縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第三章縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式設(shè)計(jì)1學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解管理幅度與管理層次的概念及相互關(guān)系，掌握管理幅度與管理層次的確定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點(diǎn)，了解組織扁平化的發(fā)展趨勢及其適用條件2．了解組織中職權(quán)的分類，掌握職權(quán)配置的原則與方法3．了解總部管控模式的分類及其影響因素，學(xué)會總部管控模式的確定方法2管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級管理組織（如CEO）到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級，每個(gè)等級即為一個(gè)管理層級。管理層次通常是指大的管理層次（師-團(tuán)-營），不含副職。企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的管理職責(zé)，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經(jīng)營指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層3管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。

41864512409614166425610244096管理幅度為4人，管理層次為6層，管理人員1365人管理幅度為8人，管理層次為4層，管理人員585人，少780人。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)5有效管理幅度是有限的管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，起決定性作用的是管理幅度。一方面，上級管理人員的知識、體力、精力是有限的，能夠有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級人員也對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限制。下級管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在沒有上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。在組織設(shè)計(jì)中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增大管理幅度。如果管理幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運(yùn)營效率降低。67國外對管理幅度的定量研究法國的格拉丘納斯（）從上下級關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，下屬人員增加時(shí)，會使管理工作復(fù)雜度急劇上升。

將上下級關(guān)系可以分為三個(gè)類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級A和下級B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如A和C談話時(shí)B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級人員B、D之間相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系。7單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下屬為三個(gè)時(shí)，相互關(guān)系的數(shù)量為18個(gè)

相互關(guān)系的總和

S＝n（2n-1+n-1）8經(jīng)調(diào)查，美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度最小的是1個(gè)人，最多2４個(gè)人，其中6～12個(gè)人最多。910洛克希德公司19世紀(jì)70年代

對管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1、確定影響管理幅度的主要變量下屬工作的相似性下屬工作地點(diǎn)的相近性下屬工作的復(fù)雜性上司指導(dǎo)與控制的工作量上司協(xié)調(diào)工作上司計(jì)劃工作量

2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度

按每個(gè)變量本身的差異程度劃分為5個(gè)等級，不同等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。1011各變量對主主管工作負(fù)負(fù)荷量的影影響程度表表影響變量11124、確定具體體的管理幅幅度將總權(quán)數(shù)同同標(biāo)準(zhǔn)值相相比較，可可以確定相相應(yīng)的管理理幅度。管理幅度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量量對管理幅幅度總的影影響程度根據(jù)企業(yè)的的實(shí)際情況況，運(yùn)用權(quán)權(quán)數(shù)表，確確定各變量量應(yīng)取的權(quán)權(quán)數(shù)，加總總后根據(jù)主主管人員的的具體情況況進(jìn)行修正正。12管理幅度的的變動性下列情況管管理幅度趨趨向于擴(kuò)大大，反之則縮小小主管人員有有助手下屬人員在在同一地點(diǎn)點(diǎn)工作下屬人員的的工作高度度相似下屬人員對對工作有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)主管領(lǐng)導(dǎo)能能力強(qiáng)規(guī)范化、制制度化程度度高，多數(shù)數(shù)工作有據(jù)據(jù)可查、有有法可依管理幅度有有很大的彈彈性。設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)，需要要綜合考慮慮以上因素素。經(jīng)驗(yàn)參考：：高層管理幅幅度介于4-8人，基層管管理幅度8-15人1314高聳型組織織結(jié)構(gòu)的評評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①主管人員員管理幅度度小，有足足夠時(shí)間精精力對下屬屬進(jìn)行面對對面地、深深入具體的的領(lǐng)導(dǎo)②不需設(shè)副副職和助手手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系明確；；③管理層次次多，各級級主管職務(wù)務(wù)多，下屬屬晉升機(jī)會會多。缺點(diǎn)：①層次多，，需配備較較多管理人人員，協(xié)調(diào)調(diào)工作量大大，增加了了管理費(fèi)用用；②信息傳遞遞速度慢，，容易發(fā)生生延誤或失失真、衰減減，對市場場變化反應(yīng)應(yīng)遲鈍③上級管理理幅度過小小，必然會會干下級的的活。④員工不用動動腦，只需需服從上級級指示，創(chuàng)創(chuàng)造性得到到壓制。高聳結(jié)構(gòu)14扁平型組織織結(jié)構(gòu)的評評價(jià)缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)管理理幅度大，，負(fù)擔(dān)過重重，難以進(jìn)進(jìn)行深入具具體領(lǐng)導(dǎo)；；②對領(lǐng)導(dǎo)人人的素質(zhì)要要求高；下下屬素質(zhì)如如不高也會會很累；③因下屬多多，協(xié)調(diào)難難度較大④下屬職務(wù)務(wù)提升機(jī)會會較少④上級如果能能力或精力力不足時(shí)，，往往需要要配備副手手，由此產(chǎn)產(chǎn)生新的協(xié)協(xié)調(diào)問題優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞遞速度快、、失真少；；②管理人員員配備少，，節(jié)省管理理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層了解基基層情況；；④主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)較多的下下屬，工作作負(fù)擔(dān)重，，通常會更更樂于讓下下級享有更更充分的職職權(quán)，可以以激發(fā)下屬屬干勁和創(chuàng)創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)管理理幅度大，，負(fù)擔(dān)過重重，難以進(jìn)進(jìn)行深入具具體領(lǐng)導(dǎo)；；②對領(lǐng)導(dǎo)人人的素質(zhì)要要求高；下下屬素質(zhì)如如不高也會會很累；③因下屬多多，協(xié)調(diào)難難度較大；；④下屬職務(wù)務(wù)提升機(jī)會會較少；④上級如果果能力或精精力不足時(shí)時(shí)，往往需需要配備副副手，由此此產(chǎn)生新的的協(xié)調(diào)問題題。扁平結(jié)構(gòu)15管理層次既既不要過多多，也不要要過少車間主任生產(chǎn)部經(jīng)理理生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理連長師長生產(chǎn)副總16管理層次扁扁平化是未未來組織發(fā)發(fā)展必然趨趨勢扁平化的必必然性：市場需求千千變?nèi)f化，，機(jī)會稍縱縱即逝，快快速反應(yīng)應(yīng)至關(guān)重要要以人為本時(shí)時(shí)代來臨，，員工追求求工作自主主性扁平化的可可能性：信息技術(shù)發(fā)發(fā)展迅速，，信息獲取取、傳遞、、處理能力力大大提高高人員素質(zhì)和和獨(dú)立工作作能力普遍遍提高一個(gè)有12個(gè)層次的公公司無法與與一個(gè)只有有3個(gè)層次的公公司競爭17實(shí)施扁平型型結(jié)構(gòu)需要要具備必要要的條件人員素質(zhì)（（包括上/下級）不很很高許多工作的的處理尚未未標(biāo)準(zhǔn)化、、規(guī)范化或或管理基礎(chǔ)礎(chǔ)較差，需需要人盯人人辦公信息化化條件不是是很好許多企業(yè)目目前尚不適適合采取扁扁平化結(jié)構(gòu)構(gòu)18第三章縱縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與與管理層次次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模模式設(shè)計(jì)職權(quán)的分類類職權(quán)的配置置19職權(quán)設(shè)計(jì)的的含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是確定各各個(gè)管理層層次之間（（包括各部部門各崗位位）的權(quán)限限關(guān)系，權(quán)權(quán)力怎么劃劃分。比如董事會會、總裁、、副總有什什么權(quán)力，，等等。企業(yè)只有一一個(gè)人的時(shí)時(shí)候，所有有的權(quán)力都都集中在老老板身上，，當(dāng)做大之之后，就必必須把權(quán)力力配置到各各個(gè)部門和和崗位?，F(xiàn)在企業(yè)搞大了，以后你來管銷售吧？那我有什么權(quán)力？…….20人事管理權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)權(quán)信息管理權(quán)權(quán)組織有哪些些職權(quán)？按職權(quán)內(nèi)容容分類權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式分類21提名權(quán)干部任免權(quán)權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)權(quán)薪資調(diào)整權(quán)權(quán)考核權(quán)工資總額確確定權(quán)獎懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置權(quán)人員編制決決定權(quán)常見的人事事管理權(quán)覆蓋人力資源各模塊塊22常見的財(cái)務(wù)務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審審批權(quán)重大投資項(xiàng)項(xiàng)目審批權(quán)權(quán)利潤分配決決定權(quán)貴重資產(chǎn)的的處置權(quán)資金調(diào)度權(quán)權(quán)資金支出審審核權(quán)付款方式、、付款期限限審核權(quán)合同審核權(quán)權(quán)折扣返點(diǎn)批批準(zhǔn)權(quán)財(cái)務(wù)信息審審查權(quán)折舊方式?jīng)Q決定權(quán)日?；矩?cái)財(cái)務(wù)收支制制度的制定定權(quán)；會計(jì)制度與與規(guī)范的制制定權(quán)對下屬公司司的審計(jì)監(jiān)監(jiān)察權(quán)覆蓋財(cái)務(wù)會計(jì)各科目目：收入、成本本、資產(chǎn)、負(fù)債債???????????/????Event??Contact???????/FGM23招標(biāo)小組人人選確定權(quán)權(quán)供應(yīng)商選擇擇權(quán)采購定價(jià)權(quán)權(quán)簽定合同權(quán)權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)權(quán)質(zhì)量事故調(diào)調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故處處罰權(quán)讓步放行權(quán)權(quán)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)權(quán)信用額度批批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)權(quán)（也稱為為事權(quán)）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)：銷售、生產(chǎn)產(chǎn)、采購、質(zhì)量量管理等24信息創(chuàng)建權(quán)權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)發(fā)布權(quán)信息管理權(quán)權(quán)為了保密，，一些資料料低階別人人員不能瀏瀏覽，或雖雖能瀏覽但但不能下載載不能打印印。25職權(quán)名稱用用動名詞表示示立項(xiàng)、標(biāo)底底、合同、付款款可以用金額額表示，是財(cái)務(wù)權(quán)，，其余為業(yè)務(wù)權(quán)權(quán)26采購物料涉涉及到哪些些職權(quán)？一項(xiàng)工作的的完成往往往不只是做做一個(gè)決定定，可能需需要做出多多個(gè)決定，，涉及到多多項(xiàng)人權(quán)、、財(cái)權(quán)、事事權(quán)的綜合合運(yùn)用。27權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使使方式的職職權(quán)分類123往往為附屬屬職權(quán)，4為獨(dú)立職權(quán)權(quán)建議權(quán)權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)1234按時(shí)間先后28如何理解知知情權(quán)？先斬后奏先奏后斬?cái)囟蛔嘀闄?quán)如何何體現(xiàn)？如如文件、會會議紀(jì)要的的抄送、存存檔都屬于于知情權(quán)。。知情權(quán)不一一定只是下下級行使，，上級也可可能行使知知情權(quán)。29第三章縱縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與與管理層次次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)三.總部管控模模式設(shè)計(jì)職權(quán)的分類類職權(quán)的配置置3031縱橫交叉處處列出崗位橫向列出職職權(quán)行駛方式，，包括提案、審審核審批、會簽簽等路徑縱向列出需需要決策的的事項(xiàng)，即職職權(quán)內(nèi)容。。結(jié)合流程及及表單列出出每項(xiàng)職權(quán)要要配置給最最適合做出決定定的崗位32會簽屬于一一種集體決決策。區(qū)分：總經(jīng)經(jīng)理辦公會會某公司權(quán)簽簽表33列出知情權(quán)權(quán)多數(shù)業(yè)務(wù)在OA中審批財(cái)務(wù)權(quán)限手手冊20000元以上禮品費(fèi)，需要董事長審批34某企業(yè)工程程建設(shè)的權(quán)權(quán)限劃分也可以只列出擁有審批權(quán)的崗位，這樣較為簡潔35崗位職權(quán)的的明確：依據(jù)分權(quán)手手冊確定崗崗位職權(quán)人事權(quán)限批準(zhǔn)本部門門新員工的的錄用批準(zhǔn)本部門門員工7天內(nèi)的出差差批準(zhǔn)本部門門員工7天以內(nèi)的病病假和3天以內(nèi)的事事假財(cái)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的差差旅費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)費(fèi)批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的禮禮品費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的辦辦公用品購購置費(fèi)業(yè)務(wù)權(quán)限批準(zhǔn)B類供應(yīng)商的的選擇批準(zhǔn)供應(yīng)商商月度考核核結(jié)果批準(zhǔn)B類供應(yīng)商商的淘汰汰分權(quán)手冊冊財(cái)務(wù)分分權(quán)部分分采購部經(jīng)經(jīng)理職權(quán)權(quán)人事權(quán)限限批準(zhǔn)本部部門新員員工的錄錄用批準(zhǔn)本部部門員工工7天內(nèi)的出出差批準(zhǔn)本部部門員工工7天以內(nèi)的的病假和和3天以內(nèi)的的事假財(cái)務(wù)權(quán)限限批準(zhǔn)3000元以內(nèi)的的差旅費(fèi)費(fèi)批準(zhǔn)1000元以內(nèi)的的業(yè)務(wù)招招待費(fèi)批準(zhǔn)2000元以內(nèi)的的禮品費(fèi)費(fèi)批準(zhǔn)500元以內(nèi)的的辦公用用品購置置費(fèi)36某保險(xiǎn)公公司省公公司負(fù)責(zé)責(zé)人授權(quán)權(quán)書（節(jié)節(jié)選）1、單筆金金額50萬元以下下壞賬損損失核銷銷的審批批權(quán)2、會計(jì)軟軟件開發(fā)發(fā)和修改改的審批批權(quán)3、年度固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資計(jì)計(jì)劃草案案申報(bào)的的審批權(quán)權(quán)4、房產(chǎn)立立項(xiàng)申報(bào)報(bào)的審批批權(quán)5、單筆金金額10萬元以下下營業(yè)外外支出的的審批權(quán)權(quán)6、單項(xiàng)資資產(chǎn)損失失5萬元以下下的設(shè)備備資產(chǎn)處處置的審審批權(quán)7、每平方方米辦公公用房裝裝修價(jià)格格1500元以下的的審批權(quán)權(quán)8、辦公用用房單項(xiàng)項(xiàng)年租金金100萬元以下下的審批批權(quán)37職權(quán)配置置原則之之一：以以責(zé)定權(quán)權(quán)、權(quán)責(zé)責(zé)一致所謂以責(zé)責(zé)定權(quán)，，就是說要要以職責(zé)責(zé)決定職職權(quán)，職職權(quán)的配配置是為為了履行行職責(zé)的的需要；；所謂責(zé)權(quán)權(quán)一致，，就是說權(quán)權(quán)力和職職責(zé)要相相對應(yīng)，，有多大大責(zé)任就就有多大大權(quán)力。。只有職職責(zé)沒有有權(quán)力則則工作無無法開展展，反之之，只有有權(quán)力沒沒有職責(zé)責(zé)則權(quán)力力就會濫濫用。38職權(quán)配置置原則之之二：橫橫向相互互制約職權(quán)設(shè)計(jì)計(jì)必須貫貫徹相互互制約的的原則，，即按照照流程環(huán)環(huán)節(jié)將權(quán)權(quán)限分配配給不同同的部門門和崗位位，形成成相互牽牽制和制制約，避避免權(quán)力力濫用風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。選擇供應(yīng)應(yīng)商、談?wù)剝r(jià)格、、簽合同同、質(zhì)量量驗(yàn)收、、數(shù)量驗(yàn)驗(yàn)收、付付款通常常分開。。39職權(quán)配置置原則之之三：集集權(quán)分權(quán)權(quán)相結(jié)合合集權(quán)分權(quán)必要的權(quán)權(quán)力集中中于上層層，與將將適當(dāng)?shù)牡臋?quán)力分分散到下下層，二二者要形形成一個(gè)個(gè)平衡，，哪一個(gè)個(gè)方面都都不宜過過度膨脹脹。集權(quán)分權(quán)關(guān)系系處理不當(dāng)，，容易引起組組織鐘擺式震震蕩：一收就就死、一放就就亂。40集權(quán)、分權(quán)的的定義集權(quán)：是指把把較多和較重重要的決策權(quán)權(quán)集中于組織織的總部和高高層管理者。。集權(quán)體現(xiàn)的是是統(tǒng)一性的要要求。分權(quán)：是指把把較多和較重重要的決策權(quán)權(quán)分散下放到到組織的業(yè)務(wù)務(wù)單元（事業(yè)業(yè)部、分子公公司）或中基基層。分權(quán)體現(xiàn)的是是增強(qiáng)靈活性性和適應(yīng)性的的要求41集權(quán)、分權(quán)的的利弊42什么樣的權(quán)力力要集權(quán)？什什么樣的權(quán)力力要分權(quán)？決策頻率低高分權(quán)集權(quán)影響大小一般來說，影影響大、責(zé)任任重且發(fā)生頻頻率較低的事事項(xiàng)，決策權(quán)權(quán)集中在高層層，反之就分分權(quán)。43職權(quán)配置原則則之四：權(quán)變變原則在實(shí)際分配權(quán)權(quán)限時(shí)，除了了與職責(zé)對應(yīng)應(yīng)外，要根據(jù)據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和和生產(chǎn)技術(shù)特特點(diǎn)、組織固固有文化、管管理水平和人人員素質(zhì)，具具體情況具體體分析，不宜宜輕易照搬其其它單位的做做法，也不宜宜簡單地基于于職責(zé)本身來來設(shè)置職權(quán)。相同的工作職職責(zé)卻有可能能對應(yīng)不同的的權(quán)限職責(zé)界定相對對穩(wěn)定和剛性性，但職權(quán)配配置相對彈性性較大44放權(quán)的過程要要逐步進(jìn)行分權(quán)的過程必必須與人才的的培養(yǎng)和成長長過程相適應(yīng)應(yīng)，在分離中中鍛煉人才，，在人才培養(yǎng)養(yǎng)中逐步分離離。45小結(jié)：放權(quán)后后如何加強(qiáng)監(jiān)監(jiān)控，避免失失控明確監(jiān)控的內(nèi)內(nèi)容。重點(diǎn)放在目標(biāo)標(biāo)結(jié)果和關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)上。明確監(jiān)控方式式。主要方式:會議、信息報(bào)報(bào)表、檢查明確監(jiān)控頻次次。每天、每周、、每月？要適適當(dāng)降低頻次次，避免人盯盯人管理。分權(quán)之初就約約定監(jiān)控的辦辦法?？蛇M(jìn)行越級檢檢查、越級了了解，但不越越級直接指揮揮。放權(quán)要一點(diǎn)一一點(diǎn)地放，先先緊后松，隨著下屬的逐逐漸成熟將權(quán)權(quán)力逐步到位位。46高層管理日報(bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究投資計(jì)劃現(xiàn)金收支生產(chǎn)日報(bào)周銷量統(tǒng)計(jì)周庫存統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報(bào)各類抽查匯總總新品市場跟蹤蹤周報(bào)每月銷量匯總總熱、滯銷產(chǎn)品品分析市場研究報(bào)告告競爭對手月報(bào)報(bào)庫存結(jié)構(gòu)分析析財(cái)務(wù)三表每月財(cái)務(wù)分析析零部件庫存結(jié)結(jié)存生產(chǎn)狀況月報(bào)報(bào)掉班延產(chǎn)月報(bào)報(bào)生產(chǎn)成本月報(bào)報(bào)品質(zhì)綜合分析析品牌建設(shè)季報(bào)報(bào)渠道狀況季報(bào)報(bào)采購市場季報(bào)報(bào)核心供應(yīng)商季季報(bào)運(yùn)營和偏差分分析季報(bào)銷售匯總表財(cái)務(wù)三表財(cái)務(wù)分析品牌建設(shè)計(jì)劃劃渠道建設(shè)計(jì)劃劃品質(zhì)提升計(jì)劃劃核心供應(yīng)商評評價(jià)案例：明確監(jiān)監(jiān)控的內(nèi)容、、頻次和方式式47小結(jié)：職權(quán)設(shè)設(shè)計(jì)的作用配備必要的職職權(quán)，可以保保障職責(zé)得到到履行明確審批路徑徑，提高業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作透明度度，提高工作作效率體現(xiàn)權(quán)力的相相互制約，避避免權(quán)力濫用用和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)48第三章縱向向組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)管理幅度與管管理層次設(shè)計(jì)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)總部管控模式式設(shè)計(jì)49總部管控模式式：總部如何何管控下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元按照集權(quán)分權(quán)權(quán)程度的不同同，有三種總總部管控模式式相對集權(quán)的模模式-------------操作管控型集權(quán)分權(quán)相結(jié)結(jié)合的模式----戰(zhàn)略管控型相對分權(quán)的模模式-------------財(cái)務(wù)管控型業(yè)務(wù)多元化低高參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營程度高低財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型50三種總部管控控模式比較業(yè)務(wù)線之間差差異越大，總總部對核心技技能和資源的的共享越少，，總部規(guī)模就就越小。51案例：萬科強(qiáng)強(qiáng)勢總部與順順馳弱勢總部部52集權(quán)的操作管管控型公司總部具有有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作和管理理能力，部門門設(shè)置完善；；下屬單位權(quán)限限弱化至操作作執(zhí)行層面；；總部職能部門門可以直接向向下一級組織織的主管人員員提出要求，，且具有直接接管理和考核核權(quán)力，如總總部人力資源源部負(fù)責(zé)管理理下屬單位各各部門業(yè)務(wù)骨骨干的選拔和和任免?？偨?jīng)經(jīng)理理營銷銷部部財(cái)務(wù)務(wù)部部質(zhì)量量部部人力力資資源源部部銷售售財(cái)務(wù)務(wù)人力力資資源源質(zhì)量量分部部總總經(jīng)經(jīng)理理生產(chǎn)產(chǎn)53集權(quán)權(quán)分分權(quán)權(quán)相相結(jié)結(jié)合合的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管控控型型公司司總總部部作作為為規(guī)規(guī)劃劃、、監(jiān)監(jiān)控控和和服服務(wù)務(wù)平平臺臺而而存存在在；；公司司總總部部可可能能具具有有共共享享服服務(wù)務(wù)性性職職能能部部門門如如技技術(shù)術(shù)部部、、采采購購部部等等；；業(yè)務(wù)務(wù)單單元元制制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算，，總總部部予予以以審審批批，，并并對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)和和監(jiān)監(jiān)控控，，但但業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元仍仍然然獨(dú)獨(dú)立立經(jīng)經(jīng)營營；；總部部職職能能部部門門可可以以直直接接與與事事業(yè)業(yè)部部下下設(shè)設(shè)部部門門對對接接，，但但不不直直接接考考核核這這些些部部門門，，更更多多是是政政策策引引導(dǎo)導(dǎo)。?？偛靠偨?jīng)理研究院財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源營銷分部總經(jīng)理生產(chǎn)54分權(quán)權(quán)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管控控型型公司司總總部部以以資資本本運(yùn)運(yùn)作作為為主主，，主主要要考考核核下下屬屬單單位位的的投投資資回回報(bào)報(bào)率率；；公司司總總部部非非常常精精簡簡，，部部門門很很少少；；總部部對對子子公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)基基本本上上不不過過問問，，只只每每年年參參加加幾幾次次董董事事會會，，總總部部不不直直接接指指揮揮子子公公司司，，而而是是通通過過影影響響董董事事會會決決策策來來介介入入。?？偨?jīng)理投資部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部研發(fā)營銷人力資源財(cái)務(wù)分部總經(jīng)理生產(chǎn)55三種種管管控控模模式式舉舉例例：：以以采采購購為為例例集權(quán)權(quán)模模式式總部部集集中中采采購購56分權(quán)權(quán)模模式式下屬屬單單位位分分散散采采購購混合合模模式式集中中采采購購與與分分散散采采購購相相結(jié)結(jié)合合有利利于于提提高高談?wù)勁信械氐匚晃?，，獲獲得得價(jià)價(jià)格格折折扣扣有利利于于統(tǒng)統(tǒng)一一采采購購作作業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)范范有利利于于節(jié)節(jié)省省人人員員，，減減少少重重復(fù)復(fù)配配置置分散散采采購購適適用用于于：：地地域域較較為為分分散散物料種類較較為零碎；；物料要求快快速到貨；；采購頻次很很高的物料料某企業(yè)總部部與各區(qū)域域事業(yè)部之之間采購職職責(zé)分工集中采購和和分散采購購相結(jié)合的的混合模式式哪些職責(zé)應(yīng)應(yīng)該由總部部履行，哪哪些由下屬屬單位履行行，要逐項(xiàng)項(xiàng)審視明確確。57案例：營銷銷職能在總總部和下屬屬單位之間間的劃分分權(quán)模式：營銷銷功能分散散到產(chǎn)品各個(gè)事業(yè)部部建立自己己完全獨(dú)立立的營銷組組織體系公司總部不不設(shè)營銷平平臺事業(yè)部為利利潤中心混合模式：部分分功能整合合到總部集權(quán)模式：功能能全部整合合到總部各事業(yè)部建建立自己獨(dú)獨(dú)立的營銷銷組織體系系總部提供如如物流、大大客戶營銷銷、財(cái)務(wù)收收款等統(tǒng)一一的營銷支支持服務(wù)各項(xiàng)營銷支支持的費(fèi)用用在各事業(yè)業(yè)部之間攤攤銷，事業(yè)業(yè)部為模擬擬利潤中心心各事業(yè)部不不負(fù)責(zé)營銷銷，只負(fù)責(zé)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)產(chǎn)、研發(fā)、、采購等功功能總部建立完完整的營銷銷平臺，負(fù)負(fù)責(zé)所有產(chǎn)產(chǎn)品的營銷銷事業(yè)部為成成本中心或或模擬利潤潤中心公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產(chǎn)品B公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它營銷58某企業(yè)營銷銷總部與各各省銷售公公司營銷職職責(zé)分工職能分配終端銷售產(chǎn)品管管理客服咨詢?nèi)耸鹿芄芾砬拦芾硇畔⒀芯颗c與廣告促銷銷品牌推廣及及公共關(guān)系系財(cái)務(wù)核算訂單管理與與物流儲運(yùn)運(yùn)行政支支持營銷總部主主導(dǎo)省公司獨(dú)立立操作省公司主導(dǎo)導(dǎo)，總部提提供指導(dǎo)培訓(xùn)、薪酬酬、考核終端促銷營銷計(jì)劃管管理及監(jiān)控控渠道模式與與政策渠道維護(hù)與與管理招聘、檔案案、福利每項(xiàng)職責(zé)均均可以在上上下級單位位之間予以以劃分，如如營銷、研研發(fā)、采購購、制造、、財(cái)務(wù)、人人力資源、、質(zhì)量管理理等等。哪哪些職責(zé)應(yīng)應(yīng)該由總部部履行，哪哪些由下屬屬單位履行行，要逐項(xiàng)項(xiàng)審視明確確。59某集團(tuán)總部部與子公司司研發(fā)職責(zé)責(zé)分工60某集團(tuán)總部部與下屬單單位質(zhì)量管管理職責(zé)分分工6162某房地產(chǎn)集集團(tuán)總部與與城市公司司職責(zé)分工工宏觀市場研研究地區(qū)市場研研究土地信息獲獲取項(xiàng)目投資預(yù)預(yù)算項(xiàng)目可行性性研究投資決策土地獲取產(chǎn)品定位編制設(shè)計(jì)指指引選擇設(shè)計(jì)單單位設(shè)計(jì)委托書書方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)計(jì)施工圖報(bào)審審選擇監(jiān)理單單位市場研究投資決策產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)前期報(bào)建整體施工方案甲供材料采購計(jì)劃制定集中采購分散采購施工現(xiàn)場管理設(shè)計(jì)變更工程簽證進(jìn)度款支付工程驗(yàn)收工程結(jié)算施工組織制定推廣方方案執(zhí)行推廣方方案銷售計(jì)劃制制定與調(diào)整執(zhí)行銷售計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目交付售后服務(wù)物業(yè)公司選選擇持有物業(yè)經(jīng)經(jīng)營營銷集團(tuán)總部負(fù)負(fù)責(zé)決策和和執(zhí)行，城城市公司提提供支持或或信息城市公司負(fù)負(fù)責(zé)決策和和執(zhí)行，集集團(tuán)總部提提供支持或或信息某集團(tuán)總部部集中管理理的六統(tǒng)一一統(tǒng)一集團(tuán)的的核心思想想和理念系系統(tǒng)，保持持員工行為為規(guī)范和企企業(yè)識別系系統(tǒng)的一致致性。統(tǒng)一帶普遍遍性的企業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)規(guī)章制度，，保持集團(tuán)團(tuán)政令的一一體化。統(tǒng)一規(guī)劃集集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)業(yè)布局和投投資項(xiàng)目，，保持發(fā)展展戰(zhàn)略和決決策的一致致性。統(tǒng)一關(guān)鍵崗崗位人事招招聘和任用用，保持人人事政策和和制度的一一致。統(tǒng)一財(cái)務(wù)管管理系統(tǒng)，，保持控制制體系的一一體化。統(tǒng)一提供能能發(fā)揮總體體效益的服服務(wù)，包括括融資、培培訓(xùn)、后勤勤保障、安安全保衛(wèi)、、進(jìn)出口商商務(wù)、重要要的社會關(guān)關(guān)系處理等等服務(wù)。63戰(zhàn)略地位指現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取總部集權(quán)管理。資源相關(guān)度指現(xiàn)階段總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。資源相關(guān)度越高，越傾向于采取總部集權(quán)管理管理成熟度指下屬單位目前管理是否成熟。下屬單位越不成熟，其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力越弱，就越傾向于采取總部集權(quán)管理，反之，下屬單位發(fā)展越成熟，所需總部管理越少決定總部集集權(quán)分權(quán)程程度的三個(gè)個(gè)主要因素素某項(xiàng)業(yè)務(wù)如如果戰(zhàn)略地地位較高、、資源相關(guān)關(guān)度較高、、管理成熟熟度較低，，則該項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)更適合合總部集權(quán)權(quán)管控6465通過打分，，決定選擇擇總部采取取集權(quán)的操操作管控型型模式謝謝669、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:49:2414:49:2414:491/1/20232:49:24PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2314:49:2414:49Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。14:49:2414:49:2414:49Sunday,January1,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2314:49:2414:49:24January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。01一一月20232:49:24下午午14:49:241月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月232:49下下午午1月月-2314:49January1,202316、行動動出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2023/1/114:49:2414:49:2401January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。2:49:25下下午2:49下下午14:49:251月-239、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。14:49:2514:49:2514:491/1/20232: