xué)科知識(shí)長期交叉作用中積累起來。第五十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日核心能力建立與提高構(gòu)建核心能力，保持競爭優(yōu)勢是管理理論界和實(shí)踐界共同關(guān)心的一個(gè)重要問題，目前這方面的理論和實(shí)踐主要集中在以下幾個(gè)方面：組織學(xué)習(xí)：核心能力建立與提高的根本途徑向內(nèi)聚焦：個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為公司能力向外整合：建立外部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用：在實(shí)踐中不斷提高案例分析：佳能公司能力制勝

第五十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日相關(guān)思考：⑴多元化擴(kuò)張與企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)

⑵多元化程度與效益⑶多元化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略性收益范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)市場影響力的擴(kuò)大交易內(nèi)部化效應(yīng)財(cái)務(wù)收益經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

管理跨度增大的負(fù)效應(yīng)

資源的分散化

第五十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日㈣多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題及失敗原因分析注意問題：企業(yè)的規(guī)模與市場的發(fā)展多種經(jīng)營類型和程度：收益遞減規(guī)律、管理成本升高處理好多種經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系：公司多元化與單位專業(yè)化有機(jī)結(jié)合

失敗原因：多元化戰(zhàn)略失敗的原因?qū)π骂I(lǐng)域預(yù)測有誤盲目自信管理跟不上第五十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日討論題以下面情況為例,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?----摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展(后向整合一體化)----洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板(后向整合)----傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展(前向整合一體化)五、縱向多元化戰(zhàn)略第五十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日1、縱向一體化戰(zhàn)略(VerticalIntegration)是指具有投入產(chǎn)出關(guān)系的相鄰上下游兩個(gè)生產(chǎn)階段或企業(yè)合為一體的過程，這是企業(yè)沿著其投入或產(chǎn)出方向的擴(kuò)張成長，有的地方也稱為垂直一體化。前向一體化（產(chǎn)品深加工、資源綜合利用、建自己銷售組織等）后向一體化（向供應(yīng)方向發(fā)展）第五十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、評(píng)價(jià)1）有利獲得控制權(quán)降成本轉(zhuǎn)化為利潤規(guī)模效益實(shí)現(xiàn)某種程度的壟斷2）風(fēng)險(xiǎn)推出行業(yè)障礙大管理復(fù)雜易產(chǎn)生能力不平衡不利技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)第五十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究/開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸制造商營銷信息運(yùn)輸分銷分部售后服務(wù)前向一體化后向一體化第五十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日——縱向整合或解構(gòu)戰(zhàn)略考慮專精或多元定位、縱向市場結(jié)構(gòu)、買賣交易頻率、同行競爭力量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、管理操作可能。涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能（內(nèi)部成本與市場成本的比較，何者更有效）。必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性與投機(jī)性，縱向市場衰退，可考慮縱向一體化。買主與賣主數(shù)目很少交易十分頻繁（頻率很高）質(zhì)量水平、生產(chǎn)條件等很不穩(wěn)定對(duì)交易依賴性強(qiáng)（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性）可能性：市場進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突3、縱向多元化戰(zhàn)略第五十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日4、縱向一體化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略收益：節(jié)約交易費(fèi)用

穩(wěn)定交易關(guān)系

企業(yè)獲得信息優(yōu)勢

增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力

促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：減弱市場變化的適應(yīng)能力提高了退出障礙

需要耗費(fèi)大量的資金

不能有效地克服組織成本第六十頁，共七十七頁，2022年，8月28日——專精與多元經(jīng)營之爭“小錢集中，大錢分散”，追求成長以及降低與分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！安灰獙⑷侩u蛋放在同一個(gè)籃子里”，但I(xiàn)ntel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇粯I(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術(shù)》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個(gè)籃子底下有洞”。多元化、趨同化，但不要絕對(duì)化?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。六、橫向多元化戰(zhàn)略第六十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日討論題某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的管理機(jī)制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔(dān)任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利120萬元；于是，2000/3公司進(jìn)一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機(jī)制和模式，也由原副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，但到6月被迫退出，交學(xué)費(fèi)150萬元。原因何在？有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經(jīng)營尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，并降低單元經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)。你認(rèn)為公司的這兩個(gè)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？第六十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日——經(jīng)營相關(guān)性因素技術(shù)：如生產(chǎn)電機(jī)與家電、電子與資訊原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管渠道：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等文化：如生產(chǎn)的都是低價(jià)大量的產(chǎn)品運(yùn)行：如日常經(jīng)營管理例子：某公司生產(chǎn)工業(yè)及食用油脂、洗滌及化妝品、餐巾紙及餅干，這些產(chǎn)品間均存在以上相關(guān)性橫向多元化戰(zhàn)略第六十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日——“利基”niche因素考慮多元化過程中不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在。戰(zhàn)略匹配性考慮：投資項(xiàng)目不要超過營銷渠道、技術(shù)、原料、文化等相關(guān)因素所能涵蓋的范圍。在組織管理方面，充分運(yùn)用企業(yè)特長，兼顧日常運(yùn)行可行性，制定最佳策略。某公司考慮“利基”因素后的多元化戰(zhàn)略生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同。提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同。制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同。生產(chǎn)餅干但不做面包：口味、功能、購買及消費(fèi)習(xí)慣均有不同，送貨時(shí)間要求也不一樣。橫向多元化戰(zhàn)略第六十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日橫向一體化戰(zhàn)略是生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域大體相同的企業(yè)之間（即在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中）以合并、兼并或合作等手段，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的行為，它往往作為企業(yè)成長的手段之一。

產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品差異市場差異管理能力企業(yè)文化核心競爭優(yōu)勢橫向多元化戰(zhàn)略第六十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日相關(guān)因素：技術(shù)、市場、原料、文化、運(yùn)行橫向多元目標(biāo)和思路橫向多元化戰(zhàn)略追求增長：外部發(fā)展機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源的平衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)表面分散和內(nèi)在集中的平衡；風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)（反周期組合）和資源、能力正相關(guān)的平衡增強(qiáng)實(shí)力：強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心能力范圍經(jīng)濟(jì)：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新老業(yè)務(wù)的競爭能力第六十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日——經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（1）時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)：考慮企業(yè)競爭實(shí)力與行業(yè)發(fā)展?jié)摿M(jìn)入完全陌生的行業(yè)，行業(yè)跨度過大同時(shí)經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向盲目跟風(fēng)，分散風(fēng)險(xiǎn)變成分散精力橫向多元化戰(zhàn)略第六十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日——經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（2）希望滿足所有顧客的需要，能響應(yīng)顧客的一切需求，這是不切實(shí)際的?；疖囶^與聯(lián)合艦隊(duì)：如果管理跟不上，各自為政，都會(huì)陷入混亂。要通過整合，增強(qiáng)實(shí)力：防止“大而不強(qiáng)”、“集而不團(tuán)”。例：制造業(yè)向餐飲業(yè)發(fā)展？行行出狀元不意味著一個(gè)人在每一行都能當(dāng)狀元。橫向多元化戰(zhàn)略第六十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日

不宜多角化不宜多角化優(yōu)先考慮需權(quán)衡多角化多角化利弊強(qiáng)競爭地位弱企業(yè)

高核心業(yè)務(wù)潛在市場增長率

低選擇合適的機(jī)會(huì)橫向多元化戰(zhàn)略第六十九頁，共七十七頁，2022年，8