公司戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略管理框架實施外部分析制定、選擇戰(zhàn)略建立目標體系實施制定的戰(zhàn)略評估、矯正、調(diào)整實施內(nèi)部分析確立企業(yè)使命戰(zhàn)略體系的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)勢在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit）在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向?？偟恼f來，企業(yè)及其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢：穩(wěn)定型、發(fā)展型、緊縮型、混合型。Glueck經(jīng)過15年的研究穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%；增長型戰(zhàn)略54.4%；緊縮型戰(zhàn)略7.5%；混合型戰(zhàn)略28.7%。1）發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強其競爭實力。發(fā)展型戰(zhàn)略類型密集型發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略縱向一體化，橫向一體化多元化戰(zhàn)略橫向多元化，縱向多元化，同心多元化，混合多元化（1）密集型戰(zhàn)略企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)?？晒┻x擇的發(fā)展方向（安索夫）當前產(chǎn)品

新產(chǎn)品當前市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化產(chǎn)品-市場矩陣多元化市場開發(fā)新市場產(chǎn)品開發(fā)市場滲透當前市場新業(yè)務(wù)當前業(yè)務(wù)

產(chǎn)品市場密集性增長的主要形式（經(jīng)營熱力）（粉煤灰、渣等再利用）（開發(fā)房地產(chǎn)）（經(jīng)營電力）a.市場滲透戰(zhàn)略的實施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。把競爭者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。b.市場開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施措施施(1)增加不不同地地區(qū)的的市場場數(shù)量量(2)進入其其他細細分市市場c.產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略是是通過過改進進和改改變產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)而增增加產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售。。這是是企業(yè)業(yè)密集集型發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的核心心。產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的途徑徑：(1)新產(chǎn)品品特性性的實實現(xiàn)。。(2)形成產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量差差別(3)開發(fā)新新產(chǎn)品品（2）一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略一體化化戰(zhàn)略略就是是通過過資產(chǎn)產(chǎn)紐帶帶或契契約方方式，，企業(yè)業(yè)與其其業(yè)務(wù)務(wù)的輸輸入端端或者者輸出出端的的企業(yè)業(yè)聯(lián)合合，或或與相相同的的企業(yè)業(yè)聯(lián)合合，形形成一一個統(tǒng)統(tǒng)一的的經(jīng)濟濟組織織，從從而達達到降降低交交易費費用及及其他他成本本、提提高經(jīng)經(jīng)濟效效益目目的的的戰(zhàn)略略。（（教材材）一體化化戰(zhàn)略略主要要有三三種類類型：：后向一一體化化戰(zhàn)略略；前向一一體化化，兩兩者統(tǒng)統(tǒng)稱為為縱向向一體體化；；水平一一體化化。一體化化戰(zhàn)略略模式式采礦A煉鋼廠廠軋鋼廠廠B煉鋼廠廠縱向一一體化化橫向一一體化化后向一一體化化前向一一體化化橫向一一體化化橫向一一體化化也叫叫水平平一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略，，是指指收購購或兼兼并產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競競爭對對手的的過程程。采用橫橫向一一體化化戰(zhàn)略略的好好處是是：能能夠呑呑并或或減少少競爭爭對手手；能能夠形形成更更大的的競爭爭力量量去和和競爭爭對手手抗衡衡；能能夠取取得規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效效益；；能夠夠取得得被呑呑并企企業(yè)的的市場場、技技術(shù)及及管理理等方方面的的經(jīng)驗驗。采用橫橫向一一體化化的劣劣勢是是：水水平整整合的的實施施很困困難；；引起起企業(yè)業(yè)與負負責(zé)執(zhí)執(zhí)行反反托拉拉斯法法律的的政府府機構(gòu)構(gòu)的沖沖突縱向一一體化化優(yōu)勢：：促進進專用用資產(chǎn)產(chǎn)投資資提高產(chǎn)產(chǎn)品的的品質(zhì)質(zhì)改善作作業(yè)調(diào)調(diào)度劣勢：：成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)上升升技術(shù)變變革的的威脅脅需求無無法預(yù)預(yù)測的的威脅脅(3)多元化化戰(zhàn)略略多元化化戰(zhàn)略略是一一個企企業(yè)同同時在在兩個個或兩兩個以以上行行業(yè)中中經(jīng)營營，向向不同同的行行業(yè)市市場提提供產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)。若一個個公司司的產(chǎn)產(chǎn)品的的用途途有限限，那那么這這個公公司就就是一一個專專業(yè)化化公司司。若若一個個公司司的產(chǎn)產(chǎn)品的的用途途多種種多樣樣，它它就是是一個個多角角化公公司。。多元化化的類類型低層次次多元元化單一事事業(yè)型型：越越過95%的收入入來自自于某某一項項業(yè)務(wù)務(wù)主導(dǎo)事事業(yè)型型：70%—95%的收入入來自自某一一項業(yè)業(yè)務(wù)中高層層次多多元化化相關(guān)約約束型型：不不到70%的收入入來自自主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)，所所有業(yè)業(yè)務(wù)共共享產(chǎn)產(chǎn)品、、技術(shù)術(shù)、分分銷渠渠道相關(guān)聯(lián)聯(lián)系型型：不到70%的收入入來自自于主主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)，，事業(yè)業(yè)部之之間聯(lián)聯(lián)系是是有限限的不相關(guān)關(guān)型：：不到到70%的收入入來自自主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)，事事業(yè)部部之間間通常常無聯(lián)聯(lián)系不當?shù)牡目鐦I(yè)業(yè)多元元化會會帶來來重大大危機機●博士倫倫(Bausch&Lomb)憑其比比硬式式塑料料眼鏡鏡更柔柔軟、、舒適適、成成本更更低的的隱形形眼鏡鏡，于于1980年代橫橫掃隱隱形眼眼鏡市市場，，成為為業(yè)界界的龍龍頭。。但后后來分分心投投入電電動牙牙刷及及皮膚膚軟膏膏等行行業(yè)。。由于于分心心，給給了強強生(Johnson&Johnson)機會，，強生生以更更便宜宜、更更方便便的拋拋棄式式隱形形眼鏡鏡切入入市場場，博博士倫倫節(jié)節(jié)節(jié)敗退退，市市占率率不斷斷萎縮縮，管管理團團隊且且遭董董事會會撤換換?！窨煽诳诳蓸窐吩?982年買進進哥倫倫比亞亞制片片公司司，1989年宣告告脫手手?！袢毡颈舅上孪略?990年高價價買入入米高高梅電電影公公司，，1995年脫手手。2）穩(wěn)定定型戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)遵遵循與與過去去相同同的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，保持持一貫貫的成成長速速度，，同時時不改改變基基本的的產(chǎn)品品或經(jīng)經(jīng)營范范圍。。穩(wěn)定型型戰(zhàn)略略是在在企業(yè)業(yè)內(nèi)、、外部部環(huán)境境的約約束下下，企企業(yè)準準備在在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃期，，使企企業(yè)的的資源源分配配和經(jīng)經(jīng)營狀狀況基基本保保持在在目前前狀態(tài)態(tài)和水水平上上的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。企業(yè)業(yè)目前前所遵遵循的的經(jīng)營營方向向、產(chǎn)產(chǎn)品、、市場場領(lǐng)域域、產(chǎn)產(chǎn)銷規(guī)規(guī)模、、市場場地位位都大大致不不變，，或增增長幅幅度較較?。ǎɑ驕p減少））。。穩(wěn)定型型戰(zhàn)略略類型型1．無變變化戰(zhàn)戰(zhàn)略NoChangeStratege是一種沒沒有戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略略；2．維持利利潤戰(zhàn)略略ProfitStrategy3．暫停戰(zhàn)戰(zhàn)略Pausestrategy快速發(fā)展展后采用用暫停，，有充分分時間重重新優(yōu)化化資源配配置，積積累能量量。4．謹慎實實施戰(zhàn)略略Proceed—With——Caution—Strategy某一重要要因素難難以預(yù)測測或變化化趨勢不不明顯，，可以降降低進度度，步步步為營采用穩(wěn)定定型戰(zhàn)略略的原因因1、企業(yè)業(yè)目前經(jīng)經(jīng)營狀況況良好，，管理人人員無法法確定現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略的實際際運行情情況。2、風(fēng)險險低，開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品或新新市場風(fēng)風(fēng)險大。。3、快速速成長后后的休息息，以克克服由于于成長過過快產(chǎn)生生的效率率低、管管理不善善等問題題。4、企業(yè)業(yè)最高層層經(jīng)理人人員經(jīng)營營思想以以穩(wěn)健為為主，當當企業(yè)暫暫不能具具有突出出競爭優(yōu)優(yōu)勢，也也沒有明明顯不利利因素時時，則以以保持企企業(yè)穩(wěn)定定經(jīng)營為為目標。。5、過高高市場占占有率容容易遭到到攻擊，，穩(wěn)定型型戰(zhàn)略可可以減少少對手的的注意。。穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略的利利弊風(fēng)險相對較小能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端能給企業(yè)一個較好的修整期1.優(yōu)勢預(yù)測失誤帶來的風(fēng)險很大特定細分市場把握不準風(fēng)險意識減弱2.缺點3）緊縮型型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指企業(yè)從從目前的的戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域和基礎(chǔ)礎(chǔ)水平收收縮和撤撤退，且且偏離戰(zhàn)戰(zhàn)略起點點較大的的一種經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略。企業(yè)的總總資源總總有限，，它可能能在必要要時退出出某些業(yè)業(yè)務(wù)；而而且，企企業(yè)的外外部環(huán)境境不斷變變化，……所有這些些，都會會迫使企企業(yè)考慮慮緊縮目目前的經(jīng)經(jīng)營活動動或?qū)嵤┦┕厩迩逅?，這這就是緊緊縮戰(zhàn)略略。是一種消消極的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，其目目的是““以退為為進”，，是“退退一步，，進兩步步”的緩緩兵之計計。亞科卡挽挽救克萊萊斯勒辭退50%的員員工以減減少6億億美元的的薪金支支出。關(guān)閉該公公司52個工廠廠中的16個，，合并4個。拍賣海外外設(shè)備以以及無關(guān)關(guān)緊要的的企業(yè)以以籌備現(xiàn)現(xiàn)金。從產(chǎn)品線線中撤掉掉那些無無利可圖圖的產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)。更改運輸輸線路，，縮短裝裝配時間間，將7萬多種種零配件件綜合為為4萬多多種，大大大減少少了加工工工序。。解聘33名副總總裁，高高級管理理人員減減薪10%.1980年公司司的盈虧虧平衡點點產(chǎn)量230萬萬輛整車車，三年年后110降降到萬輛輛。1982年年公司扭扭虧并略略有盈余余，1983年年盈利9.25億億美元，，1984年盈盈利達24億美美元（直直逼福特汽車車公司29億））。收縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型a.抽資轉(zhuǎn)向向企業(yè)在現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域不能維維持原有有的市場場規(guī)模，，或發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的更更好的發(fā)發(fā)展機遇遇的情況況下，對對原有業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域進行壓壓縮投資資、控制制成本的的戰(zhàn)略方方案。b.剝離是將企業(yè)業(yè)的一個個或幾個個主要部部門轉(zhuǎn)讓讓、出賣賣或停止止經(jīng)營。。可以是是一個經(jīng)經(jīng)營單位位、一條條生產(chǎn)線線、或者者一個事事業(yè)部。。出賣部分分資產(chǎn)削減開支支退出一些些市場或或產(chǎn)品線線迪斯尼放放棄棒球球隊，IBM放棄PC業(yè)務(wù)c.清算賣掉其資資產(chǎn)或統(tǒng)統(tǒng)治整個個企業(yè)的的運行（（終止企企業(yè)的存存在）。。顯然，，選擇此此種戰(zhàn)略略等于承承認失敗敗，是一一種在感感情上最最難以接接受的戰(zhàn)戰(zhàn)略，也也是企業(yè)業(yè)在確實實無救情情況下才才采取的的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略。適用情況況：已經(jīng)用過過抽資和和剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略，但但未成功功除清算外外的唯一一選擇是是破產(chǎn)目錄1.公司戰(zhàn)略2.企業(yè)并購購1.并購的概概念并購是合合并和收收購的簡簡稱。合并指的的是兩家家公司在在相對平平等的基基礎(chǔ)上將將相互的的業(yè)務(wù)進進行整合合，通常常其擁有有的資源源和實力力合在一一起能夠夠比各自自獨立發(fā)發(fā)展產(chǎn)生生更強的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。合合并有兩兩種類型型，一是是吸收合合并，即即兼并，，二是新新設(shè)合并并，又稱稱聯(lián)合。。收購指的的是一家家公司通通過購買買另一家家公司的的部分或或全部股股權(quán)，將將被收購購公司的的業(yè)務(wù)納納入其戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資組合，，從而達達到更加加有效地地利用其其核心競競爭力的的目的2.并購的方式式從并購雙方方所處的行行業(yè)區(qū)分：：1.橫向并購2.縱向并購3.混合并購從并購后公公司的存續(xù)續(xù)狀態(tài)區(qū)分分：1.吸收合并2.新設(shè)合并3.購受控股權(quán)權(quán)益3.并購好處當企業(yè)實行行多元化而而又缺少重重要的競爭爭力支持時時速度快比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)業(yè)風(fēng)險更小小跨過產(chǎn)業(yè)進進入壁壘4、并購中的的問題1.企業(yè)整合困困難2.超值購買3.高額借債4.過度多元化化6.管理者關(guān)注注過多7.創(chuàng)新能力減減弱5.有效并購1.選擇目標公公司并與之之建立合作作關(guān)系2.有互補性的的資源3.有良好的財財務(wù)狀況4.中低程度的的負債水平平5.管理者有靈靈活性與應(yīng)應(yīng)變性6.注重創(chuàng)新7.善意并購善意并購&惡意并購當收購公司司提出并購購條件后，，如果被并并購公司接接受并購條條件，就是是善意并購購。雙方協(xié)商，，董事會批批準自愿，公開開并購公司在在收購目標標公司股權(quán)權(quán)時雖然遭遭到目標公公司的抗拒拒，仍然強強行收購，，或者并購購公司事先先并不與目目標公司進進行協(xié)商，，而突然直直接向目標標公司股東東開出價格格或收購要要約。惡意并購達能VS宗慶后：陰陰謀并購圖圖窮匕現(xiàn)歐萊雅只用用50天就整合了了中國護膚膚品牌小護護士我大型超市市80%以上已被跨跨國公司納納入囊中徐州工程機機械集團有有限公司被被美凱雷投投資集團收收購卡特彼勒公公司收購了了山東工程程機械有限限公司不不到200萬占有40%的股份（6億資產(chǎn)）；；2006，參與并購購廈工；預(yù)預(yù)并購上柴柴四年前我軸軸承行業(yè)首首家上市公公司——西北軸承與與世界第三三大軸承公公司德國FAG公司合資，，兩年后合合資公司變變成德方獨獨資企業(yè)。。在油嘴油泵泵行業(yè)，德德國博世公公司收購我我油嘴油泵泵行業(yè)，該該行業(yè)幾乎乎全被跨國國公司并購購控股。惡意并購的的防范反壟斷法證券交易法法在公司章程程中設(shè)置反反并購條款款股份回購與友好公司司相互持股股提前為管理理者安排后后事充分調(diào)動員員工及利益益相關(guān)者的的積極性來來反并購杠桿收購（（LBO）&管理層收購購（MBO）收購方以目目標公司資資產(chǎn)做抵押押，通過大大規(guī)模融資資借款對目目標公司進進行收購。。實質(zhì)是舉債債收購以小博大MBO是目標公司司的管理者者利用借貸貸所融資本本購買本公公司的股份份，從而改改變本公司司所有者結(jié)結(jié)構(gòu)、控制制權(quán)結(jié)構(gòu)和和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)，進而達達到重組本本公司目的的并獲得預(yù)預(yù)期收益的的一種收購購行為。2008年十大并購購重組中鋁美鋁聯(lián)聯(lián)手“舉牌”力拓招行收購永永隆銀行聯(lián)通并并購網(wǎng)網(wǎng)通可口可可樂收收購匯匯源寶鋼收收購韶韶鋼和和廣鋼鋼奶企圍圍堵三三鹿三元艱艱難接接手美的收收購小小天鵝鵝中外運運長航航重組組航運央央企大大整合合中海集集運收收購中中海碼碼頭微軟收收購雅雅虎鷸鷸蚌相相爭谷歌漁漁翁得得利資料來來源：：全國國工商商聯(lián)并并購公公會、、全球球并購購研究究中心心、中中國并并購交交易網(wǎng)網(wǎng)6.并購后后的整整合1、戰(zhàn)戰(zhàn)略整整合2、業(yè)業(yè)務(wù)整整合3、制制度整整合4、組組織人人事整整合5、文文化整整合管理大大師德德魯克克曾提提出了了成成功并并購的的五項項原則則⑴收購必必須有有益于于被收收購公公司；；⑵須有一一個促促成合合并的的核心心因素素；⑶收購方方必須須尊重重被收收購公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)活動動；⑷在大約約一年年內(nèi)，，收購購公司司必須須能夠夠向被被收購購公司司提供供上層層管理理方案案；⑸收購的的第一一年內(nèi)內(nèi)，雙雙方公公司的的管理理層均均應(yīng)有有所晉晉升戴姆勒勒-克萊斯斯勒公公司1998年，920億美元元合并并但一年年之后后，克克萊斯斯勒差差點垮垮臺。。由于于外觀觀平淡淡無奇奇及操操作性性能不不佳，，公司司斥資資數(shù)十十億美美元開開發(fā)的的Stratus及Sebring等車型型剛一一投放放市場場便遭遭到重重創(chuàng)。。生產(chǎn)產(chǎn)廠開開工不不足，，庫存存有增增無減減。1月29日，戴戴姆勒勒—克萊斯斯勒公公司宣宣布，，將在在未來來三年年內(nèi)，，在全全球范范圍裁裁減20%員工，，即2.6萬名；；同時時，將將關(guān)閉閉13家工廠廠，對對部分分工廠廠實行行減產(chǎn)產(chǎn)；2001年，將將實現(xiàn)現(xiàn)裁員員計劃劃的75%；2002年，還還將閑閑置6個克萊萊斯勒勒的制制造廠廠。到2000年第四四季度度，克克萊斯斯勒宣宣布當當季虧虧損15億美元元，主主要都都是為為吸引引消費費者提提供的的大額額優(yōu)惠惠和折折讓。。2007年5月14日私有資產(chǎn)產(chǎn)管理公司司CERBERUS以55億歐元的價價格，取得得克萊斯勒勒約80.1%股權(quán)與克萊萊斯勒旗下下車款克萊萊斯勒、吉吉普與道奇奇的經(jīng)營權(quán)權(quán)，而且公公司名稱將將更名為CHRYSLERHOLDINGLLC，就此戴姆姆勒克萊斯斯勒也將成成為一段歷歷史代名詞詞。自從1998年戴姆勒-奔馳收購了了克萊斯勒勒以來，它它們結(jié)合后后的道路就就一直很坎坎坷。90年代末期它它們在美國國的那些潛潛在消費者者們，已經(jīng)經(jīng)不再對以以往龐大的的SUV和皮卡感興興趣，顧客客開始瘋狂狂的迷戀更更加舒適、、經(jīng)濟的轎轎車和混合合動力汽車車。所以克克萊斯勒的的產(chǎn)品一再再的被冷落落，庫存的的大量積壓壓和成本的的不能回收收，漸漸的的演變成了了類似“惡惡性循環(huán)””的東西。。克萊斯勒勒的產(chǎn)品不不被歡迎、、設(shè)計師們們的天賦得得不到認可可、消費者者得不到想想要的東西西。還要那那高達14億美元的虧虧損，最終終讓戴姆勒勒克萊斯勒勒想到了““出售”。奔馳公司與與克萊斯勒勒公司合并并后，面臨臨許多問題題。奔馳公公司的行業(yè)業(yè)指導(dǎo)方向向與克萊斯斯勒公司從從日本沿襲襲而來的簡簡練精干的的生產(chǎn)體制制不大一致致。兩公司司職員在與與上司說話話的方式、、著裝方式式以及批評評職員時的的措辭是直直接還是委委婉都有差差異。在德德國，工作作人員不直直呼上司的的名字。美美國職員可可以不帶領(lǐng)領(lǐng)帶就上班班，對德國國人來說，，這是聞所所未聞的。。從更大的的范圍來看看，美國和和德國的企企業(yè)結(jié)構(gòu)并并不一致，，在德國沒沒有和美國國的董事會會相當?shù)臋C機構(gòu)。雖然然合并后的的公司決定定采取奔馳馳的這一制制度，但是是在執(zhí)行過過程中遇到到許多麻煩煩。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。20:35:1720:35:1720:351/1/20238:35:17PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2320:35:1720:35Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。20:35:1720:35:1720:35Sunday,January1,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2320:35:1720:35:17January1,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。01一一月月20238:35:18下下午午20:35:181月月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:35下下午午1月月-2320:35January1,202316、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2023/1/120:35:1820:35:1801January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。8:35:18下午午8:35下午午20:35:181月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。20:35:1820:35:1820:351/1/20238:35:18PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月-2320:35:1820:35Jan-2301-Jan-2312、世間成事事，不求其