HR如何與組織文化進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)

HR如何與組織文化進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)HR如何與組織文化進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織文化是指一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。顯然，組織文化構(gòu)成了組織的軟環(huán)境，對(duì)促進(jìn)人力資源的協(xié)調(diào)具有至關(guān)重要的作用"以人為中心"的管理使管理的重點(diǎn)從人的行為層次上升到人的觀念層次，用群體的價(jià)值觀去影響和鼓勵(lì)組織成員努力工作，形成配合默契的團(tuán)隊(duì)。這無(wú)疑也正是對(duì)人力資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)的要求。因此，良好的組織文化是人力資源系統(tǒng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一、組織文化的基本內(nèi)涵組織文化是處于一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化背景下的組織在長(zhǎng)期發(fā)展的過程中，逐步生成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織中不同背景和地位的人在描述組織文化時(shí)基本上用的是某種特定的語(yǔ)言和方式，比如儀式、規(guī)章制度、習(xí)慣等。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織的組織文化主要體現(xiàn)在整體意識(shí)、協(xié)作意識(shí)、溝通模式、紛爭(zhēng)容忍度、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、管理者與員工的關(guān)系、目標(biāo)導(dǎo)向性等方面。（一）組織文化的四個(gè)層次1?表層的物質(zhì)文化。是組織文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，群眾價(jià)值觀的物質(zhì)載體。比如廠容廠貌、產(chǎn)品樣式和包裝、設(shè)備特色、建筑風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標(biāo)、紀(jì)念品、紀(jì)念建筑等。它們構(gòu)成了文化的具體表象物件。2?淺層的行為文化。是組織成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、教育宣傳活動(dòng)、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的活動(dòng)和各種文娛體育活動(dòng)等。這些活動(dòng)也反映了組織的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系模式等文化特征，也是企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)反映。3?中層的制度文化。制度是外加的行為規(guī)范，它約束組織成員的行為，維持組織活動(dòng)的正常秩序。制度層包括各種制度、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)以及組織內(nèi)部的一些特殊典禮、儀式、風(fēng)俗等。這一層的文化是組織文化中規(guī)范人和物的行為方式的部分，從領(lǐng)導(dǎo)制度、組織體系、管理規(guī)章等方面的設(shè)置反映了組織的價(jià)值觀與精神風(fēng)貌。4?深層的精神文化。這是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層，指組織在運(yùn)作過程中所形成的獨(dú)特的意識(shí)形態(tài)和文化觀念。它包括組織目標(biāo)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德和組織哲學(xué)等。精神文化往往是一個(gè)組織長(zhǎng)期積累和沉淀的結(jié)果。（二）組織文化的功能組織文化一旦形成，就會(huì)成為約束組織成員行為的非正式控制規(guī)則，而使組織成員放棄一些不適合組織期望的行為和利益取向。由于受到組織文化的熏陶，組織成員取用相同的價(jià)值觀和道德觀，這樣，組織內(nèi)的人際關(guān)系將更加融洽，組織的各種矛盾得到緩解，組織文化表現(xiàn)出凝聚、規(guī)范和激勵(lì)等作用。1?導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能體現(xiàn)在對(duì)組織整體和組織成員的價(jià)值取向及行為取向所起的引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是對(duì)組織成員個(gè)體的思想行為起導(dǎo)向作用;二是對(duì)企業(yè)整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。企業(yè)文化所建立起的自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工的行為心理，使人們?cè)跐撘颇薪邮芄餐膬r(jià)值觀念，自覺自愿地把企業(yè)目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。2?約束功能。組織文化的約束功能是指組織文化對(duì)每個(gè)組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化對(duì)組織成員的約束是一種軟約束，這種約束來(lái)自于組織文化氛圍、團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。團(tuán)隊(duì)意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的團(tuán)隊(duì)心理壓力和動(dòng)力，使組織成員產(chǎn)生共鳴，而產(chǎn)生自我控制。3.凝聚功能。當(dāng)一種價(jià)值觀被組織成員共同認(rèn)可后，組織文化成為組織成員的粘合劑，從各個(gè)方面把組織成員團(tuán)結(jié)在一起，從而產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，使組織成員樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。4?激勵(lì)功能。組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。"以人為中心"的企業(yè)文化可以滿足組織成員對(duì)尊重等高層需求的追求，從而激發(fā)組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織目標(biāo)拼搏的精神;同時(shí)，企業(yè)文化通過軟約束調(diào)整組織成員的不合理需要，形成積極向上的整體力量，使員工自我激勵(lì)，產(chǎn)生持久的驅(qū)動(dòng)力。5?輻射功能。良好的組織文化不僅對(duì)內(nèi)部成員產(chǎn)生影響，而且通過各種渠道向社會(huì)輻射和傳播。一方面，可以樹立組織在公眾中的良好形象;另一方面，優(yōu)秀的組織文化也可以在一定程度上推動(dòng)社會(huì)文化的良性發(fā)展，起到以點(diǎn)帶面的輻射作用。（三）組織文化的影響因素1?社會(huì)文化背景。任何組織都存在于特定的社會(huì)環(huán)境中，組織文化是整個(gè)社會(huì)文化的一部分，在很多方面是一脈相承的。社會(huì)上所流行的價(jià)值觀、道德取向都直接反映在組織文化的內(nèi)容中。比如，"金錢萬(wàn)能"則可能導(dǎo)致不擇手段追求利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，從而進(jìn)一步在各方面都有體現(xiàn)。這一點(diǎn)在東西方企業(yè)文化的對(duì)比中最為鮮明。組織創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。組織創(chuàng)業(yè)者或者現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)對(duì)企業(yè)文化的形成具有相當(dāng)重要的影響。組織創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)格形成了相應(yīng)的企業(yè)文化類型，并通過各種形式得以延續(xù)和流傳。穩(wěn)定的企業(yè)往往在一定程度上帶有創(chuàng)業(yè)者的痕跡。創(chuàng)業(yè)者的教育背景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、處事的方式和作風(fēng)決定了組織初期的組織文化。經(jīng)過組織的生存和發(fā)展，使之不斷延續(xù)到最后，并體現(xiàn)各個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。組織成員的素質(zhì)。組織成員雖然是組織文化的受影響者，但反過來(lái)組織成員的素質(zhì)狀況也影響著組織文化的形成。組織成員的知識(shí)水平、文化素養(yǎng)決定了其工作的自覺程度和對(duì)參與決策的熱情程度，這便形成了組織文化的重要內(nèi)容。在實(shí)際工作中，往往不同行業(yè)、不同類型的組織會(huì)形成不同類型的組織文化。有的學(xué)者把企業(yè)文化概括為四種，體現(xiàn)為不同企業(yè)由于員工的類型不同而形成不同的企業(yè)文化。二、組織文化和人力資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)的關(guān)系（一）組織中的矛盾是組織文化的內(nèi)在動(dòng)力組織中無(wú)論是個(gè)體或群體的行為都直接受到他們所處的文化環(huán)境的影響，他們?cè)谏?、學(xué)習(xí)過程中所形成的對(duì)人、對(duì)事的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)解決問題的思路和方法，都構(gòu)成了組織系統(tǒng)的組成部分。這就為組織利用文化機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)群體之間的矛盾提供了前提。組織內(nèi)部群體之間的矛盾。組織內(nèi)部群體的矛盾主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是管理者群體與被管理者群體之間的矛盾。管理者對(duì)被管理者的認(rèn)識(shí)決定了組織內(nèi)部所采取的管理方式和手段。尤其是企業(yè)最高管理層的態(tài)度起著重要的作用。為了要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，擺脫兩個(gè)群體不平等關(guān)系的概念影響，卻必須從文化開始著手進(jìn)行解決。二是正式群體和非正式群體的矛盾。在任何組織中都同時(shí)存在正式群體和非正式群體，前者以理性的工作關(guān)系加以維系，而后者則由非理性的人際關(guān)系為基礎(chǔ)形成的。這兩者對(duì)組織成員需求滿足的角度完全不同，但是，對(duì)它們的關(guān)系如果處理不當(dāng)則可能影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這時(shí)矛盾的解決也必須移到組織文化中加以處理，方得以恰當(dāng)?shù)慕鉀Q。組織內(nèi)部群體與外界群體之間的矛盾。組織內(nèi)部群體與外界之間的關(guān)系體現(xiàn)在組織和顧客、公眾、政府、股東等群體之間的互相聯(lián)系，比如，組織和顧客之間的利益關(guān)系表現(xiàn)在所提供產(chǎn)品或服務(wù)的共識(shí)程度，而組織和股東之間則在資金投資和組織發(fā)展方面產(chǎn)生利益關(guān)系?一旦這些關(guān)系出現(xiàn)異常，企業(yè)文化便充當(dāng)較重要的角色，改變組織的外部形象，從而使矛盾得以化解。（二）組織文化的各方面內(nèi)容支持著協(xié)調(diào)系統(tǒng)群體價(jià)值觀。良好的組織文化取得了職工個(gè)人之間價(jià)值觀的整合，也就是說(shuō)，獲得組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的整合，以及員工之間個(gè)人目標(biāo)的整合。這種價(jià)值觀的整合結(jié)果反映了組織成員的一致性和凝聚力。在這種情況下，發(fā)生沖突的可能性減少，在所出現(xiàn)的沖突中以建設(shè)性沖突居多。組織道德。道德是指一定社會(huì)調(diào)整人們之間以及個(gè)人和社會(huì)之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和，并通過社會(huì)的輿論、人們的內(nèi)心信念的力量，來(lái)評(píng)價(jià)和影響人們的各種行為。組織道德具備三個(gè)方面的功能。調(diào)節(jié)職工與職工之間的關(guān)系，從而決定組織內(nèi)部的人際關(guān)系狀況;調(diào)節(jié)職工與組織之間的關(guān)系，影響著職工對(duì)組織的向心力和組織對(duì)職工的吸引力;調(diào)節(jié)組織與社會(huì)之間的關(guān)系，包括組織與不同層次的公眾的關(guān)系、與傳播媒體的關(guān)系、與社區(qū)的關(guān)系，塑造組織的公共形象，影響組織的公共關(guān)系。組織風(fēng)氣。組織風(fēng)氣是指組織在長(zhǎng)期活動(dòng)中逐步形成的行為習(xí)慣和精神風(fēng)貌。一般來(lái)說(shuō)，它是非正式的、非強(qiáng)制性的行為規(guī)范。組織風(fēng)氣一旦形成，就對(duì)組織群體行為產(chǎn)生影響：潛移默化作用。在組織風(fēng)氣所形成的心理氛圍中生活的組織成員，耳濡目染，潛移默化，久而久之，便形成一致的態(tài)度，共同的行為方式、行為習(xí)慣。規(guī)范作用。在群體中，個(gè)體的態(tài)度存在同化現(xiàn)象。無(wú)論是思想、抱負(fù)、價(jià)值觀念等方面均受到群體中他人的影響。組織風(fēng)氣在從眾心理的支持下，使多數(shù)人趨于一致，與周圍的心理環(huán)境協(xié)調(diào)起來(lái)。篩選作用。組織風(fēng)氣對(duì)外來(lái)的信息具有篩選的效應(yīng)。"讀書無(wú)用"論對(duì)學(xué)風(fēng)較差的學(xué)校的影響甚于對(duì)學(xué)風(fēng)較好的學(xué)校的影響，其實(shí)就是信息篩選的結(jié)果。凝聚作用。組織風(fēng)氣以心理氛圍的形態(tài)出現(xiàn)，直接影響到組織成員的工作欲望以及對(duì)組織的向心力和相互之間的吸引力。良好的組織風(fēng)氣，有利于強(qiáng)化組織的凝聚力。因此，組織文化的建設(shè)過程實(shí)際上為協(xié)調(diào)系統(tǒng)提供了良好的軟環(huán)境，和緩了沖突產(chǎn)生的可能性，并為解決這些矛盾提供了理想的渠道。（三）我國(guó)企業(yè)文化的現(xiàn)狀由于特定的社會(huì)、歷史、文化的影響，我國(guó)的企業(yè)文化主要有以下幾種類型：生活福利型文化。主要是指從物質(zhì)生活、福利保健等方面關(guān)心職工。這是許多中國(guó)企業(yè)所具有的企業(yè)文化類型。文化娛樂型文化。主要指企業(yè)內(nèi)部廣泛開展各種文體活動(dòng)，以及帶有文體娛樂性質(zhì)的慶典活動(dòng)和傳統(tǒng)風(fēng)俗活動(dòng)。比如企業(yè)內(nèi)部舉辦的運(yùn)動(dòng)會(huì)、交誼舞會(huì)、假日旅游等。這類活動(dòng)一方面豐富了員工的業(yè)余生活，也增進(jìn)了職工的情感溝通。技術(shù)生產(chǎn)型文化。指在正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，由企業(yè)倡導(dǎo)或職工自發(fā)組織的，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題而開展的各種群眾性的技術(shù)活動(dòng)。如技術(shù)操作表演、技術(shù)交流會(huì)、提合理化建議、參與決策、自主管理等。4.思想教育型文化。指企業(yè)向員工灌輸文化信息、企業(yè)精神宗旨提高職工文化素質(zhì)和思想水準(zhǔn)而開展的各種活動(dòng)。比如觀念宣傳、文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、樹立模范等。思想教育是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理工作的有力手段。綜合以上的各種文化特征，我國(guó)的企業(yè)文化正處于逐步完善時(shí)期，需要結(jié)合我國(guó)具體的國(guó)情，建立和培育根植于我國(guó)土壤的企業(yè)文化模式。三、不同價(jià)值觀對(duì)人力資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)的影響（一）價(jià)值觀對(duì)人力資源協(xié)調(diào)的影響價(jià)值觀既然表現(xiàn)為人們追求的目標(biāo)，因此，在各組織中，必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系中，同時(shí)，影響和制約著這些關(guān)系。對(duì)于一個(gè)組織的管理者，尤其是人力資源的管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐娜藗兊膬r(jià)值觀相兼容，必須吸納人們價(jià)值觀的精華，排斥價(jià)值觀中的糟柏。源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)，帶有指導(dǎo)意義和目標(biāo)期望，使人們?cè)谶@種追求中，工作更加努力，而情操變得更為高尚，通情明理，寬容豁達(dá)。以東西方國(guó)家價(jià)值觀為例，它們之間最根本的差異在于"個(gè)人至上"和"集團(tuán)主義"，因此，在西方國(guó)家，講求"能力主義"，造成勞資雙方對(duì)立的狀況，溫情的管理難以見效，表現(xiàn)在企業(yè)組織中，人員流動(dòng)性較為頻繁;相反，在東方，人們講求"和諧"、"秩序"和"仁愛"、"禮儀"等，企業(yè)組織中往往遵循各種無(wú)形的秩序，追求穩(wěn)定。（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析1.中、美價(jià)值觀比較。中國(guó)以悠久的歷史著稱，價(jià)值觀源遠(yuǎn)流長(zhǎng)獨(dú)成體系，受到各國(guó)人們的尊重，中國(guó)的儒家思想以仁、義、禮、智、信見稱于世，被日本推崇為"世界至高無(wú)上的精神財(cái)富"。而美國(guó)，正與中國(guó)相反，是一個(gè)十分年輕的國(guó)家，但卻在短短的一個(gè)世紀(jì)中，創(chuàng)下了為世界各國(guó)人民矚目的業(yè)績(jī)，其價(jià)值觀也已自成體系受到世界人民的贊揚(yáng)。這里對(duì)中美價(jià)值觀進(jìn)行比較，特別提出對(duì)待個(gè)性、競(jìng)爭(zhēng)等九個(gè)方面的顯著差別，詳見表2。2.中、日價(jià)值觀比較。中國(guó)和日本兩國(guó)的價(jià)值觀大體同屬一種價(jià)值觀體系，深受儒家文化的影響，但由于地緣文化、人種文化、制度文化、宗教文化的差異，也表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。這些差異顯得更為微妙，在似有似無(wú)之間，在似是而非之間，人們難以辨別，許多事情差之毫厘、失之千里，日本是一個(gè)純種族的國(guó)家，強(qiáng)調(diào)民族性決不輕易容納任何一個(gè)久族人外籍。而中國(guó)卻更有共容性。日本文化源于中國(guó)，但他們的“團(tuán)隊(duì)精神”卻遠(yuǎn)勝于中國(guó)，日本的、勤奮、刻苦精神來(lái)源于中國(guó)孟子的思想，但卻比中國(guó)國(guó)民更具奮斗精神。（三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源、協(xié)調(diào)中的具體表現(xiàn)1.美國(guó)。美國(guó)的價(jià)值體系的核心是"個(gè)人本位"，具有強(qiáng)烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強(qiáng)調(diào)理性，"唯我獨(dú)尊"、"能力主義"和"現(xiàn)實(shí)主義"貫穿于人力資源管理的全過程。（1）較頻繁的人員流動(dòng)。在美國(guó)的公司里，人們工作是取得工資的手段，只要能夠得到與自己能力和實(shí)際成績(jī)相適應(yīng)的工資，就繼續(xù)留下來(lái)，否則，一旦自己沒有得到重用，或有其他更有利的機(jī)會(huì)就立即"跳"到其他企業(yè)，因此，辭職和被雇是經(jīng)常發(fā)生的。職位分工明確，人事考核追求精確化和定量化，要求"公平"和"效率"。"美國(guó)式"的合作，不是整個(gè)人格上、感情上全體成員統(tǒng)一的整體合作，而是把個(gè)人和整體嚴(yán)格區(qū)分，在"各自的范圍"內(nèi)有效地貢獻(xiàn)自己的能力和知識(shí)。這就要求職位分析和人事考核能夠真正反映個(gè)人真實(shí)的工作量和工作成果，并以業(yè)績(jī)考核作為考核的重點(diǎn)內(nèi)容。采取快速的晉升或制度。人們相信"能力"，推崇"能力"，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)式的邏輯是"大家在起跑線上排成一列，槍聲一響，同時(shí)起跑。此后，是因?yàn)槟芰ι喜顒e，有人跑在前面，有人落在后面"只要有實(shí)力，即使年輕，也能得到晉升，絕大多數(shù)管理者是以其能力和才能推選出來(lái)的，因此，人們擇業(yè)時(shí)，希望從事能充分發(fā)揮自己才能的工作，得到認(rèn)可和賞識(shí)，并進(jìn)一步晉升到更高的職位。也正因?yàn)槿绱?，等?jí)似乎代表著能力，決策均由高層決策層快速進(jìn)行并從上到下垂直傳達(dá)。在企業(yè)組織中，經(jīng)營(yíng)者和工會(huì)之間互相采取"你失我得，你得我失"的態(tài)度。這是因?yàn)槎摰挠^察事物方式和個(gè)人主義導(dǎo)致了對(duì)立文化和利己主義，工資水平的確定、勞動(dòng)時(shí)間的約束、招聘和解雇等問題都通過集體談判達(dá)成議協(xié)，勞動(dòng)爭(zhēng)議往往成為法律糾紛。人們習(xí)慣于以法律來(lái)解決所有的爭(zhēng)端，而不是通過人際關(guān)系來(lái)處理這樣，人事工作的很多政策都非常小心地遵循著法律條款，許多事務(wù)性工作為法律糾紛所困擾。2.日本。日本的價(jià)值觀以"和諧、安定"為首，強(qiáng)調(diào)"忠"，重視"人與人關(guān)系的微秒性"，提倡"人生價(jià)值在于工作"，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大"神器"，即終身雇傭制、年資序列制和日本式的福利型管理。強(qiáng)烈的集團(tuán)主義，習(xí)慣于團(tuán)體進(jìn)行工作，分工不明確。日本人表現(xiàn)的首要道德是"忠"，對(duì)他們而言最感罪惡的是"背叛自己所屬的集團(tuán)"。這樣，對(duì)待企業(yè)的態(tài)度上他們崇尚企業(yè)集團(tuán)主義，并要求人們把自己從屬的企業(yè)集團(tuán)"神圣化"，視其為唯一真實(shí)的存在，否定自我的獨(dú)立存在，重視企業(yè)團(tuán)體的統(tǒng)一與和諧，尊崇企業(yè)共同體的價(jià)值。當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)集團(tuán)利益發(fā)生矛盾時(shí)，要對(duì)自己的私欲進(jìn)行高度的自我控制，按企業(yè)集團(tuán)的意志行為。以求企業(yè)集體的昌盛、延續(xù)和