華彩管理咨詢太子龍服飾績(jī)效管理體系咨詢

某服飾有限公司績(jī)效管理體系報(bào)告

前言本方案是在對(duì)太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報(bào)告和薪酬管理體系方案設(shè)計(jì)而成。通過(guò)我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績(jī)效管理瓶頸是如何提高績(jī)效管理的有效性、針對(duì)性和操作性，以及如何建立完整的績(jī)效管理循環(huán)。因此，解決這些問(wèn)題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核方案中突出績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，真正使企業(yè)目標(biāo)成為各個(gè)部門(mén)和各個(gè)員工的努力方向。本方案設(shè)計(jì)思路如下：本績(jī)效考核方案是針對(duì)太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項(xiàng)+360°年終綜合考評(píng)”等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？?jī)效管理體系的實(shí)施需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接大力推動(dòng)，需要全體員工對(duì)考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄：表格清單目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容太子龍公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄&績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度、季度、月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度讓整個(gè)公司參與績(jī)效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績(jī)效體系培訓(xùn)體系激勵(lì)體系知識(shí)管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績(jī)效考核浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測(cè)評(píng)能力分級(jí)能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績(jī)效體系激勵(lì)（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識(shí)的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵(lì)功能---調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開(kāi)發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績(jī)效和能力績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由目標(biāo)與計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程從公司層面來(lái)講，通過(guò)這個(gè)循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)和提升公司績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管共同參與，通過(guò)這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效改善循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反饋評(píng)價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過(guò)溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工績(jī)效管理不單純是人力資源部門(mén)的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門(mén)特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容太子龍公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案太子龍公司績(jī)效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的績(jī)效管理理體系架構(gòu)構(gòu)建立三級(jí)績(jī)績(jī)效計(jì)劃體體系，通過(guò)過(guò)目標(biāo)的層層層分解，，實(shí)現(xiàn)壓力力有效的向向下傳遞，，從而使得得公司各層層級(jí)部門(mén)和和員工的努努力與公司司的發(fā)展相相協(xié)同，促促進(jìn)公司目目標(biāo)的達(dá)成成建立三層四四級(jí)績(jī)效反反饋體系和和三級(jí)會(huì)議議體系，借借助公司行行政管理體體系，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)實(shí)施的指導(dǎo)導(dǎo)與控制，，在強(qiáng)化組組織的執(zhí)行行力和聚焦焦能力，提提高組織的的快速反應(yīng)應(yīng)能力的同同時(shí)，為績(jī)績(jī)效考評(píng)提提供原始數(shù)數(shù)據(jù)支持完善績(jī)效考考評(píng)體系。。針對(duì)公司司各層級(jí)部部門(mén)設(shè)計(jì)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)，在關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)、權(quán)重重、目標(biāo)值值、過(guò)程以以及結(jié)果的的確認(rèn)等由由多方溝通通產(chǎn)生，從從而變單方方需求為多多方的共同同需求建立完善的的績(jī)效管理理組織責(zé)任任體系，確確定各個(gè)職職能部門(mén)的的職責(zé)范圍圍——確認(rèn)職責(zé)、、分清角色色、協(xié)調(diào)各各部門(mén)的工工作。將績(jī)績(jī)效管理融融入到各層層級(jí)管理人人員的工作作中去，對(duì)對(duì)他們的工工作起到支支持作用，，也保證了了績(jī)效管理理系統(tǒng)的正正常運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效反饋體體系績(jī)效評(píng)估體體系績(jī)效計(jì)劃體體系績(jī)效組織織責(zé)任體體系企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)策略略目標(biāo)與與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI崗位業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI企業(yè)目標(biāo)標(biāo)三級(jí)績(jī)效效計(jì)劃體體系公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三級(jí)會(huì)議議體系部門(mén)內(nèi)部會(huì)議部門(mén)工作總結(jié)報(bào)告部門(mén)向分管副總匯報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報(bào)告公司工作總結(jié)報(bào)告三級(jí)會(huì)議議體系的的運(yùn)作程程序?yàn)椋海菏紫裙舅靖鞑块T(mén)門(mén)（分子子公司））內(nèi)部全全體員工工定期的的對(duì)自己己所負(fù)責(zé)責(zé)的工作作在部門(mén)門(mén)會(huì)議上上進(jìn)行總總結(jié)，部部門(mén)主管管根據(jù)工工作需要要對(duì)部門(mén)門(mén)內(nèi)部工工作進(jìn)行行協(xié)調(diào)，，各部門(mén)門(mén)根據(jù)內(nèi)內(nèi)部成員員的總結(jié)結(jié)情況，，形成部部門(mén)工作作總結(jié)報(bào)報(bào)告。各副總召召集自己己所分管管部門(mén)的的主管召召開(kāi)會(huì)議議，在會(huì)會(huì)議上，，各主管管向分管管副總匯匯報(bào)本部部門(mén)的工工作情況況，副總總根據(jù)需需要對(duì)各各部門(mén)的的工作進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，并根根據(jù)分管管部門(mén)的的工作匯匯報(bào)情況況總結(jié)自自己分管管系統(tǒng)的的工作，，形成工工作總結(jié)結(jié)報(bào)告。。在總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)上，各各分管副副總向總總經(jīng)理匯匯報(bào)自己己分管系系統(tǒng)的工工作情況況，并根根據(jù)實(shí)際際需要，，協(xié)調(diào)整整個(gè)公司司的運(yùn)作作，根據(jù)據(jù)全公司司各系統(tǒng)統(tǒng)的工作作情況，，匯總成成公司的的工作總總結(jié)報(bào)告告。各級(jí)會(huì)議議召開(kāi)的的頻次，，根據(jù)層層級(jí)確定定，華彩彩建議，，部門(mén)內(nèi)內(nèi)部會(huì)議議每天1~2次，每周周總結(jié)一一次；部部門(mén)向分分管副總總匯報(bào)會(huì)會(huì)議和總總經(jīng)理辦辦公會(huì)議議每周召召開(kāi)一次次。部門(mén)內(nèi)部部必須召召開(kāi)早、、晚會(huì)，，在早會(huì)會(huì)上，部部門(mén)內(nèi)部部成員對(duì)對(duì)自己一一天的工工作進(jìn)行行計(jì)劃，，部門(mén)主主管根據(jù)據(jù)需要協(xié)協(xié)調(diào)安排排內(nèi)部成成員的工工作；在在晚會(huì)上上，各成成員對(duì)自自己一天天的工作作進(jìn)行總總結(jié)，部部門(mén)主管管對(duì)成員員的工作作完成情情況進(jìn)行行質(zhì)詢，，以促進(jìn)進(jìn)員工的的成長(zhǎng)和和部門(mén)績(jī)績(jī)效的提提升。好處：節(jié)省管理理成本提高工作作效率促進(jìn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)溝通控制過(guò)程程績(jī)效三級(jí)績(jī)效效評(píng)估體體系三級(jí)績(jī)效效評(píng)估體體系績(jī)效管理理委員會(huì)會(huì)高層主管管中層主管管高層年度度評(píng)估中層季度度評(píng)估調(diào)調(diào)整中層年度度評(píng)估調(diào)調(diào)整高層季度度評(píng)估下屬中層層年度評(píng)評(píng)估下屬中層層周度評(píng)評(píng)估下屬中層層月度評(píng)評(píng)估下屬中層層季度評(píng)評(píng)估下屬員工工年度評(píng)評(píng)估下屬員工工周度評(píng)評(píng)估下屬員工工月度評(píng)評(píng)估下屬員工工季度評(píng)評(píng)估績(jī)效管理理策略調(diào)調(diào)整主管線員員工越級(jí)級(jí)申訴處處理三層四級(jí)級(jí)績(jī)效反反饋體系系績(jī)效反饋饋體系（（高層））績(jī)效反饋饋體系（（中層））績(jī)效反饋饋體系（（基層））年度報(bào)告告周度報(bào)告告月度報(bào)告告季度報(bào)告告年度報(bào)告告周度報(bào)告告月度報(bào)告告季度報(bào)告告年度報(bào)告告周度報(bào)告告月度報(bào)告告季度報(bào)告告三層四級(jí)級(jí)績(jī)效反反饋體系系目錄績(jī)效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹績(jī)效管理理原理績(jī)效管理理體系績(jī)效管理理方法介介紹其他績(jī)效效管理內(nèi)內(nèi)容太子龍公公司績(jī)效效管理設(shè)設(shè)計(jì)方案案太子龍公公司績(jī)效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&績(jī)效考核核體系可可以分為為主觀考考核體系系、客觀觀考核體體系以及及綜合考考核體系系主觀考核核體系客觀考核核體系敘述法排序法成對(duì)比較較法硬性分配配法關(guān)鍵事件件法行為對(duì)照照法等級(jí)鑒定定法行為錨定定考核法法行為為觀觀察察法法綜合合考考核核體體系系平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡法法目標(biāo)標(biāo)管管理理法法主要要考考核核方方法法特點(diǎn)點(diǎn)操作作簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單隨意意性性大大，，客客觀觀性性差差考核核結(jié)結(jié)果果可可信信度度差差有較較為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)考核核結(jié)結(jié)果果可可信信度度較較高高考核核范范圍圍全全面面考核核指指標(biāo)標(biāo)細(xì)細(xì)致致準(zhǔn)準(zhǔn)確確考核核結(jié)結(jié)果果可可信信度度高高績(jī)效效考考核核方方法法介介紹紹（（一一））：：排排序序法法123n2、交交錯(cuò)錯(cuò)排排序序法法1n2n-11、直直接接排排序序法法績(jī)效效考考核核方方法法介介紹紹（（二二））：：成對(duì)對(duì)比比較較法法根據(jù)據(jù)某某一一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將將每每一一員員工工與與其其它它員員工工逐逐一一配配對(duì)對(duì)比比較較，，每每次次比比較較時(shí)時(shí)，，較較優(yōu)優(yōu)者者記記““＋＋””，，較較差差者者記記““－－””，，所所有有員員工工比比較較完完后后，，計(jì)計(jì)算算每每人人““＋＋””的的個(gè)個(gè)數(shù)數(shù)，，依依次次對(duì)對(duì)員員工工做做出出評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)對(duì)比人姓名ABCDE“＋”的個(gè)數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強(qiáng)制制正正態(tài)態(tài)分分布布：：依依據(jù)據(jù)數(shù)數(shù)理理統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)中中的的正正態(tài)態(tài)分分布布概概念念，，通通常常將將所所有有員員工工分分為為杰杰出出的的、、高高于于一一般般的的、、一一般般的的、、低低于于一一般般的的和和不不合合格格的的五五種種。。分分布布的的典典型型形形式式如如下下圖圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定定A、B、C、D和E各個(gè)個(gè)評(píng)評(píng)定定等等級(jí)級(jí)的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配，，使使各各個(gè)個(gè)等等級(jí)級(jí)之之間間點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)的的差差別別具具有有充充分分的的激激勵(lì)勵(lì)效效果果由每每個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)的的每每個(gè)個(gè)員員工工根根據(jù)據(jù)績(jī)績(jī)效效考考核核的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，對(duì)對(duì)自自己己以以外外的的所所有有其其它它員員工工進(jìn)進(jìn)行行0－100分的的評(píng)評(píng)分分對(duì)稱稱地地去去掉掉若若干干個(gè)個(gè)最最高高分分和和最最低低分分，，求求出出每每個(gè)個(gè)員員工工的的平平均均分分將部部門(mén)門(mén)中中所所有有員員工工的的平平均均分分加加總總，，再再除除以以部部門(mén)門(mén)的的員員工工人人數(shù)數(shù)，，計(jì)計(jì)算算出出部部門(mén)門(mén)所所有有員員工工的的績(jī)績(jī)效效考考核核平平均均分分用每每位位員員工工的的平平均均分分除除以以部部門(mén)門(mén)的的平平均均分分，，得得出出一一個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)得得分分操作作步步驟驟根據(jù)據(jù)每每位位員員工工的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)等等級(jí)級(jí)所所對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)，，計(jì)計(jì)算算部部門(mén)門(mén)的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金總總點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)，，然然后后結(jié)結(jié)合合可可以以分分配配的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金總總額額，，計(jì)計(jì)算算每每個(gè)個(gè)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的金金額額績(jī)效效考考核核方方法法介介紹紹（（三三））：：硬硬性性分分配配法法先確確定定考考核核的的要要素素項(xiàng)項(xiàng)目目?jī)?nèi)內(nèi)容容和和每每項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容容在在整整個(gè)個(gè)考考核核中中所所占占的的比比重重，，然然后后從從被被考考核核者者中中選選出出若若干干代代表表人人物物，，分分別別代代表表每每項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容容的的一一定定等等級(jí)級(jí)，，再再將將被被考考核核者者的的行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)與與這這些些代代表表對(duì)對(duì)比比進(jìn)進(jìn)行行考考核核

檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績(jī)效考核核方法介介紹（四四）：行行為對(duì)照照法績(jī)效考核核方法介介紹（五五）：等等級(jí)鑒定定法員工姓名：工作部門(mén)：評(píng)價(jià)者：日期：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評(píng)語(yǔ)工作知識(shí)15評(píng)語(yǔ)合作精神20評(píng)語(yǔ)可靠性15評(píng)語(yǔ)創(chuàng)造性15評(píng)語(yǔ)工作紀(jì)律10評(píng)語(yǔ)得分績(jī)效考核核方法介介紹（六六）：目標(biāo)管理理法（MBO）含義：企業(yè)的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層制定定出一定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)所要達(dá)達(dá)到的總總目標(biāo)，，然后層層層落實(shí)實(shí)，要求求下屬各各部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人以以及每個(gè)個(gè)員工制制定相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)和保證證措施，，形成一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)體系，，并把目目標(biāo)完成成的情況況作為各各部門(mén)或或個(gè)人考考核的依依據(jù)特點(diǎn)：（1）目標(biāo)管管理是參參與管理理的一一種種形式（2）強(qiáng)調(diào)自自我控制制（3）促使下下放權(quán)力力（4）注重成成果第一一的方針針目標(biāo)管理理的含義義提供了具具體的個(gè)個(gè)人績(jī)效效目標(biāo)使基層人人員對(duì)本本崗位工工作重點(diǎn)點(diǎn)有明確確認(rèn)識(shí)每個(gè)人對(duì)對(duì)他所在在單位成成果的貢貢獻(xiàn)都很很明確，，如果所所有的人人都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了他們們各自的的目標(biāo)，，則他們們所在單單位的目目標(biāo)也將將達(dá)到，，而組織織整體目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)也將將成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)管理理的意義義在7月31日前運(yùn)用用與個(gè)人人電腦兼兼容的軟軟件建立立一個(gè)全全新的人人力資源源信息系系統(tǒng)，為為人事決決策提供供更好的的信息在5月30日前，在在已有的的預(yù)算內(nèi)內(nèi)建立新新的成本本核算系系統(tǒng)在12月31日前，找找出一種種使XYZ產(chǎn)品成本本降低至至少5%的方法目標(biāo)設(shè)定定舉例建立KPI的核心是是將公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具具體的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)領(lǐng)域和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)領(lǐng)域是公司實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域反映了公公司所期期望達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為明確確的行動(dòng)動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)領(lǐng)域域的基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)。。每一個(gè)個(gè)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)都是某某一個(gè)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)領(lǐng)域的的最佳指指示器，，同時(shí)每每一個(gè)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)領(lǐng)域必必須至少少有一個(gè)個(gè)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)來(lái)描述述績(jī)效考核核方法介介紹（七七）：KPI目標(biāo)分解解法－KPI設(shè)計(jì)的基基本流程程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定績(jī)效考核核方法介介紹（七七）：KPI績(jī)效考核核方法介介紹（八八）：平平衡記分分卡法顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們?cè)鯓訕訚M足股股東顧客怎樣樣看我們們我們能否否繼續(xù)提提高并創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分分法由美美國(guó)學(xué)者者卡普蘭蘭與諾頓頓于1992年提出其核心思思想是通通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部運(yùn)作、、學(xué)習(xí)和和創(chuàng)新四四方面指指標(biāo)之間間相互驅(qū)驅(qū)動(dòng)的因因果關(guān)系系，展現(xiàn)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略軌軌跡，實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效效考核－－績(jī)效改改進(jìn)以及及戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施、戰(zhàn)戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)標(biāo)適用于對(duì)對(duì)高層管管理人員員的績(jī)效效考核我們的關(guān)關(guān)鍵運(yùn)作作流程是是否高效效目錄績(jī)效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹績(jī)效管理理原理績(jī)效管理理體系績(jī)效管理理方法介介紹其他績(jī)效效管理內(nèi)內(nèi)容太子龍公公司績(jī)效效管理設(shè)設(shè)計(jì)方案案太子龍公公司績(jī)效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&績(jī)效考核核＝績(jī)效效管理·績(jī)效計(jì)劃劃包括改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效考核核績(jī)效反饋饋績(jī)效管理理循環(huán)績(jī)效管理理的關(guān)鍵鍵程序確定績(jī)效效考核的的目標(biāo)，，達(dá)成承諾設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)價(jià)體系進(jìn)行績(jī)效效輔導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效考核面談明確在一一定時(shí)間間內(nèi)的應(yīng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的的具體目目標(biāo)，上上級(jí)與下下屬建立立一個(gè)績(jī)績(jī)效合約約。一份份設(shè)計(jì)完完善的績(jī)績(jī)效合約約將賦予予員工獲獲取更多多成就、、創(chuàng)造更更好績(jī)效效的機(jī)會(huì)會(huì)。促使已達(dá)達(dá)成一份份高質(zhì)量量績(jī)效合合約的要要素就是是承諾。。上級(jí)應(yīng)應(yīng)與下屬屬通過(guò)討討論達(dá)成成承諾。?？?jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)是員工工提高績(jī)績(jī)效的重重要環(huán)節(jié)節(jié)?？陀^公正正，避免免心理偏偏差。靈靈活采用用多種方方法。主管與部部屬贏得得互信，，績(jī)效考考核中的的重要環(huán)環(huán)節(jié)。不不可小看看?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃診斷績(jī)效效，輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效，，持續(xù)改改進(jìn)。績(jī)效管理理配套系系統(tǒng)人力資源源規(guī)劃升遷去留留人事決策策企業(yè)文化化與使命命價(jià)值觀共同愿景景薪酬體系系基本薪金金/獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)福利待遇遇培訓(xùn)體系系能力發(fā)展展素質(zhì)提升績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)績(jī)效考核的流程——示意圖確認(rèn)目標(biāo)和要要求（考核者與被被考核者）管理工作過(guò)程程（考核者與被被考核者）收集，整理考考核依據(jù)（考核者）對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定定要素（考核者）綜合評(píng)價(jià)，確確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)調(diào)整，上報(bào)（人力資源部部）面談，確認(rèn)結(jié)結(jié)果（考核者與被被考核者）01030402050607考核結(jié)果匯總總表（人力資源部部）07b績(jī)效考核的內(nèi)內(nèi)容或要素業(yè)績(jī)指員工的工作作效率及效果果。能力指員工從事工工作的能力。。具體包括體體能、知識(shí)和和智能，技能能等內(nèi)容。道德與態(tài)度員工的道德品品質(zhì)、員工對(duì)對(duì)工作的投入入感等。道德與態(tài)度目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)思路太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&太子龍人力資資源績(jī)效管理理現(xiàn)狀通過(guò)調(diào)查顯示示，太子龍現(xiàn)現(xiàn)階段的績(jī)效效考核對(duì)各個(gè)個(gè)部門(mén)、人員員基本沒(méi)有發(fā)發(fā)揮作用，尤尤其高層管理理人員的績(jī)效效考核不成功功。整體考核核體系基本流流于形式。根本沒(méi)影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體體戰(zhàn)略目標(biāo)的的不明確和不不清晰，導(dǎo)致致員工甚至部部分中層管理理人員的努力力方向與企業(yè)業(yè)目標(biāo)不能有有效結(jié)合員工對(duì)努力的的方向感到迷迷茫由各自部門(mén)制制定自己的考考核指標(biāo)，不不可避免就局局限于部門(mén)角角度，而不是是從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的要求求來(lái)制定考核核的要求太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題二、考核指標(biāo)標(biāo)和考核方式式不合理目前對(duì)管理部部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考考核以定性考考核為主，缺缺乏有效的考考核指標(biāo)和考考核方式考核的客觀性性不夠各部門(mén)內(nèi)部自自定具體考核核辦法，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一。有的的部門(mén)考核人人員只重工作作量，忽視質(zhì)質(zhì)量、成本等等指標(biāo)，；有有的部門(mén)干脆脆就不考核。?？?jī)效考核流流于形式，缺缺乏實(shí)際效果果考核周期不合合理，沒(méi)有科科學(xué)的根據(jù)職職能特點(diǎn)設(shè)置置合理的考核核周期，導(dǎo)致致考核中近因因效果明顯考核人選擇不不當(dāng)，沒(méi)有體體現(xiàn)價(jià)值鏈的的主要關(guān)聯(lián)者者太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題三、沒(méi)有形成有效的績(jī)效管理自我完善循環(huán)太子龍公司績(jī)績(jī)效考核結(jié)果果基本沒(méi)有反反饋，導(dǎo)致了了下級(jí)對(duì)自己己表現(xiàn)從開(kāi)始始的茫然到現(xiàn)現(xiàn)在的不重視視，從開(kāi)始的的無(wú)目標(biāo)到現(xiàn)現(xiàn)在的不在意意目標(biāo)；上下級(jí)之間基基本沒(méi)有建立立正常和制度度性的績(jī)效溝溝通和改進(jìn)討討論，員工的的素質(zhì)和績(jī)效效表現(xiàn)沒(méi)有得得到持續(xù)的改改進(jìn)和提高；；對(duì)績(jī)效反饋和和改進(jìn)的缺失失也間接導(dǎo)致致下一步績(jī)效效計(jì)劃的失效效和流于形式式。太子龍人力資資源績(jī)效管理理存在的問(wèn)題題四、考核體系系沒(méi)有和人力力資源其他模模塊緊密聯(lián)系系考核缺乏計(jì)劃劃性，并且沒(méi)沒(méi)有薪酬、培培訓(xùn)、晉升等等各方面聯(lián)系系起來(lái)，從而而導(dǎo)致客觀上上的為考核而而考核由于考核結(jié)果果事實(shí)上沒(méi)有有得到有效應(yīng)應(yīng)用，從而導(dǎo)導(dǎo)致考核成為為形式薪酬與績(jī)效的的掛鉤方法不不透明，導(dǎo)致致大部分人員員對(duì)薪酬和績(jī)績(jī)效的因果關(guān)關(guān)系不清楚，，實(shí)際上導(dǎo)致致浮動(dòng)工資部部分的激勵(lì)性性喪失以上種種原因因，也導(dǎo)致大大家對(duì)考核過(guò)過(guò)程和結(jié)果的的不重視績(jī)效管理與公公司戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)績(jī)效管理上的的重結(jié)果輕過(guò)過(guò)程績(jī)效觀念上視視績(jī)效管理為為績(jī)效考核公司、部門(mén)、、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人人績(jī)效無(wú)法聯(lián)聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上與人力資源其其它模塊缺乏乏有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理流程程不清晰、不不公開(kāi)、不透透明忽視員工對(duì)績(jī)績(jī)效管理的參參與沒(méi)有建立績(jī)效效監(jiān)控、溝通通和反饋機(jī)制制績(jī)效指標(biāo)體系系導(dǎo)向偏面等等管理面上績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門(mén)門(mén)對(duì)考核方法法的支持不夠夠在績(jī)效管理過(guò)過(guò)程的運(yùn)作技技術(shù)缺乏技術(shù)面上對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行深入探討討，可以將這這些問(wèn)題歸于于三層次績(jī)效效管理問(wèn)題，，華彩將針對(duì)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行方案的設(shè)設(shè)計(jì)。明確公司目標(biāo)標(biāo)并層層分解解強(qiáng)調(diào)績(jī)效的過(guò)過(guò)程管理部門(mén)目標(biāo)和公公司發(fā)展要求求相一致清晰績(jī)效管理理制度完善績(jī)效考核核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通和反反饋完善績(jī)效考核核工具和表格格開(kāi)展培訓(xùn)目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍目前績(jī)績(jī)效管理問(wèn)題題的回顧太子龍公司司績(jī)效管理理體系設(shè)計(jì)計(jì)思路太子龍公司司績(jī)效管理理體系方案案太子龍公司司績(jī)效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&新型績(jī)效管管理的設(shè)計(jì)計(jì)原則：戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性性描述建立以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向的的績(jī)效管理理理念，通通過(guò)KPI將公司戰(zhàn)略略目標(biāo)落實(shí)實(shí)到各層級(jí)級(jí)各人的頭頭上通過(guò)績(jī)效管管理程序，，聯(lián)結(jié)股東東回報(bào)與公公司經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效為高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供了解解下屬業(yè)務(wù)務(wù)表現(xiàn)的工工具建立公平、、坦誠(chéng)、全全方位的績(jī)績(jī)效審核與與溝通系統(tǒng)地、客客觀地評(píng)估估經(jīng)營(yíng)績(jī)效效以系統(tǒng)的績(jī)績(jī)效管理代代替隨機(jī)的的“人管人”上層對(duì)下層層的管理以以績(jī)效管理理為主，而而非對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的日常干干預(yù)，保證證責(zé)、權(quán)、、利的劃分分清晰地將績(jī)績(jī)效表現(xiàn)與與激勵(lì)機(jī)制制薪酬相結(jié)結(jié)合保證個(gè)人績(jī)績(jī)效表現(xiàn)對(duì)對(duì)個(gè)人有明明確的后果果為稀缺關(guān)鍵鍵人才提供供甚至高于于市場(chǎng)的薪薪酬水平設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向績(jī)效透明化化管理系統(tǒng)化化績(jī)效與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制薪酬酬結(jié)合目標(biāo)：在公司內(nèi)建建立以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向的的高績(jī)效經(jīng)經(jīng)營(yíng)和管理理秩序太子龍公司司績(jī)效管理理體系未來(lái)來(lái)的目標(biāo)個(gè)人、部門(mén)門(mén)和公司績(jī)績(jī)效相互掛掛鉤，共同同支撐太子子龍公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略促進(jìn)個(gè)人、、部門(mén)和公公司績(jī)效的的共同發(fā)展展績(jī)效管理的的變革將與與太子龍公公司的發(fā)展展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)及組織架架構(gòu)重組聯(lián)聯(lián)系起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績(jī)效管理闡述公司對(duì)對(duì)客戶的價(jià)價(jià)值定位，，成長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)和資源需需求決定公司組組織和運(yùn)作作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)進(jìn)行回顧和和更新要有戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，人力力資源規(guī)劃劃和預(yù)算規(guī)規(guī)劃的流程程以支持公司司的戰(zhàn)略目目標(biāo)和發(fā)展展需求進(jìn)行行調(diào)整確立公司運(yùn)運(yùn)作所需的的功能單位位和工作關(guān)關(guān)系進(jìn)行崗位定定義和績(jī)效效管理定義崗位、、職責(zé)以及及績(jī)效要求求與戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和組織架架構(gòu)一致每年進(jìn)行回回顧和更新新確定績(jī)效指指標(biāo)并將之之與薪酬掛掛鉤必須與戰(zhàn)略略目標(biāo)和組組織架構(gòu)一一致必須每年進(jìn)進(jìn)行回顧，，更新并達(dá)達(dá)成共識(shí)根據(jù)太子龍龍公司的現(xiàn)現(xiàn)狀，我們們建議針對(duì)對(duì)不同層次次采用不同同的方法開(kāi)開(kāi)展績(jī)效考考核工作平衡計(jì)分卡卡考核項(xiàng)目：：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定運(yùn)用的考核核表格：業(yè)業(yè)績(jī)考核表表能力考核客戶服務(wù)能能力創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力…態(tài)度考核責(zé)任心積極性進(jìn)取心…考核項(xiàng)目：：工作職責(zé)評(píng)評(píng)價(jià)工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定運(yùn)用的考核核表格：工工作評(píng)價(jià)量量表++高層管理人人員中層管理人人員營(yíng)銷(xiāo)人員基層人員員工類別運(yùn)用考核工工具目錄績(jī)效管理的的系統(tǒng)介紹紹太子龍公司司績(jī)效管理理設(shè)計(jì)方案案太子龍目前前績(jī)效管理理問(wèn)題的回回顧太子龍公司司績(jī)效管理理體系設(shè)計(jì)計(jì)思路太子龍公司司績(jī)效管理理體系方案案太子龍公司司績(jī)效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&1、總體方案案設(shè)計(jì)績(jī)效管理結(jié)結(jié)構(gòu)圖周期流程業(yè)績(jī)指標(biāo)能力指標(biāo)控制措施考核核指指標(biāo)標(biāo)對(duì)象象方法法市場(chǎng)場(chǎng)銷(xiāo)銷(xiāo)售售類類生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)類類營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)支支持持類類季度度年度度月度度周度度日設(shè)計(jì)計(jì)類類職能能管管理理類類績(jī)效效管管理理高層層管管理理類類態(tài)度度指指標(biāo)標(biāo)太子子龍龍公公司司績(jī)績(jī)效效考考核核方方案案根根據(jù)據(jù)不不同同職職種種人人員員分分別別設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)高層層設(shè)計(jì)計(jì)類類生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)類類管理理類類支持持類類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績(jī)效合約月度量表高層述職報(bào)告年終360°評(píng)估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績(jī)效年薪掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理設(shè)計(jì)師績(jī)效合約項(xiàng)目考核月度量表年終360°評(píng)估項(xiàng)目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項(xiàng)目考核和項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)生產(chǎn)管理人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)職能部門(mén)人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)銷(xiāo)售人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)包括括對(duì)對(duì)象象考核核方方法法考核核周周期期考核核結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用銷(xiāo)售售類類太子子龍龍公公司司薪薪酬酬與與績(jī)績(jī)效效掛掛鉤鉤的的方方式式現(xiàn)金金薪薪酬酬6085100150固定定工工資資固定定工工資資+(100/85)*預(yù)計(jì)計(jì)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金固定定工工資資+100%預(yù)計(jì)計(jì)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)如實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)低低于于60，無(wú)無(wú)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金如實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)在在60以上上，，績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金=預(yù)計(jì)計(jì)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金X(實(shí)際際績(jī)績(jī)效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)/85)2、高管管考核核方案案對(duì)高管管層的的考核核體系系年薪崗位基基本工工資固定年年薪績(jī)效年年薪經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金津貼和和福利利特殊獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)崗位工工資調(diào)調(diào)整效益和和績(jī)效效考核核期權(quán)考核對(duì)象總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理副總，總監(jiān)考核人董事會(huì)/董事長(zhǎng)考核項(xiàng)目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)》《年度目標(biāo)綜合考評(píng)表》考核結(jié)果運(yùn)用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金的發(fā)放考核周期年度注：相相關(guān)內(nèi)內(nèi)容請(qǐng)請(qǐng)參考考薪酬酬管理理報(bào)告告操作要要點(diǎn)：考核分分財(cái)務(wù)務(wù)、客客戶、、內(nèi)部部管理理、人人員培培養(yǎng)四四個(gè)維維度考核象象為公公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)考核人人(目前））由董事事長(zhǎng)對(duì)對(duì)總經(jīng)經(jīng)理、、董事事長(zhǎng)助助理、、副總總、總總監(jiān)進(jìn)進(jìn)行考考核考核人人（體體系成成熟后后）董事長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)總總經(jīng)理理、董董事長(zhǎng)長(zhǎng)助理理進(jìn)行行考核核總經(jīng)理理對(duì)副副總、、總監(jiān)監(jiān)進(jìn)行行考核核考核頻頻率：：一年年一次次公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)年年度綜綜合考考評(píng)方方法財(cái)務(wù)指指標(biāo)利潤(rùn)總總額年收入入資產(chǎn)收收益率率成本¨¨¨¨¨人員培培養(yǎng)指指標(biāo)員工培培訓(xùn)交流與與合作作公司獲獲獎(jiǎng)情情況¨¨¨¨客戶指指標(biāo)客戶流流失率率市場(chǎng)占占有率率客戶滿滿意度度¨¨¨¨¨內(nèi)部管管理指指標(biāo)管理制制度人力資源員工滿意度度¨¨¨公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)公司高層層領(lǐng)導(dǎo)的考考核依據(jù)平平衡記分卡卡的思想，，從財(cái)務(wù)指指標(biāo)（包括括成本控制制、收入等等）、內(nèi)部部管理指標(biāo)標(biāo)、人員培培養(yǎng)、客戶戶等四個(gè)方方面進(jìn)行考考核，對(duì)于于不同的副副總其權(quán)重重有所不同同。公司高層年年度目標(biāo)考考核責(zé)任書(shū)書(shū)------示例例年度目標(biāo)考考核責(zé)任書(shū)書(shū)：每年年初由由公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)會(huì)議設(shè)定定指標(biāo)，跟跟公司董事事長(zhǎng)簽訂。。年末考核：由董事長(zhǎng)考考核，決定定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)獎(jiǎng)金是否否發(fā)放以及及發(fā)放的額額度目標(biāo)類別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財(cái)務(wù)目標(biāo)銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)收入利潤(rùn)成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率

合作和溝通客戶產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶滿意度市場(chǎng)占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲(chǔ)備太子龍高層層管理人員員XX年度目標(biāo)考考核責(zé)任書(shū)書(shū)目標(biāo)責(zé)任人人（簽字））：董事長(zhǎng)（簽簽字）：公司高層管管理層人員員年度目標(biāo)標(biāo)綜合考評(píng)評(píng)表------示示例說(shuō)明：1、評(píng)分等級(jí)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明明：卓越——非常優(yōu)秀，，被視為榜榜樣好——滿足理想要要求較好——無(wú)過(guò)失，滿滿足基本要要求一般——略有不足，，要努把力力差——未滿足要求求，需非常常努力改進(jìn)進(jìn)2、記分方法法：其中代表分分值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜較好≤8.56＜一般≤7差≤6（打分時(shí)可可精確到0.1）各考察項(xiàng)目目得分計(jì)算算：∑（考考察項(xiàng)目各各業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分值×考核等級(jí)分分/10）注意發(fā)獎(jiǎng)金金時(shí)以保守守目標(biāo)為界界，基準(zhǔn)浮浮動(dòng)乘以分分?jǐn)?shù)+超額浮動(dòng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)乘以分分?jǐn)?shù)，要針針對(duì)不同的的職位設(shè)置置不同的超超額獎(jiǎng)勵(lì)基基數(shù)，形成成制度。2、中層管理人人員績(jī)效考考核方案公司中層管管理人員考考核體系人員類型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用中層管理人員職能管理部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)支持部門(mén)的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門(mén)職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績(jī)效管理表》部門(mén)中層管理人員的月績(jī)效工資注：中層管管理人員的的月度浮動(dòng)動(dòng)工資部分分按月發(fā)放放70%，待季度低低依考核結(jié)結(jié)果多退少少補(bǔ)。中層管理人人員每季初初和上級(jí)協(xié)協(xié)商簽定績(jī)績(jī)效合約，，每季末進(jìn)進(jìn)行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門(mén)崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績(jī)種類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值差異率評(píng)估分工作要項(xiàng)種類要項(xiàng)名稱權(quán)重目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差異率評(píng)估分綜合計(jì)分目標(biāo)值差異分析：實(shí)際值差異中層管理人人員每月以以《月度工作績(jī)績(jī)效管理表表》形式考核，，進(jìn)行過(guò)程程控制，作作為季度考考核的依據(jù)據(jù)類別計(jì)劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評(píng)分上級(jí)評(píng)分與KPI相關(guān)的工作計(jì)劃工作要項(xiàng)（或工作目標(biāo)）總評(píng)分上級(jí)主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級(jí)主管評(píng)議與簽字（月未）：中層管理人人員績(jī)效考考核表示例例季度結(jié)束后后由人力資資源部組織織相關(guān)人員員對(duì)職能部部門(mén)上季度度運(yùn)行狀況況的考核；；考核人：該該職能部門(mén)門(mén)的主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)從各相關(guān)部部門(mén)收集目目標(biāo)結(jié)果的的數(shù)據(jù)資料料并進(jìn)行匯匯總和初步步判斷數(shù)據(jù)據(jù)的合理性性和真實(shí)性性；統(tǒng)計(jì)計(jì)算部部門(mén)考核得得分；部門(mén)考核得得分，即部部門(mén)經(jīng)理考考核得分；；人力資源部部計(jì)算各職職能部門(mén)經(jīng)經(jīng)理的績(jī)效效工資；個(gè)人（季度度頭兩月））績(jī)效工資資=崗位標(biāo)準(zhǔn)月月績(jī)效工資資*0.7個(gè)人(季度最后一一月)績(jī)效工資=3*崗位標(biāo)準(zhǔn)月月績(jī)效工資資*考核分分對(duì)應(yīng)發(fā)放放比例-2*崗位標(biāo)準(zhǔn)月月績(jī)效工資資*0.7崗位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月績(jī)效效工資根根據(jù)崗位位決定,個(gè)人實(shí)際際崗位績(jī)績(jī)效工資資根據(jù)考考核結(jié)果果決定考核流程程說(shuō)明部門(mén)經(jīng)理理考核表表3、基層人人員考核核方案公司基層層人員考考核體系系人員類型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用基層人員相應(yīng)部門(mén)的基層人員部門(mén)經(jīng)理個(gè)人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績(jī)效管理表》基層人員的月績(jī)效工資注：基層層人員的的月度浮浮動(dòng)工資資部分按按月考核核結(jié)果發(fā)發(fā)放?；鶎尤藛T員采用量量表考核核的辦法法進(jìn)行月月度考核核職能部門(mén)門(mén)基層人人員考核核量表說(shuō)明：針對(duì)相映映部門(mén)人人員的工工作特征征，在對(duì)對(duì)基層進(jìn)進(jìn)行考核核時(shí)，建建議采用用定性的的考核方方法，對(duì)對(duì)員工從從工作所所具備的的知識(shí)和和能力、、工作任任務(wù)完成成情況、、完成質(zhì)質(zhì)量等方方面進(jìn)行行考核；；各個(gè)部門(mén)門(mén)使用統(tǒng)統(tǒng)一的考考核量表表；每月的考考核結(jié)果果直接和和績(jī)效浮浮動(dòng)工資資部分掛掛鉤發(fā)放放。對(duì)于基層層員工采采用周度度績(jī)效管管理溝通通表的形形式進(jìn)行行過(guò)程控控制說(shuō)明：每周的績(jī)績(jī)效溝通通表格作作為記錄錄，為月月度的員員工考核核提供依依據(jù)；每周的周周初例會(huì)會(huì)主管經(jīng)經(jīng)理提出出工作內(nèi)內(nèi)容和要要求，每每周周末末由部門(mén)門(mén)經(jīng)理就就工作完完成情況況填寫(xiě)評(píng)評(píng)語(yǔ)；部門(mén)經(jīng)理理不只是是提出工工作評(píng)估估，更多多是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的的不足，，以及指指導(dǎo)員工工進(jìn)行績(jī)績(jī)效的改改進(jìn)。4、銷(xiāo)售類人員績(jī)績(jī)效考核方案案銷(xiāo)售人員提成成方案5、年終360度績(jī)效評(píng)估考考核方案年終360°評(píng)估是全面全全方位評(píng)估，，評(píng)估內(nèi)容主主要包括工作作績(jī)效、工作作能力和工作作態(tài)度三個(gè)維維度工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績(jī)考考核成績(jī)中直直接導(dǎo)出采用360°評(píng)價(jià)法采用360°評(píng)價(jià)法“工作能力”和和“工作態(tài)度度”應(yīng)定義明明確的評(píng)價(jià)區(qū)區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減減少評(píng)分過(guò)程程中的主觀性性不同職種人員員三個(gè)維度所所占權(quán)重不同同中層管理者的的權(quán)重比例參參照各自所屬屬系統(tǒng)年終360°評(píng)估結(jié)果和工工資級(jí)別晉升升以及職務(wù)升升降直接掛鉤鉤結(jié)果評(píng)級(jí)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲掛鉤辦法法ABCDF總評(píng)分在100分以上（含100分）獲得“記大功功”獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在90~100分（含90分）獲得“記功””獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在80~90分（含80分）獲得“嘉獎(jiǎng)””獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在70~80分（含70分）獲得“警告””處分總評(píng)分在60以下獲得“記大過(guò)過(guò)”處分工資晉升二級(jí)級(jí)優(yōu)異者，迅速速提升工資晉升一級(jí)級(jí)主要帶頭人，，重點(diǎn)培養(yǎng)級(jí)別不動(dòng)業(yè)務(wù)扎實(shí)，繼繼續(xù)考察工資降一級(jí)表現(xiàn)不佳，給給予警告失敗者，退出出E總評(píng)分在60~70分（含60分）獲得“記過(guò)””處分工資降二級(jí)績(jī)效差如果評(píng)分結(jié)果果分布相對(duì)集集中，考核結(jié)結(jié)果也可以采采取“強(qiáng)制分等”法結(jié)果評(píng)級(jí)分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每個(gè)部門(mén)根據(jù)據(jù)員工的考評(píng)評(píng)結(jié)果進(jìn)行排排序根據(jù)員工排序序，按規(guī)定比比例強(qiáng)制分為為六等然后采取相應(yīng)應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲懲措施中層管理者360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分領(lǐng)導(dǎo)組織能力力管理知識(shí)水平平戰(zhàn)略計(jì)劃能力力決策能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力社交能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局遵章守紀(jì)廉潔奉公工作積極性保密性設(shè)計(jì)類人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分專業(yè)技術(shù)水平平計(jì)劃能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力項(xiàng)目管理能力力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作精神神工作積極性銷(xiāo)售類人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分專業(yè)技術(shù)水平平計(jì)劃能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力項(xiàng)目管理能力力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作精神神工作積極性生產(chǎn)管理類人人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分操作技能計(jì)劃能力執(zhí)行能力溝通能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀(jì)工作積極性服從性保密性管理類和營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)支持類人員員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績(jī)考核核得分相關(guān)專業(yè)技能能工作計(jì)劃能力力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力力溝通能力協(xié)調(diào)能力社交能力責(zé)任感服務(wù)意識(shí)顧全大局遵章守紀(jì)廉潔奉公工作積極性保密性目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績(jī)效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績(jī)績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)方案太子龍公司績(jī)績(jī)效管理體系系的操作績(jī)效管理運(yùn)作作體系保障控制措施施附錄：表格清清單&績(jī)效管理實(shí)施施的要點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃要有有清晰的里程程碑和責(zé)任分分工很可能遇到阻阻力，所以總總經(jīng)理必須親親自參與高層管理者必必須各當(dāng)一面面，領(lǐng)導(dǎo)具體體的實(shí)施舉措措經(jīng)常定期地檢檢查進(jìn)程，由由實(shí)施小組向向總經(jīng)理和高高層管理者匯匯報(bào)改革過(guò)程會(huì)遇遇到方方面面面的阻力，因因此有效的對(duì)對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝溝通非常重要要可以建立相關(guān)關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以以提供檢查業(yè)業(yè)績(jī)所需的信信息總經(jīng)理直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，并列入入公司重要議議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個(gè)個(gè)人工作計(jì)劃劃按計(jì)劃展開(kāi)工工作，監(jiān)督實(shí)實(shí)施進(jìn)程每月召開(kāi)總經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)檢檢查具體工作作的進(jìn)展定期召召開(kāi)重重要會(huì)會(huì)議，，聽(tīng)取取高層層管理理匯報(bào)報(bào)，作作出推推動(dòng)決決策行動(dòng)計(jì)計(jì)劃主要高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)全面面負(fù)責(zé)責(zé)各項(xiàng)項(xiàng)工作作的推推進(jìn)推進(jìn)小小組1.組織/人員配配置2.崗位定定義3.業(yè)績(jī)指指標(biāo)4.業(yè)績(jī)合合同5.薪酬體體系6.信息系系統(tǒng)7.人員培培訓(xùn)啟動(dòng)日日期負(fù)責(zé)人人推進(jìn)工工作完完成標(biāo)標(biāo)志年月月總經(jīng)理理人力資資源總總監(jiān)業(yè)務(wù)單單元總總監(jiān)人力資資源總總監(jiān)+財(cái)務(wù)總總監(jiān)人力資資源總總監(jiān)+財(cái)務(wù)總總監(jiān)信息系系統(tǒng)總總監(jiān)（（暫無(wú)無(wú)）人力資資源總總監(jiān)組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整完完成各部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人員員到位位崗位職職責(zé)/工作章章程明明確詳細(xì)的的人力力資源源評(píng)估估流程程具體的的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)及目目標(biāo)值值關(guān)鍵崗崗位業(yè)業(yè)績(jī)合合同薪資體體制方方案人員培培訓(xùn)完完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月實(shí)施小小組必必須定定期匯匯報(bào)進(jìn)進(jìn)展，，找出出問(wèn)題題予以以解決決小組工工作計(jì)計(jì)劃總總結(jié)日期：：2005年1月21日滯后有嚴(yán)重重問(wèn)題題延誤質(zhì)量較較低但但可矯矯正準(zhǔn)時(shí)達(dá)到目目標(biāo)紅燈綠燈黃燈總體進(jìn)進(jìn)度指指示各小組組進(jìn)度度指示示項(xiàng)目小小組組織變變革業(yè)績(jī)合合同...進(jìn)度問(wèn)題人員安安排需需上級(jí)級(jí)批準(zhǔn)準(zhǔn)有些員員工不不愿簽簽...完成情情況小組：：業(yè)績(jī)合合同進(jìn)度指指示：：工作設(shè)計(jì)確定格格式簽約從上至至下，，逐名名員工工簽約約...下一步步無(wú)舉辦討討論會(huì)會(huì)，由由總經(jīng)經(jīng)理解解釋重重要性性先簽訂訂部門(mén)門(mén)經(jīng)理理的合合同...問(wèn)題無(wú)部門(mén)A員工對(duì)對(duì)合同同能否否兌現(xiàn)現(xiàn)表示示懷疑疑，因因此不不愿簽簽......溝通在在推進(jìn)進(jìn)過(guò)程程中起起著非非常關(guān)關(guān)鍵的的作用用溝通目目的收集反反饋,建立共共識(shí)明確變變革目目標(biāo)，，營(yíng)造造變革革氣氛氛推進(jìn)方案設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃推動(dòng)實(shí)施完成變革匯報(bào)變變革具具體進(jìn)進(jìn)度，，鞏固固變革革成果果慶祝成成功關(guān)鍵對(duì)對(duì)象公司高高中層層管理理人員員全體員員工總經(jīng)理理實(shí)施人人員全體員員工全體員員工溝通方方式個(gè)別討討論討論會(huì)會(huì)動(dòng)員大大會(huì)項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)會(huì)上下級(jí)級(jí)交流流公司內(nèi)內(nèi)部報(bào)報(bào)道匯報(bào)會(huì)會(huì)公司內(nèi)內(nèi)部報(bào)報(bào)道匯報(bào)會(huì)會(huì)溝通內(nèi)容容變革的必必要性變革的范范圍及原原則變革的目目標(biāo)變革總體體實(shí)施計(jì)計(jì)劃及個(gè)個(gè)人角色色變革的進(jìn)進(jìn)度與成成果變革完成成總結(jié)及及具體效效果績(jī)效管理理應(yīng)基于于相應(yīng)的的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃、目目標(biāo)體系系和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算體體系公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略規(guī)劃劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃資本計(jì)劃劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)流程完成公司司經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算制定關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)制定資本本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)標(biāo)評(píng)估業(yè)業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃業(yè)績(jī)管理理投資管理理流程目錄績(jī)效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績(jī)效效管理設(shè)設(shè)計(jì)方案案太子龍公公司績(jī)效效管理體體系的操操作績(jī)效管理理運(yùn)作體體系保障控制制措施附錄：表表格清單單&依靠各種種保證機(jī)機(jī)制使考考核結(jié)果果盡可能能公正公公平保證機(jī)制制通過(guò)層層層權(quán)力制制約，達(dá)達(dá)到限制制權(quán)力濫濫用的目目的保證方法法直接有效效通過(guò)獨(dú)立立部門(mén)的的監(jiān)督，，保證有有非利害害相關(guān)者者以中立立立場(chǎng)維維持考核核的公正正間接保證證保證效果果三級(jí)考評(píng)評(píng)體系考評(píng)結(jié)果果的溝通通交流通過(guò)與被被考核者者溝通交交流考評(píng)評(píng)結(jié)果，，避免黑黑箱操作作間接保證證人力資源源部門(mén)的的支持監(jiān)監(jiān)督考核制度度公開(kāi)操作方法法與流程程公開(kāi)，，避免黑黑箱操作作間接保證證通過(guò)員工工個(gè)人的的直接投投訴，對(duì)對(duì)考核過(guò)過(guò)程中出出現(xiàn)的不不合理現(xiàn)現(xiàn)象直接接予以揭揭露直接保證證投訴機(jī)制制嚴(yán)格規(guī)范范的投訴訴流程解解除員工工后顧之之憂內(nèi)容被考核人人書(shū)面形形式提起起投訴投訴受理理人：人人力資源源中心人人力資源源業(yè)務(wù)主主管投訴書(shū)必必須合格格，（1）清楚列列明投訴訴人、被被投訴人人（2）具有確確切的證證據(jù)陳述述投訴書(shū)不不合格，，投訴不不予受理理投訴提起投訴受理合格的投投訴書(shū)，，人力資資源業(yè)務(wù)務(wù)主管有有責(zé)任受受理人力資源源業(yè)務(wù)主主管受理理投訴之之后，馬馬上通知知被考核核人的直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與間接接領(lǐng)導(dǎo)，，并同時(shí)時(shí)通知被被投訴人人所在部部門(mén)的主主管公司司領(lǐng)導(dǎo)投訴流程程從受理理投訴日日起正式式開(kāi)始。。投訴流流程開(kāi)始始后，原原考核流流程自動(dòng)動(dòng)中止。。投訴事項(xiàng)查證人力資源源業(yè)務(wù)主主管通過(guò)過(guò)會(huì)議、、訪談、、查閱客客觀數(shù)據(jù)據(jù)資料，，對(duì)投訴訴事項(xiàng)進(jìn)進(jìn)行全面面查證工工作在查證過(guò)過(guò)程中，，投訴人人和被投投訴人以以及相關(guān)關(guān)部門(mén)都都必須積積極配合合。從投訴流流程開(kāi)始始，投訴訴查證工工作有7天的工作作限期。。投訴處理會(huì)議人力資源源部主管管在查證證工作結(jié)結(jié)束后，，召開(kāi)投