企業(yè)集團財務(wù)管理

.--..--.-.wordzl.-.wordzl.一、單項選擇題BCBAB ACBDB二、多項選擇題ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判斷題對錯錯錯錯對對錯對錯四、理論要點題1.請對金融控股型企業(yè)集團進展優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要表達在：〔1〕資本控制資源能力的放大〔2〕收益相對較高〔3〕風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：〔1〕稅負(fù)較重〔2〕高杠桿性〔3〕“金字塔〞風(fēng)險2．〔〕資本及融資優(yōu)勢〔2〕產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，效勞或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢?！病彻芾砟芰εc管理優(yōu)勢3答：一、U型構(gòu)造1234直管理1234能部門的協(xié)作比擬困難二、M型構(gòu)造優(yōu)點：〔1〕產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確〔2〕便于衡量各分部績效〔3〕利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略〔4〕總部強化集中效勞缺點：〔1〕各分部間存在利益沖突〔2〕管理本錢，協(xié)調(diào)本錢高〔3〕分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫型構(gòu)造1234可自由運營子公司〔5〕便于實施的分權(quán)管理缺點：〔1〕不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)〔2〕業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性〔3〕難以集中控制4．分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：〔1〕集團總部統(tǒng)一決策〔2〕最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢〔3〕有利于發(fā)揮總公司管理缺點：〔1〕決策風(fēng)險〔2〕不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性〔3〕降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：〔1〕有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性〔2〕具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性〔3〕總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策3三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)〞與“分權(quán)〞兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分〞的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2.集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團〔參考〕XX為例，云天化國際化工股份XX〔簡稱云天化國際〕是云天化集團XX公司的控股子公司，對所屬的XX富瑞化工、XX三環(huán)化工股份、XX紅磷化工XX公司、XX江川天湖化工XXXX云峰化學(xué)工業(yè)XX等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進展內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份XX，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞復(fù)XX這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈比照50179集團總部管理定位〕集無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖作業(yè)2：一、單項選擇題BAACD 二、多項選擇題ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對 錯 對 錯錯對錯對對四、理論要點題1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)〞和“并購〞兩種模式答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡送。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以防止企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購置目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題華潤〔集團〕XX…………….1256S〔2〕利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對本錢負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。6s的缺乏?！?〕6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率〔也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率〕為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。分析二者的權(quán)益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤〔萬元〕200200利息〔萬元〕2456稅前利潤〔萬元〕176144所得稅〔萬元〕70.457.6稅后凈利〔萬元〕105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益〔萬元〕 63.36 51.84母公司對子公司投資的資本報酬(％)15.09％ 母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出：較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。計算題2009年底………解：整合后的K公司=〔-4000〕/〔1+5%〕1+2000/〔1+5%〕2+6000/〔1+5%〕3+8000/〔1+5%〕4+9000/〔1+5%〕5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*〔1+5%〕-5=93600萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/〔1+8%〕1+2500/〔1+8%〕2+4000/〔1+8%〕3+5000/〔1+8%〕4+5200/〔1+8%〕5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*〔1+8%〕-5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元作業(yè)3一、單項選擇題CBBCC 二、多項選擇題BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判斷題錯對錯錯對錯對對錯錯四、理論要點題〕統(tǒng)一規(guī)劃〔〕重點決策〔〕授權(quán)管理〕總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式〔2〕總部財務(wù)備用金撥付模式〔3〕總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式〔4〕財務(wù)公司模式〕全資子公司〔2〕控股子公司〔3〕參股公司怎樣進展企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)那么及相關(guān)規(guī)X預(yù)算調(diào)整程序：〔1〕調(diào)整申請〔2〕調(diào)整審議〔3〕調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題1.案例分析題2003年，TCL集團………答：1.〔1〕集團公司股東利益最大化〔2〕上市徹底2.特點：一、股權(quán)構(gòu)造已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。計算題甲公司2009年12月31日………解：外部融資需要量=〔100/12*1.5〕-〔50/12*1.5〕-13.5*12%*〔1-50%〕=12.5-7.06=5.44億元計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求到達的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)一樣。要求：〔1〕計算母公司稅后目標(biāo)利潤；〔2〕計算子公司對母公司的收益奉獻份額；〔3利潤。=2000×(1-30%)×12%=168〔2〕子公司的奉獻份額：甲公司的奉獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元乙公司的奉獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元丙公司的奉獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元〔3〕三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元作業(yè)4一、單項選擇題BCBAC 二、多項選擇題AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE三、判斷題錯 對對錯錯錯對錯錯四、理論要點題怎樣對待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

ABCDE答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)安康狀況，其根本特征為：〔1〕以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向〔2〕以合并報表為根底〔3〕以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)征為：〔1〕分局部析角度取決于分部戰(zhàn)略定位〔2〕分局部析以單一報表〔或分部報表〕為依據(jù)〔3〕分局部析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)〞一體化分析什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績〞維度中需要明確哪些內(nèi)容準(zhǔn)所進展的業(yè)績評定和考核意在通過評價到達改善管理，增強鼓勵的目的。需要明確“業(yè)績〞維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1.進展企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進展評價參考答案：進展企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用評級將王府井百貨〔集團〕股份XX的長期信用評級確認(rèn)為AA＋，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示XX公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴X步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團業(yè)績進展評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原那么1么要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的根底上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原那么.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可非財務(wù)指標(biāo)間的均衡.財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會"會計特有的語言"來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系不利于企業(yè)的長遠開展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)開展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就.3可控性原那么.可控性原那么就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的X制的,如外部市場環(huán)境的變化,總局部攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,到達鼓勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的根本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀(jì)9統(tǒng)單純以財務(wù)指標(biāo)進展業(yè)績評價