2023年管理案例分析形成性考核冊答案新版

管理案例分析作業(yè)1忙碌的生產(chǎn)部長問題：1,王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負責(zé)成誰負起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？.王雷向總經(jīng)理報告說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。.依據(jù)王雷所提供的資料分析,金星公司上半年的賺錢情況如何?假如按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的賺錢將會如何？答:1,王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2,應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長負起最終責(zé)任,依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3,A.計劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理工作E.組織F.領(lǐng)導(dǎo)4,上半年有微利，下半年利潤將增長到900萬元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2023年12月19日星期日02：05參考答案，歡迎討論問：1.為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2.針對日益強勁的競爭對手，新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競爭戰(zhàn)略？答：1,a.定位英語培訓(xùn)，在全國進行地區(qū)擴張b.把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個培訓(xùn)行業(yè)c.發(fā)展遠程教育d.通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。（或者這個：a.打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。b.通過上市或選取一些有實力的伙伴進行品牌輸出的合作或進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸取資金，減少風(fēng)險，如可以跟ETS進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競爭力。c.發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以一方面作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d.進行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）.華為是如何將“做實”的公司文化做實的？答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān):一是公司的核心價值觀和公司家的價值導(dǎo)向，如，華為認為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息:“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職'也化”、“誠信”、“國際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在加緊國際公司文化的建設(shè)，如,“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大約有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，團結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？"，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后,回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學(xué)家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大限度的融合，一定會產(chǎn)生更大的工作動力。華為人認為，華為的公司文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者,把握公司文化發(fā)展的方向;中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團隊建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入公司文化。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的公司文化,發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。.簡述公司文化對公司發(fā)展的重要性。答:每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強自身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由，并且還由于我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才干在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃凡能對的掌握在未來環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量，并能采用相應(yīng)措施的人，才干在競爭中獲勝。一個公司要想健康發(fā)展,成為百年老店，公司文化是最為重要的。假如公司沒有自己的公司文化，就沒有辦法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的，哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做的;假如公司沒有自己的公司文化，員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù),只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致公司的衰落。公司文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其貫徹下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到公司文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合公司文化規(guī)定的，處處以公司文化來嚴格規(guī)定自己，那么公司文化才干真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5案例分析舉例例（一）一家快餐公司的倒閉分析思考：(1)吳玲玲快餐公司倒閉的因素何在？(2)吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何見解？答(1):吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟組織。公司倒閉的因素有以下幾方面：a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負責(zé)做好與本層次相應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者一一吳玲玲，應(yīng)當(dāng)制定本公司的組織目的與實行目的相配套的制度和政策，哺育有助于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。b.機構(gòu)設(shè)立有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最佳適合采用結(jié)構(gòu)比較簡樸、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明,命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。c.人員配備有問題。人員配備的基本觀點是因事?lián)袢?。對所設(shè)職位進行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。D.此外吳玲玲自身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答(2)應(yīng)對自己所辦公司有對的的結(jié)識,快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟組織，是一個公司。一方面就要將經(jīng)濟效益，要賺錢，而不是追求名譽。做到：主體的職責(zé)要明確,管理的三個層次都要有各自的職責(zé);根據(jù)實際情況設(shè)立組織機構(gòu)；進行合理的人員配備；加大管理力度°例（二）趙建國該不該被免職分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？（2）你認為作為車間主任他們的重要職責(zé)是什么？答（1）事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型公司，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗“，”工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。由于這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答（2）車間主任的重要職責(zé)是組織分解和貫徹高層擬定的任務(wù)和目的，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考：（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)立兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于可以發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調(diào)直線指揮,而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數(shù)為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，涉及4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此,王業(yè)震的管理幅度為9人。例（四）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計（1）你認為總裁設(shè)立15個獨立分公司時，存在哪些問題？（2）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時，你認為總裁應(yīng)當(dāng)怎么才干消除分公司的抱怨?答（1）數(shù)年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題:①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進行組織變革，總裁將公司提成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負有所有的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運用利潤指標(biāo)對其進行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。答（2）從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由本來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的重要問題有:總裁對分公司不能實行充足的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了;管理成本提高，資源浪費。面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并規(guī)定他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即:①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題,也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)營”對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而可以加強公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。答（3）總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進行重新集權(quán)。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理可以理解公司的意圖,從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。例（五）東昌公司的獎金問題思考分析：（1）發(fā)獎金的樂意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實際所起的作用又是什么？（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化,這是什么因素導(dǎo)致的？（3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？答：本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作自身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或悲觀情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵;激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵經(jīng)常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才干真正調(diào)動人的工作積極性。答（1）獎金的原意是一種激勵因素，是和工作自身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感,所以合理化建議獎是一種激勵因素。答（2）對于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用,所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)當(dāng)改善激勵因素。堅持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。回答⑶就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議:平均獎是一種保健因素，僅起防止保護作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作自身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。例（六）上海煙草（集團）公司的“人才培訓(xùn)”思考分析：（1）實行人才戰(zhàn)略是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機制的。（2）你認為上海煙草（集團）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認為“公司是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”,你的見解如何？答（1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機制，其中基本的有人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分派機制、人才激勵機制和人才吸引機制。上海煙草（集團）公司注重人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分派機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實行“113”人才工程;確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思緒；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度;定員定崗，全員勞動協(xié)議制;建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資;83153工程的實行。答⑵管理理論認為：對組織來說,培訓(xùn)是最大的投資。對員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個公司最佳的投資。①人員培訓(xùn)可以推動公司的科技進步。②人員培訓(xùn)可以完善公司的管理體制。③人員培訓(xùn)可以增強公司市場競爭力。所認為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。培訓(xùn)也是員工最大的福利。由于培訓(xùn)為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高,自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認為“公司要什么人才就到人才市場去招”的見解是不對的的。愛惜培訓(xùn)的機會，是一切有作為員工的選擇。假如一個不進行員工培訓(xùn)的公司，是不會留住人才的，這樣不利于公司的發(fā)展。2,a.用新興技術(shù)來發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求。新東方進行地區(qū)擴張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化,正好可以填補傳統(tǒng)教育的局限性。把一個老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實際情況，選擇聽課的進度和難度。這樣做可以同時滿足學(xué)員對老師的規(guī)定和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。b.拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上,都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面,新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語”等競爭對手學(xué)習(xí),進行系統(tǒng)的市場宣傳活動。（或者這個:A——多元化戰(zhàn)略:有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對IT,會計師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B-加強型戰(zhàn)略：a--市場滲透：指公司通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運用自己的品牌優(yōu)勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)當(dāng)是從其面對的重要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方,是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！b-市場開發(fā):指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實踐中得到了肯定和回報，市場份額擴大，品牌打的更響，收益更多。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c一.產(chǎn)品開發(fā)：指公司通過改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對方不斷進行業(yè)務(wù)擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）管理案例分析作業(yè)2喬森家具公司的五年目的2023年12月19日星期日00:05參考答案，歡迎討論思考題：.你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？.約翰董事長的目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？.假如你是托馬斯，假如董事長在聽取了你的意見后批準(zhǔn)重新考慮公司目的的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目的,你將怎么做？答：1,這些目的并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理,只要看他的戰(zhàn)略意圖，假如他是為了賣掉公司,這個目的的短期實現(xiàn)是有助于這個戰(zhàn)略目的的。但假如說是為了公司的長期經(jīng)營目的，不切實際的目的必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或者這個：我認為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。假如只是為了賣一個好價錢。他應(yīng)當(dāng)找個策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。）（或者這個:約翰董事長制定的目的過于主觀，缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目的時沒有進行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進行協(xié)商，而是自己拿注意就把目的定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目的。）目的制定期，一方面要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定和分解，保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可,以保證大家可以同心合力的為實現(xiàn)目的努力，最終實現(xiàn)既定目的?？偟膩碚f，在制定目的的過程中要特別注重兩點，一是保證目的的合理性，二是保證目的執(zhí)行的順暢性，即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。2,約翰董事長的目的制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目的決定了做什么，但沒有交代怎么樣做,所以目的實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有通過大家討論，目的的認同限度較低;獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。3,第一項目的一一既然容易實現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。第二項目的一一在這領(lǐng)域的市場上，公司既然不如競爭對手，加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入，要和老板說清楚。第三項目的一一削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢,可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項目的一一加強培訓(xùn)給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理方式和細化相應(yīng)的制度對減少補缺職工人數(shù)更有效。第五項目的一一生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目的，實在是不切實際，應(yīng)當(dāng)做足充足的調(diào)研再下目的。（或者這個:一方面要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果,做目的的制定，保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可，以保證大家可以同心合力的為實現(xiàn)目的努力，最終實現(xiàn)既定目的。）管理案例分析作業(yè)3樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2023年12月19日星期日01：08參考答案，歡迎討論。1、樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的,而后來卻不適應(yīng)了？答：初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選，之所以在初期有效，是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層，作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當(dāng)公司的發(fā)展目的對的，高層決策無誤的情況下，公司能得到很好的發(fā)展。但是，隨著公司的發(fā)展和壯大，本來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于公司的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實因素。2?結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2023年8月，樂百氏一直都采用的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門，再由全國各分公司負責(zé)銷售；從2023年8月到2023年3月，實行了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實行的時間很短，但為現(xiàn)在實行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。3,組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？答:組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于:組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們在工作中對與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，涉及責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點?是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增長參謀機會。事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。.你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？答:組織要想保持連續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進，與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對的地診斷問題與選擇變革的方法外,還要分析變革所受到的條件制約。領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認可，其成功的也許性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也涉及上級的觀念和政策改變。所以，在采用變革之前,應(yīng)盡也許得到上級的支持、贊助或保持中立，允許實驗，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才干有方向，行為才干踏實。假如一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對也許出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。變革規(guī)定人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采用防止措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周邊條件的影響。不顧現(xiàn)實條件而進行的變革會把事情搞糟，不追求抱負的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目的也不是一次能完畢的，要有計劃的分環(huán)節(jié)實行。星巴克：“人和”成就公司問:1.你認為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么?為什么？.星巴克對合作人的激勵是從哪幾方面進行的？你認為其中最為有效的方式是什么？為什么？.常用的激勵手段和方法有哪些?結(jié)合星巴克的案例你認為如何提高激勵的有效性?答:1,星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得因素，是由“伙伴”和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機會，為顧客設(shè)計一種真正滿意的體驗從而使涉及到的每個人獲益。它可以發(fā)明個性化的顧客體驗,促進公司成長，發(fā)明利潤，賦予員工活力，保證顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達成。2,星巴克對合作人的激勵從以下幾方面進行:一，實行“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二,工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。我認為最有效的方式是第一種，由于將公司雇員變成公司的股東，可以有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性，使員工們采用同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴張奠定