卓有成效的管理者

一本好書讀過要留下痕跡PPT制作人：zhangwenxing內(nèi)容框架一.掌握自己的時(shí)間記錄時(shí)間---認(rèn)識清楚自己的時(shí)間用在什么地方管理時(shí)間---減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間—將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。*記錄時(shí)間*管理時(shí)間*統(tǒng)一安排時(shí)間如何診斷自己的時(shí)間？

將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來，盡可能將這類活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果。---立刻取消此類活動(dòng)。時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而不影響效果？管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間（可以問下屬：“我常做哪些浪費(fèi)你的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情？”）比如有些會議是否有必要開？第一步：記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。必須是在處理某一工作的當(dāng)時(shí)立即加以記錄，而不能時(shí)候憑記憶補(bǔ)記。第二步：做有系統(tǒng)的時(shí)間管理消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

（比如一個(gè)公司如果流程很完整，那么新同事來學(xué)習(xí)會很快，而且也不浪費(fèi)老員工的時(shí)間培訓(xùn)）判斷人數(shù)多的標(biāo)準(zhǔn)：如果一個(gè)高級管理人員，不得不將他工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過多了。第一.找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的因素第二：人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)第三：組織不健全：表現(xiàn)在會議比較多。第四：信息功能不健全統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來分析自己的時(shí)間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法第二章---我能貢獻(xiàn)什么

思考：你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？一般機(jī)構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

僅有發(fā)展人才的政策是沒有用的，認(rèn)真執(zhí)行這項(xiàng)政策，才是管理者應(yīng)有的貢獻(xiàn)。1.直接成果；2.樹立新的價(jià)值觀及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；3.培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。正確的人際關(guān)系

自問：我對組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于是說：“我需要怎么的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)該未自己設(shè)定怎樣的標(biāo)注？）1.互相溝通2.團(tuán)隊(duì)合作3.自我發(fā)展4.培養(yǎng)他人第三章如何發(fā)揮人的長處

用人的決策：不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。從來不問：“他能跟我合的來嗎？”而是“他能貢獻(xiàn)什么？”從來不問：“他不能做什么？”而是“他能做什么？”重視一一個(gè)人人的長長處，，也就就是要要對他他的工工作績績效提提出要要求。。真正正“苛苛求的的上司司”實(shí)實(shí)際上上懂的的用人人的上上司大大部分分都是是“苛苛求””的上上司，，總是是先發(fā)發(fā)掘一一個(gè)人人最擅擅長做做些什什么，，再來來“苛苛求””他做做些什什么。。我們可可以設(shè)設(shè)置一一個(gè)組組織，，使人人的弱弱點(diǎn)不不致影影響其其工作作和成成就，，換言言之，，我們們可以以把組組織設(shè)設(shè)置得得有利利于充充分發(fā)發(fā)揮員員工的的長處處。第四張張要事優(yōu)優(yōu)先孔子曰曰：““物有有本末末，事事有終終始，，知所所先后后，則則近道道矣。。”（（天地萬萬物皆皆有本本有末末,凡事都都有開開始和和終了了,能夠明明白本本末、、終始始的先先后次次序,就能接接近大大學(xué)所所講的的修己己治人人的道道理了了）擺脫昨昨天要“出出新””必從從“推推陳””著手手。任任何一一個(gè)組組織，，都不不缺乏乏新的的創(chuàng)意意。所所以，，嚴(yán)格格說來來，我我們的的問題題不是是缺乏乏“創(chuàng)創(chuàng)意””，所所缺乏乏的只只是創(chuàng)創(chuàng)意的的執(zhí)行行。人人人都都在為為昨天天的任任務(wù)而而忙碌碌。杜邦公公司DUpont例子：：某一一產(chǎn)品品或者者流程程在““尚未未”開開始走走下坡坡路之之前，，他們們就毅毅然放放棄。。杜邦邦公司司從來來不將將其有有限的的人力力和資資金，，用來來保衛(wèi)衛(wèi)昨天天。但但是大大部分分的公公司，，往往往抱著著另一一種觀觀點(diǎn)。。他們們總是是說：：“只只要我我們努努力，，我們們總會會有市市場??！”他他們總總是說說：““我們們公司司靠這這項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品起起家，，我們們有責(zé)責(zé)任讓讓這項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品品在市市場上上維持持下去去。””先后次序的的考慮確定優(yōu)先次次序的重要要原則，每每條都與勇勇氣密切相相關(guān)：1.重將來而不重重過去；2.重視機(jī)會，不不能只看到到困難3.選擇自己的方方向，而不不盲從4.目標(biāo)要高，要要有新意，，不能只求求安全和方方便。第五張決策的要素素決策的五個(gè)個(gè)要素；要確實(shí)了解解問題的性性質(zhì)，如果果問題是經(jīng)經(jīng)常性的，，那就只能能通過一項(xiàng)項(xiàng)建立規(guī)則則或原則的的決策才能能解決要確實(shí)找出出解決問題題時(shí)必須滿滿足的界限限，換言之之，應(yīng)找出出問題的““邊界條件件”仔細(xì)思考解解決問題的的正確方案案是什么，，以及這些些方案必須須滿足哪些些條件，然然后再考慮慮必要的妥妥協(xié)。適應(yīng)應(yīng)及讓步事事項(xiàng)，以期期該決策能能被接受。。決策方案要要同時(shí)兼顧顧執(zhí)行措施施，讓決策策變成可以以被貫徹的的行動(dòng)。（化決策為為行動(dòng)—一項(xiàng)決策如如果沒有列列舉一條一一條的行動(dòng)動(dòng)步驟，并并指派為某某人的工作作和責(zé)任，，那便不能能算是一項(xiàng)項(xiàng)決策，最最多只是一一種意愿而而已）在執(zhí)行的過程程中重視反反饋，以印印證決策的的正確性及及有效性。第六張有效的決策策什么是決策？？什么時(shí)候需需要決策？判斷原則什么是決策策決策不是從從眾口一詞詞中得來的的。好的決決策應(yīng)該以以互相沖突突的意見為為基礎(chǔ)，從從不同的觀觀點(diǎn)和不同同的判斷中中選擇。反反面意見本本身正是決決策所需的的另一方案案。有效的的管理者會會運(yùn)用反面面意見，只只有這樣他他才能避免免為似是而而非的看法法所征服；；他才能得得到替代方方案，以供供他選擇和和決定；他他也才能在在萬一決策策行不通時(shí)時(shí)不至于迷迷惘。同時(shí)時(shí)，反面意意見可以啟啟發(fā)他本人人和與他共共事者的想想象力。決策是一種種判斷，是是若干項(xiàng)方方案中的選選擇。決策的過程程往往不是是從搜集事事實(shí)開始的的，而是先先從其本人人的見解開開始的。所所謂見解乃乃是尚待證證實(shí)的假設(shè)設(shè)；見解不不能獲得證證實(shí)，就毫毫無價(jià)值可可言。什么時(shí)候需需要決策？？如果繼續(xù)保保守成規(guī)情情況就會惡惡化，那就就必須做出出新的決策策。遇有新新的機(jī)會來來臨，而