中國南方航空公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

中期報(bào)告

中國南方航空股份有限公司

廣州,2002年8月1日1Documentnumber會(huì)議日程安排:08:15 - 08:20 歡迎詞及介紹 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司戰(zhàn)略 StefanoSala

主營業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 討論

09:40 - 09:50 中間休息

09:50 - 10:40 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析:介紹

PhilippGoedeking

運(yùn)行控制中心 GunnarKrauss

網(wǎng)絡(luò)管理 SvenBartels

預(yù)算和績效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 討論

10:50 - 11:00 中間休息

11:00 - 11:45 組織及企業(yè)文化:介紹 PhilippGoedeking

對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)價(jià) 吳奇 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企業(yè)文化評(píng)價(jià) 王拓軒11:45 - 11:55 討論

11:55 - 12:00 總結(jié)和下一步工作介紹

PhilippGoedeking

1232Documentnumber內(nèi)容 頁碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素

12主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運(yùn)行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計(jì)劃 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3Documentnumber管理概要–1南航大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括：兩年內(nèi)全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作進(jìn)一步建立并鞏固南航大家庭的國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位（價(jià)值，利潤，規(guī)模）十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司南航大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資重點(diǎn)放在客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)上。在五年內(nèi)，南航需要優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合

跨地區(qū)的客運(yùn)業(yè)務(wù)是南航大家庭的”搖錢樹“。雖然南航目前仍須對(duì)其國內(nèi)短程航線和國際遠(yuǎn)程航線進(jìn)行補(bǔ)貼，但運(yùn)力和機(jī)隊(duì)的調(diào)整，加上強(qiáng)有力的銷售配合將會(huì)推動(dòng)該業(yè)務(wù)未來的增長貨運(yùn)業(yè)務(wù)為南航大家庭提供了增長空間，但實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的贏利需要更高的市場認(rèn)知度針對(duì)這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，我們將在最終報(bào)告中做進(jìn)一步介紹4DocumentnumberB. 愿景和使命5Documentnumber南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）我們?cè)谖磥韼啄曛械膽?zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場普遍認(rèn)可設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強(qiáng)化培訓(xùn)中國贏利能力最強(qiáng)的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競爭力的國內(nèi)和國際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)?；顒?dòng)未來2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競爭對(duì)手未來5年內(nèi)進(jìn)一步提升我們作為中國最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內(nèi)使我們的角色國際化6DocumentnumberC. 公司總體戰(zhàn)略7Documentnumber羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭?貝格對(duì)南航業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅(jiān)定在中長期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長的源動(dòng)力，核心競爭力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上18Documentnumber尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險(xiǎn)降低融資能力財(cái)務(wù)管理層的關(guān)注和控制南航需要利用股票市場的融資機(jī)會(huì)來支撐其機(jī)隊(duì)的擴(kuò)張國際金融市場對(duì)于經(jīng)營過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價(jià):如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒有實(shí)質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過資本市場融資來將購/租飛機(jī)的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場增長和飛機(jī)更新時(shí)需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機(jī)Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對(duì)航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響例如，如果子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)利益沖突9Documentnumber典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合Source:RolandBerger航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷售和營銷飛行售后戰(zhàn)略和計(jì)劃行政和支持如維護(hù)和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動(dòng)/營運(yùn)在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財(cái)務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報(bào)或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營上對(duì)該業(yè)務(wù)的依賴程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤,投資,管理層精力)低高BACKUP10Documentnumber羅蘭?貝格建議議南航根根據(jù)以下下路徑來來改造現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)組合合政策性和和福利性性投資在可能情情況下，，高級(jí)管管理層應(yīng)應(yīng)該對(duì)投投資的政政治性或或社會(huì)性性進(jìn)行明明確界定定僅在必要要或有利利的情況況下保留留財(cái)務(wù)投資資不宜占用用大量航航空公司司資本或或管理層層的注意意力南航可以以利用這這類機(jī)會(huì)會(huì)應(yīng)該以投資回報(bào)為決策依據(jù)據(jù)和管理理目標(biāo)不宜直接接介入具具體的運(yùn)運(yùn)營管理理南航業(yè)務(wù)務(wù)組合管管理方案案A.南航是否否有“重要的”即戰(zhàn)略性性的相關(guān)關(guān)利害關(guān)關(guān)系？B.航空公司司對(duì)這一一業(yè)務(wù)是是否具有有依賴性性？1.必必要時(shí)作作為政策策性或福福利性投投資保留留贏得控制制權(quán)(如如果其與與航空公公司間存存在潛在在協(xié)作可可能)作為財(cái)務(wù)務(wù)投資進(jìn)進(jìn)行管理理4.從航空公公司中剝剝離C.保留此業(yè)業(yè)務(wù)的利利益有多多大？它與航空公公司間是否否存在實(shí)質(zhì)質(zhì)性的協(xié)同同效應(yīng)？1.必要時(shí)時(shí)作為政策策性或福利利性投資保保留2.作為財(cái)財(cái)務(wù)投資進(jìn)進(jìn)行管理3.從上市市公司中剝剝離維持該業(yè)務(wù)務(wù)，保留控制權(quán)權(quán)。對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的管理以以上市公司司的利益最最大化為目目標(biāo)D.該業(yè)務(wù)是否否值得大力力發(fā)展？將業(yè)務(wù)作為為一個(gè)職能能或部門。在盈利的前前提下利用用剩余的產(chǎn)產(chǎn)能為第三三方提供服服務(wù)將其作為一一個(gè)部門或或掌握的子子公司進(jìn)行行管理(可可能的話100%持持股)首要要任務(wù)是為為航空公司司服務(wù)，次要任務(wù)是是獲得第三三方服務(wù)收收入否否否是是是是否注:1)例如管理控控制，否決決權(quán)等.Source:RolandBerger11DocumentnumberD. 主營營業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)鍵成功因因素12Documentnumber預(yù)測顯示：：到2009年，中中國的航空空客運(yùn)市場場將會(huì)保持持高速增長長，其中國國內(nèi)市場的的預(yù)計(jì)增長長速度最快快來源：空客客市場預(yù)測測2000-2009年中國主主要客運(yùn)航航線年平均均增長率中東中國國內(nèi)亞洲其它國家地區(qū)歐洲美國太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國家注:國家家或地區(qū)按按收費(fèi)客公公里大小從從左到右排排列13Documentnumber89%的國國內(nèi)航空客客運(yùn)市場集集中在東部部沿海地區(qū)區(qū)，南航大家家庭在中國國各地區(qū)客客運(yùn)市場中中都占有主主導(dǎo)地位。。來源：南航航數(shù)據(jù)庫，，羅蘭?貝格計(jì)算南航家庭東航集團(tuán)國航集團(tuán)其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá)沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬收費(fèi)客公里89%市場份額100%0%25%75%50%14Documentnumber南航大家庭庭可以利用用其高達(dá)72%的市市場覆蓋率率優(yōu)勢(shì)進(jìn)一一步提高市市場份額自/至集團(tuán)團(tuán)覆蓋地區(qū)的旅客客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域內(nèi)的旅旅客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域外的旅旅客流量[%,定定座數(shù)據(jù)]2001各各航空公司司集團(tuán)市場場覆蓋率航空公司集集團(tuán)的劃分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA來源：中國國統(tǒng)計(jì)年鑒鑒,南航航數(shù)據(jù)庫,羅蘭?貝格分析760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里15Documentnumber但南航大家家庭在國際際航線上的的市場份額額卻低于競競爭對(duì)手來源:OAG,羅蘭?貝格分析1)2002年夏季航班班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場份額39626815312429272116每周可用客客公里[百萬]達(dá)到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從中國出出發(fā)的國際際市場份額額1)南航家庭東航集團(tuán)國航集團(tuán)非民航總局局系統(tǒng)航空空公司市場總?cè)萘苛?10億零3千千4百萬每每周16Documentnumber在2000至2009年的近近十年時(shí)間間里，中國國的航空貨貨運(yùn)市場預(yù)預(yù)期將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高速的增增長來源:AirbusGlobalMarketForecast中國主要航航空貨運(yùn)市市場的增長長率預(yù)測（（年均增長率率2000-2009）注:按市市場規(guī)模的的地區(qū)/國家排排序(FTKs)17Documentnumber南航的全貨貨機(jī)業(yè)務(wù)處處于虧損狀狀態(tài)–這這主要是是受國際至至國內(nèi)航段段載運(yùn)率低低的影響貨物載運(yùn)率率深圳-芝加哥2001南航全貨機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)的成成本和收入入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加加哥芝加哥-上海-深圳圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利運(yùn)力變動(dòng)成成本飛行變動(dòng)成成本貨物變動(dòng)成成本[RMBmillion]18Documentnumber進(jìn)口貨運(yùn)量量占出口貨貨運(yùn)量的百百分比回程載運(yùn)率率低是中國國航空貨運(yùn)運(yùn)市場的一一個(gè)整體特特征，南航航解決這一一問題的可可能性有限限1999年，從中國國始發(fā)和運(yùn)運(yùn)往中國的的貨噸公里里數(shù)（10億貨噸公里里）來源:AirbusGlobalMarketForecast,民航總局,羅蘭貝格分分析歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機(jī)38%去程占回程程的百分比比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國際航線的國際至國內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)至國際段的貨運(yùn)量南航的深圳-芝加哥貨運(yùn)航線的載運(yùn)率總體上與市場水平持平，其國際至國內(nèi)段的貨運(yùn)量僅為國內(nèi)至國際段的38%低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因19Documentnumber2001年年南航的利利潤主要來來自國內(nèi)跨跨區(qū)域航線線，而遠(yuǎn)程程航線和區(qū)區(qū)域內(nèi)航線線虧損嚴(yán)重重2001年年南航利潤潤分析來源：南航航，羅蘭?貝格分析毛利16%-34%9%國內(nèi)跨區(qū)域域航空運(yùn)輸輸香港1.7億人人民幣1.7人民民幣其它它亞亞洲洲航航線線3.5億億國際際長長航航線線（包包括括貨貨機(jī)機(jī))13.73億億人人民民幣幣占全全公公司司營營業(yè)業(yè)收收入入的的比比例例國內(nèi)內(nèi)區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)610萬萬人人民民幣幣用于于抵抵補(bǔ)補(bǔ)管管理理費(fèi)費(fèi)用用和和間間接接運(yùn)運(yùn)營營成成本本所所必必須須達(dá)達(dá)到到的的邊邊際際貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率20Documentnumber南航航大大家家庭庭在在市市場場和和運(yùn)運(yùn)營營方方面面上上的的關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素進(jìn)一一步步提提高高在在人人口口稠稠密密，，經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)發(fā)達(dá)達(dá)的的中中國國南南部部沿沿海海、、中中部部沿沿海海和和北北部部沿沿海海地地區(qū)區(qū)的的市市場場份份額額，，特特別別是是在在北北京京和和廣廣州州充分分利利用用南南航航大大家家庭庭72%的的國國內(nèi)內(nèi)市市場場覆覆蓋蓋率率機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。集集中中于于區(qū)區(qū)域域間間市市場場根據(jù)據(jù)市市場場需需求求調(diào)調(diào)整整飛飛機(jī)機(jī)機(jī)機(jī)型型及及配配置置：：目目前前機(jī)機(jī)隊(duì)隊(duì)的的規(guī)規(guī)模模已已經(jīng)經(jīng)能能滿滿足足增增長長的的需需要要，，而而機(jī)機(jī)隊(duì)隊(duì)的的配配置置需需要要進(jìn)進(jìn)行行重重新新評(píng)評(píng)估估滿足足不不斷斷增增長長的的國國內(nèi)內(nèi)旅旅游游市市場場的的需需求求利用用規(guī)規(guī)模模優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來來緩緩解解由由于于旅旅客客流流量量季季節(jié)節(jié)性性波波動(dòng)動(dòng)帶帶來來的的壓壓力力提高高航航班班正正點(diǎn)點(diǎn)率率來來提提高高客客戶戶滿滿意意度度將資資源源重重點(diǎn)點(diǎn)放放在在幾幾條條關(guān)關(guān)鍵鍵國國際際航航線線上上并并提提高高市市場場份份額額。。捍捍衛(wèi)衛(wèi)南南航航在在香香港港和和東東南南亞亞市市場場上上的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)地地位位尋找機(jī)會(huì)會(huì)來平衡衡去程和和回程的的貨運(yùn)量量提高貨運(yùn)運(yùn)服務(wù)的的市場知知名度和和吸引力力12734569821DocumentnumberE.主主營業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略22Documentnumber與整合不不相關(guān)的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略將集集中關(guān)注注以下七七個(gè)方面面客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)業(yè)務(wù)總體制定提高國際遠(yuǎn)程航線利潤水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估未來機(jī)隊(duì)組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素

G評(píng)估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評(píng)估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力23Documentnumber整合的的工作作將集集中于于整合合效益益高且且整合合難度度低的的“黃黃金流流程””整合優(yōu)先順序序矩陣(初初步建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”24Documentnumber管理概要––2重新組織運(yùn)行行控制中心（（流程單一負(fù)負(fù)責(zé)制）和建立一套完整整清晰的指導(dǎo)導(dǎo)方針和規(guī)章章制度是南航航運(yùn)行控制管理理所面臨的主主要挑戰(zhàn)。（（運(yùn)行控制管管理的整合將將在最終報(bào)告告中討論）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集集中管理不但但有助于加強(qiáng)強(qiáng)南航大家庭庭的利潤導(dǎo)向向和實(shí)際的贏贏利能力。更更重要的是使使南航大家庭庭在網(wǎng)絡(luò)管理理部門與運(yùn)行行控制中心（（SOC）、機(jī)組管理部門門和GAMECO的關(guān)鍵界面管管理上更為有有效建立集中的、、予以充分授授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)控控制部門不但但對(duì)航線網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的利潤最大大化至關(guān)重要要，而且也為為南航的管理理信息系統(tǒng)（（MIS）奠定了基礎(chǔ)，，MIS系統(tǒng)對(duì)南航的的聯(lián)合重組工工作將起到非非常重要的支支持作用南航的IT系統(tǒng)是非常先進(jìn)的的，并且完全全有能力支持持未來的聯(lián)合合重組工作。IT協(xié)調(diào)、IT管理和軟件開開發(fā)應(yīng)進(jìn)行集集中化的管理理南航應(yīng)通過建建立一個(gè)獨(dú)立的安全管管理部門，并并輔之以一種以預(yù)防為主（（非懲誡性））的安全文化化來進(jìn)一步完善善其安全管理理體系25Documentnumber關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程程分析1.飛行運(yùn)行控制制管理（SOC）2.網(wǎng)絡(luò)和收益管管理

3. 預(yù)算和和績效管理26Documentnumber飛行運(yùn)行控制制管理目前面面臨的主要問問題是缺乏有有效的控制和和存在著多頭頭管理對(duì)航班起飛前前的72小時(shí)內(nèi)的運(yùn)行行沒有絕對(duì)控控制權(quán)職責(zé)劃分不清清：舉例-運(yùn)行控控制中心，兩兩個(gè)值班經(jīng)理理同時(shí)值班-航班計(jì)計(jì)劃：航班計(jì)計(jì)劃的臨時(shí)更更該由運(yùn)行控制中心心和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部共同承擔(dān)擔(dān)-乘務(wù)員員和A320飛行機(jī)組排班班由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)，，其它機(jī)型飛飛行機(jī)組排班班由飛行部負(fù)責(zé)責(zé).-飛行簽簽派由運(yùn)行控控制中心負(fù)責(zé)責(zé)。但配載平衡卻由客客運(yùn)部負(fù)責(zé)。。-不正常常運(yùn)行決策包包括5道程序序航班起飛前72小時(shí)的運(yùn)行控制制工作內(nèi)容主要負(fù)責(zé)部門門機(jī)組人員管理理簽派動(dòng)態(tài)控制配載平衡處理與空中交交通管制部門門的關(guān)系維修控制航班計(jì)劃調(diào)整整不正常運(yùn)行管管理運(yùn)行控制中心心機(jī)組管理理部飛行部運(yùn)行控制中心心運(yùn)行控制制部運(yùn)行控制中心心運(yùn)行控制制部配置平衡部（（客運(yùn)部）運(yùn)行控制中心心飛行部廣州飛機(jī)維修修工程有限公公司總值班經(jīng)理室室廣州飛機(jī)維修修工程有限公公司運(yùn)行控制中心心，運(yùn)行管管理部12735468運(yùn)行控制中心心運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處27Documentnumber羅蘭?貝格建議引入入流程單一負(fù)負(fù)責(zé)制并明確確運(yùn)行控制的的職責(zé)劃分主要建議（只只對(duì)南航廣州州總部）精簡簡不不正正常常運(yùn)運(yùn)行行管管理理程程序序（（目目前前管管理理層層面面過過多多））對(duì)某某些些航航線線的的乘乘務(wù)務(wù)員員定定額額進(jìn)進(jìn)行行進(jìn)進(jìn)一一步步的的研研究究由SOC機(jī)組管理理部統(tǒng)一一管理休休假培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃(流程的單單一負(fù)責(zé)責(zé)制)休假培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃市市場化。。減少乘乘務(wù)員在在旺季休休假時(shí)間間建立對(duì)乘乘務(wù)人員員的中長長期規(guī)劃劃在飛機(jī)起起飛前72小時(shí)時(shí)內(nèi)，南南航廣州州所有與與SOC相關(guān)的運(yùn)運(yùn)營活動(dòng)動(dòng)全部由由SOC實(shí)行統(tǒng)一一管理（（流程的的單一負(fù)負(fù)責(zé)制））與運(yùn)力網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)處共共同制定定清晰的的航班計(jì)計(jì)劃更該該工作流流程只設(shè)置一一個(gè)值班班經(jīng)理（（清晰的的職責(zé)））28Documentnumber關(guān)鍵流程程分析1.飛行運(yùn)行行控制管管理2.網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和收收益管理理3.預(yù)算和績績效管理理29Documentnumber網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃的流程程可以按按照時(shí)間間分成以以下幾個(gè)個(gè)階段標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃流流程時(shí)間工作內(nèi)容容一年前下兩個(gè)季季度機(jī)隊(duì)規(guī)劃劃總體網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)(如樞紐的的選擇和和結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟盟季度航班班的編排排飛機(jī)輪班班計(jì)劃航班時(shí)刻刻管理為年度銷銷售預(yù)算算提供數(shù)數(shù)據(jù)信息息實(shí)施部門門規(guī)劃部運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部當(dāng)前季度度短期航班班計(jì)劃調(diào)調(diào)整運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部SOC戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)控控網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督督及控制制航班離港港后支持的其其它流程程收集上個(gè)個(gè)月的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績數(shù)據(jù)航線利潤潤率主要營運(yùn)運(yùn)指標(biāo)提供計(jì)劃劃成本提供年度度成本預(yù)預(yù)算財(cái)務(wù)部30Documentnumber控制整合合過程需需要管理理信息系系統(tǒng)的支支持，而而網(wǎng)絡(luò)控控制為管管理信息息系統(tǒng)提提供了信信息基礎(chǔ)礎(chǔ)控制整合合的流程程提高效率率對(duì)競爭對(duì)對(duì)手作出出反應(yīng)降低成本本提高收益益引進(jìn)創(chuàng)新新性的銷售渠道保證運(yùn)力力的高利利用率控制報(bào)告告銷售數(shù)據(jù)據(jù)生產(chǎn)情況況客座率（（載運(yùn)率率）利潤率競爭對(duì)手手活動(dòng)應(yīng)該給出出及時(shí)的以客戶為為導(dǎo)向的的相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)據(jù)來指導(dǎo)導(dǎo)航空公公司進(jìn)行行調(diào)控對(duì)公司管管理更高高的要求求管理層所所必須的的信息管理信息息系統(tǒng)...31Documentnumber在網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)整整方面的的問題主主要集中中在利潤潤導(dǎo)向和和部門之之間界面面這兩個(gè)個(gè)方面部門間的的界面與運(yùn)行控控制部門門（SOC））的界面輪檔時(shí)間間和過站站時(shí)間不夠明確確網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃部門削削減了正正式的過過站時(shí)間間由誰來取取消航班班的職責(zé)界定定不明確確與機(jī)組管管理部門門的界面面在最終確確定航班班時(shí)刻表表之前缺乏協(xié)調(diào)調(diào)會(huì)的機(jī)機(jī)制與GAMECO的界面維修活動(dòng)動(dòng)導(dǎo)致經(jīng)常性的的延誤利潤導(dǎo)向向網(wǎng)絡(luò)管理理功能職職責(zé)分散散需要大量量的協(xié)調(diào)調(diào)工作樞紐航班班計(jì)劃難難以實(shí)施施缺乏利潤潤評(píng)估在航班時(shí)時(shí)刻表設(shè)設(shè)計(jì)的階階段在可能需需要變更更機(jī)型的的情況下下目前的績績效管理理體系鼓鼓勵(lì)提高飛機(jī)機(jī)利用率率而非提高高利潤在客座率率很低的的情況下下仍然照照飛不誤誤高飛機(jī)利利用率導(dǎo)導(dǎo)致了飛飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)率下降降問題區(qū)域域32Documentnumber擁有現(xiàn)代化的的信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)(PROS5.1)擁有一批批具有良良好的收收益管理理技術(shù)和和知識(shí)的的員工集中管理理所有的的分(子子)公司司即將要安安裝的““客票管管理系統(tǒng)統(tǒng)”能對(duì)對(duì)收益管管理系統(tǒng)統(tǒng)起到很很好的支支持作用用對(duì)分控在在艙位已已關(guān)閉情情況下超超訂低艙艙位的違違規(guī)行為為的懲罰罰措施沒沒有嚴(yán)格格執(zhí)行暗扣價(jià)以以明扣價(jià)價(jià)訂艙的的違規(guī)行行為依然然存在，，導(dǎo)致了了各票價(jià)價(jià)等級(jí)的的價(jià)格重重疊。最最新出臺(tái)臺(tái)的法律律監(jiān)管措措施的效效果有待待觀察一些銷售部門門不按艙位的的價(jià)格區(qū)間來來制定運(yùn)價(jià)沒有得到銷售售部門及時(shí)有有力的信息反反饋銷售代理低艙艙高占的違規(guī)規(guī)行為依然十十分普遍可能的價(jià)格管管制的放松會(huì)會(huì)帶來更大的的定價(jià)的自由由空間–可可以更好地滿滿足更多的旅旅客的需求為了更好地發(fā)發(fā)揮收益管理理的作用，南南航應(yīng)該進(jìn)一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)和弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅33Documentnumber關(guān)鍵流程分析析1.飛行運(yùn)行控制制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和收益管管理3.預(yù)算和績效管管理34Documentnumber羅蘭·貝格建建議南航集中中精力于解決決決策準(zhǔn)備，，項(xiàng)目立項(xiàng)和和流程控制方方面的問題目前南航已經(jīng)經(jīng)設(shè)立了用于于評(píng)估投資方方案的財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但但在過去的幾幾年內(nèi)沒有使使用重新導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的凈現(xiàn)值評(píng)估方方法保證項(xiàng)目建議書的的標(biāo)準(zhǔn)化,例如通過計(jì)劃劃部門來實(shí)施施控制南航的現(xiàn)狀建議由于組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上的原因，，IT系統(tǒng)的潛力未未能很好地發(fā)發(fā)揮運(yùn)行控制中心心目前僅管理理著31架飛飛機(jī)機(jī)組人員管理理職責(zé)分別由由不同的部門門承擔(dān)在建議書階段段清晰地闡述該該項(xiàng)目在組織上需要具具備的必必要條件將業(yè)務(wù)流程和組組織變革作為整個(gè)項(xiàng)目目任務(wù)的一部分由高層提供實(shí)施變革所需需的支持在項(xiàng)目實(shí)施階階段，系統(tǒng)的的功能需要大大量進(jìn)行擴(kuò)充充例如：維修修系統(tǒng)給用戶部門界界定整體的預(yù)算責(zé)任用特定的文件件來界定用戶和和IT部門之間的關(guān)關(guān)系在項(xiàng)目實(shí)施后后沒有對(duì)項(xiàng)目目結(jié)果進(jìn)行跟跟蹤評(píng)估擴(kuò)大負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)果果評(píng)估部門的的職責(zé)范圍35Documentnumber分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃功能導(dǎo)致致了對(duì)分/子子公司的績效效管理體系始始終存在缺陷陷始發(fā)收收入分公司司的利利潤分公司司利潤潤與收收入/成本分分配配相相結(jié)結(jié)合合的的方方式式描述述分/子子公公司司的的業(yè)業(yè)績績是是以以分分/子子公公司司基基地地始始發(fā)發(fā)航航班班的的總總收收入入來來衡衡量量的的分/子公公司是通通過他們們所擁有有的飛機(jī)機(jī)所產(chǎn)生生的利潤潤來衡量量的分/子公公司的業(yè)業(yè)績是通通過它們們所擁有有飛機(jī)所所產(chǎn)生的的利潤來來衡量的的收入和成成本在雙雙方共同同運(yùn)營的的航線上上分配優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)分/子公司司之間進(jìn)進(jìn)行合作作簡單易用用總體上是是以利潤潤為導(dǎo)向向的簡單易用用鼓勵(lì)分/子公司司之間進(jìn)進(jìn)行合作作總體上是是以利潤潤為導(dǎo)向向的缺點(diǎn)該方法獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的是是高飛機(jī)利利用率而而非利潤潤分子公司司之間會(huì)會(huì)如同競爭對(duì)手手一樣來競競爭該方法難難以應(yīng)用用需要大量量的協(xié)商商和談判判鼓勵(lì)分公公司將成成本更多多地分?jǐn)倲偟焦蚕硐淼暮骄€線上去36Documentnumber職能戰(zhàn)略略1.IT2.航空安全全37Documentnumber貨運(yùn)系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫庫訂座系統(tǒng)統(tǒng)/定座座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)據(jù)人力資源源管理系統(tǒng)航班數(shù)據(jù)據(jù)分析系統(tǒng)統(tǒng)收益管理理系統(tǒng)收益接口口管理系系統(tǒng)始發(fā)收入入管理系系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)機(jī)務(wù)航材系統(tǒng)技術(shù)資料料管理系系統(tǒng)收入結(jié)算算系統(tǒng)常旅客系系統(tǒng)工卡/工作包/EO結(jié)算數(shù)據(jù)據(jù)分析系統(tǒng)網(wǎng)上訂座座系統(tǒng)電子客票系統(tǒng)辦公自動(dòng)動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)統(tǒng)南航IT系統(tǒng)圖目前南航航的IT系統(tǒng)在中中國航空空公司中中處于領(lǐng)領(lǐng)先地位位SOC38Documentnumber南航家庭庭應(yīng)確定定每一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的的最佳IT系統(tǒng)并在在內(nèi)部推推廣中航信––管理或授授權(quán)使用用的DCS，，CRS，ICS，收入結(jié)算算及財(cái)務(wù)管理理系統(tǒng)已在在三家航航空公司司普遍使使用一些業(yè)務(wù)務(wù)有不同同的系統(tǒng)統(tǒng)支持運(yùn)行控制制系統(tǒng)(SOC)維修和機(jī)機(jī)務(wù)工程程常旅客管管理部分流程程在南航航已有系系統(tǒng)支持持，但在在北航和和新航還還沒有（（如收益益管理））應(yīng)直接重重組多個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)平行發(fā)發(fā)展及重重復(fù)的軟軟件支持持成本高高昂應(yīng)在所有有公司采采用最佳佳系統(tǒng)把已有的的南航系系統(tǒng)向““空白點(diǎn)點(diǎn)”推廣廣應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)類別評(píng)估39DocumentnumberIT系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)和軟件件開發(fā)的的理想管管理模式式應(yīng)是集集中化管管理當(dāng)?shù)鼗谢疘T協(xié)調(diào)管理理項(xiàng)目管理理預(yù)算和項(xiàng)項(xiàng)目組合合管理戰(zhàn)略與系系統(tǒng)框架架軟件開發(fā)發(fā)為整個(gè)新新南航開開發(fā)集中中化的應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)(功能中心心)應(yīng)用支持持IT運(yùn)行行政管理理–一般性支支持集中化的的系系統(tǒng)/硬硬件采購購資產(chǎn)管理理成本管理理向當(dāng)?shù)胤址咒N商采采購零配配件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠灿布袌F(tuán)團(tuán)粒系統(tǒng)統(tǒng)的服務(wù)務(wù)和支持持集中管理理硬件運(yùn)運(yùn)行職能40Documentnumber在IT部門內(nèi)部部建立技技術(shù)型崗崗位的職業(yè)發(fā)展展路徑會(huì)會(huì)有助保保留住南南航的技技術(shù)業(yè)務(wù)務(wù)骨干技術(shù)發(fā)展展的推廣廣應(yīng)用需需要專家家目前的職職業(yè)發(fā)展展選擇不不能令人人滿意技術(shù)人員員職業(yè)發(fā)發(fā)展路徑徑有助于于保留住住專家人人才專業(yè)人員員只有通過行政政職位的提升得得到個(gè)人發(fā)展展由于工資資結(jié)構(gòu)問問題，一一些業(yè)務(wù)務(wù)骨干紛紛紛離開開南航對(duì)高級(jí)專家家來說，他他們必須須能夠通過提升升得到承認(rèn)認(rèn)在收入提高高的同時(shí)，，仍專注注于從事事專業(yè)工工作IT應(yīng)用的重重要性急劇增長長日常職能能日益專業(yè)化，如-SOC-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃-收收益管理理41DocumentnumberG.職能戰(zhàn)略略1.IT2.航空安全全42Documentnumber南航應(yīng)該該充分利利用現(xiàn)在在的機(jī)遇遇進(jìn)一步步提高安安全管理理的績效效，使南南航擁有有世界級(jí)級(jí)的安全全管理體體系南航航空安全全現(xiàn)狀及歷史史回顧資料來源：南南航飛行安全全與技術(shù)部，，羅蘭?貝格訪談南航1997-2001年安全記錄錄（事故征候候萬時(shí)率）在過去的5年年中南航對(duì)其其航空安全管管理進(jìn)行了一一系列改革全面審核與公公司航空安全全管理有關(guān)的的操作手冊(cè)和訓(xùn)練大綱加強(qiáng)并改善了了飛行員的模模擬飛行訓(xùn)練練但在航空安全全上，任何航航空公司都有有進(jìn)一步完善善的空間。南航還可以進(jìn)進(jìn)一步改善其其航空安全管管理。這既是是短期工作內(nèi)內(nèi)容也是長期期努力的目標(biāo)標(biāo)航空安全管理理的目標(biāo)是使南航成為國國際安全先進(jìn)進(jìn)航空企業(yè)?43Documentnumber調(diào)查過程中羅羅蘭?貝格也也發(fā)現(xiàn)了南航航在目前在航航空安全工作作上還存在一一些問題南航安全全管理的的不足資料來源源：羅蘭?貝格訪談?wù)勅肆Y源源管理飛行安全全與技術(shù)術(shù)部缺乏乏足夠的的人手來來完成本本職的工工作；其他一些些業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域,比比如運(yùn)運(yùn)行管理理辦公室室的質(zhì)量量監(jiān)控部部門，也也存在人人員不足足的問題題，無法法完全按按章辦事事。組織機(jī)構(gòu)構(gòu)行安全部部與飛行行訓(xùn)練部部被合并并為飛行行安全與與技術(shù)部部。這這種組織織結(jié)構(gòu)違違反了國國際民航航組織的的規(guī)定南航安全全管理分分為總部部和分公公司/子子公司兩兩級(jí)管理理體制。。這在一一定程度度上妨礙礙了總部部全面掌掌握分公公司/子子公司安安全工作作的情況況由于涉及及到個(gè)人人利益或或獎(jiǎng)懲，，對(duì)子公公司安全全運(yùn)行的的審核通通常不能能做到實(shí)實(shí)事求是是安全文化化注重事故故調(diào)查而而不是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以預(yù)預(yù)防為主主；追究個(gè)人人責(zé)任而而不探究究系統(tǒng)可可能存在在的問題題由于害怕怕受到處處罰，匿匿名舉報(bào)報(bào)制度得得不到推推廣由于害怕怕受到處處罰，基基層工作作人員不不能與高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)就安全全問題進(jìn)進(jìn)行溝通通存在違反反國際民民航組織織有關(guān)規(guī)規(guī)定的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)這種安全全文化的的形成受受民航總總局管理理的影響響不具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的安安全工作作目標(biāo)代碼共享享安全評(píng)評(píng)估結(jié)果果與南航進(jìn)進(jìn)行代碼碼共享的的兩家航航空公司司都建議議南航設(shè)設(shè)立獨(dú)立立的飛行行安全部部。此外，這這兩家航航空公司司還在航航空安全全管理上上提出以以下建議議:飛行安全全部直接接向南航航最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層匯匯報(bào)專門成立立一個(gè)代代碼共享享工作小小組，小小組成員員必需既既懂業(yè)務(wù)務(wù)又可以以熟練地地用英語語進(jìn)行溝溝通44Documentnumber南航應(yīng)該該通過組組織結(jié)構(gòu)構(gòu),安全全文化以以及工作作程序等等三個(gè)方方面的變變革來提提高安全全管理的的水平和和績效公司組織織機(jī)構(gòu)的的架設(shè)必必須到達(dá)明明確的職職責(zé)劃分分和對(duì)全全公司安安全公司司實(shí)施有有效的檢檢測設(shè)計(jì)合理理的工作作程序及及安全系系統(tǒng)使全全公司在在安全工工作上發(fā)發(fā)揮最大大潛力安全文化組織機(jī)構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全全管理工工作改進(jìn)進(jìn)措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants積極主動(dòng)式式的安全管管理需要有有滲透于整整個(gè)公司的的安全文化化和觀念作作為支撐，，而建立這這種文化和和觀念正是是南航的當(dāng)當(dāng)務(wù)之急45Documentnumber資料來源：：羅蘭?貝格分析短期目標(biāo)建立獨(dú)立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊(cè)持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行推動(dòng)全新的安全文化的發(fā)展長期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個(gè)人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司與中國民用航空管理總局建立長期合作的關(guān)系南航安全管管理實(shí)施計(jì)計(jì)劃羅蘭貝格建建議南航盡盡早開始實(shí)實(shí)施其所有有安全管理理改革的計(jì)計(jì)劃46Documentnumber管理概要––3通過對(duì)現(xiàn)有有組織的評(píng)評(píng)估，并參參考世界先先進(jìn)的航空空公司組織織設(shè)計(jì)原則則后我們發(fā)發(fā)現(xiàn)：在南南航大家庭庭里存在著著的大量多多頭管理和和組織層級(jí)級(jí)過多的問問題，由此此而導(dǎo)致的的職責(zé)不清清會(huì)對(duì)聯(lián)合合重組的順順利實(shí)施產(chǎn)產(chǎn)生不利的的影響對(duì)于分/子公公司，南航目目前扮演著““財(cái)務(wù)控制型型”總部的角角色，從而喪喪失了發(fā)揮巨巨大的協(xié)同效效應(yīng)的機(jī)會(huì)。。這一問題的的解決是南航航大家庭實(shí)現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)協(xié)同效應(yīng)的前前提由于南航大家庭成員目目前的組織結(jié)構(gòu)中中成本和利潤潤的職責(zé)支離破碎，因因此很難建立立起整個(gè)公司司的利潤導(dǎo)向向企業(yè)文化審計(jì)計(jì)的結(jié)果最終終表明南航、、北航和新疆疆航三家公司司的企業(yè)文化化之間沒有本本質(zhì)上的差異異，所以企業(yè)業(yè)文化差異本本身不會(huì)成為為整合的障礙礙；但是，三三家公司所共共有的企業(yè)文文化是一種不不能繼續(xù)支持持企業(yè)發(fā)展的的落后和過時(shí)時(shí)的文化。企企業(yè)文化有可可能成為南航航大家庭發(fā)展展的障礙47Documentnumber組織與文化1. 組織2. 文化化48Documentnumber南航現(xiàn)有的組組織系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)難以支持自自身發(fā)展的需需要，而新南南航家庭的聯(lián)聯(lián)合重組將使使這一矛盾更更加突出南航現(xiàn)有組織織的主要問題題因聯(lián)合重組而而帶來的新挑挑戰(zhàn)對(duì)分、子公司司實(shí)施的松散散型的財(cái)務(wù)管管理模式無法法發(fā)揮巨大的的協(xié)同效應(yīng)潛潛力在組織職能結(jié)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分分工、考核體體系等方面還還沒有遵循以以總體利潤最最大化為導(dǎo)向向的原則多頭管理和管管理層級(jí)過多多并存導(dǎo)致流流程效率的進(jìn)進(jìn)一步降低北航和新疆航航的許多核心心職能也未實(shí)實(shí)現(xiàn)集中管理理(如：網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航航班安排、定定價(jià)、運(yùn)力調(diào)調(diào)配、銷售等等)有待整合的分分、子公司數(shù)數(shù)量從10個(gè)個(gè)增加到14個(gè)。此外還還包括眾多的的營業(yè)部和銷銷售辦事處不強(qiáng)調(diào)利潤最最大化和業(yè)績績導(dǎo)向的考核核和激勵(lì)體系系,而且各各體系的側(cè)重重點(diǎn)(收入/成本)各有有不同新南航家庭49Documentnumber南航總部和分分/子公司的的大部分組織織職能的設(shè)置置是相同的，，同時(shí)分/子子公司享有很很大的自主權(quán)權(quán)高級(jí)管理層分公司和子公公司人勞部政研室副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室總務(wù)部客運(yùn)部(銷銷售/網(wǎng)絡(luò))貨運(yùn)部地保部客艙部考核辦副總經(jīng)理飛行安技部飛行部運(yùn)行辦規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，黨委委書記總部副總經(jīng)理副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)審計(jì)部計(jì)算機(jī)中心飛行安全技術(shù)術(shù)飛行銷售(含網(wǎng)絡(luò))地面服務(wù)客艙飛機(jī)維修航務(wù)辦公室維修計(jì)劃財(cái)務(wù)人事IT黨政工團(tuán)副書記宣傳部部紀(jì)委委辦辦公公室室監(jiān)察察部部團(tuán)委委組織織部部南方方航航空空機(jī)務(wù)務(wù)工工程程部部運(yùn)行行控控制制中中心心值班班經(jīng)經(jīng)理理室室50Documentnumber北航航的的總總體體情情況況與與南南航航非非常常相相似似，，組組織織設(shè)設(shè)置置也也與與南南航航基基本本相相同同高級(jí)級(jí)管管理理層層分公公司司和和子子公公司司總部部銷售售和和地地面面服服務(wù)務(wù)客艙安全運(yùn)行管理理飛行航務(wù)飛機(jī)維修人事勞資辦公室后勤計(jì)劃部財(cái)務(wù)黨政工團(tuán)北方航空總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維修基地地信息中心人力資源部培訓(xùn)中心辦公室后勤保障部企劃管理部勞資處副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)處總經(jīng)理，黨委委書記副總經(jīng)理紀(jì)檢督察共青團(tuán)機(jī)關(guān)單位安全運(yùn)行管理理沈陽飛行總隊(duì)隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)行指揮揮中心朝陽飛行大隊(duì)隊(duì)市場部航空銷售總公公司(含網(wǎng)絡(luò))沈陽空地服務(wù)務(wù)部副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)副書記51Documentnumber從組織的角度度來看，新疆疆航副總經(jīng)理理的人數(shù)較少少，也未設(shè)立立分/公司子子，與南航和和北航差異較較大總經(jīng)理，黨委委書記總部黨委副書記副總經(jīng)理副總經(jīng)理安技部運(yùn)行控制中心心保衛(wèi)部機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維護(hù)基地地培訓(xùn)中心信息技術(shù)部總務(wù)部客艙服務(wù)部黨、政、工、、團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)部總經(jīng)理辦公室室飛行部市場營銷部（（含網(wǎng)絡(luò)）新疆航空52Documentnumber總體來說，南南航大家庭將將包括三個(gè)總總部，九個(gè)分分公司/基地地和七個(gè)子公公司，未來集集中管理的范范圍大幅度增增加新疆航空北方航空總部24個(gè)部門南方航空20個(gè)部門24個(gè)部門4個(gè)國內(nèi)營業(yè)業(yè)部,6個(gè)海外辦辦事處9個(gè)國內(nèi)營業(yè)部部,13個(gè)海外外辦事處20國內(nèi)營業(yè)部,19個(gè)海外外辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個(gè)基地)2(與航空公司無無關(guān))67(2個(gè)航空分公司司)6(2個(gè)航空子公司司)1310(5個(gè)航空分公司司)8(5個(gè)航空子公司司)753Documentnumber南航家庭成員員在各項(xiàng)職能能的集中化程程度上比較相相似，相比而而言，南航的的“放權(quán)”程程度最高南方航空新疆航空北方航空機(jī)隊(duì)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃/航航班計(jì)劃飛行行運(yùn)運(yùn)行行運(yùn)行行控控制制中中心心地面服服務(wù)收益管管理無定價(jià)銷售飛機(jī)維維修54Documentnumber職能的的多頭頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)形成成了多多重的的報(bào)告告體系系，并并致使使組織織的效效率降降低，，在組組織層層級(jí)過過多的的情況況下問問題將將更加加嚴(yán)重重分公司司和子子公司司的部部門向向當(dāng)?shù)氐氐淖钭罡吖芄芾韺訉訁R報(bào)報(bào)并接接受他他們的的考核核同時(shí)，，總部部的部部門對(duì)對(duì)分公公司和和子公公司的的相應(yīng)應(yīng)部門門也給給出指指導(dǎo)和和要求求由于分分公司司和子子公司司的部部門并并不由由總部部進(jìn)行行考核核，他他們不不會(huì)對(duì)對(duì)總部部相關(guān)關(guān)部門門提出出的要要求承承擔(dān)嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行的的責(zé)任任當(dāng)?shù)刈钭罡吖芄芾韺訉臃止舅竞妥幼庸舅镜牟坎块T匯報(bào)總部部部門監(jiān)督和和考核匯報(bào)監(jiān)督重疊的的匯報(bào)報(bào)體系系說明55Documentnumber漢莎航航空公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)是以以流程程為導(dǎo)導(dǎo)向的的，其其簡單單和清清晰的的匯報(bào)報(bào)線路路是一一個(gè)很很好的的例子子銷售運(yùn)營人力資資源/IT產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管管理和和營銷銷首席執(zhí)執(zhí)行官官首席財(cái)財(cái)務(wù)執(zhí)行官官首席人人力資源官官客運(yùn)部部飛行員員和空空乘人人員的的人力力資源源管理理管理理地面服務(wù)人力力管理IT德國的銷售和和全球的核心心客戶管理客戶管理/銷銷售網(wǎng)絡(luò)管理市場部產(chǎn)品管理客艙地面服務(wù)基地與樞紐航班運(yùn)行培訓(xùn)飛行安全與質(zhì)質(zhì)量管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)營（（維修等）精簡的總部平衡的權(quán)力以流程為導(dǎo)向向（但人力資源源除外）區(qū)域銷售經(jīng)理理（紐約，倫敦敦等）當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基基地（慕尼黑、））56Documentnumber在組織設(shè)計(jì)的的過程中，應(yīng)應(yīng)該遵循以下下七項(xiàng)基本原原則側(cè)重于對(duì)企業(yè)業(yè)價(jià)值的優(yōu)化化目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任的的明確和匹配配扁平化的層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)部建建立明確的客客戶-供應(yīng)商的關(guān)系系組織內(nèi)部的單單位盡可能地地接近實(shí)際的的市場使內(nèi)部的單位位更貼近市場場通過直接參照照市場價(jià)格來來明確各項(xiàng)服服務(wù)的價(jià)格圍繞業(yè)務(wù)職能能而不是圍繞繞個(gè)人進(jìn)行組組織!123456757Documentnumber現(xiàn)在存在一種種創(chuàng)新性的““冗員”解解決方案。這這種方案不但但具有社會(huì)責(zé)責(zé)任感而且對(duì)對(duì)南航，廣大大員工和合作作伙伴都有利利。南航航就業(yè)業(yè)及及職職業(yè)業(yè)資資格格培培訓(xùn)訓(xùn)新新公公司司(NewCo)人員員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移再雇雇用用提供供臨臨時(shí)時(shí)管管理理人人員員提供供臨臨時(shí)時(shí)服服務(wù)務(wù)介紹紹正正式式雇雇員員第三三方方服服務(wù)務(wù)合作作伙伙伴伴冗員員員工工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到新新公公司司（（NewCo)并在在此此就就業(yè)業(yè)南航航繼繼續(xù)續(xù)支支付付這這部部分分員員工工的的工工資資員工工接接受受市市場場緊緊缺缺技技能能的的教教育育及及培培訓(xùn)訓(xùn)積極極推推銷銷再再培培訓(xùn)訓(xùn)的的員員工工及及新新技技能能非常常具具有有創(chuàng)創(chuàng)新新性性在中中國國建建立立起起企企業(yè)業(yè)社社會(huì)會(huì)責(zé)責(zé)任任大大典典范范完全全符符合合三三方方的的利利益益，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了““三三贏贏””經(jīng)過過職職業(yè)業(yè)資資格格培培訓(xùn)訓(xùn)的的員員工工南航航(擴(kuò)擴(kuò)大大了了知知名名度度?。?潛在在的的合合作作伙伙伴伴（（迅迅速速進(jìn)進(jìn)入入中中國國））58Documentnumber羅蘭蘭?貝格格建建議議南南航航應(yīng)應(yīng)抓抓住住這這次次機(jī)機(jī)遇遇確定定潛潛在在合合作作伙伙伴伴并并對(duì)對(duì)其其進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃實(shí)施施羅蘭蘭?貝格格已已經(jīng)經(jīng)為為南南航航選選擇擇了了兩兩家家國國際際知知名名的的公公司司并并進(jìn)進(jìn)行行了了初初次次接接觸觸一家家公公司司已已經(jīng)經(jīng)表表示示出出濃濃厚厚的的興興趣趣另外外一一家家公公司司也也對(duì)對(duì)此此十十分分感感興興趣趣。。羅羅蘭蘭?貝格格本本人人正正在在與與這這家家公公司司的的所所有有者者兼兼董董事事長長進(jìn)進(jìn)行行聯(lián)聯(lián)系系繼續(xù)續(xù)擴(kuò)擴(kuò)大大候候選選合合作作伙伙伴伴的的名名單單?工作作的的下下一一步步根根基基南南航航的的授授權(quán)權(quán)而而定定（（組組建建項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，，制制定定項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)，，明明確確項(xiàng)項(xiàng)目目的的重重要要階階段段及及職職責(zé)責(zé)劃劃分分））意向向書書向理理想想合合作作伙伙伴伴發(fā)發(fā)意意向向書書合作作范范圍圍?合作作方方的的合合同同及及新新公公司司（（NewCo)的建建立立都都以以業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)財(cái)務(wù)務(wù)及及組組織織上上的的實(shí)實(shí)施施操作作上上的的實(shí)實(shí)施施59DocumentnumberH.組織織和和文文化化1.組織織2.文化化60Documentnumber文化化審審計(jì)計(jì)表表明明三三個(gè)個(gè)航航空空公公司司之之間間沒沒有有明明顯顯的的文文化化差差異異，，但但是是文文化化現(xiàn)現(xiàn)狀狀和和理理想想的的文文化化之之間間存存在在的的明明顯顯差差異異說說明明三三個(gè)個(gè)公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有文文化化都都存存在在明明顯顯弱弱點(diǎn)點(diǎn)CZCJXO業(yè)績導(dǎo)導(dǎo)向CJCZXO中國民民航業(yè)業(yè)的國國企文文化共同的的文文化特特征相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的的文化化特征征人情味味濃官本位位思想想強(qiáng)烈烈注重面面子安全需需求強(qiáng)強(qiáng)烈物質(zhì)需需求程程度高高同一性性………講義氣氣開放獨(dú)立性性吃苦耐耐勞接受沖沖突客戶導(dǎo)導(dǎo)向注重成成本決策科科學(xué)創(chuàng)新能能力團(tuán)隊(duì)合合作包容性性適應(yīng)變變革開放性性尊重個(gè)個(gè)人現(xiàn)狀理想差距共同的的價(jià)值值觀與與微小小的觀觀念差差距文化現(xiàn)現(xiàn)狀,理理想的的文化化,及及相相互差差距61Documentnumber這種相相似但但存在在明顯顯缺點(diǎn)點(diǎn)的文文化形形成于于以下下這些些共同同且審審計(jì)結(jié)結(jié)果相相似的的驅(qū)驅(qū)動(dòng)要要素管理人人員能能力和和潛力力(主動(dòng)性性，誠誠信、、表率率和榜榜樣、、創(chuàng)造造性方方面存存在差差距））航空業(yè)業(yè)(計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)特特色明明顯)對(duì)整合合的擔(dān)擔(dān)憂(對(duì)整合合中管管理人人員選選拔的的公平平性、、薪酬酬與業(yè)業(yè)績掛掛鉤方方面、、以及及打破破利益益格局局方面面，溝溝通方方面有有擔(dān)憂憂)人力資資源系系統(tǒng)(公平的的薪酬酬系統(tǒng)統(tǒng)、職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃、、系統(tǒng)統(tǒng)科學(xué)學(xué)的招招聘，，員工工意見見調(diào)查查機(jī)制制、建建設(shè)性性批評(píng)評(píng)意見見方面面存在在差距距)員工激激勵(lì)要要素(高收入入、公公平薪薪酬系系統(tǒng)、、福利利、培培訓(xùn)機(jī)機(jī)會(huì)、、職業(yè)業(yè)發(fā)展展方面面存在在差距距)公司藍(lán)藍(lán)圖(希望公公司運(yùn)運(yùn)力最最大，，持續(xù)續(xù)盈利利、安安全領(lǐng)領(lǐng)先)國營企企業(yè)(所有權(quán)權(quán)與治治理結(jié)結(jié)構(gòu))企業(yè)文文化62Documentnumber從個(gè)人人利益益出發(fā)發(fā)而表表現(xiàn)出出對(duì)重重組的的不同同看法法不應(yīng)應(yīng)理解解為文文化上上的差差異，，盡管管這些些看法法可能能會(huì)給給聯(lián)合合重組組帶來來非常常大的的困難難，需需要引引起足足夠注注意少部部分分中中高高層層管管理理人人員員對(duì)對(duì)聯(lián)聯(lián)合合重重組組持持懷懷疑疑甚甚至至否否定定態(tài)態(tài)度度：有有些些人人認(rèn)認(rèn)為為南南航航大大家家庭庭無無法法克克服服聯(lián)聯(lián)合合重重組組中中將將面面臨臨的的困困難難，，特特別別是是機(jī)機(jī)制制方方面面的的問問題題；；另另外外也也有有人人對(duì)對(duì)自自己己的的個(gè)個(gè)人人位位置置和和利利益益表表示示擔(dān)擔(dān)憂憂。。這這種種因因個(gè)個(gè)人人利利益益原原因因而而對(duì)對(duì)重重組組持持不不同同看看法法（（因因而而可可能能成成為為重重組組的的障障礙礙））不不能能理理解解為為企企業(yè)業(yè)文文化化上上的的差差異異，，需需要要通通過過果果斷斷的的人人事事政政策策加加以以解解決決。。部分分北北航航和和新新疆疆航航的的員員工工對(duì)對(duì)聯(lián)聯(lián)合合重重組組報(bào)報(bào)有有過過高高的的期期望望，認(rèn)為加加入南航可可以很大程程度上解決決他們現(xiàn)有有的問題。。比較一致致的看法是是加入南航航后，工資資會(huì)有很大大增長，技技術(shù)水平、、管理水平平和服務(wù)水水平會(huì)有大大幅提高。。這些期望望中有些是是有一定道道理的，有有些則是不不切實(shí)際的的。南航在在重組中必必須通過系系統(tǒng)性的溝溝通來管理理各參與重重組公司員員工的期望望，以保證證整合后北北航和新疆疆航的員工工不至于有有大的反差差和失望。。63Documentnumber從本質(zhì)上講講，三家航航空企業(yè)的的文化可以以定義為一一種家庭式式的缺乏競競爭力的企企業(yè)文化孵化器制導(dǎo)導(dǎo)彈家庭艾菲爾鐵塔塔集體主義關(guān)系導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向共同創(chuàng)造臨時(shí)準(zhǔn)備并并調(diào)和參與對(duì)新事事務(wù)的創(chuàng)造造通過熱情進(jìn)進(jìn)行管理接受新的主主意而不是是否定它地位來自于于創(chuàng)造和增增長專家和專長長受到重視視隨目標(biāo)變化化而及時(shí)調(diào)調(diào)整方向業(yè)績導(dǎo)向的的獎(jiǎng)賞目標(biāo)管理建設(shè)性意見見被充分利利用，錯(cuò)誤誤及時(shí)被承承認(rèn)和得到到改正地位來自于于對(duì)公司貢貢獻(xiàn)的大小小追求平等而而不是公平平合理領(lǐng)導(dǎo)（家長長）決定一一切抵制變革孩子永遠(yuǎn)是是孩子主觀管理重視面子，，維護(hù)權(quán)威威地位取決于于與領(lǐng)導(dǎo)（（家長）的的關(guān)系人是資源規(guī)則和程序序可以改變變職位可以不不斷提升根據(jù)崗位描描述進(jìn)行管管理地位來自于于遠(yuǎn)距離但但有權(quán)威的的上級(jí)個(gè)人主義企業(yè)文化模模型64Documentnumber劇烈變化的的外部世界界要求新南南航的家庭庭式的文化化必需向更更先進(jìn)更有有效的文化化模式轉(zhuǎn)變變隨著社會(huì)的的發(fā)展和競競爭環(huán)境的的變化，企業(yè)也必需需隨之變革革自己的企企業(yè)文化社會(huì)的動(dòng)態(tài)態(tài)性和復(fù)雜雜性向信息社會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)變價(jià)值觀演變變生活方式日日趨多樣化化客戶期望不不斷升高競爭進(jìn)一步步加劇員工背景日日益多樣化化組織機(jī)構(gòu)和和決策程序序的進(jìn)一步步復(fù)雜全球化進(jìn)程程加速了信信息的流動(dòng)動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等技技術(shù)使更多多的人能夠夠接觸到豐豐富的信息息決策需要建建立在對(duì)大大量信息處處理的基礎(chǔ)礎(chǔ)上從過去服從從于企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為尋求個(gè)個(gè)人自由從在乎物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)到尋尋求自尊和和自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更多的選擇擇帶來自我我意識(shí)的提提高國家和民族族自豪感的的增強(qiáng)解決方