電大2013年人力資源管理案例復(fù)習(xí)資料

【電大】2013年人力資源管理-案例復(fù)習(xí)資料【電大】2013年人力資源管理-案例復(fù)習(xí)資料12/12【電大】2013年人力資源管理-案例復(fù)習(xí)資料四,論述題1,如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？P167160培訓(xùn)需求分析，就是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)要求，對(duì)組織的培訓(xùn)活動(dòng)所進(jìn)行的一種系統(tǒng)分析。從企業(yè)組織層面角度來(lái)看，培訓(xùn)需求要從組織,工作崗位以及個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行分析。（1）組織層面分析：組織層面分析指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，確保培訓(xùn)支配符合組織的整體目標(biāo)及戰(zhàn)略要求。企業(yè)組織層面的培訓(xùn)需求反映的是某一個(gè)組織的員工在整體上是否須要進(jìn)行培訓(xùn)。涉及到能夠影響培訓(xùn)支配的組織的各個(gè)組成部分，包括對(duì)組織目標(biāo)的檢查,組織資源的評(píng)估,對(duì)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析等方面。（2）工作崗位層面分析：工作崗位層面分析又稱(chēng)為作業(yè)層面分析，指的是確定各個(gè)工作崗位的員工達(dá)到志向的工作業(yè)績(jī)所必需駕馭的技能和實(shí)力。具體要分析兩方面內(nèi)容：第一，要分析員工完成工作及標(biāo)準(zhǔn)的差距及其緣由；第二，要分析員工技能水平,差距及緣由。工作崗位層次分析確定了培訓(xùn)的內(nèi)容。（3）個(gè)人層面分析：個(gè)人層面分析是指將員工個(gè)人目前的實(shí)際工作績(jī)效及企業(yè)的員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，分析兩者之間存在什么差距，來(lái)確定誰(shuí)須要和應(yīng)當(dāng)接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。個(gè)人層面分析重點(diǎn)是評(píng)價(jià)員工實(shí)際工作績(jī)效以及工作實(shí)力。所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括以下幾項(xiàng)：①員工個(gè)人考核績(jī)效記錄②員工的自我評(píng)價(jià)③知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)；④員工看法評(píng)價(jià)，等等。2,內(nèi)部聘請(qǐng)和外部聘請(qǐng)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？P107內(nèi)部來(lái)源選聘有很多優(yōu)點(diǎn)：1）選任時(shí)間較為充裕，了解全面，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。2）他們對(duì)組織狀況較為熟識(shí)，了解及適應(yīng)工作的過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。3）內(nèi)部提升給每個(gè)人帶來(lái)盼望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱忱，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）簡(jiǎn)單造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動(dòng)力。2）簡(jiǎn)單在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜困難的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公允,合理,科學(xué)的管理帶來(lái)困難。3）內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。外部聘請(qǐng)有很多優(yōu)點(diǎn)：1）來(lái)源廣泛，選擇空間大2）可以避開(kāi)“近親繁殖”，能給組織帶來(lái)簇新空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3）可以要求應(yīng)聘者有確定的學(xué)歷和工作閱歷，因而可節(jié)約在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用；外部聘請(qǐng)的缺點(diǎn)是：1）難以精確推斷他們的實(shí)際工作實(shí)力。2）簡(jiǎn)單造成對(duì)內(nèi)部員工的打擊。3）費(fèi)用高。3,試述如何使組織的人力資源供求平衡。P8046人力資源供求預(yù)料結(jié)束后，往往會(huì)出現(xiàn)三種供求不平衡的結(jié)果：人力資源供應(yīng)大于需求；人力資源供應(yīng)小于需求；人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。（1）人力資源供應(yīng)大于需求：人力資源供應(yīng)大于需求，出現(xiàn)員工過(guò)剩，一般應(yīng)實(shí)行如下措施來(lái)解決：1）通過(guò)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)汲取過(guò)剩的人力資源。2）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。3）削減工作時(shí)間。4）裁員。5）制定一些優(yōu)惠措施激勵(lì)提前退休。6）合并或關(guān)閉一些臃腫的機(jī)構(gòu)，削減人力資源供應(yīng)，并提高人力資源的運(yùn)用效率。（2）人力資源供應(yīng)小于需求：人力資源供應(yīng)小于需求，出現(xiàn)員工供應(yīng)短缺，一般可采納如下政策和措施解決：1）把內(nèi)部處于相對(duì)富余的人員（經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后）支配到人員短缺的崗位上去。2）進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，增加新設(shè)備，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低對(duì)人力資源數(shù)量需求。3）在符合《勞動(dòng)法》等有關(guān)法律,法規(guī),政策的前提下，增加員工的工作時(shí)間和工作量，并賜予相應(yīng)的酬勞，以應(yīng)付員工的短期不足。4）依據(jù)組織的具體狀況，面對(duì)社會(huì)聘請(qǐng)所需人員，可以錄用一些正式員工,兼職員工和臨時(shí)員工。5）對(duì)組織的現(xiàn)有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高勞動(dòng)效率，使其不僅能適應(yīng)當(dāng)前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作，并為職務(wù)的升遷作好打算。6）外包。（3）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡：1）通過(guò)組織內(nèi)部人員的合理流淌（如晉升,調(diào)任）來(lái)滿足空缺崗位對(duì)人力資源的需求。2）對(duì)過(guò)剩員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，提高他們的工作技能，將他們補(bǔ)充到空缺崗位上。3）進(jìn)行組織內(nèi)外人力資源的流淌，以平衡人員的供需?？傊?，組織人力資源的供需平衡，不僅僅是保持員工需求和供應(yīng)的總量上平衡，更重要的是實(shí)現(xiàn)員工在質(zhì)量,層次,類(lèi)別等供需結(jié)構(gòu)上的平衡。4,試述組織參及職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。答：組織的發(fā)展依靠個(gè)人的發(fā)展，組織通過(guò)引導(dǎo),扶植和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成主動(dòng)向上的工作看法并增加他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢(shì)。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的須要轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的須要和自己要求開(kāi)發(fā)的職業(yè)目標(biāo)，既獲得很高的個(gè)人滿足度，又取得良好的組織績(jī)效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否及員工確立共同的目標(biāo)，達(dá)成一樣，使員工感到企業(yè),部門(mén)的發(fā)展目標(biāo)及個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)休戚相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動(dòng)性,成就感和創(chuàng)新意識(shí)。5,試述績(jī)效考評(píng)中可能存在的問(wèn)題。P214（一）考評(píng)本身方面的問(wèn)題1）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。3）考評(píng)方法選擇不當(dāng)。2）考評(píng)內(nèi)容不完整。4）考評(píng)結(jié)果的反饋方式不當(dāng)。（二）考評(píng)人員方面的問(wèn)題1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)也稱(chēng)“光環(huán)效應(yīng)”，是指考評(píng)者在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)被考評(píng)者的某種要素評(píng)價(jià)較高或較低，將導(dǎo)致對(duì)其全部的其他要素也評(píng)價(jià)較高或較低。2）寬容或苛刻傾向。寬容傾向指考評(píng)中所做的評(píng)價(jià)過(guò)高?？量虄A向指考評(píng)中所做的評(píng)價(jià)過(guò)低。3）居中傾向。居中傾向也稱(chēng)平均傾向或調(diào)和傾向，是指大多數(shù)員工的考評(píng)結(jié)果都居于“平均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。4）近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指考評(píng)者只看到考評(píng)期末一小段時(shí)間內(nèi)的狀況，而對(duì)整個(gè)考評(píng)期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考評(píng)結(jié)果不能反映整個(gè)考評(píng)期內(nèi)的員工績(jī)效表現(xiàn)的合理結(jié)果。5）比照效應(yīng)。比照效應(yīng)是指由于考評(píng)者對(duì)某一員工的評(píng)價(jià)受到之前的考評(píng)對(duì)象的結(jié)果的影響，而使該員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果有誤差。6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)也稱(chēng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考評(píng)者通常會(huì)依據(jù)所獲得的關(guān)于被考評(píng)者的最初信息來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效的好壞，之后及最初推斷相吻合的信息就簡(jiǎn)單被接納，而相反的信息往往簡(jiǎn)單被忽視不計(jì)。7）感情效應(yīng)。人及人之間的感情有好有壞，在考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)人員也簡(jiǎn)單受到感情因素的影響。8）偏見(jiàn)誤差。偏見(jiàn)誤差是由于考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的某種偏見(jiàn)而影響對(duì)被考評(píng)者的正確評(píng)價(jià)而造成的誤差。6,試述組合工資制。P249248組合工資制的特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效技術(shù)和培訓(xùn)水平,職務(wù)（或崗位）,年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各方面的勞動(dòng)付出都有及之對(duì)應(yīng)的薪酬，某員工只要在某一個(gè)因素上比別人精彩，都能在薪酬上反映出來(lái)。崗位技能工資制,薪點(diǎn)工資制,崗位效益工資制,結(jié)構(gòu)工資制以及目前我國(guó)公務(wù)員實(shí)行的職級(jí)工資制等的薪酬結(jié)構(gòu)都屬于組合工資制。一,崗位技能工資制是依據(jù)按勞安排原則，以勞動(dòng)技能,勞動(dòng)責(zé)任,勞動(dòng)強(qiáng)度,勞動(dòng)條件等基本要素的崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位和技能工資為主的企業(yè)基本薪酬制度。它由崗位工資及技能工資兩個(gè)單元組成。優(yōu)點(diǎn)：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價(jià)值付酬和按實(shí)力付酬的思想，兼具崗位工資制和技能工資制的優(yōu)點(diǎn)，即對(duì)崗不對(duì)人,崗變薪變，留意技能提升及團(tuán)隊(duì)合作等優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：沒(méi)有及員工的工作績(jī)效和企業(yè)的效益掛鉤，崗位工資及技能工資所占的比例難以確定。二,薪點(diǎn)工資制是用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工的工資，即員工的工資由薪點(diǎn)數(shù)乘以點(diǎn)值確定。企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)表不是用金額表示，而是用薪點(diǎn)數(shù)表示。薪點(diǎn)工資制是一種用量化考核方法確定員工實(shí)際薪酬的安排形式。三,結(jié)構(gòu)工資制又稱(chēng)為多元化工資,組合工資,分解工資，它將構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)的諸因素按其作用的差別劃分為幾個(gè)部分，并分別規(guī)定工資數(shù)額，構(gòu)成勞動(dòng)者的全部薪酬。優(yōu)點(diǎn)：①較好的體現(xiàn)工資的幾種不同的功能②有利于實(shí)現(xiàn)工資的分級(jí)管理，從而克服“一刀切”的弊病，有利于克服平均主義③能夠適應(yīng)各企業(yè)的特點(diǎn)7,試述勞動(dòng)合同必需具備的內(nèi)容。(1)勞動(dòng)合同期限，即勞動(dòng)合同的有效期。合同中應(yīng)明確規(guī)定是固定期限還是無(wú)固定期限或者是以完成確定的工作為期限的，假如是固定期限的應(yīng)規(guī)定期限有多長(zhǎng)。(2)工作內(nèi)容。這是勞動(dòng)者所應(yīng)當(dāng)履行的主要義務(wù)。勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)何種工作或職務(wù)，生產(chǎn)上應(yīng)當(dāng)達(dá)到何種數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)，或者應(yīng)當(dāng)完成哪些工作，這些都應(yīng)當(dāng)在勞動(dòng)合同中作出規(guī)定。(3)勞動(dòng)愛(ài)護(hù)和勞動(dòng)條件，即勞動(dòng)者進(jìn)行工作的環(huán)境以及平安衛(wèi)生等條件，包括工時(shí)制度等標(biāo)準(zhǔn)。(4)勞動(dòng)酬勞。這是用人單位的主要義務(wù)，是及勞動(dòng)者的勞動(dòng)義務(wù)相對(duì)等的。勞動(dòng)合同中應(yīng)當(dāng)規(guī)定工資的數(shù)額以及嘉獎(jiǎng),津貼等給付的制度和方法。(5)勞動(dòng)紀(jì)律。勞動(dòng)紀(jì)律是勞動(dòng)者在勞動(dòng)中所必需遵守的勞動(dòng)規(guī)則和秩序，它要求每個(gè)勞動(dòng)者依據(jù)規(guī)定的時(shí)間,質(zhì)量,程序和方法完成自己所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?6)勞動(dòng)合同終止的條件。勞動(dòng)合同的終止是指勞動(dòng)合同所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系的終了，勞動(dòng)合同中應(yīng)對(duì)終止合同的條件進(jìn)行約定。(7)違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。勞動(dòng)合同中應(yīng)當(dāng)對(duì)任何一方違反勞動(dòng)合同所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任作出約定。8,試述社會(huì)保險(xiǎn)的內(nèi)容。社會(huì)保險(xiǎn)的內(nèi)容包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)。其中養(yǎng)老保險(xiǎn)包括城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)和新型農(nóng)村社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)包括城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn),城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)和新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險(xiǎn)五,案例分析（一）某鋁業(yè)公司該如何進(jìn)行員工的供求平衡？1．假如你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將實(shí)行哪些對(duì)策來(lái)保持員工的供需平衡？答：一方面鋁業(yè)公司要求生產(chǎn)技術(shù)水平較穩(wěn)定的員工，既勞動(dòng)力隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定和企業(yè)對(duì)員工的質(zhì)量及數(shù)量需求的滿足；另一方面人力資源部門(mén)招不到合適的人員并且離職率高。產(chǎn)生這些問(wèn)題的緣由是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動(dòng)力來(lái)源只能依靠當(dāng)?shù)兀?）人員結(jié)構(gòu)不合理，單身員工過(guò)多，易流淌的員工過(guò)多；3）由以上兩個(gè)緣由，使得人力資源部門(mén)聘請(qǐng)不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)；4）公司對(duì)人員需求的估計(jì)不足。2．假如你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將實(shí)行哪些對(duì)策來(lái)保持員工的供需平衡？答：第一，把內(nèi)部相對(duì)富余的人員（經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后）支配到人員短缺的崗位上去。第二，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。第三，在符合有關(guān)法律的基礎(chǔ)上讓員工加班。第四，在當(dāng)?shù)卣袉T工進(jìn)行培育和培訓(xùn)。第五，在招工的時(shí)候考慮男女比例。通過(guò)以上一些措施可保持員工的供需平衡。（二）通達(dá)公司員工的績(jī)效考評(píng)1.績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理供應(yīng)依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整供應(yīng)依據(jù)；為員工培訓(xùn)供應(yīng)依據(jù)，為上級(jí)和員工之間供應(yīng)一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)；能扶植和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；為企業(yè)組織決策供應(yīng)參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。2.存在的問(wèn)題及改進(jìn)方法：①考評(píng)目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎(jiǎng)金，因此，要進(jìn)一步明確考評(píng)目的。②考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。須要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評(píng)人員單一。考評(píng)小組要由了解員工工作狀況的人組成。④考評(píng)過(guò)程不完整。要進(jìn)行考評(píng)反饋，要面談。（三）工作職責(zé)分歧1．對(duì)于勤雜工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？答：我會(huì)實(shí)行如下方法解決：①對(duì)勤雜工應(yīng)當(dāng)表?yè)P(yáng)；②對(duì)操作工來(lái)講，我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠四周，他究竟是有意的，還是無(wú)意的？但無(wú)論怎么樣，我們都應(yīng)當(dāng)指責(zé)或教化。③對(duì)車(chē)間主任來(lái)講，我們應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)闹肛?zé)。2．如何防止類(lèi)似事務(wù)的發(fā)生？答：應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。對(duì)操作工來(lái)講，應(yīng)增加這樣的條文，工作時(shí)間要保持機(jī)床四周的清潔，假如因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐伤闹墉h(huán)境的污染話，應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)確定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去。對(duì)服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車(chē)間支配的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。（四）搞員工培訓(xùn)值得嗎？1．你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的狀況下，人員的培訓(xùn)支配可以被擠掉？為什么？不同意。因?yàn)?）扭轉(zhuǎn)公司局面的根本出路是開(kāi)拓市場(chǎng)，而這主要靠銷(xiāo)售人員來(lái)完成；2）只有提高銷(xiāo)售人員的素養(yǎng)才能有競(jìng)爭(zhēng)力；3）大學(xué)畢業(yè)生只有書(shū)本上的理論知識(shí)和抽象的概念，現(xiàn)有的銷(xiāo)售人員對(duì)國(guó)外的銷(xiāo)售方面的新技術(shù)知道的少，也須要培訓(xùn)。2．你有什么好方法能使這兩個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理都感到滿足？答：可以改變培訓(xùn)方法,培訓(xùn)支配，通過(guò)多種途徑對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行培訓(xùn)，比如說(shuō)：崗位培訓(xùn),角色扮演等方法，使得培訓(xùn)成本降低。（五）從組織內(nèi)部找尋人才1.你對(duì)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶的人才觀是怎么看的？臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去找尋，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事；3）找尋人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點(diǎn)我很有同感。2.從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：內(nèi)部來(lái)源選聘有很多優(yōu)點(diǎn)：1）選任時(shí)間較為充裕，了解全面，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。2）他們對(duì)組織狀況較為熟識(shí)，了解及適應(yīng)工作的過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。3）內(nèi)部提升給每個(gè)人帶來(lái)盼望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱忱，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）簡(jiǎn)單造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動(dòng)力。2）簡(jiǎn)單在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜困難的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公允,合理,科學(xué)的管理帶來(lái)困難。3）內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。（六）AT＆T的員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)１.美國(guó)電報(bào)公司的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作基于如下因素考慮：1）管理層擔(dān)憂公司規(guī)模的縮小會(huì)影響員工的士氣；2）人們認(rèn)為缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的機(jī)遇或關(guān)注；3）重點(diǎn)人才和中層管理人員的流失；4）新舊人員的接替規(guī)劃過(guò)程，員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)在其中起著核心作用。依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)談職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的重要性?？蓮娜缦聨讉€(gè)方面來(lái)談：1）對(duì)工作環(huán)境的把握實(shí)力和對(duì)工作困難的限制實(shí)力；2）確立人生方向和奮斗目標(biāo)，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系；3）實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不斷提升和超越。2.職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的“三條腿原則”優(yōu)點(diǎn)是明確了職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的責(zé)任：個(gè)人應(yīng)當(dāng)為自己的前途負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者和公司須要賜予這一過(guò)程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，在人力資源管理后開(kāi)發(fā)中提高了公司和領(lǐng)導(dǎo)的參及程度；們也廣泛意識(shí)到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認(rèn)傳統(tǒng)的升職不再是衡量問(wèn)題的尺度。缺點(diǎn)是很費(fèi)時(shí)間和精力。員工的角色起確定作用。（七）可以用高薪來(lái)取代職工的養(yǎng)老保險(xiǎn)嗎養(yǎng)老保險(xiǎn)是國(guó)家為了保障職工退休后的基本生活，而建立的一種社會(huì)保障制度，也是社會(huì)保險(xiǎn)的一種。勞動(dòng)法中規(guī)定：“國(guó)家發(fā)展社會(huì)保險(xiǎn)事業(yè)，建立社會(huì)保險(xiǎn)制度，設(shè)立社會(huì)保險(xiǎn)基金，使勞動(dòng)者在年老等狀況下獲得扶植和補(bǔ)償?！眲趧?dòng)法規(guī)定的這種社會(huì)保險(xiǎn)，不同于保險(xiǎn)公司的金融保險(xiǎn)，主要區(qū)分在于：（1）前者是在及用人單位發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，勞動(dòng)者應(yīng)享有的權(quán)利，但后者卻不是；（2）前者是強(qiáng)制性的，即企業(yè)和勞動(dòng)者必需依法參與，而后者是自愿性的，即是否參與，完全憑企業(yè)或勞動(dòng)者自愿。所以，趙博士自己向保險(xiǎn)公司投保的養(yǎng)老保險(xiǎn)，不能代替社會(huì)保險(xiǎn)中的養(yǎng)老保險(xiǎn)。本案中，能否因?yàn)橼w博士當(dāng)時(shí)默許同意公司不參與養(yǎng)老保險(xiǎn)，就可以免除公司的責(zé)任了呢？不能。因?yàn)閯趧?dòng)法第72條中規(guī)定：“用人單位和勞動(dòng)者必需依法參與社會(huì)保險(xiǎn)，繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。”這說(shuō)明，參與社會(huì)保險(xiǎn),繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)不光是用人單位的義務(wù)，也是勞動(dòng)者的義務(wù)。它是用人單位和勞動(dòng)者的共同義務(wù)。對(duì)于勞動(dòng)者的權(quán)利，勞動(dòng)者當(dāng)然可以放棄，但是對(duì)于義務(wù)，就必需履行，他無(wú)權(quán)放棄。因此，即使勞動(dòng)者不想?yún)⑴c社會(huì)保險(xiǎn)也是不行的。綜上，可以看出，該外商公司以高薪來(lái)取代職工的養(yǎng)老保險(xiǎn)，是違反法律規(guī)定的。它不光應(yīng)當(dāng)依法為職工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)同時(shí)繳納失業(yè),大病醫(yī)療等政府規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)。只有這樣，才能保障職工的合法權(quán)益，并免受因違法而帶來(lái)的制裁。（八）“里外不是人”的加薪方案1.薪酬設(shè)計(jì)欠科學(xué)，加薪有失公允；薪酬制度缺乏規(guī)范，隨意性大；沒(méi)有合理的薪酬體系，薪酬沒(méi)有及業(yè)績(jī)掛鉤；員工期望值及加薪數(shù)有差距。2.在加薪時(shí)要留意公允性。包括外部公允和內(nèi)部公允；在制定薪酬制度或加薪時(shí)，一要進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解同類(lèi)企業(yè)的工資狀況，了解員工關(guān)注什么，二要進(jìn)行崗位評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性；應(yīng)依據(jù)實(shí)際設(shè)立相應(yīng)的等級(jí)薪酬體系；要有業(yè)績(jī)考核制度；要對(duì)員工的期望心理進(jìn)行合理疏導(dǎo)，使員工之間了解彼此的工作。五,案例分析例題某電器集團(tuán)屬下一家機(jī)械公司，成立初期，該公司特別留意管理的規(guī)范化，制定了一套較科學(xué),完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短兩年時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)也達(dá)到了220多人?！ぁぁぁぁぁさ@種好勢(shì)頭不到一年，大家又漸漸復(fù)原到懶洋洋,慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么拉？老總王文陷入了深思：當(dāng)時(shí)公司因?yàn)榈凸べY造成員工低效率，為什么工資提高扔沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率。王文及公司其他領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。則癥結(jié)在哪兒呢？1,[選擇題]：（四個(gè)選項(xiàng)的題目為單項(xiàng)選擇題，五個(gè)選項(xiàng)的題目為多項(xiàng)選擇題，并將選項(xiàng)填入括號(hào)中）1,公司在薪酬改革前，員工不滿的一個(gè)主要緣由在于薪酬制度設(shè)計(jì)不符合（A）按勞取酬原則2,薪酬激勵(lì)是一種重要激勵(lì)手段，屬于（ADE）。直接激勵(lì)D,內(nèi)激勵(lì)E,物質(zhì)激勵(lì)3,公司工程部經(jīng)理辭職主要緣由在于（B）。B,工資結(jié)構(gòu)線斜率較小4,員工在獲得高工資后，熱忱維持不到一年，工作又回到“懶洋洋,慢吞吞”的狀態(tài)，其主要緣由在于（ABD）。A怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用的相識(shí)膚淺B,激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套,不系統(tǒng)D,員工本身天生懶散，為X人性5,依據(jù)雙因素理論，薪酬屬于__(A)__，辦公環(huán)境的改善屬于_(A)_。激勵(lì)因素，保健因素2,[分析題]：依據(jù)上述案例描述，請(qǐng)你結(jié)合所學(xué)理論，從薪酬制度,激勵(lì)理論和薪酬的意義三個(gè)角度給該公司王總提出建議，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以發(fā)揮最佳的激勵(lì)效果。分析：理論部分：薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則有按勞取酬,同工同酬,外部平衡和合法保障原則。不同的組織可以有不同的薪酬制度，但必需遵循四項(xiàng)基本原則。薪酬主要有補(bǔ)償,激勵(lì)和調(diào)整功能。雙因素理論：（1）激勵(lì)因素，即導(dǎo)致人們滿足的因素，主要及工作任務(wù)本身有關(guān)。它們是：成就,贊許,工作本身,責(zé)任,進(jìn)步，激勵(lì)因素可以激發(fā)人們?cè)诠ぷ髦信M(jìn)取，其作用是內(nèi)在的。（2）保健因素。即令人不滿足的因素，則及工作環(huán)境條件有關(guān)。它們是：公司政策及管理方式,監(jiān)督,工資,人際關(guān)系,工作條件。保健因素可預(yù)防出現(xiàn)不滿或消退職工的不滿足感，其作用是外在的。該公司工程部經(jīng)理收入及后勤部經(jīng)理的收入相差很少，公司中層管理人員平均工資為一般基層員工的120~150%。從外部來(lái)說(shuō)，一些關(guān)鍵的技術(shù)骨干力氣的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低。這違反了按勞取酬和外部平衡原則，按勞取酬原則要求以勞動(dòng)為尺度依據(jù)勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行酬勞安排；外部平衡原則要求一個(gè)組織的薪酬水平應(yīng)及其他同類(lèi)組織的薪酬水平保持大體平衡。公司重新公制定了薪酬制度，同時(shí)，公司進(jìn)行了巨大的投資用于對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。前者屬于激勵(lì)因素，激發(fā)人們?cè)诠ぷ髦信M(jìn)取，其作用是內(nèi)在的。后者屬于保健因素，可預(yù)防出現(xiàn)不滿或消退職工的不滿足感，其作用是外在的。高薪的效果立竿見(jiàn)影，公司很快就聚集了一大批有才華有實(shí)力的人。全部的員工工作熱忱增加，工作特別賣(mài)力，公司的精神面貌也面貌一新。這正是薪酬激勵(lì)功能所起得作用，但薪酬的激勵(lì)作用是短時(shí)的。該公司王總要建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以發(fā)揮最佳的激勵(lì)效果，必需做到：第一是供應(yīng)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公允，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必需及工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

六,案例分析題摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時(shí)及工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部特地設(shè)置的教化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，摩托羅拉的教化培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)設(shè)計(jì)及選購(gòu) ,實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評(píng)估。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個(gè)職能部門(mén)：客戶代表都,課程設(shè)計(jì)部,培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部?！ぁぁぁぁぁつν辛_拉大學(xué)始終不斷地完善這套員工培訓(xùn)及培育系統(tǒng)，并通過(guò)這套系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)及各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的須要，努力成為摩托羅拉所需人才培育的熱土。依據(jù)以上的狀況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：1．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類(lèi)員工培訓(xùn)的須要？1．任務(wù)分析法，適用于確定新員工的培訓(xùn)需求；績(jī)效分析法，適用于確定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)由于將來(lái)可能的工作調(diào)動(dòng),職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等緣由須要進(jìn)行的培訓(xùn)。2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說(shuō)明該公司培訓(xùn)需求采納的是哪種方法？2．摩托羅拉公司采納的是績(jī)效分析法。分析該公司員工工作現(xiàn)狀及公司志向目標(biāo)之間的差距，推斷這些差距中哪些是可以通過(guò)培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。六,案例分析題（每小問(wèn)6分，共12分）MBA等于高層管理者嗎？在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的沖突特別突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景特別看好，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA探討生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大志向,報(bào)效祖國(guó)的道路上，他們會(huì)遇到重新定位的問(wèn)題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問(wèn)題？下一步如何發(fā)展？······齊先生，29歲，2008年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家聞名醫(yī)藥公司做部門(mén)副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜愛(ài)及人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)微環(huán)節(jié)問(wèn)題，考慮問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的支配性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不敏捷，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感愛(ài)好，不喜愛(ài)探討性活動(dòng)。職業(yè)詢問(wèn)中心建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定,管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，須要增加及人交往的愛(ài)好。問(wèn)題：1．請(qǐng)用職業(yè)選擇理論來(lái)分析于先生和齊先生兩個(gè)人成為高層管理者的主要差異是什么？1．高層管理者不僅須要具備較高的管理技能，更須要具備一些重要的人格特征。通過(guò)對(duì)兩位先生的測(cè)評(píng)和詢問(wèn)顯示，他們都追求勝利，有劇烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題,做事的方式,職業(yè)愛(ài)好上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合做高層管理人員，而另一個(gè)不適合。2．依據(jù)案例請(qǐng)分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀,整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和支配，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。明顯，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從將來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí),策劃實(shí)力,對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的愛(ài)好。齊先生說(shuō)自己不喜愛(ài)及人打交道，在工作中好像也找不到合適的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是特別重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖?qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。探討表明，中層管理者把80%～90%的時(shí)間用在及別人交往上，中上層的管理人員，花在及別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)實(shí)力”是管理者的一個(gè)重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是及組織內(nèi)外的各類(lèi)人打交道，對(duì)人際不關(guān)切的管理者是不合格的。MBA教化供應(yīng)的是管理的理念,技術(shù)，但是給自己精確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思索的事情，高層管理者并非唯一出路3,兩個(gè)人都盼望做高層管理者，為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢？答案要點(diǎn)：高層管理者不僅須要具備較高的管理技能，更須要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測(cè)評(píng)和詢問(wèn)顯示，他們都追求勝利，有劇烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題,做事的方式,職業(yè)愛(ài)好上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充足，比較樂(lè)觀,自信，擅長(zhǎng)及人溝通并施加影響。常常從宏觀角度動(dòng)身考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的敏捷性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，愛(ài)好廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)特別感愛(ài)好。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜愛(ài)及人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)微環(huán)節(jié)問(wèn)題，考慮問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的支配性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不敏捷，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感愛(ài)好，不喜愛(ài)探討性活動(dòng)。我們認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀,整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和支配，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。明顯，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從將來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí),策劃實(shí)力,對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的愛(ài)好。齊先生說(shuō)自己不喜愛(ài)及人打交道，在工作中好像也找不到合適的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是特別重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。探討表明，中層管理者把80%～90%的時(shí)間用在及別人交往上，中上層的管理人員，花在及別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)實(shí)力”是管理者的一個(gè)重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是及組織內(nèi)外的各類(lèi)人打交道，對(duì)人際不關(guān)切的管理者是不合格的。MBA教化供應(yīng)的是管理的理念,技術(shù)，但是給自己精確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思索的事情，高層管理者并非唯一出路夏教授的建議當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問(wèn)時(shí)，接待并陪伴他訪問(wèn)的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。公司特地指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門(mén)，幫助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。夏教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來(lái)探討該公司的工作分析體系，并提出改進(jìn)的建議。他曾在人力資源辦公室及孫晉一起閱讀了工作說(shuō)明書(shū)的全部文件，并發(fā)覺(jué)這些說(shuō)明總體上是完整的，而且及所完成的工作是直接相關(guān)的?！ぁぁぁぁぁO晉和夏教授接著參觀了工廠的其他幾個(gè)生產(chǎn)區(qū)，發(fā)覺(jué)了類(lèi)似的狀況。孫晉好像及每個(gè)分廠廠長(zhǎng),車(chē)間主任以及他們探望的三位總廠領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時(shí)，夏教授正考慮著他將向廠長(zhǎng)提出什么建議。思索題：1．景泰公司工作分析的顯著特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為夏教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交一份什么樣的報(bào)告？該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說(shuō)明書(shū)的全部文件總體上是完整的，而且及所完成的工作是直接相關(guān)的。工作說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)直接聯(lián)系。依據(jù)工作說(shuō)明書(shū)中規(guī)定的項(xiàng)目來(lái)評(píng)估員工業(yè)績(jī)，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來(lái)確定的。用這些項(xiàng)目來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)能使管理者在工作發(fā)生變化,以前的說(shuō)明不再能夠精確反映現(xiàn)有工作狀況時(shí)，及時(shí)修改工作說(shuō)明。為全部中層以上干部制定了培訓(xùn)支配，每個(gè)人員都了解工作分析,工作說(shuō)明書(shū)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的關(guān)系。這是一個(gè)很好的系統(tǒng)。夏教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交的考察報(bào)告應(yīng)對(duì)人力資源管理經(jīng)理助理的工作賜予確定，對(duì)該公司的人力資源管理系統(tǒng)特殊是工作分析的作用賜予高度的評(píng)價(jià)。2．試述工業(yè)工程師及人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。工業(yè)工程師及人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作,相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門(mén)，幫助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工業(yè)工程師對(duì)生產(chǎn)流程和工藝特點(diǎn)的了解和熟識(shí)，會(huì)扶植人力資源助理制定正確的工作說(shuō)明書(shū)。2．通達(dá)公司員工的績(jī)效考評(píng)通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只有一些職能部門(mén)；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?！ぁぁぁぁぁ?duì)中層干部的考評(píng)完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體狀況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確說(shuō)考評(píng)及人事的升遷,工資的升降等方面掛鉤，但最終的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)駕馭。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成狀況來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人員來(lái)說(shuō)，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)有列評(píng)估的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金安排時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單排序。試分析：（1）績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？（2）通達(dá)公司的績(jī)效考評(píng)存在哪些問(wèn)題？如何才能克服這些問(wèn)題？1）績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理供應(yīng)依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整供應(yīng)依據(jù)；為員工培訓(xùn)供應(yīng)依據(jù)，為上級(jí)和員工之間供應(yīng)一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)；能扶植和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；為企業(yè)組織決策供應(yīng)參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。2）存在的問(wèn)題及改進(jìn)方法：①考評(píng)目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎(jiǎng)金，因此，要進(jìn)一步明確考評(píng)目的。②考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。須要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評(píng)人員單一?？荚u(píng)小組要由了解員工工作狀況的人組成。④考評(píng)過(guò)程不完整。要進(jìn)行考評(píng)反饋，要面談。作業(yè)1：蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)一,案例分析：人力資源規(guī)劃

答：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格,高效的人員結(jié)構(gòu)，就必需進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)料將來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而供應(yīng)人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，須要確定完成組織目標(biāo)所須要的人員數(shù)量和類(lèi)型，因而須要收集和分析各種信息并且預(yù)料人力資源的有效供應(yīng)和將來(lái)的需求。在確定所需人員類(lèi)型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略支配和實(shí)行各種措施以獲得所須要的人力資源。

從根本上說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程主要是將可獲得的供應(yīng)及需求的預(yù)料值加以比較以確定將來(lái)某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類(lèi)人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供應(yīng)適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必需采納科學(xué),精確的方法預(yù)料人力資源的需求和供應(yīng)。目前在組織或企業(yè)中運(yùn)用較多的人力資源需求和供應(yīng)預(yù)料方法主要有：維持現(xiàn)狀法,閱歷規(guī)則,單元預(yù)料,德?tīng)柗品?多方案法,計(jì)算機(jī)模擬,勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法,人員比例法,描述法,外推預(yù)料法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以依據(jù)自己的工作須要，選擇相應(yīng)的預(yù)料方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必需結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn),歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)留意到中國(guó)企業(yè)員工的心理,需求,行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。

案例分析：華為的人力資源的體系基礎(chǔ)

答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中鳳凰涅槃。

華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場(chǎng)開(kāi)拓實(shí)力,難以想象的高薪和對(duì)企業(yè)的執(zhí)著的熱愛(ài)，然而并不是全部的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，很多人已經(jīng)無(wú)法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)勢(shì)在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。

工作分析，是指收集及某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過(guò)程。工作分析要對(duì)工作性質(zhì),工作責(zé)任，完成工作所須要的技能和知識(shí)等進(jìn)行分析。通過(guò)工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類(lèi)型的人適合從事這項(xiàng)工作。全部這些信息，都可以通過(guò)工作分析的結(jié)果－職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行描述。

但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí)只是簡(jiǎn)單的對(duì)工作內(nèi)容,工作性質(zhì)進(jìn)行描述。事實(shí)上工作分析除了包括對(duì)工作內(nèi)容,工作性質(zhì),工作方式,工作環(huán)境,任職者專(zhuān)業(yè)要求,閱歷要求,身體素養(yǎng)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。

工作分析一般實(shí)行五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集及工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最終是編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。09電大人力資源管理形成性考核冊(cè)答案（作業(yè)三）(一,案例分析：西門(mén)子公司的人力資源開(kāi)發(fā)

答：1,西門(mén)子公司培訓(xùn)具有全覆蓋,針對(duì)性,支配性的特點(diǎn)。

西門(mén)子的培訓(xùn)支配從新員工培訓(xùn),大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能,溝通實(shí)力和管理實(shí)力的廣泛領(lǐng)域；同時(shí)培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，如員工管理培訓(xùn)分成五級(jí)，針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象依次提高。

2,西門(mén)子在職培訓(xùn)具有針對(duì)性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高了參及者管理自己和他人的實(shí)力，使他們從跨部門(mén)溝通和跨國(guó)文化學(xué)習(xí)中受益，增加了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到開(kāi)發(fā)員工管理潛能培育管理人才的目的。二,案例分析《天龍航空食品公司的員工考評(píng)》

1．你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法

羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的特長(zhǎng)和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)安排分?jǐn)?shù)。這明顯是用的印象考評(píng)法。

2．羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎

（1）羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎

羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎

A．印象考評(píng)法簡(jiǎn)單受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作實(shí)力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不留意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很擅長(zhǎng)和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)考慮這一客觀因素。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

3．天龍公司的考績(jī)制度有什么須要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革

（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么須要改進(jìn)的地方

由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法?？?jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行限制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正,客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。

（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革

①天龍公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際狀況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教化工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)。③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以量化考評(píng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。一,案例分析《一家百貨公司的工資制度》1,該百貨公司實(shí)行績(jī)效工資制度。該百貨公司營(yíng)業(yè)員的工資構(gòu)成主要是銷(xiāo)售額工資,利潤(rùn)工資及超額工資，這些工資形式及績(jī)效工資的特征相符，因而可以說(shuō)，該公司實(shí)行的是績(jī)效工資制度。事實(shí)上是計(jì)件工資（因?yàn)闋I(yíng)業(yè)員工資是依據(jù)銷(xiāo)售額的多少來(lái)確定的），也就是依據(jù)員工實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績(jī)效，來(lái)確定酬勞的工資方式。2,特點(diǎn)和作用：績(jī)效工資制度中，員工工資及績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特殊是優(yōu)良員工的勞動(dòng)主動(dòng)性；由于工資成本隨銷(xiāo)售額,利潤(rùn)等指標(biāo)變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過(guò)分膨脹；直觀透亮，簡(jiǎn)便易行，開(kāi)發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？?jī)效工資制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過(guò)分留意短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效；簡(jiǎn)單導(dǎo)致員工之間的收入差距過(guò)大，影響員工之間的和諧關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷(xiāo)售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。

二,案例分析員工處于“停滯狀態(tài)“時(shí)組織所實(shí)行的相應(yīng)對(duì)策用職業(yè)生涯管理理論來(lái)分析這個(gè)案例職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè),要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí),開(kāi)發(fā)技能的過(guò)程。它一般通過(guò)選擇組織,選擇工作崗位，在工作中技能得到提高,職位得到晉升,才能得到發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)。大陸銀行通過(guò)設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的成就感。還通過(guò)現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避開(kāi)了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠心情的產(chǎn)生和擴(kuò)散，使員工對(duì)自己的工作保持成就感和簇新感，有力地促進(jìn)了工作地開(kāi)展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到歡樂(lè)和成就感，而企業(yè)也從具有獻(xiàn)身精神的員工所帶來(lái)的績(jī)效中獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。實(shí)例分析波音案例問(wèn)題：⑴你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員須要接受何種培訓(xùn)？⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？⑶你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的詢問(wèn)公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？⑷無(wú)論是由本公司還是由詢問(wèn)公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)支配。分析：（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn),在崗培訓(xùn),離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類(lèi)型。建議以在崗培訓(xùn)為主，激勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)駕馭哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門(mén)應(yīng)駕馭哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好,有效。（3）二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部詢問(wèn)機(jī)構(gòu)。（4）培訓(xùn)支配設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。車(chē)間清潔案例⑴對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議A．對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主，適當(dāng)?shù)刭n予嘉獎(jiǎng)（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車(chē)間主任交給的任務(wù)。B．對(duì)操作工要指責(zé)教化,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床四周的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C．對(duì)車(chē)間主任也要指責(zé)。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。⑵如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生主要是對(duì)工作說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改，使之合理化。⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處要依據(jù)實(shí)際狀況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè),發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類(lèi)似事務(wù)時(shí)，能順當(dāng)?shù)丶右越鉀Q。飛龍案例失誤說(shuō)明（企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在各項(xiàng)人力資源管理中起到橋梁和紐帶作用）通過(guò)招募,錄用,培訓(xùn),工作支配,工作調(diào)動(dòng),提升,發(fā)展和酬勞等行動(dòng)來(lái)增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)料的空缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項(xiàng)活動(dòng)？（行動(dòng)支配）將明顯不符合職位要求的申請(qǐng)者解除在聘請(qǐng)過(guò)程之外的活動(dòng)屬于聘請(qǐng)程序的（甑選階段）該百貨公司實(shí)行什么類(lèi)型的工資制度？該百貨公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資制。分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。該百貨公司采納這種工資制，即使員工工資及績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特殊是優(yōu)良員工的主動(dòng)性，又在技能如服務(wù)規(guī)范,高品質(zhì)量，平安保衛(wèi)等方面設(shè)定指標(biāo)考核，并且實(shí)行分2級(jí)安排的方法。即實(shí)行突出某個(gè)勞動(dòng)因素，兼顧其他勞動(dòng)因素的形式來(lái)確定酬勞。但實(shí)行這種工資制度，不僅須要合理制定不同工資之間的比例關(guān)系，做好定崗,定員等基礎(chǔ)管理工作，還要建立崗位測(cè)評(píng)體系和績(jī)效評(píng)估體系。因此，要付出較高的開(kāi)發(fā)成本和執(zhí)行成本?；羯Ｔ囼?yàn)說(shuō)明白什么？人們依據(jù)霍桑試驗(yàn)的結(jié)論提出了哪種管理模式？霍桑試驗(yàn)結(jié)果表明：（1）在影響員工工作效率,效果的眾多因素中，人的因素最為重要：（2）時(shí)間照明等工作條件和福利的改善，對(duì)生產(chǎn)效率及效果的影響只是短暫的,稍微的，而人的精神作用是永久的及強(qiáng)大的。因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價(jià)值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用及關(guān)系的協(xié)調(diào)。以人為中心的企業(yè)管理，要求其中的人力資源管理不能機(jī)械地或單方面地科學(xué)化，而要人性化。人性化的人力資源明顯會(huì)促進(jìn)人力資源管理工作的深及特地化。然而人性化的人力資源管理并不等于“愛(ài)畜理論”下的歡樂(lè)管理。羅蕓考評(píng)案例1．羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)安排分?jǐn)?shù)。這明顯是用的印象考評(píng)法，而印象考評(píng)法最簡(jiǎn)單犯暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤，即把自己的某看法從一點(diǎn)擴(kuò)散到其他方面。2．羅蕓為老馬打的分很明顯是打低了，因此這樣的考評(píng)是不適合的。3．公司應(yīng)從以下幾點(diǎn)改進(jìn)：（1）留意考評(píng)應(yīng)當(dāng)是對(duì)過(guò)去工作的反映；（2）分項(xiàng)考評(píng)；（3）量化考評(píng)，提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。如你是詢問(wèn)專(zhuān)家，你會(huì)有哪些建議？要分析具內(nèi)部存在的緣由是什么。一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種志向。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個(gè)可能是員工的素養(yǎng)確實(shí)比較低，也可能是他們的要求比較高。這種狀況下，我們要作工作分析。首先要分析問(wèn)題的緣由。通過(guò)工作分析．確認(rèn)哪個(gè)中層干部須要什么樣的資質(zhì),實(shí)力,技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二，為什么招本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生后又走了呢問(wèn)題是兩年周期比較長(zhǎng)，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這．里既要懂專(zhuān)業(yè)，又要懂管理。以應(yīng)直接去聘請(qǐng)又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，確定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，則問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種狀況下，我們還有一種改進(jìn)方法：外部聘請(qǐng)這些管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由，也不是恒久在這里干，假如干了兩年后，基本上提拔到臂理層的崗位了，他們看到曙光，看到盼望，即使眼前在基層工作，有這樣,那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告知他們，可能就會(huì)走。第四，內(nèi)部聘請(qǐng)，從素養(yǎng)上來(lái)講，不確定符合崗位的要求；則找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題能解決。退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議案例此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：1,梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2,梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，依據(jù)梁某及設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個(gè)），梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供給懇求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參及申訴。依據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，假如托付人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的小白案例亞當(dāng)斯公允理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的酬勞是否滿足不能只看其確定值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)及酬勞的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)及酬勞比率時(shí)，就感到公允，否則就覺(jué)得不公允。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而酬勞并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)酬勞率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公允感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。聘請(qǐng)中層管理者的困難案例影響因素是（中層管理者這一職位的性質(zhì)）從內(nèi)部聘請(qǐng)中層管理者須要做哪些工作？（A.進(jìn)行工作分析，確定每個(gè)中層職位所須要資質(zhì),實(shí)力和技能

B.加強(qiáng)對(duì)提拔上來(lái)的中層管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)D.做好企業(yè)人力資源規(guī)劃，對(duì)基層管理者進(jìn)行培育）

從外部聘請(qǐng)中層管理者須要做哪些工作？（進(jìn)行工作分析，確定每個(gè)中層職位所須要資質(zhì),實(shí)力和技能，對(duì)新招的工商管理類(lèi)學(xué)生進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們知道將來(lái)的發(fā)展方向）

這家公司確實(shí)存在提拔和招募問(wèn)題嗎—開(kāi)始他們留意內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)和技能，不能滿足崗位須要。接著清外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，還是比較滿足的，但最終還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿足的，而滿足的外部人才又走了，所以這也是問(wèn)題的所在。四,論述題1．實(shí)施人本管理時(shí)，如何培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神？（1）明確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。要在目標(biāo)的認(rèn)同上凝合在一起，形成堅(jiān)毅的團(tuán)隊(duì)，以激勵(lì)人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。因此，我們要有導(dǎo)向明確,科學(xué)合理的目標(biāo)，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo),戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)觀念，融入每個(gè)員工頭腦中，成為員工的共識(shí)。為此，我們必需把目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一部門(mén),每一個(gè)人都知道自己擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，把每一部門(mén),每一個(gè)人的工作及企業(yè)總目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。

（2）增加領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個(gè)富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的四周。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格,品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識(shí),閱歷,膽略,才能和實(shí)力，取決于他是否嚴(yán)于律己,領(lǐng)先垂范,以身作則,全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公允,公正待人，及員工同甘共苦,同舟共濟(jì)，等等。

（3）建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化,規(guī)范化,程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào),有序,高效運(yùn)行的重要保證。

（4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過(guò)信息和思想上的溝通達(dá)到相識(shí)上的一樣，協(xié)調(diào)是取得行動(dòng)的一樣，兩者都是形成集體的必要條件。

（5）強(qiáng)化激勵(lì)，形成利益共同體，即通過(guò)簡(jiǎn)歷有效的物質(zhì)激勵(lì)體系，形成一種榮辱及共,休戚相關(guān)的企業(yè)命運(yùn)共同體。

（6）引導(dǎo)全體員工參及管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個(gè)員工都能夠直接參及各種管理活動(dòng)，使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動(dòng)，而且還貢獻(xiàn)才智，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。2．人力資源規(guī)劃的作用是什么？在全部的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動(dòng)性?？茖W(xué)技術(shù)瞬息萬(wàn)變，而競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也變化莫測(cè)。這不僅使得人力資源預(yù)料變得越來(lái)越困難，同時(shí)也變得越來(lái)越緊迫。人力資源管理部門(mén)必需對(duì)組織將來(lái)的人力資源供應(yīng)和需求作出科學(xué)預(yù)料，保證組織在須要時(shí)就能及時(shí)獲得所須要的各種人才，進(jìn)而保證明現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以人力資源規(guī)劃在各項(xiàng)管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。通過(guò)人力資源供應(yīng)和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個(gè)組織制定戰(zhàn)略目標(biāo),任務(wù)和規(guī)劃的制定和實(shí)施；（2）導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；（3）提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如最大限度削減經(jīng)費(fèi),降低成本,創(chuàng)建最佳效益；（4）改變勞動(dòng)力隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量,質(zhì)量,年齡結(jié)構(gòu),知識(shí)結(jié)構(gòu)等；（5）協(xié)助其他人力資源政策的制定和實(shí)施，如聘請(qǐng),培訓(xùn),職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展等；（6）按支配檢查人力資源規(guī)劃及方案的效果，進(jìn)而扶植管理者進(jìn)行科學(xué)有效的管理決策；（7）適應(yīng)并貫徹實(shí)施國(guó)家的有關(guān)法律和政策，如勞動(dòng)法,職業(yè)教化法和社會(huì)勞動(dòng)保障條例等。3．什么是勞動(dòng)關(guān)系？解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的途徑和方法有哪些？從廣義上看，勞動(dòng)關(guān)系的內(nèi)涵特別寬泛，它包括一切勞動(dòng)者在社會(huì)勞動(dòng)時(shí)形成的全部勞動(dòng)方面的關(guān)系。而從人力資源開(kāi)發(fā)及管理的角度談?wù)摰膭趧?dòng)關(guān)系，僅指員工及所在組織之間在勞動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的關(guān)系，是員工及企業(yè)之間基于有償勞動(dòng)所形成的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。這種關(guān)系具有相對(duì)穩(wěn)定性并受到法律愛(ài)護(hù)。解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的途徑和方法如下：通過(guò)勞動(dòng)留意爭(zhēng)議委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解勞動(dòng)法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設(shè)立勞動(dòng)爭(zhēng)議委員會(huì)。它由員工代表,組織代表和工會(huì)代表三方組成。勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)所進(jìn)行的調(diào)解活動(dòng)是群眾的自我管理,自我教化的活動(dòng)，具有群眾性和非訴訟性的特點(diǎn)。勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議有申請(qǐng),受理,調(diào)查,調(diào)解,制作調(diào)解協(xié)議書(shū)等步驟。通過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)進(jìn)行裁決勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)由勞動(dòng)行政主管部門(mén),同級(jí)工會(huì)和組織三方代表組成。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)主任由勞動(dòng)行政主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)。勞動(dòng)行政主管部門(mén)的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)為仲裁委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理仲裁委員會(huì)的日常事務(wù)。勞動(dòng)仲裁委員會(huì)是一個(gè)帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其生效的仲裁確定書(shū)和調(diào)解書(shū)具有法制強(qiáng)制力。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)應(yīng)遵循如下原則：調(diào)解原則,及時(shí),快速原則,一次裁決原則等。一般來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的步驟有：受理案件階段,調(diào)查取證階段,調(diào)解階段,裁決階段,執(zhí)行階段。（3）通過(guò)人民法院處理勞動(dòng)爭(zhēng)議。4．何為就業(yè)指導(dǎo)？就業(yè)指導(dǎo)工作包括的主要內(nèi)容是什么？所謂就業(yè)指導(dǎo)，就是由特地的就業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)扶植擇業(yè)者確定職業(yè)方向,選擇職業(yè),打算就業(yè),并謀求職業(yè)發(fā)展的詢問(wèn)指導(dǎo)過(guò)程。就業(yè)指導(dǎo)作為一項(xiàng)重要的社會(huì)活動(dòng)，最早出現(xiàn)在歐美國(guó)家，它是西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展,職業(yè)分化,技術(shù)進(jìn)步而產(chǎn)生一系列社會(huì)沖突后，社會(huì)為解決就業(yè)問(wèn)題而作出努力的產(chǎn)物。職業(yè)素養(yǎng)分析。第二，職業(yè)信息服務(wù)。職業(yè)信息服務(wù)的內(nèi)容特別廣泛，主要有：傳播職業(yè)知識(shí)。職業(yè)知識(shí)包括職業(yè)的名稱(chēng),種類(lèi),職業(yè)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)意義,職業(yè)的環(huán)境條件,酬勞,晉升機(jī)會(huì),職業(yè)前景,職業(yè)資格要求如體力要求,實(shí)力和特性要求,教化程度,職業(yè)道德等。只有駕馭有關(guān)的職業(yè)知識(shí)，擇業(yè)者才有可能作出適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)選擇。2,反映市場(chǎng)供求。員工及職業(yè)崗位的結(jié)合，最終取決于就業(yè)市場(chǎng)的供求關(guān)系。第三,職業(yè)詢問(wèn)五,案例分析題（每小題20分，共40分）1．工作職責(zé)分歧一位操作工不當(dāng)心把大量的液體灑在工作臺(tái)的四周，車(chē)間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿干，理由是這不是他的工作，他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)叫服務(wù)工打掃?！ぁぁぁぁぁと珙I(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)”，但沒(méi)有包括清掃工作；勤雜工的崗位說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時(shí)間是從正常的下班后開(kāi)始。問(wèn)題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議(2)如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處1．分析要點(diǎn)：1）我會(huì)實(shí)行如下方法解決：①對(duì)服務(wù)工應(yīng)當(dāng)表?yè)P(yáng)；②對(duì)操作工來(lái)講，我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠四周，他究竟是有意的，還是無(wú)意的？但無(wú)論怎么樣，我們都應(yīng)當(dāng)指責(zé)或教化。③對(duì)車(chē)間主任來(lái)講，我們應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)闹肛?zé)。1。答案要點(diǎn)：對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主，適當(dāng)?shù)刭n予嘉獎(jiǎng)（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車(chē)間主任交給的任務(wù)。B,對(duì)操作工要指責(zé)教化,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床四周的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C,對(duì)車(chē)間主任也要指責(zé)。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生主要是對(duì)工作說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改，使之合理化。2）怎么防止類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生？應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。對(duì)操作工來(lái)講，應(yīng)增加這樣的條文，工作時(shí)間要保持機(jī)床四周的清潔，假如因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐伤闹墉h(huán)境的污染話，應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)確定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去。對(duì)服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車(chē)間支配的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處要依據(jù)實(shí)際狀況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè),發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類(lèi)似事務(wù)時(shí)，能順當(dāng)?shù)丶右越鉀Q2．賈廠長(zhǎng)的管理模式

賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”及“優(yōu)秀企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，已是頗出名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里懇求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的。局里對(duì)他能快速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，莫非又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，立刻又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。賈廠長(zhǎng)案例賈廠長(zhǎng)其人性觀有哪種傾向？

（社會(huì)人假設(shè)）管理傾向（困難人假設(shè)）心服口服（立刻改造女澡堂，）賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的？（2）假如你是賈廠長(zhǎng)，你打算怎樣來(lái)對(duì)待員工？你想采納什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？

答案要點(diǎn)該案例中，賈廠長(zhǎng)只是依據(jù)慣例主觀地實(shí)行了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的確定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)敬重職工，關(guān)切他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查探討，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的確定。這一確定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的困難人性觀。

鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分及工人探討協(xié)商的狀況下，制定公允合理的地,行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。3.一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議

案例簡(jiǎn)介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘接著工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘,死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車(chē)禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院,設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個(gè)）及交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬(wàn)元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi),治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi),治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對(duì)此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴懇求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差（現(xiàn)待遇及因工死亡待遇之差）；第二，依據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居美國(guó)，梁父于1995年10月去世，梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參及申訴）,子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金,喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位--某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親,母親,次女的申訴懇求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人擔(dān)當(dāng)190元，被訴人擔(dān)當(dāng)300元。問(wèn)題:申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理？請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。答案要點(diǎn)：此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，依據(jù)梁某及設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個(gè)），梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供給懇求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參及申訴。依據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，假如托付人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。案例１：某公司薪酬發(fā)放方案這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲得,整合,保持及激勵(lì),限制及調(diào)整,開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力,物力,財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面,規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé),工作考核,工資安排等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“相識(shí)人性,敬重人性,以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避開(kāi)中小企業(yè)的人力資源管理逆境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:（1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:相識(shí)人性,敬重人性,以人為本。2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—一3P模式。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化’，軌道，避開(kāi)“人治”,主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，激勵(lì)個(gè)人主動(dòng)進(jìn)取,努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和全部員工共同進(jìn)步,展。案例分析：天龍航空食品公司的員工考評(píng)＜分析＞1．羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的特長(zhǎng)和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)安排分?jǐn)?shù)。這明顯是用的印象考評(píng)法，。案例2．（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。（2）A．印象考評(píng)法簡(jiǎn)單受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作實(shí)力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不留意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。公B．正的講：老馬很擅長(zhǎng)和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)考慮這一客觀因素。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)當(dāng)?shù)?。案?．（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么須要改進(jìn)的地方由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法?？?jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行限制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正,客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。（2）①天龍公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際狀況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教化工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)。③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績(jī)效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。案例4案例分析；一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，依據(jù)梁某及設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供給懇求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參及申訴。依據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，假如托付人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。案例5《飛龍集團(tuán)》市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才聘請(qǐng),管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流淌和只靠自己培育人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)遇到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要緣由是:1.沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2.人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人,用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作:企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人,用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn),原則。2.依據(jù)科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段:(1)打算階段。(2)選擇階段。這是正式進(jìn)行人員選擇的階段。3)聘請(qǐng)總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門(mén)和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)料效度3.作為主管人力資源聘請(qǐng)工作的人員，應(yīng)嫻熟駕馭人力資源聘請(qǐng)技術(shù)，如工作分析,人員分析,面試技巧,心理測(cè)試,情景模擬測(cè)驗(yàn)等。。最終，在用人上要有效地運(yùn)用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位須要科學(xué)合理地安置人員，真正做到“人盡其才,才盡其用”。在建立人才隊(duì)伍的同時(shí)，還要留意維護(hù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提升每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的整體素養(yǎng)。案例分析<工作職責(zé)分歧>：工作職責(zé)分歧問(wèn)題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議答：對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議A.對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主，適當(dāng)?shù)刭n予嘉獎(jiǎng)（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車(chē)間主任交給的任務(wù)。B.對(duì)操作工要指責(zé)教化,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床四周的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C.對(duì)車(chē)間主任也要指責(zé)。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。(2)如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生答：作為一個(gè)車(chē)間主任來(lái)說(shuō)此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素養(yǎng)，樹(shù)立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公允,公正待人。增加領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理實(shí)力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對(duì)操作工要指責(zé)教化,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床四周的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處答：A,依據(jù)公司的實(shí)際狀況要進(jìn)行管理分工,重新定位,對(duì)職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。保證工作的順當(dāng)進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理閱歷的基層管理人員參及到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，基層管理人員對(duì)第一線的工作狀況熟悉，比較清晰工作中存在的一些問(wèn)題。依據(jù)實(shí)際狀況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè),發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類(lèi)似事務(wù)時(shí)，能順當(dāng)?shù)丶右越鉀Q。案例：聘請(qǐng)中層管理者的困難(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎通過(guò)案例我們可以看出，他們一開(kāi)始留意內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)和技能，不能滿足崗位須要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，還是比較滿足的，但最終還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿足的，而滿足的外部人才又走了，所以這也是問(wèn)題的存在。(2)如你是詢問(wèn)專(zhuān)家，你會(huì)有哪些建議一般來(lái)說(shuō)，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是志向的狀況?？墒峭鶝](méi)有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所須要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個(gè)可能是員工的素養(yǎng)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種狀況下，我們要作工作分析。首先要分析問(wèn)題的緣由。通過(guò)工作分析確認(rèn)哪個(gè)中層干部須要什么資質(zhì),實(shí)力,技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來(lái)的本科專(zhuān)業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問(wèn)題是運(yùn)用周期兩年比較長(zhǎng)，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專(zhuān)業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去聘請(qǐng)又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去聘請(qǐng)又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，確定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，則問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種狀況下，我們還有一種改進(jìn)方法：外部聘請(qǐng)這些管理類(lèi)學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由，也不是恒久在這里干，假如干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到盼望，即使眼前在基層工作，有這樣,那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告知他們，可能就會(huì)走。第四，內(nèi)部聘請(qǐng)，從素養(yǎng)上來(lái)講，不確定符合崗位的要求，則找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題能解決。案例；MBA等于高層管理者嗎？高層管理者不僅須要具備較高的管理技能，更須要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測(cè)評(píng)和詢問(wèn)顯示，他們都追求勝利，有劇烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題,做事的方式,職業(yè)愛(ài)好上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充足，比較樂(lè)觀,自信，擅長(zhǎng)及人溝通并施加影響。常常從宏觀角度動(dòng)身考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的敏捷性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，愛(ài)好廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)特別感愛(ài)好。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜愛(ài)及人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)微環(huán)節(jié)問(wèn)題，考慮問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的支配性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不敏捷，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感愛(ài)好，不喜愛(ài)探討性活動(dòng)。我們認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方