生產(chǎn)管理和成本控制

生產(chǎn)管理和成本控制WELCOME!市場與環(huán)境的挑戰(zhàn)

客戶要求越來越高；交期越來越短，甚至客戶在公司等貨；小批量、多品種類已經(jīng)成為一種普遍；成本一壓再壓，老板還喊“費用太高”；出貨管理混亂，生產(chǎn)管理人員疲于奔命；生產(chǎn)物料中該來的不來，不要來的偏來；停工待料，各說各的理，相互推脫；競爭者越來越多，同質(zhì)化越來越明顯；新勞動法實施人員成本增加……“藍(lán)海戰(zhàn)略”不是絕大多數(shù)中國企業(yè)的選擇藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競爭，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略——血腥廝殺，進(jìn)行近距離“肉搏”打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價值曲線進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅高端技術(shù)領(lǐng)域主要研討內(nèi)容1、企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之本2、企業(yè)盈利的途徑3、成本的概念及重要性4、創(chuàng)造利潤與制造浪費5、成本低減的途徑與方法6、成本低減的改善活動第一講

企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之本企業(yè)存在的意義就在于創(chuàng)造利潤

1、通過合法經(jīng)營獲得利潤（收益）；

2、通過經(jīng)營不斷提高員工的待遇和福利；

3、通過經(jīng)營為國家和社會做貢獻(xiàn)?！钇髽I(yè)存在的意義，其根本靠的是企業(yè)要盈利。豐田的基本經(jīng)營理念有三：

第一，維持企業(yè)生存，為股東創(chuàng)造利潤；第二，占領(lǐng)市場空間，向社會提供好的產(chǎn)品；第三，企業(yè)和合作者（員工）共同發(fā)展。

企業(yè)經(jīng)營的目的—追求利潤管理方向管理方向追求及時、快速應(yīng)對市場的需求低成本的制造出滿足市場的產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)營的目的縮短生產(chǎn)周期柔性生產(chǎn)系統(tǒng)制造成本管理降低制造成本企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之本—持續(xù)獲得利潤如果一個企業(yè)沒有利潤，或是持續(xù)出現(xiàn)虧損，則企業(yè)生存都維持不了,其他的理念將無從談起，是一句空話。因此，豐田的經(jīng)營理念是以創(chuàng)造利潤為根本理念的。企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營下去，就要持續(xù)獲得利潤，這是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之本！

第二講

企業(yè)盈利的途徑成本與利潤的關(guān)系利潤＝銷售數(shù)量×單價－成本

成本越高，利潤越低；相反，成本越低，則利潤越高。企業(yè)實現(xiàn)利潤的途徑

1、靠銷售途徑多獲利：①②

2、靠采購?fù)緩蕉喃@利：①貨比三家，比價采購，降低采購價格；②集中采購，降低采購價格；③建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，保質(zhì)、保量、按時、免檢、即時供貨，降低生產(chǎn)費用。

3、靠成本途徑多獲利：

①降低成本，增加收益；②消除浪費，增加收益；③提高效率，增加收益；④不斷改善，增加收益。企業(yè)實現(xiàn)利潤的途徑用最省的

;最有效的

;達(dá)成企業(yè)最高的

。企業(yè)管理的追求生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)創(chuàng)造價值和利潤的場所

投入生產(chǎn)加工創(chuàng)造附加值產(chǎn)出生產(chǎn)型企業(yè)的利潤來源站在客戶的立場上，有四種增值的工作：

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝生產(chǎn)增加附加值的概念精益思想：關(guān)注流程企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單、供應(yīng)商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運、貨款回收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收制造周期交付周期精益思想：從增值比率看改善空間增值比率增值時間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等1、我們銷售的價格會不會比競爭對手高出很多？2、我們的銷售數(shù)量會不會隨著我們的心愿？3、我們采購的物料會不會比競爭對手便宜很多？討論：

第三講

成本的概念及重要性什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚幾個問題成本的含義：

成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費，簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費直接成本管理費銷售費總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費＋直接勞務(wù)費＋直接經(jīng)費＋間接材料費＋間接勞務(wù)費＋間接經(jīng)費售價間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費＋銷售費＝總成本＋利潤＝售價成本的概念全面成本管理采購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價格標(biāo)準(zhǔn)采購市場調(diào)查采購談判準(zhǔn)時采購采購計劃價值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費定額管理品質(zhì)保證目標(biāo)成本審計價值分析資金管理財務(wù)預(yù)算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費制造過多等待浪費

TQC活動廣告管理預(yù)算制度財務(wù)制度審計制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理成本的控制成本VS浪費凡是不合理的成本支出就是浪費凡是不被客戶認(rèn)可的操作就是浪費凡是過程中沒有產(chǎn)生價值的操作就是浪費半成品堆積如山，生產(chǎn)線卻停工待料成品積壓，客戶卻天天催貨放在旁邊的是不需要做的，需要做的卻不在旁邊一邊交期緊急，一邊返工返修不斷很容易買到的螺栓、螺母卻保留一、二年的用量整批產(chǎn)品常常因為一二個零件而擱淺耽誤有人沒事做，有事沒人做認(rèn)識浪費生產(chǎn)成本的重要性1/2☆生產(chǎn)成本是企業(yè)產(chǎn)品成本中的主要組成

1、生產(chǎn)成本占產(chǎn)品總成本的比重大；

（一般占70～80%）

2、生產(chǎn)成本中的浪費現(xiàn)象最大；

3、生產(chǎn)成本降低的潛力也最大；

☆生產(chǎn)成本是企業(yè)競爭的核心

1、在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，真正的核心是生產(chǎn)成本的控制。沒有合適的成本控制，企業(yè)就不可能順利的運行。

2、生產(chǎn)成本之所以重要，在于不管是在銷售環(huán)節(jié)還是在技術(shù)層面，都是為了獲得最大利潤，因為追求最大價值（最大利潤）是企業(yè)的終極目標(biāo)。

3、只有最大程度地降低成本，企業(yè)的目標(biāo)才能真正實現(xiàn)。生產(chǎn)成本的重要性2/2第四講

創(chuàng)造利潤與制造浪費【現(xiàn)場】是可以直接創(chuàng)造附加價值（利潤）的唯一場所，被稱之為企業(yè)的核心?，F(xiàn)場管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。圍繞著現(xiàn)場4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現(xiàn)場管理的職責(zé)，也是提升企業(yè)【核心競爭力】的關(guān)鍵。供應(yīng)商技術(shù)、品控原材料組裝成品訂單客戶分銷渠道現(xiàn)場中心主義

---決戰(zhàn)在終端市場、決勝在生產(chǎn)現(xiàn)場

企業(yè)運營中各環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)把它形象地比喻為“地下工廠”。在競爭市場中，價格戰(zhàn)此起彼伏，從產(chǎn)品上市到退出市場，其周期之短、降價之快已今非昔比，成本控制與降低能力成為企業(yè)的基礎(chǔ)競爭能力。二、企業(yè)的基礎(chǔ)競爭能力三、浪費是企業(yè)中最大最重要的問題！浪費的危害：

①削減企業(yè)的

②養(yǎng)成員工的

③消弱企業(yè)的競爭實力各組分別探討產(chǎn)生每項浪費的原因有哪些？1、等待的浪費2、生產(chǎn)過量的浪費3、搬運的浪費4、庫存的浪費5、動作的浪費6、加工過程的浪費7、缺陷的浪費●等待的浪費

當(dāng)兩個相關(guān)的變量不完全同步時的停頓時間?，F(xiàn)場常見的七大浪費之一●問題點：●原因：人員等候機(jī)器機(jī)器等候人上下工序等候等候處理問題等候缺件分工過細(xì)的等待－工作分配找調(diào)度員；維修找機(jī)修工；檢驗找檢驗員；換模找調(diào)整工……設(shè)備的等待－閑置、空余，時開時停，只停不開物料的等待－倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品場地的等待－未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物時間的等待－上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié)人員的等待－有事沒人做，有人沒事做自動機(jī)器操作中，人員的“閑視”等待等待的浪費等待分析檢查表（一）項目內(nèi)容有無改善措施計劃1、計劃中對停滯預(yù)計過大2、零件、產(chǎn)品的進(jìn)貨過快加工前的等待1、工序?qū)挿胚^小2、機(jī)械設(shè)備經(jīng)常發(fā)生故障3、工裝數(shù)量過少4、一人看管的機(jī)臺太多或太少5、產(chǎn)品種類太多6、工序中的裝配零部件數(shù)量太多7、生產(chǎn)形式是間隙性而非流水生產(chǎn)8、加工批量件數(shù)過多9、同時加工數(shù)量太多10、前后工序的批次差異11、加工時間過長等待分析檢查表（二）項目內(nèi)容有無改善措施檢查的等待1、檢查工序是否過多2、集中檢查或是異地檢查3、全檢而非抽檢4、檢查時間過長搬運前的等待1、搬運次數(shù)過多及數(shù)量過多2、距離太長3、路線復(fù)雜4、手工搬運效率低5、設(shè)備能力太小6、是通用設(shè)備而非專用設(shè)備7、業(yè)務(wù)分擔(dān)在不同部門等待不必要的等待生產(chǎn)停工損失費人/件費設(shè)備折舊費能源消耗費廠房折舊費市場損失費造成引發(fā)●生產(chǎn)過量的浪費

產(chǎn)品生產(chǎn)超過需求，快過需求?，F(xiàn)場常見的七大浪費之二●問題點：●原因：

提前消耗資材；庫存的積壓；占用倉庫；增加運輸費用；額外的人力；占用資金。不必要的在庫

不必要的在庫存儲管理費生產(chǎn)物流費用損失資金利息存儲設(shè)備折舊費倉庫折舊費倉儲區(qū)域能源費造成引發(fā)“生產(chǎn)過?！崩速M產(chǎn)生的主要原因及對策

No原因內(nèi)容對策方案1擔(dān)心機(jī)械設(shè)備發(fā)生故障、生產(chǎn)不正?；蛉鼻诙^多生產(chǎn)對設(shè)備進(jìn)行有計劃的預(yù)防保全、維修對作業(yè)者進(jìn)行多能工化培訓(xùn)2為了適應(yīng)后工序領(lǐng)取的不均衡后工序根據(jù)需要均衡領(lǐng)取3按銷售速度生產(chǎn)的意識淡薄按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只生產(chǎn)后工序領(lǐng)走的產(chǎn)品及數(shù)量4錯誤地提高運轉(zhuǎn)率和表面生產(chǎn)效率把目光放在真正提高生產(chǎn)效率上，不刻意追求運轉(zhuǎn)率5認(rèn)為停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)是一種罪惡允許停線按需生產(chǎn)。停線時，可以進(jìn)行5S、維護(hù)設(shè)備、多能工訓(xùn)練，不能閑著浪費時間6作業(yè)者過多，設(shè)備過多調(diào)走多余人員，生產(chǎn)線能且只能生產(chǎn)需要量7設(shè)備布局造成成批生產(chǎn)、轉(zhuǎn)運排成“一個流”生產(chǎn)線8換產(chǎn)時間長不得不成批生產(chǎn)縮短換產(chǎn)時間，推行小批量生產(chǎn)現(xiàn)場常見的七大浪費之三●問題點：●運輸?shù)睦速M：

超出必要的搬運距離，也就是任何不直接支持一個精益系統(tǒng)物品的移動。無增值的搬運；運輸過程中的損壞或丟失；額外車輛及運輸費用?！裨颍?/p>

工作場地生產(chǎn)組織管理差；物品擺放布局不當(dāng)；計劃安排不均衡。不必要的搬運

不必要的搬運生產(chǎn)物流費損失物流人員人件費物流設(shè)備折舊、修理費搬運燃料動力費生產(chǎn)指示信息費造成引發(fā)●庫存的浪費現(xiàn)場常見的七大浪費之四●問題點：●原因：占用空間；占用資金；額外的人力盤點及管理；造成老化、失效；對客戶要求的改變不得不大規(guī)模返工。任何超過生產(chǎn)產(chǎn)品過程所需要的供應(yīng)?，F(xiàn)場常見的七大浪費之五●動作的浪費

任何對生產(chǎn)和服務(wù)沒有帶來價值的人員和機(jī)器的運動?！駟栴}點：

尋找工具；機(jī)器與材料距離過遠(yuǎn)；過度伸展或彎腰；不必要走動時間?！裨颍?/p>

布局不當(dāng)；流程不順暢；物品存放點無指示標(biāo)識。動作的浪費兩手空閑轉(zhuǎn)身角度大單手空閑移動中“狀態(tài)”變換作業(yè)動作停止伸背動作動作太大彎腰動作左右手交換重復(fù)動作步行多不明等待動作改善效率動作浪費是指在制造物品的基礎(chǔ)上，不能產(chǎn)生附加價值的人的活動。（包括設(shè)備的空轉(zhuǎn)）利用動作經(jīng)濟(jì)原則為改善之工具，其重點不在于改變整個制造程序的工作計劃，工作說明書的內(nèi)容，不良的機(jī)器，生產(chǎn)進(jìn)度跟催或耽擱等問題，而是在于以上條件不改變之下使工人工作效率提高，并使工人本身確感身心舒適愉快。肢體使用原則1、雙手作業(yè)2、雙手動作對稱反向3、身體動作以最低級別進(jìn)行4、連續(xù)圓滑的曲線動作5、動作姿勢穩(wěn)定6、減少動作注意力7、利用物體慣性8、動作有節(jié)奏關(guān)注員工的動作：有無存放動作？有無人員頻繁走動而不作業(yè)？有無人員在焦急的尋找？有無人員在等待？有無人員1小時都不抬頭？有無多余的空手等待？有無單手作業(yè)？……不必要的動作

不必要的動作直接人員人工費引發(fā)現(xiàn)場常見的七大浪費之六●加工過程的浪費對產(chǎn)品加工或服務(wù)所發(fā)生的無效工作?！駟栴}點：●原因：工作過程出現(xiàn)瓶莖、加工過細(xì)、不必要的設(shè)備運轉(zhuǎn)。不必要的加工

不必要的加工制造加工費用損失直接人員人件費設(shè)備折舊修理費機(jī)物輔料消耗費廠房折舊修理費造成引發(fā)現(xiàn)場常見的七大浪費之七●不合格品的浪費不能滿足客戶或生產(chǎn)技術(shù)條件要求的產(chǎn)品或服務(wù)所進(jìn)行的返工?！駟栴}點：●原因：

額外的時間來補(bǔ)制；錯過交貨時間；生產(chǎn)計劃被動。生產(chǎn)了返修品或殘次品原材料費損失制造加工費損失購入價格損失供應(yīng)物流費用直接人員人件費設(shè)備折舊費不良品損失費廠房折舊修理費機(jī)物輔料消耗費引發(fā)引發(fā)引發(fā)追求合理浪費為零合理化，最妥善的方法持續(xù)不斷地改善解決問題消除浪費更適用更容易更快零浪費持續(xù)不斷地改善改善保持（維持）就是止退更準(zhǔn)確

更好

更省錢

企業(yè)模式持續(xù)改進(jìn)尊重員工兩大支柱

只要是做工作，就肯定有成本發(fā)生。

關(guān)鍵是不使用多余（浪費）的成本！豐田管理名言：

A、

(Man)1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？

3)有解決問題意識嗎？4)責(zé)任心怎樣？

5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗嗎？

7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識嗎？

9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？

B、

(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？

3)是否正確潤滑了？4)保養(yǎng)情況如何？

5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？

7)設(shè)備布置正確嗎？8)噪音如何？

9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費的4M方法

C、

(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合品質(zhì)要求？

3)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？

5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費情況如何？

7)材料運輸有差錯嗎？8)是否對加工過程足夠注意？

9)材料設(shè)計是否正確？10)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、

(Method)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？

3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證品質(zhì)嗎？

5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？

7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？

9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？尋找浪費的4M方法練習(xí)作業(yè)（一）：1、在日常的工作中我們是否已經(jīng)建立各種浪費的意識？2、如何幫助員工建立同樣的意識嗎？3、針對公司的具體情況整理浪費的問題點并按順序排列。價值流分析過程了解這個區(qū)域目前操作情況設(shè)想一個精益流程制定具體實施計劃選擇一個系列產(chǎn)品系列產(chǎn)品目前情況圖表工作計劃和實施未來狀況圖

產(chǎn)品價值流分析的層次分析的層次:

產(chǎn)品

一個車間多個車間各公司間

價值流分析圖圖例要求裝配XYZ公司數(shù)據(jù)框C/O=30min.C/T=45sec.3班2%損耗I

300件

1天庫存超市發(fā)運推動給客戶完工產(chǎn)品FIFO先進(jìn)先出材料流圖標(biāo)流程框供應(yīng)商/客戶星期一

星期三拉動

價值流分析圖圖例要求信息流圖標(biāo)書面信息流電子信息流周計劃進(jìn)度OXOX裝載量工序拉動球回收看板產(chǎn)品看板信號看板看板位置價值流分析是精益的重要思想是深入了解企業(yè)運作現(xiàn)狀的工具準(zhǔn)時化適時、適量、適物精益思想告訴我們企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方法是不同的。售價=成本+利潤（計劃經(jīng)濟(jì)時）售價—成本=利潤（市場經(jīng)濟(jì)時）售價—利潤=成本（精益思想TPS）確保利潤的成本倒留法精益是企業(yè)創(chuàng)造財富之源泉傳統(tǒng)的成本原則：成本+利潤=價格成本產(chǎn)品價格

利潤價值增加的同時成本也上升

擴(kuò)大再生產(chǎn)降低成本成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大一倍成本售價利潤成本售價利潤成本成本現(xiàn)在的能力=工作

+無效勞動(浪費)

作業(yè)=勞動

+無效勞動

只把真正必要的事情當(dāng)作工作來考慮，而把除此以外的事當(dāng)作無效勞動來考慮。只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。a）浪費源和提高成本因素是否得到識別和確定？b）如何消除或減少這些浪費源和提高成本因素？c）是否已經(jīng)消除了這些浪費源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持續(xù)控制和保持？a）控制成本發(fā)生的過程（過程控制方法PDCA循環(huán)）b）持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能低的水平

解決四個基本問題遵守兩個基本原理

成本應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該關(guān)注的焦點四個核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到盡可能低的水平

并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系統(tǒng)、充分

和準(zhǔn)確地識別和確定提高成本因素（包括：浪費

和浪費源）；d）識別和確定提高成本因素的核心就是了解和掌握

成本因素的發(fā)生過程和原因

五、成本低減的途徑與方法概念認(rèn)知變革舊觀念：財務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本＝直接成本＋間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這僅是成本論成本的狹隘觀念。

?概念認(rèn)知變革新思維：管理意義上的成本概念--成本效益觀念!“管理成本”＝直接的、具體的，可通過管理活動可以

壓縮的成本在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追來的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，從投入與產(chǎn)出的對比分析來看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

為什么要進(jìn)行預(yù)算管理？全年的工作計劃重點項目成本支出評估未來效益改善經(jīng)營情況企業(yè)發(fā)展降低風(fēng)險提高成功率資源支持工作中節(jié)約成本一、預(yù)算成本控制預(yù)算成本控制的方法1/3費用審批先看預(yù)算：看有無預(yù)算看是否合理看能否節(jié)省預(yù)算成本控制的方法2/3沒有預(yù)算嚴(yán)控制：說明費用理由為何沒做預(yù)算費用能否節(jié)省最高管理者審批預(yù)算成本控制的方法3/3費用支出與銷售收益相適應(yīng)：量入為出，留有結(jié)余銷售減，支出減有預(yù)算也要節(jié)省五、成本低減的內(nèi)容控制生產(chǎn)過程中各種資源的消耗控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中費用開支：建立費用預(yù)算管理制度，對發(fā)生的各種費用都要從數(shù)量上、時間上、用途上進(jìn)行控制，即制造費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用。對一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都應(yīng)實行成本控制：從產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)、制造、銷售直到售后服務(wù)等經(jīng)營全過程，正確確定控制標(biāo)準(zhǔn)，運用價值工程，保證和促進(jìn)那些有利于取得更大經(jīng)濟(jì)效益的開支，限制那些帶來浪費和損失的活動。六、成本低減程序制定控制標(biāo)準(zhǔn)

對成本的形成過程進(jìn)行監(jiān)督：建立完整的經(jīng)濟(jì)信息反饋系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離標(biāo)準(zhǔn)的偏差：發(fā)現(xiàn)實際偏離控制標(biāo)準(zhǔn)，要及時進(jìn)行調(diào)查分析，查明原因，采取措施，保證控制目標(biāo)的實現(xiàn)。圖例：成本低減程序圖制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中實施修定控制標(biāo)準(zhǔn)成本實際與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較并及時反饋達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)較大差異調(diào)查原因制定并采取措施實現(xiàn)目標(biāo)成本

成本形成實際情況

降低成本的兩種策略與途徑1）管理改善

針對生產(chǎn)管理水平低下產(chǎn)生大量的不科學(xué)管理狀況，通過運用各種管理手段和方法、采用適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ呤股a(chǎn)處于高效、有序過程的活動總和2）技術(shù)改善

針對生產(chǎn)的不經(jīng)濟(jì)、不合理、不均衡現(xiàn)象，采用經(jīng)過科學(xué)認(rèn)證的規(guī)律運用到生產(chǎn)運作過程的活動總和成本低減的途徑影響成本的因素很多，包括：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織管理、內(nèi)部、外部等許多方面。企業(yè)內(nèi)部成本低減的途徑主要有以下方面：

1、設(shè)計及工藝的合理化：開展價值工程與分析；

2、降低材料消耗，提高材料利用率；

3、提高產(chǎn)品品質(zhì)，第一次把事情做好，減少廢品損失；

4、提高勞產(chǎn)率，精簡人員，杜絕人力浪費。降低單位成本中固定費用；措施有：調(diào)動職工的積極性、加速企業(yè)的技術(shù)改造、采用先進(jìn)工藝、搞好定額定員和職工培訓(xùn)等。

5、提高設(shè)備利用率和設(shè)備生產(chǎn)率，主要措施有：合理選擇、購置、使用設(shè)備，搞好設(shè)備的技術(shù)改造和維護(hù)修理，及時處理不需用設(shè)備，充分利用設(shè)備的生產(chǎn)能力；

6、節(jié)約流動資金占用，降低庫存，搞好供產(chǎn)銷的銜接，在保證生產(chǎn)經(jīng)營需要的基礎(chǔ)上努力降低原材料、在制品和成品的儲備量并力求縮短其停留時間；

7、降低期間費用，降低固定費用的絕對額，搞好費用控制等。

8、降低采購成本。

9、流程改善－IE技術(shù)運用。VE—降低成本技術(shù)價值工程是以最低生命周期成本，實現(xiàn)所需功能而傾注于產(chǎn)品和服務(wù)功能研究的、有組織的努力。價值V＝功能F成本C減少工程損耗和浪費

生產(chǎn)中常常因為各種工程技術(shù)問題不能完善地解決而導(dǎo)致大的工程損耗和浪費。比如下面的一些事例：（1）工程技術(shù)文件的內(nèi)容和要求不一致，比如，BOM中A材料的規(guī)格是X，而在式樣書中卻是X+1，這樣會導(dǎo)致產(chǎn)生混亂。（2）工程變更管理不善，比如ECN要求從6月18日生產(chǎn)開始，但實際變更的材料卻是6月20日才到貨。（3）工程技術(shù)文件不能及時到位，如生產(chǎn)計劃已經(jīng)開始，但無指導(dǎo)書。（4）治具不能及時到位，如生產(chǎn)計劃已經(jīng)開始，但治具卻未做好，導(dǎo)致不能及時使用。（5）過程的流程不合理，如有些產(chǎn)品先作業(yè)外面，再作業(yè)里面，而反過來時導(dǎo)致后工序出現(xiàn)作業(yè)困難。（6）受控的工程技術(shù)資料已過期卻仍未及時回收，導(dǎo)致現(xiàn)場人員誤用。面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的成本低減方法改進(jìn)品質(zhì)

改進(jìn)品質(zhì)，會帶動成本降低。改進(jìn)了工作過程的品質(zhì)，其結(jié)果會使錯誤更少，不合格更少以及返修更少，縮短交貨期時間，減少資源耗用，因而降低了生產(chǎn)制造總成本。討論：每個企業(yè)管理者都要進(jìn)行的反思1、因產(chǎn)品品質(zhì)差而不能獲取應(yīng)有的利潤；2、因產(chǎn)品品質(zhì)問題而承擔(dān)不必要的索賠；3、因產(chǎn)品品質(zhì)問題而失去客戶、丟掉市場；4、因產(chǎn)品返工、報廢失去了很多應(yīng)該得到的利潤；5、企業(yè)因產(chǎn)品品質(zhì)原因，不僅大把地扔掉了現(xiàn)在的金錢，而且也丟掉了將來的金錢；6、因員工訓(xùn)練不足，造成誤做、錯做、發(fā)生各種異常，損失了多少利潤。市場收益●信譽(yù)提高●銷量提高●價格提高成本減少●生產(chǎn)率提高●返工和廢品率減少●產(chǎn)品擔(dān)保成本減少品質(zhì)提高利潤增加品質(zhì)成本管理品質(zhì)成本為一個“純成本”；預(yù)防成為降低品質(zhì)成本的一個手段；防呆是控制品質(zhì)成本的重要技術(shù)；品質(zhì)管理的三個階段的特點品質(zhì)的檢驗階段，消極阻擋缺陷品質(zhì)的控制階段，積極控制缺陷品質(zhì)的策劃階段，根本消除缺陷POC成本預(yù)防成本■品質(zhì)策劃■教育和培訓(xùn)■顧客調(diào)查■過程設(shè)計■生產(chǎn)前評審■品質(zhì)手冊■產(chǎn)品規(guī)范的早期審批預(yù)防成本■采購成本的指標(biāo)■供應(yīng)商評價■預(yù)防性措施■設(shè)備校準(zhǔn)■廠房維護(hù)■零缺陷計劃鑒定成本■測試■檢驗■過程控制■培訓(xùn)質(zhì)保人員■產(chǎn)品審核■品質(zhì)體系審核■顧客滿意調(diào)查■試驗設(shè)備鑒定成本■供應(yīng)商認(rèn)證■員工調(diào)查■保險度調(diào)查■安全度檢查■評審：動行開支產(chǎn)品成本財務(wù)報告資本支出外部品質(zhì)成本外部故障成本■庫存■付款延遲及壞賬■由顧客不滿意而引起的成交機(jī)會喪失■顧客評審的糾正措施■報告：銷售及服務(wù)補(bǔ)嘗、故障外部故障成本■產(chǎn)品返回■投訴處理■由失誤引起的服務(wù)■退貨■保證書■更換■產(chǎn)品責(zé)任■訴訟查找根源：問五個為什么？？？？？為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因和糾正性的活動非常接近真正理由的理由為什么為什么為什么為什么表面的理由為什么看得見的現(xiàn)象真正的理由真因“5個為什么”是最好問5次以上，才能將問題的癥結(jié)發(fā)掘出來，也就是打破砂鍋問到底的精神。追究本質(zhì)的“5WHY”常見的防錯裝置●導(dǎo)向性/參照性/干預(yù)性掛鉤或銷釘●模板●限位開關(guān)/微型開關(guān)●計數(shù)器●部件不配套則出線的方法●順序設(shè)限●標(biāo)準(zhǔn)化及解決●關(guān)鍵狀態(tài)指示器●自動化●探測輸送渠道●制動器/閘口●傳感器●防錯裝置的防錯●消除出錯條件●重新設(shè)計對稱性●重新設(shè)計不對稱性●自動化鎖閉●下拉列表及鎖閉數(shù)據(jù)輸入?yún)^(qū)3.使用在高度危險區(qū)域中的防錯裝置實例三種檢查類型1.判斷性檢查處理之后試圖將好的部件與壞的部件分開，即分類2.信息性檢查調(diào)查缺陷的原因反饋信息因此可以采取措施減少缺陷3.源頭性檢查在缺陷源頭100％的檢查在錯誤成為缺陷之前得以糾正最有力的檢查應(yīng)是用于預(yù)防，而不是探測。

“零缺陷”是生產(chǎn)效率最有力保證：三按原則——按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按工藝要求；三不原則——不接受不良品、不生產(chǎn)不良品、不流出不良品。不接受不良品——只有合格的物料才能進(jìn)入車間不生產(chǎn)不良品——自檢、首檢、抽檢、自動化檢查不流出不良品——不使不良品流入下序生產(chǎn)過程（實物）品質(zhì)保證現(xiàn)場品質(zhì)管理的“秘訣”1.一個中心。（第一）2.兩個兼顧。（兼顧和）3.三現(xiàn)主義。（）4.四確思路。（明確，正確，確實，確認(rèn)。）5.5W1H。（誰做，何時做，何地做，為何做，如何做，結(jié)果怎樣。）6.領(lǐng)導(dǎo)6藝術(shù)。（相談，連絡(luò)，傾聽，說明，協(xié)助，執(zhí)行。）7.QC7大手法。（新/舊）8.品質(zhì)體系的八大原則/解決問題的8D方法。

防錯

1引發(fā)錯誤的原因

2防錯的目的和意義

3防錯的類型

4防錯的措施

5防錯實例

6防錯的作用與效果防錯措施三個層次體系防錯（認(rèn)識、態(tài)度、結(jié)果）制度防錯（雙檢制）技術(shù)防錯（細(xì)節(jié)、裝置、操作）Poka-yoke①追求零缺陷②品質(zhì)三不政策③自働化三原則（自檢、自辨、自停）防錯十大原則及應(yīng)用案例（1）消除潛在隱患，降低風(fēng)險（FMEA）（2）降低危險因素的成分、數(shù)值（安全電壓）（3）層層設(shè)障，多重預(yù)防（第二容器）（4）自動防控裝置（紅外線安全監(jiān)控）（5）屏障危險能量（保護(hù)膜）（6）間隔有效距離（酸性與堿性物品的隔離帶）（7）控制時間因素（預(yù)防保養(yǎng)周期）（8）抓住薄弱環(huán)節(jié)（保險絲）（9）放大安全系數(shù)（內(nèi)控指標(biāo)）（10）識別替代人員，關(guān)注個體化（人機(jī)工程研究）防錯的策略●牽制措施在缺陷移至下一工序前被識別出來●探測在操作過程中探測缺陷●預(yù)防使錯誤不可能發(fā)生好更好最好一盎司的預(yù)防與一磅的治療等值。面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的成本低減方法提高生產(chǎn)力

以同樣的投入，獲得更大的產(chǎn)出；或：同樣的產(chǎn)出，耗用最小的資源；當(dāng)生產(chǎn)力提高的時候，成本就跟著下降。

人員稼動分析——杜絕人力資源浪費

如何發(fā)現(xiàn)嫁動率低？（1）職員裝作很忙的樣子；（2）職員不斷地加班；（3）經(jīng)常看到職員上班時間看報紙，喝茶；（4）管理者經(jīng)常隨意分配工作，不讓部屬閑著；

人員稼動分析工具

直接間接比率評價工時定額評價現(xiàn)場作業(yè)人員采用抽樣方法來了解人員稼動情況

如何簡化組織及精簡人員：（一）如何簡化組織、減少單位、減少組織層數(shù)：

1、三層式組織。

2、少設(shè)副主管。

3、副主管兼任下一層主管。

4、裁撤單位。

5、不同地點同性質(zhì)工廠或單位合并。

6、單位合并。

7、單位間職務(wù)調(diào)整。

8、單位間靈活調(diào)動。

9、單位及人數(shù)按功能需要調(diào)整。

如何加強(qiáng)職能訓(xùn)練1、工作倫理訓(xùn)練。2、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御及執(zhí)行力訓(xùn)練。3、工作方法訓(xùn)練。4、成立績效小組，鼓勵提案。5、訂立內(nèi)部訓(xùn)練制度，加強(qiáng)新進(jìn)人員訓(xùn)練、在職訓(xùn)練、多職能訓(xùn)練、交互訓(xùn)練。6、代理人制度。7、輪調(diào)制度。如何靈活調(diào)配人員：1、實施多職能訓(xùn)練。2、實施工作輪調(diào)。3、同單位內(nèi)人員按工作需要機(jī)動調(diào)配工作。4、不同單位內(nèi)人員按工作需要機(jī)動調(diào)配工作。5、主管于必要時支援單位內(nèi)人員工作。案例

L企業(yè)是一家電子廠，由于生產(chǎn)訂單的分布量不均衡，旺季時，現(xiàn)有勞動力全部投入，有時都不能滿足產(chǎn)能需求，須招聘大量的臨時工。但是，每到淡季，勞動力又大大富余，要停工待產(chǎn)。這樣一來，就會造成勞動力的極大浪費。如果咱們公司也碰到類似狀況，該如何處理？您負(fù)責(zé)的部門有沒有勞動力浪費現(xiàn)象？如果有，都采用什么方法進(jìn)行控制？....對于多能工培養(yǎng)您有什么看法或見解？請具體闡述。

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綜合效率三大損失分析

1．方法損失

●作業(yè)者不熟練

●作業(yè)者不積極

●作業(yè)者未按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

●無效作業(yè)、不合理浪費的作業(yè)

2．平衡損失

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生產(chǎn)線設(shè)計不平衡

●不平衡未加調(diào)整

3．稼動損失

●非作業(yè)時間多例：換線、換模、換料、機(jī)器故障、模具故障、停工待料、品質(zhì)異常、開會、教育、停電……如何減少平衡損失削峰填谷剔、合、排、簡瓶頸改善的方法作業(yè)方法改善作業(yè)拆解分割改進(jìn)工具夾具提高設(shè)備效率提高作業(yè)技能調(diào)整作業(yè)人員增加作業(yè)人員瓶頸改善合并微小動作取消不必要動作重排作業(yè)工序簡化復(fù)雜動作案例某機(jī)床加工廠通過平衡生產(chǎn)線，合理優(yōu)化生產(chǎn)加工工序，消除了生產(chǎn)瓶頸，極大地提高了工廠的生產(chǎn)效率，下面是該工廠某一生產(chǎn)線加工工序改善情況。此生產(chǎn)線改善前包含剪裁、打磨、鉆孔、擰螺絲、噴漆、檢驗、印字以及入庫前的檢驗8道工序。每道工序各有1名操作人員。工序改善前后比較，如圖示。87654321檢驗印字檢驗噴漆擰螺絲鉆孔打磨剪裁工序515510253010作業(yè)時間（秒）20654321印字檢驗噴漆檢驗擰螺絲鉆孔打磨剪裁工序201520201020作業(yè)時間（秒）（a）改善前的工序（b）改善后的工序注：圖中陰影部分代表空余時間。請計算改善前和改善后的平衡率，分析案例優(yōu)化工序、平衡生產(chǎn)線有哪些經(jīng)驗價值可以歸納總結(jié)？以生產(chǎn)系統(tǒng)為中心的損失改善生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確（PMC管理）機(jī)構(gòu)不合理，職能分工不到位（崗位責(zé)任制）各自為政（企業(yè)文化、氛圍）協(xié)調(diào)、合作與服務(wù)損耗（內(nèi)部顧客關(guān)系管理）物流系統(tǒng)損失（銷售主導(dǎo)型生產(chǎn)）客戶管理：急單，插單，超產(chǎn)能（上限120%）面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的成本低減方法降低庫存

庫存占用空間，延長生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的浪費，占壓了流動資金.

產(chǎn)品或半成品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，不會產(chǎn)生任何附加價值，相反增加了品質(zhì)隱患，當(dāng)市場改變或競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品時，甚至?xí)谝灰怪g變成廢品.

供應(yīng)商關(guān)系的3大實戰(zhàn)手段---交易買賣？戰(zhàn)略聯(lián)盟？供應(yīng)商ABC管理中間倉庫運營供應(yīng)商聯(lián)盟的JITII系統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟評估與主動出擊扶持與提升

物料采購的原則：5RRightTime（適時）RightQuality（適質(zhì)）RightQuantity（適量）RightPrice（適價）RightPlace（適地）成本管理作業(yè)要點：1、事前規(guī)劃：建立合格廠商評選制度。建立樣品核準(zhǔn)制度。查詢以往采購記錄或當(dāng)前市場行情。了解買賣雙方優(yōu)劣勢。掌握影響成本因素或事件。制訂適當(dāng)規(guī)格，避免綁標(biāo)或指定廠商采購。2、事中執(zhí)行：尋求三家以上合格廠商報價。制作底價或預(yù)算。要求廠商提供報價單或成本分析表。運用議價談判技巧。提供價格變動報告表。3、事后考核：選擇價格適當(dāng)?shù)膹S商簽訂合約。約定價格調(diào)整的特定因素（用量、匯率等）。長期合約應(yīng)訂有計價公式。利用數(shù)量折扣或現(xiàn)金折扣。查核價格是否恰當(dāng)。查核發(fā)票與訂購價格是否符合。制作價格差異分析。建立價格資料檔案。如何降低材料采購單價：轉(zhuǎn)換采購地區(qū)。增加料源。外包。協(xié)力廠商單位成本分析。簡化設(shè)計。標(biāo)準(zhǔn)材料。材料平衡。材料替換。更改包裝。共體時艱，協(xié)同作戰(zhàn)。如何管制與降低材料采購單價：降低采購成本的策略

1、建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系2、集權(quán)法3、聯(lián)合采購法4、談判法5、折扣法6、標(biāo)準(zhǔn)化7、品質(zhì)分級8、目標(biāo)成本法9、善用合約10、開發(fā)新供應(yīng)商11、開發(fā)新材料12、簡化內(nèi)部流程/縮短L/T13、改善供應(yīng)商績效14、彈性的地域供應(yīng)（利用政策）15、自制或外包16、利用學(xué)習(xí)曲線LEANINGCURVE17、產(chǎn)品生命周期成本法18、招標(biāo)投標(biāo)法采購的關(guān)鍵評估指標(biāo)：回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額例：2周周末物料庫存金額：2千萬元

3周當(dāng)周使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2周思考探討：影響物料回轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵因素有哪些？請以影響的程度排列

精益采購的著眼點物料品質(zhì)100%合格JIT送貨納入精益庫存管理包括

:“超市”概念

標(biāo)準(zhǔn)在制品緩沖庫存安全庫存物料配送

精益庫存管理的實踐最大：最大允許數(shù)量信號:以交付周期為依據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充，發(fā)送制造信號最?。哼\行所需的最少數(shù)量

庫存的波動是由于節(jié)拍時間、顧客的拉動率和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換的時間相互影響的結(jié)果。達(dá)到最大量拿走3件仍不影響生產(chǎn)信號到達(dá)開始生產(chǎn)回到最大量最大最小信號最小信號最小

信號最小信號最大

超市中的庫存波動后工序領(lǐng)取后工序只到前工序領(lǐng)取使用的量，前工序只生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的量。（后工序領(lǐng)取方式，平準(zhǔn)化生產(chǎn)(均衡生產(chǎn))是前提條件）后工序是顧客?絕對不可向后工程傳遞不良品。

?品質(zhì)必須在工序過程中制造進(jìn)產(chǎn)品里。

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。

看板

生產(chǎn)訂貨看板

取貨看板 三角看板 工序間取貨看板

外協(xié)取貨看板

（供批量生產(chǎn)用）

一般生產(chǎn)看板

看板(KANBAN)管理方法進(jìn)貨時間8：0024：0011:004:0015:0021:00BarCode進(jìn)貨倉庫的貨架（存放場）3S8-3-（213）接收工廠名豐田堤工廠BarCodeBarCode供貨商住友電工產(chǎn)品標(biāo)號82154-14011-00供貨商存放場4零部件背編號389品名后門電纜接收場所裝配36進(jìn)貨循環(huán)1-6-2型式車種BJ-1實例：外協(xié)取貨看板看板的四大功能1、是生產(chǎn)及運送的工作指令；2、防止過量生產(chǎn)和過量運送；3、是進(jìn)行“目視管理”的工具；4、是進(jìn)行改善的工具。面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的成本低減方法4、縮短生產(chǎn)線

在生產(chǎn)時，愈長的生產(chǎn)線需要愈多的作業(yè)員、愈多的半成品以及愈長的生產(chǎn)交貨期。

生產(chǎn)線上的人愈多，發(fā)生錯誤的機(jī)會越大。管理者應(yīng)去設(shè)計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)自己，把工作做得比上次更好。工廠布局與成本管理。工廠布局布局執(zhí)行車間布局生產(chǎn)線布局單元布局流水線布局標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線目視與看板管理縮短作業(yè)流程理順作業(yè)秩序減少無效搬運時間節(jié)省成本、提高利潤良好的工廠布局工廠布局以提高生產(chǎn)效率為目標(biāo)為提高生產(chǎn)效率，工廠布局應(yīng)遵循以下5條原則：1、以主要生產(chǎn)單位為中心，保持廠區(qū)內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)配合。2、合理劃分廠區(qū)。3、在全廠范圍內(nèi)規(guī)劃合理的物流路線。4、廠區(qū)的平面布局應(yīng)盡量緊湊。5、充分利用外部環(huán)境。工廠空間布局需要考慮的項目總空間通路設(shè)備擺放檢查安全其他生產(chǎn)空間物品擺放工廠空間布局生產(chǎn)線布置設(shè)計流程.圖面試作裝配順序制訂時間分析主線、副線區(qū)分生產(chǎn)計劃稼動時間規(guī)制時間計算預(yù)測不良率等編成條件分析1、優(yōu)先順位2、作業(yè)位置3、設(shè)備生產(chǎn)線平衡（工程分割結(jié)合）出勤率與其他支援人員間接人員場區(qū)作業(yè)分析1、作業(yè)空間2、保管空間所要工程數(shù)所要作業(yè)人員人員編成全面工廠布置設(shè)計生產(chǎn)線布置設(shè)計產(chǎn)品的尺寸作業(yè)性及其他工程間隔生產(chǎn)線長度生產(chǎn)線速度輸送帶上的產(chǎn)品間隔搬運設(shè)備選定產(chǎn)品特性作業(yè)特性工廠布置原則整體上呈一筆畫布置將長屋型改為大通鋪式采用U字型生產(chǎn)線由水平布置改為垂直布置Step1Step2Step3Step4工廠整體布置一筆畫面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的成本低減方法減少停機(jī)機(jī)器停機(jī)會中斷生產(chǎn)，機(jī)器經(jīng)常出故障，就以大量庫存來對應(yīng)，導(dǎo)致過多的庫存及過多的修理工作，品質(zhì)也受損害。設(shè)備的損失故障:機(jī)械能力不能正常發(fā)揮；無穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，機(jī)器吃不飽；準(zhǔn)備、調(diào)整：換產(chǎn)品的頻度太快，調(diào)機(jī)時間長、多；設(shè)備性能欠佳，產(chǎn)出的不良品多；人員粗暴操作，保養(yǎng)措施不到位；啟動利用率，速度低，空轉(zhuǎn)、間歇；流程配置不合理，工序不良，過度搬運；安排看機(jī)人員過多。計劃停止損失配合機(jī)器設(shè)備定期保養(yǎng)之需要所做的機(jī)器設(shè)備停機(jī)時間損失平時即應(yīng)落實擦拭清潔加油潤滑加水日常點檢故障停止損失設(shè)故備障電?？貦C(jī)損失設(shè)故備障機(jī)停械機(jī)損失人員訓(xùn)練不足設(shè)備保養(yǎng)不實設(shè)備管理不當(dāng)控制盤或控制組件故障設(shè)備動作異常驅(qū)動設(shè)備燒壞機(jī)械故障(油壓系統(tǒng)故障、油管水管破裂、機(jī)械平臺變形扭曲、、、)導(dǎo)入TPM(TotalProductiveMaintenance&Management)以提高設(shè)備綜合效率=設(shè)備稼動率■性能稼動率■良品率功能停止型功能降低型突發(fā)性故障漸減性故障換模換線調(diào)整損失設(shè)換備線換停模機(jī)損失設(shè)測備定重調(diào)新整損失產(chǎn)銷未能協(xié)調(diào)生產(chǎn)規(guī)劃不當(dāng)生產(chǎn)排程不佳人員訓(xùn)練不足盡量減少換模換線調(diào)整之頻率以提高設(shè)備稼動率變更工作安排而發(fā)生之停止損失暫停正在制造之產(chǎn)品以利為制造下一階產(chǎn)品作準(zhǔn)備切換過程中的時間損失損失時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間生產(chǎn)速度時間定單一定單二定義--內(nèi)部時間只有當(dāng)機(jī)器停下來才能進(jìn)行的操作所需要的時間定義--外部時間可以在機(jī)器運行的情況下進(jìn)行的操作所需要的時間SMED進(jìn)程初期內(nèi)部和外部的操作沒有區(qū)分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部內(nèi)部

外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部外部內(nèi)部內(nèi)部1.檢查表2.功能檢查3.改進(jìn)部件和工具的運輸1.預(yù)先準(zhǔn)備操作條件2.功能標(biāo)準(zhǔn)化3.部件集成化

1.改進(jìn)部件及工具的儲存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調(diào)試的消除4.機(jī)械化刀具換新?lián)p失人員訓(xùn)練不足刀具交換技術(shù)不純熟有計劃、有系統(tǒng)、有效率的人員訓(xùn)練為降低刀具交換損失之重要關(guān)鍵車刀等工具因壽命屆滿或破損因而需要更換新車刀導(dǎo)致?lián)p失暖機(jī)損失人員訓(xùn)練不足設(shè)備保養(yǎng)不實生產(chǎn)計劃欠佳一般暖機(jī)損失時間通常發(fā)生在停機(jī)后生產(chǎn)前換模換線定期保養(yǎng)年度歲修每日生產(chǎn)前連續(xù)假期后要開始生產(chǎn)時起動調(diào)整運轉(zhuǎn)直至加工條件安定前之損失停機(jī)等待損失保養(yǎng)點檢不實人員訓(xùn)練不足生產(chǎn)計劃不當(dāng)協(xié)力廠商不佳機(jī)器設(shè)備停機(jī)清掃檢查等待生產(chǎn)指示等待材料等待人員安排等待機(jī)器設(shè)備品質(zhì)確認(rèn)因等待人物料工作指示或品質(zhì)確認(rèn)產(chǎn)生之損失短暫停機(jī)空轉(zhuǎn)損失機(jī)器保養(yǎng)不實人員操作不當(dāng)操作法不純熟產(chǎn)品放置不當(dāng)夾具設(shè)計不良機(jī)器設(shè)備出料口太小夾治具精確度偏移馬達(dá)皮帶松弛感應(yīng)器過敏或太遲鈍計數(shù)器錯誤臨時發(fā)生障礙以致使得設(shè)備停止或空轉(zhuǎn)的狀態(tài)速度降低損失設(shè)備保養(yǎng)不實人員操作不當(dāng)生產(chǎn)安排不佳設(shè)備設(shè)計不當(dāng)電壓過高電流過大負(fù)載過高機(jī)器過熱振動過大設(shè)備的設(shè)計速度與實際運轉(zhuǎn)速度之差距產(chǎn)生之損失不良修改損失無論標(biāo)準(zhǔn)型或客戶訂制的設(shè)備均不易完全符合各種生產(chǎn)條件不同的生產(chǎn)工廠使用時之需求因而將機(jī)器設(shè)備投入生產(chǎn)之后大部份均需做不同程度之修改增加或調(diào)整使用功能擴(kuò)充產(chǎn)能與產(chǎn)量刀具與夾治具之修改防呆裝置之裝設(shè)退修不良品廢棄不良品故障與短暫停機(jī)在生產(chǎn)線之操作上，因生產(chǎn)線的阻塞、卡住、重迭、傾斜、方向不當(dāng)、位置不當(dāng)?shù)纫鸬木植抗收?；或于裝配、加工時，因品質(zhì)不良，切削、毛邊等異物而造成設(shè)備發(fā)生之局部故障。故障導(dǎo)致功能停止或降低處理時需更換零組件或須修理的一種現(xiàn)象短暫停機(jī)只要取出生產(chǎn)在線工件將開辟復(fù)歸等簡單處理即可恢復(fù)原狀的OneTouchPush&Start短暫停機(jī)問題深入化自動化之發(fā)展過程：點的自動化─作業(yè)站之作業(yè)工程線的自動化─從材料到零件完成面的自動化─從材料到成品完成體的自動化─從材料采購到產(chǎn)品交貨所有信息短暫停機(jī)問題背景問題之明顯化1.自動化的進(jìn)展操作的自動化自動化生產(chǎn)線2.自動設(shè)備條件高度化高速化彈性化3.產(chǎn)品之零件條件變化微小零件異形零件無剛性零件A.配置人員增加B.頻頻發(fā)生C.短暫停機(jī)=品質(zhì)不良D.生產(chǎn)線和設(shè)備的無謂投資E.設(shè)備綜合效率惡化F.中午休息時間內(nèi)做不到無人運轉(zhuǎn)G.發(fā)生能源浪費上述各項問題在以往均屬于替代性問題而今則已極端明顯化動作時間與短暫停機(jī)凈稼動時間速度降低損失時間短暫停機(jī)與空轉(zhuǎn)損失時間稼動時間動作時間T=實際C/T■加工數(shù)量短暫停機(jī)r=●●r1r2r3●●●●短暫停機(jī)改善十訣■三現(xiàn)─現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象三原─原理、原則、原因■物理量之變換■慢性與突發(fā)性短暫停機(jī)之區(qū)分■PM分析■微缺陷相乘積之排除■要因固定化■技巧與非技巧之短暫停機(jī)防止■零件精度■改進(jìn)設(shè)備設(shè)計■零缺點生產(chǎn)線之挑戰(zhàn)攻克六大損失(OEE)計劃維護(hù)設(shè)備管理培訓(xùn)自主維護(hù)

攻克六大損失點檢管理

點檢分類日常點檢定期點檢專項點檢精密點檢

點檢準(zhǔn)備

定點：確定點檢設(shè)備關(guān)鍵部位，薄弱環(huán)節(jié)

定項：確定點檢項目即檢查內(nèi)容（技術(shù)水平匹配，儀器儀表配套）

定標(biāo)：確定點檢檢查項目的判定標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)備技術(shù)要求、實踐經(jīng)驗）

定周期：確定點檢周期（安全、耗損、工藝、負(fù)荷、經(jīng)驗、可調(diào)）

點檢準(zhǔn)備

定法：確定點檢方法（解體,非解體,停機(jī),非停機(jī),五感,儀表）

定人：確定點檢人員（按照不同點檢分類確定）

定表：確定點檢表格

定記錄：

確定點檢記錄內(nèi)容項目及相關(guān)分析面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的成本低減方法處置呆滯品呆滯品長期占壓資金，又占用庫存空間，還要人管理。清理呆滯品，按照呆滯時間半年、一年、一年半、二年……清點、統(tǒng)計、制表。召開呆滯品處置專題會，由公司最高層管理者主持，分析研究，制定處置方法，確定完成時間及擔(dān)當(dāng)者。定期召開檢查匯報會。工作簡化法

工作簡化為科學(xué)管理工具。目的是利用科學(xué)的方法尋求最經(jīng)濟(jì)有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作輕松愉快。工作簡化主要是消除浪費。工作簡化的優(yōu)點

節(jié)省動作

減少工時提高效率降低成本

增加利潤

提高工資工作簡化的基本原則

將現(xiàn)行工作內(nèi)隱藏的無效工作量與無效時間，設(shè)法予以取消或盡可能予以減少，使整個工作時間得以縮短,從而提高效率。面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的成本低減方法工作簡化的結(jié)果積極性管理生產(chǎn)有效地人員原料改善材料之種類用量及供應(yīng)縮短工時提高效率輕松愉快工作簡化的目標(biāo)工作簡化的對象工作簡化機(jī)器盡量有效使用每一機(jī)器能力圖例：工作簡化的目的—降低成本用5W1H法來發(fā)問WHY?

為什么這樣做，是否必要?WHAT?

這個工作（動作）能否改進(jìn)？WHERE?有無比這樣做更好的方法?WHEN?時間的安排好不好?有無更好的安排方法?WHO?誰來改善?幾個人做?有無更合適的?HOWMUCH?改善前的成本是多少?

改善后的成本

又如何?例：工作簡化的方法

1/2構(gòu)筑現(xiàn)代成本管控系統(tǒng)成本會計管理系統(tǒng)圖

成本管理目標(biāo)制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預(yù)測成本報告

反饋反饋上述各項成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)測的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對成本預(yù)算的實施過程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)。

六、成本低減的改善活動生產(chǎn)成本管理組織結(jié)構(gòu).管理層成本管理中心財務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部品質(zhì)部設(shè)備部倉庫生產(chǎn)現(xiàn)場物料供應(yīng)部各部門與生產(chǎn)成本管理的組織關(guān)系.成本管理目標(biāo)生產(chǎn)成本研發(fā)成本管理成本物料供應(yīng)部生產(chǎn)部研發(fā)部倉管部品質(zhì)部物料費用設(shè)備費用研發(fā)費用庫存費用品質(zhì)費用品質(zhì)費用品質(zhì)費用物料報廢設(shè)備利用率生產(chǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率不良品率建立成本控制體系，加強(qiáng)研發(fā)、采購、庫存管理，進(jìn)行成本核算與管理等…部門與成本目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)控制措施部門的成本控制職責(zé)部門職責(zé)財務(wù)部負(fù)責(zé)總體管理目標(biāo)的制定、分解及成本控制績效的核算與分析生產(chǎn)部1、主要負(fù)責(zé)成本控制的事前、事中兩個階段，通過組織生產(chǎn)管理等手段，獲得有序、高效的生產(chǎn)系統(tǒng)，降低制造成本2、引入競爭機(jī)制，實施標(biāo)準(zhǔn)化采購，有效控制成本3、提高設(shè)備運行率，及時排除設(shè)備故障，縮減停機(jī)損失4、改善生產(chǎn)現(xiàn)場，優(yōu)化動作，減少各種浪費研發(fā)部運用恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)降低材料成本，人工成本和制造費用，提高產(chǎn)品的品質(zhì)及競爭力，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計，降低成本人力資源部管理人力資源，控制工資費用具體表現(xiàn)為制定勞動定額、定員定編、工時考核、勞動生產(chǎn)率考核、確定工資獎金標(biāo)準(zhǔn)等定額成本的計算公式如下：定額成本=原材料定額+生產(chǎn)工資定額+制造費用定額；原材料定額=產(chǎn)品原材料消耗定額×原材料計劃單價；生產(chǎn)工序定額=產(chǎn)品生產(chǎn)工時定額×計劃小時工資率；制造費用定額=產(chǎn)品生產(chǎn)工時定額×計劃小時費用率。1．量化成本（在各部門建立目標(biāo)）2．設(shè)置計算公式（接近實際操作）3．?dāng)?shù)據(jù)來源的確定（能保證真實、全面）4．各部門各職務(wù)的責(zé)任權(quán)重（合理化）5．描述工作執(zhí)掌（完成目標(biāo)的權(quán)利與義務(wù)）6．過程追蹤與結(jié)果統(tǒng)計（保證制程受控與數(shù)據(jù)明了）7．糾正與預(yù)防措施行動（改善上期不足之處）8．建立PDCA管理循環(huán)降低成本步驟1．量化成本（在各部門建立目標(biāo)）例:品管部進(jìn)料允收率≥97%

原物料制程使用不良率≤1200PPMIPQC制程不良率≤2000PPM

客戶退貨金額比率≤1.5‰/月品質(zhì)異常單有效完成比率≥90%……降低成本步驟例:生產(chǎn)部一次成品率≥

88%(含廢料)

技術(shù)資料差錯≤6件/年改善對策有效比率≥

85%

安全事故發(fā)生數(shù)重大為0

一般≤3起/年不影響正常生活與工作

訂單達(dá)成率≥

95%

效率≥

98%……降低成本步驟例:物料部

庫存周轉(zhuǎn)率成品庫存周轉(zhuǎn)率≥

400%

半成品……

采購及時率原材料≥

98%

配件……

倉儲月帳、卡、物一致率差異筆數(shù)統(tǒng)計≤

0.1%

差異金額統(tǒng)計≤70PPM

倉儲耗損率≤0.05%……降低成本步驟例:人力資源部

員工培訓(xùn)時數(shù)線長以下員工=2小時/月線長以上員工=3小時/月員工滿意度用餐、住宿滿意度75分以上

……例:總務(wù)課廠房完好率>90%/年環(huán)境清潔度>85分以上

……降低成本步驟2．設(shè)置計算公式（接近實際操作）例:品管部進(jìn)料允收率

原物料制程使用不良率

IPQC制程不良率客戶退貨金額比率品質(zhì)異常單有效完成比率檢驗合格批（數(shù)）檢驗總批（數(shù)）不合格數(shù)（制程＋市場）進(jìn)料總數(shù)量后工序+客戶發(fā)現(xiàn)不良品本工序半成品生產(chǎn)總數(shù)品質(zhì)問題退貨金額實際銷售金額對策實施有效次數(shù)異?？偞螖?shù)降低成本步驟例:生產(chǎn)部一次成品率技術(shù)資料差錯改善對策有效比率安全事故發(fā)生數(shù)重大為0；一般≤3起/年不影響正常生活與工作

訂單達(dá)成率效率∑后道入庫數(shù)-∑讓步放行數(shù)-∑重檢合格數(shù)-∑返工數(shù)∑前道入庫數(shù)-∑前道流入后道不良數(shù)

∑前道入庫數(shù)-∑讓步放行數(shù)-∑重檢合格數(shù)-∑返工重量-∑前道流入后道不良數(shù)

∑投料X品管對策有效實施次數(shù)

異常總次數(shù)當(dāng)日實際完成數(shù)量當(dāng)日計劃完成數(shù)量+以前未完成數(shù)量∑各型號產(chǎn)量*標(biāo)準(zhǔn)工時∑投入工時降低成本步驟4．各部門各職務(wù)的責(zé)任權(quán)重（合理化）例:品管部

進(jìn)料允收率

原物料制程使用不良率

IPQC制程不良率

客戶退貨金額比率

品質(zhì)異常單有效完成比率

擔(dān)當(dāng)部門擔(dān)當(dāng)人考核職考核職考核職考核職務(wù)比率務(wù)比率務(wù)比率務(wù)比率檢驗員工程師課長經(jīng)理供應(yīng)商品保課課長30%50%20%供應(yīng)商品保課IQC40%30%20%10%產(chǎn)品品保課IPQC45%25%20%10%產(chǎn)品服務(wù)課課長20%20%40%20%產(chǎn)品品保課工程師10%40%30%20%降低成本步驟5．描述工作執(zhí)掌（完成目標(biāo)的權(quán)利與義務(wù)）品管部職務(wù)說明書.doc降低成本步驟6．過程追蹤與結(jié)果統(tǒng)計（保證制程受控與數(shù)據(jù)明了）2003年1月-8月IPQC材料異常PPM推移圖車間月份1月

2月3月4月5月6月均值目標(biāo)值前道PPM219851373915001170561200PPM總產(chǎn)量12945616418722068709

4005142

后道不良28461881931033

68313后道PPM01804.65389432400PPM總產(chǎn)量1019056370858.71589997

2979912

后道不良0669.27618

1287降低成本步驟7．糾正與預(yù)防措施行動（改善上期不足之處）IPQC4月目標(biāo)改善計劃行動書NO項目成因?qū)嵤┘?xì)則責(zé)任人執(zhí)行時間1前道IPQC材料PPM未達(dá)標(biāo)1.前道車間產(chǎn)品不良率較高，制程品質(zhì)水準(zhǔn)低。

2.檢驗員未發(fā)現(xiàn)不良品批，以致不良品流出。1.每天AM9：00-10：00、PM3：00-4：00召集前道/技術(shù)主要負(fù)責(zé)人員到后道觀察與分析不良品，形成對不良品的感官沖擊，并對不良樣品及數(shù)據(jù)進(jìn)行理性分析。

2.擠壓IPQC巡檢抽驗嚴(yán)格按照抽樣計劃表進(jìn)行。3.針對所有首件不合格的料必須課長以上級人員評審批準(zhǔn)才能進(jìn)行生產(chǎn)。

4.對使用發(fā)生異常的模具由當(dāng)班檢驗員進(jìn)行統(tǒng)計，制作成報表以供下次生產(chǎn)時參考。

5.前道IPQC簽過報廢單后再在《入庫單》簽字確認(rèn)尺寸合格，簽字后方可確認(rèn)。

張X技術(shù)前道衛(wèi)XIPQC

衛(wèi)X生產(chǎn)處

衛(wèi)XIPQC