第四章內(nèi)部環(huán)境分析

第三章內(nèi)部分析：

獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

與贏利能力學(xué)時(shí)：4課時(shí)1

學(xué)習(xí)概要在某一特定的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中，為什么有些企業(yè)的績(jī)效高于另一些企業(yè)？它們的（持續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么？在本章我們會(huì)學(xué)習(xí)到，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四大基石是效率、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)、產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。本章的主題集中于內(nèi)部分析，主要解決的問題是如何分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。經(jīng)過外部環(huán)境分析和內(nèi)部分析，經(jīng)理們將獲得的信息用于選擇能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。2學(xué)習(xí)概要企業(yè)內(nèi)部分析包含三個(gè)步驟：首先，經(jīng)理們必須理解企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為自己創(chuàng)造贏利的過程。他們還應(yīng)該了解在這一過程中企業(yè)的資源、組織能力和獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所發(fā)揮的作用。其次，他們應(yīng)當(dāng)了解卓越的效率、創(chuàng)新、品質(zhì)和客戶響應(yīng)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造和提高贏利能力的重要性。最后，他們必須分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，判斷企業(yè)利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)因素和改善的機(jī)會(huì)所在。也就是說，他們必須知道企業(yè)的優(yōu)勢(shì)如何提高贏利而企業(yè)劣勢(shì)如何減少贏利。3學(xué)習(xí)概要本章還會(huì)討論內(nèi)部分析中三個(gè)更為尖銳的問題：首先，影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性的因素有哪些？其次，為什么成功的企業(yè)經(jīng)常喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？最后，企業(yè)如何才能避免競(jìng)爭(zhēng)失敗、保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？41、獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn)企業(yè)在吸引顧客、抵御各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量上相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有優(yōu)勢(shì)，該企業(yè)就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平時(shí)，說明它獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！骶S·貝贊可（公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)）如果一個(gè)公司比競(jìng)爭(zhēng)的公司能獲得更高的利潤(rùn)率，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！緫?zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)6一家公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和出眾贏利能力的來源是什么？其他公司是否可以擁有這樣的資源？戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏利能力的相互關(guān)系究竟是怎樣的？問題7（1）戰(zhàn)略、獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、為企業(yè)帶來卓越的贏利績(jī)效。在這個(gè)意義上，戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏利的驅(qū)動(dòng)力量。我們將在后面章節(jié)討論的各個(gè)層次的戰(zhàn)略：職能層、業(yè)務(wù)層、全球化和公司層——的目標(biāo)都是創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，無論是哪個(gè)層面，要想運(yùn)用戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)都必須創(chuàng)建自己獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。8戰(zhàn)略、獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力（Distinctivecompetency)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所獨(dú)有的引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品差異化或?qū)崿F(xiàn)持續(xù)低成本結(jié)構(gòu)的力量。例如，對(duì)于豐田汽車公司來說，獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是制造過程的開發(fā)和運(yùn)營(yíng)。豐田公司領(lǐng)導(dǎo)著一整套廣泛的制造技術(shù)、例如準(zhǔn)時(shí)制（JIT）庫(kù)存系統(tǒng)、自我管理的團(tuán)隊(duì)和快速的復(fù)雜設(shè)計(jì)組裝能力。這些能力統(tǒng)稱豐田精益生產(chǎn)方式，幫助它實(shí)現(xiàn)了卓越的效率和產(chǎn)品品質(zhì)、構(gòu)成其全球汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來自兩種互補(bǔ)的來源：資源和能力。9資源

資源的概念——資源是企業(yè)所擁有的、能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的資本的、財(cái)務(wù)的、實(shí)物的、社會(huì)的、人力的、技術(shù)的和組織的要素稟賦。企業(yè)資源可以分為兩種：以實(shí)物形式存在的有形資源和非實(shí)物存在的無形資源。10有價(jià)值的有形資源實(shí)物資源有工藝價(jià)值的廠房與設(shè)備在黃金地段的房地產(chǎn)世界范圍的分銷設(shè)施自然資源礦床現(xiàn)金存貨人力資源有經(jīng)驗(yàn)，有工作能力的技術(shù)工人在關(guān)鍵領(lǐng)域有專長(zhǎng)的專業(yè)人士組織資源有保證的質(zhì)量控制系統(tǒng)優(yōu)良的資產(chǎn)負(fù)債表和審計(jì)能力內(nèi)部信息總網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商，關(guān)鍵客戶的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)CAD與生產(chǎn)系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)11有價(jià)值的無形資源技術(shù)創(chuàng)新能力聲譽(yù)著名的品牌良好的聲譽(yù)員工的知識(shí)及創(chuàng)造能力知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如專利、版權(quán)和商標(biāo)員工的高度忠誠(chéng)，工作氛圍，企業(yè)文化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司對(duì)各國(guó)政府的了解各管理部門管理人員間的良好工作關(guān)系能夠被記憶下來的廣告政府的支持領(lǐng)導(dǎo)者溝通與鼓舞的技巧例：12什么樣的資源最有可能成為獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力難以模仿和專業(yè)化的資源

例如，寶麗來在即時(shí)成像業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力基于企業(yè)所獨(dú)有的有價(jià)值的無形資源：由大量專利所保護(hù)的、難以模仿的即時(shí)成像處理過程技術(shù)訣竅。一旦這一過程被模仿，例如由于專利過期或另一種更優(yōu)越的技術(shù)如數(shù)字成像技術(shù)出現(xiàn)，獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)喪失，今天的寶麗來公司就是如此。有價(jià)值的資源——能以某種方式創(chuàng)造對(duì)本公司產(chǎn)品的強(qiáng)大需求。

例如：寶麗來公司的即時(shí)成像技術(shù)訣竅能夠創(chuàng)造出對(duì)其照相產(chǎn)品強(qiáng)大的需求，因此是有價(jià)值的。同樣，當(dāng)更為優(yōu)越的數(shù)碼技術(shù)出現(xiàn)后，這種技術(shù)訣竅的價(jià)值就減少了。13能力指的是企業(yè)協(xié)調(diào)各種資源并將其投入生產(chǎn)性用途的技能。這些技能隱藏于組織的規(guī)章制度、路徑和程序中間，即企業(yè)作出決策和管理內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的風(fēng)格或行為方式。在更一般的意義上，企業(yè)的組織能力是組織結(jié)構(gòu)、流程和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。它們決定著在企業(yè)內(nèi)由誰作出決策和如何作出決策，組織鼓勵(lì)何種行為、企業(yè)文化模式和價(jià)值觀。組織能力是無形的。它們?cè)诤艽蟪潭壬喜⒉皇墙M織內(nèi)個(gè)人的素質(zhì)，而是組織情境下個(gè)人互動(dòng)、協(xié)作和決策的方式。能力14把握資源和能力之間的區(qū)別對(duì)于理解獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)建極為重要。一家企業(yè)也許可以擁有專有的和有價(jià)值的資源，但是除非它有能力有效地使用這些資源，否則它仍然無法創(chuàng)造出獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。更為重要的是，不具備獨(dú)有的和有價(jià)值資源的企業(yè)，只要擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的組織能力，同樣可以創(chuàng)造出一種獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。資源和能力的關(guān)鍵區(qū)別15例如，小型煉鋼廠的代表Nucor公司作為美國(guó)在成本方面效率最高的企業(yè)廣受贊譽(yù)。其獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力——低成本煉鋼——并非來自任何企業(yè)專有的或有價(jià)值的資源。在資源方面，該公司同其他小型煉鋼廠是一樣的，比如工廠、設(shè)備、技術(shù)工人和技術(shù)訣竅。Nucor公司與眾不同之處在于獨(dú)特的以極高的生產(chǎn)力管理資源的能力。具體來說，該公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和企業(yè)文化有助于在公司內(nèi)部各個(gè)層次上促進(jìn)效率的提高。案例16總結(jié)：獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源因此，總結(jié)以上的論述，一家企業(yè)是否具備獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力取決于以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)專有的和有價(jià)值的資源，以及必要的利用這些資源的能力或技能（以前的寶麗來公司）；（2）企業(yè)專有的管理資源的能力（Nucor公司）。如果一家企業(yè)既擁有專有的和有價(jià)值的資源，又具備專有的管理這些資源的能力，其獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將達(dá)到最強(qiáng)。17卓越的贏利能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、資源、組織能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力資源戰(zhàn)略能力獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建塑造創(chuàng)建戰(zhàn)略和獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間并非簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，而是相互作用的，獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力塑造企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略反過來又幫助創(chuàng)建獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力塑造了公司的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和卓越的贏利能力。然而，同樣重要的是認(rèn)識(shí)倒公司可以通過自己的戰(zhàn)略創(chuàng)造出新的資源和能力，或者改善現(xiàn)有的資源和組織能力，從而加強(qiáng)獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。18案例：迪斯尼公司的發(fā)展在20世紀(jì)80年代早期，迪斯尼公司經(jīng)歷了多年的財(cái)務(wù)痛苦。在1984年的管理層振蕩之后，邁克爾艾斯納被任命為公司CEO。4年后，迪斯尼公司的銷售額從16.6億美元增加到37.5億美元，凈利潤(rùn)從9800萬美元增加到5.7億美元，股票市值從18億美元增加到103億美元。這一巨大改變是該公司更積極地運(yùn)用資源和組織能力的成果：迪斯尼豐富的電影資料、品牌、制片技術(shù)，特別是動(dòng)畫片的制片技術(shù)。在艾斯納的領(lǐng)導(dǎo)下，許多迪斯尼的經(jīng)典老片又拿出來再次發(fā)行，先是在電影院，后是錄像帶，這為公司帶來了數(shù)百萬美元的收入。接著艾斯納又搬出迪斯尼的看家本領(lǐng)：動(dòng)畫片長(zhǎng)片。將公司品牌與室內(nèi)制作的能力結(jié)合起來，艾斯納向市場(chǎng)推出了一系列票房大片，其中包括《美女與野獸》、《阿拉丁》、《風(fēng)中奇緣》、《獅子王》、《花木蘭》、《超人特攻隊(duì)》、《海底總動(dòng)員》、《賽車總動(dòng)員》。迪斯尼公司還開設(shè)了一家有線電視頻道——迪斯尼頻道，將品牌和資料片轉(zhuǎn)化為可利用的資產(chǎn)。換句話說，迪斯尼現(xiàn)有的資源和能力塑造了他的戰(zhàn)略。19通過艾斯納選擇的戰(zhàn)略，迪斯尼公司在不同的領(lǐng)域形成了新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，在電影制作部門，艾斯納在試金石（Touchstone)的品牌下建立了低成本的電影制作部門，推出一連串的低成本票房大片。他還同電腦動(dòng)畫公司Pixar簽訂了長(zhǎng)期合作協(xié)議，迪斯尼由此形成了基于電腦技術(shù)的動(dòng)畫片的獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這一戰(zhàn)略協(xié)作產(chǎn)生了好幾部大片，包括《玩具總動(dòng)員》和《怪物公司》?？偟膩碚f，迪斯尼的轉(zhuǎn)型不僅僅是更好的利用現(xiàn)有資源和能力的戰(zhàn)略的產(chǎn)物，這一戰(zhàn)略同時(shí)有為迪斯尼公司創(chuàng)建了新的資源和能力，其中包括創(chuàng)建基于電腦技術(shù)的動(dòng)畫片的獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。案例：迪斯尼公司的發(fā)展20（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、價(jià)值創(chuàng)造和贏利能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來卓越的贏利能力。在最基本的層面上，公司的贏利能力取決于三項(xiàng)要素：

（1）顧客對(duì)公司產(chǎn)品的價(jià)值判斷；（2）公司為自己的產(chǎn)品收取的價(jià)格；（3）創(chuàng)造這一價(jià)值的成本。21競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、價(jià)值創(chuàng)造和贏利能力注意價(jià)值和價(jià)格在這里的區(qū)別。價(jià)值是由顧客賦予某一產(chǎn)品的。它是產(chǎn)品屬性的函數(shù)，這些產(chǎn)品屬性包括效用、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、銷售地點(diǎn)以及售后服務(wù)。例如，絕大多數(shù)顧客會(huì)認(rèn)為豐田公司的高端產(chǎn)品凌志比國(guó)產(chǎn)的低端經(jīng)濟(jì)型轎車QQ更有價(jià)值，這是因?yàn)樗麄兏杏X到凌志的性能更優(yōu)越，設(shè)計(jì)、品質(zhì)、服務(wù)更出色。能夠在顧客眼中增加其產(chǎn)品價(jià)值的企業(yè)將擁有更多的定價(jià)選擇：它可以漲價(jià)來反映價(jià)值，或者保持低價(jià)吸引更多的顧客購(gòu)買。需要記住的原理是：企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值越高，擁有的價(jià)格選擇越多。22創(chuàng)造價(jià)值（Value-Created）的構(gòu)成VPC單位產(chǎn)品消費(fèi)者剩余V-P生產(chǎn)者利潤(rùn)P-C成本C創(chuàng)造的價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的構(gòu)成企業(yè)通過價(jià)值創(chuàng)造,使顧客對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品/服務(wù)的接受,實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存、盈利、成長(zhǎng)可察覺的收益23上述概念的圖示見上圖：V代表顧客心目中每單位產(chǎn)品的平均價(jià)值，P代表公司決定收取的價(jià)格，C是平均單位生產(chǎn)成本。企業(yè)的每單位平均利潤(rùn)等于P-C，消費(fèi)者剩余等于V-P。只要P大于C，公司就是贏利的。C相對(duì)于P越低則贏利能力越強(qiáng)。請(qǐng)注意，V和P的差值有部分是取決于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度越低，差值可能越大，但這同時(shí)還要取決于公司的價(jià)格政策。企業(yè)可能有意保持低價(jià)，這樣可以銷售更多的產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過降低C拉開C與P之間的差值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值等于感受價(jià)值V減去生產(chǎn)成本C，V-C。企業(yè)將生產(chǎn)成本等于C的要素轉(zhuǎn)化為顧客賦值為V的價(jià)值，這一過程創(chuàng)造了價(jià)值。通過降低C或在設(shè)計(jì)、效用、品質(zhì)、服務(wù)方面進(jìn)行改善，企業(yè)可以為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。如果顧客對(duì)產(chǎn)品的賦值V較高（V增加），他們就會(huì)愿意支付更高的價(jià)格P（P增加）。上述的分析表明，如果企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了更多的價(jià)值，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和更高的贏利能力。24V-PCP-CV-PCP-CCV-PP-CV”V”VP0P1C1C0C2P2選擇2：低價(jià)引來需求增加選擇1：漲價(jià)反映價(jià)值增加價(jià)值創(chuàng)造與定價(jià)選擇25在上圖中，我們可以看到企業(yè)的定價(jià)選擇。假設(shè)企業(yè)當(dāng)前的定價(jià)選擇是位于圖的中部。再假設(shè)企業(yè)希望提高顧客感受價(jià)值的戰(zhàn)略，將V增加到V”，從而提高贏利能力。提高價(jià)值首先意味著成本增加，因?yàn)槠髽I(yè)要增加費(fèi)用才能提高效用、品質(zhì)、服務(wù)和其他指標(biāo)。現(xiàn)在，企業(yè)擁有兩種選擇。選擇1是提高價(jià)格來反映更高的價(jià)值：企業(yè)提高價(jià)格的幅度超過成本增加的幅度，增加了生產(chǎn)者利潤(rùn)P-C.選擇2與此完全不同：企業(yè)降低價(jià)格以增加銷量。這樣做的基本原理是，因?yàn)榭蛻魰?huì)大量購(gòu)買（需求增加）。需求增加導(dǎo)致銷量上升，公司可以因此實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低平均單位成本。其凈結(jié)果是，雖然價(jià)格下降、價(jià)值上升在開始階段導(dǎo)致成本增加，但由此帶來的銷量上升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)最終導(dǎo)致平均生產(chǎn)成本下降，增加了邊際利潤(rùn)。當(dāng)然，這只是一個(gè)簡(jiǎn)化模型，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)擁有的選擇要多得多。例如企業(yè)可以保持價(jià)格不變、少漲一點(diǎn)，或者漲價(jià)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)最終的決策取決于所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和商業(yè)模式，這是我們?cè)诤竺娴恼鹿?jié)討論的問題。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、價(jià)值創(chuàng)造和贏利能力26在這里，經(jīng)理們必須理解的是價(jià)值、定價(jià)、需求和成本之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，以此為基礎(chǔ)作出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏利能力最大化的決策。例如，選擇2也許在現(xiàn)實(shí)中行不通，因?yàn)樾枨笪幢仉S價(jià)格下降而增加，而預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能無法實(shí)現(xiàn)。經(jīng)理們還必須理解價(jià)值創(chuàng)造和定價(jià)決策對(duì)需求的影響，以及單位成本如何隨銷量增加而變化。也就是說，在作出利潤(rùn)最大化決策時(shí)，他們必須掌握好產(chǎn)品需求相應(yīng)于不同產(chǎn)出水平的成本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、價(jià)值創(chuàng)造和贏利能力27案例：豐田與通用汽車的對(duì)比以汽車產(chǎn)業(yè)為例，根據(jù)哈勃公司2001年所做的研究，豐田公司在北美生產(chǎn)的企業(yè)的單位平均利潤(rùn)是900美元。相反，通用汽車的單位平均利潤(rùn)卻只有176美元。如何解釋這種差別？首先，豐田汽車的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)內(nèi)品質(zhì)口碑最好。根據(jù)J.D.Power公司發(fā)布的年度調(diào)查，豐田汽車蟬聯(lián)榜首，而通用汽車在最好的時(shí)候也不過位居中游。高品質(zhì)轉(zhuǎn)化為高價(jià)格，豐田汽車同型號(hào)的價(jià)格比通用汽車高5％－10％。其次，由于豐田的勞動(dòng)生產(chǎn)率高，豐田汽車的單位成本比通用汽車低。例如，2001年在豐田的北美工廠里生產(chǎn)一部車平均需要31.96雇員小時(shí)，而通用汽車需要40.52小時(shí)。9.5小時(shí)的生產(chǎn)率領(lǐng)先轉(zhuǎn)化為豐田公司相對(duì)較低的勞動(dòng)力成本和總體上較低的成本結(jié)構(gòu)。28因此，如下圖所示，豐田公司的優(yōu)勢(shì)來自更高的感受價(jià)值（V）和由此而來的更高的價(jià)格（P）和更低的成本結(jié)構(gòu)（C），所有這一切都意味著每輛車更高的利潤(rùn)（P-C）。豐田汽車的定價(jià)政策取決于其經(jīng)理對(duì)價(jià)值、價(jià)格、需求和成本之間關(guān)系的理解?？紤]到車子本身的價(jià)值，豐田的定價(jià)可以高于圖中的價(jià)格，但是這樣做會(huì)導(dǎo)致銷量下降，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，單位成本較高和利潤(rùn)率不高。在對(duì)產(chǎn)品需求和價(jià)值函數(shù)的評(píng)估已知的情況下，豐田公司的經(jīng)理要做的是尋求贏利能力最大化的定價(jià)選擇。因此，卓越的價(jià)值創(chuàng)造并不必然要求企業(yè)擁有產(chǎn)業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)或創(chuàng)造出消費(fèi)者眼中最有價(jià)值的產(chǎn)品。它要求的是感受價(jià)值（V)和生產(chǎn)成本（C）之間大差距大于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。29V-PCP-CV-PCP-CVPC通用汽車豐田汽車豐田創(chuàng)造更高價(jià)值豐田索取更高價(jià)格豐田更賺錢豐田的成本結(jié)構(gòu)較低豐田與通用汽車的對(duì)比30差異化與成本結(jié)構(gòu)通過上面的例子，我們發(fā)現(xiàn)豐田公司通過卓越的品質(zhì)（可以索取更高的價(jià)格）和更低的成本結(jié)構(gòu)區(qū)別于通用汽車公司。因此，它相對(duì)于通用汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是它所采取的戰(zhàn)略的結(jié)果，這一戰(zhàn)略為公司創(chuàng)造了獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了更大的產(chǎn)品差異和更低的成本結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，任何商業(yè)模式的核心都是獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的結(jié)合，其目標(biāo)是：（1）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，為企業(yè)爭(zhēng)取更多的定價(jià)選擇；（2）實(shí)現(xiàn)更低的成本結(jié)構(gòu)，這同樣為它帶來更多的定價(jià)選擇。持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和卓越的贏利能力要求經(jīng)理在對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)需求和不同產(chǎn)出水平成本結(jié)構(gòu)情況已知的條件下通過對(duì)差異化和定價(jià)獲得的價(jià)值創(chuàng)造作出正確的判斷。這可以通過下圖說明。31資源卓越的效率品質(zhì)創(chuàng)新客戶響應(yīng)能力獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差異化低成本價(jià)值創(chuàng)造卓越的贏利能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源322、價(jià)值鏈分析33價(jià)值鏈概念的提出價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)被廣泛使用和接受的用于評(píng)估商業(yè)活動(dòng)和確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。在上個(gè)世紀(jì)的六、七十年代最早被提出，但直至上個(gè)世紀(jì)九十年代，當(dāng)邁克爾·波特(MichcalE.Poter,1985,1990)有關(guān)價(jià)值鏈的論述出現(xiàn)后，價(jià)值鏈分析才被廣泛采用。1985年，邁克爾·波特在所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)》一書中，詳細(xì)論述了價(jià)值鏈(ValueChain)的概念。34價(jià)值鏈概念的提出在該書中，波特提出從企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值增值活動(dòng)中尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使人們開始從在外部環(huán)境中尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)入到企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘競(jìng)爭(zhēng)潛力，并且提供了一種將一個(gè)復(fù)雜企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分解成不同的價(jià)值活動(dòng)來進(jìn)行分析的思路。經(jīng)過近20年眾多成功企業(yè)的實(shí)踐證明，價(jià)值鏈已經(jīng)成為研究、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具。35價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理信息系統(tǒng)物料管理研發(fā)生

產(chǎn)

售后服務(wù)營(yíng)銷與銷售邊際利潤(rùn)邊際利支援活動(dòng)基本活動(dòng)價(jià)值鏈（ValueChain)36在波特看來，價(jià)值鏈列示了總價(jià)值，并且包含價(jià)值活動(dòng)(valueactivities)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上的和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，因?yàn)槊總€(gè)行為都創(chuàng)造價(jià)值,所以波特把它們稱為價(jià)值活動(dòng)。它們是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。37價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：基本活動(dòng)(primaryactivities)和輔助活動(dòng)(supportactivities)?；净顒?dòng)如圖底部所列示，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各項(xiàng)活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。圖中的虛線反映了這樣的事實(shí)，即采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理都與各種具體的基本活動(dòng)相聯(lián)系并支持整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施雖并不與各種特別的基本活動(dòng)相聯(lián)系但也支持整個(gè)價(jià)值鏈。38基本活動(dòng)研發(fā)是產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的設(shè)計(jì)，不僅是制造業(yè)企業(yè)，服務(wù)企業(yè)也需要研發(fā)。例如，銀行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為金融產(chǎn)品創(chuàng)新和遞送產(chǎn)品方式的創(chuàng)新。在線銀行就是銀行業(yè)近來的產(chǎn)品創(chuàng)新。研發(fā)一方面改善了產(chǎn)品性能，讓產(chǎn)品增值從而提高對(duì)顧客的吸引力；另一方面則有助于提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本。所以研發(fā)的作用是降低成本和提高價(jià)格。39基本活動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)于實(shí)物產(chǎn)品而言，生產(chǎn)是指出制造，對(duì)于服務(wù)業(yè)，生產(chǎn)是指把服務(wù)傳遞給顧客，如銀行向顧客發(fā)放貸款。通過提高效率，生產(chǎn)功能可以帶來更低的成本結(jié)構(gòu)。例如，豐田公司的高效生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)有助于它們實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用公司更高的利潤(rùn)率。生產(chǎn)功能還可以同高品質(zhì)聯(lián)系，創(chuàng)造出產(chǎn)品的差異化。40基本活動(dòng)營(yíng)銷與銷售營(yíng)銷與銷售可以在很多方面有助于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，例如通過品牌定位和廣告等營(yíng)銷活動(dòng)在顧客心目中提高企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值?？梢粤罟井a(chǎn)品在顧客心目中獲得正面的印象，從而創(chuàng)造了價(jià)值。營(yíng)銷和銷售還通過發(fā)現(xiàn)顧客的需求、將信息反饋給研發(fā)部門，設(shè)計(jì)出更好的滿足需求的產(chǎn)品的方式創(chuàng)造價(jià)值。41案例：輝瑞公司的價(jià)值創(chuàng)造禮來公司在1988年向市場(chǎng)推出的抗抑郁藥百憂解是有史以來最成功的精神治療藥物。1995年，僅美國(guó)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者就開出了1900萬張?zhí)幏?，用于治療慢性憂郁癥、強(qiáng)迫癥。當(dāng)年這種藥的全球銷售達(dá)到20億美元，成為禮來公司的金礦。在20世紀(jì)90年代，百憂解的市場(chǎng)地位受到來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輝瑞公司的攻擊。1992年，輝瑞公司也推出了自己的抗抑郁藥品左洛復(fù)。根據(jù)醫(yī)學(xué)專家的意見，兩種藥品的療效難分伯仲。其基本作用機(jī)理完全一樣，都是增加一種憂郁癥患者經(jīng)常缺乏的大腦中的化學(xué)物質(zhì)Serotonin。它們的輕微副作用也很相似，惡心和其他胃部問題、腹瀉、失眠、嗜睡。有專家就指出，這兩種藥物如此相似，誰也不能說明哪一個(gè)更好一些。盡管兩種產(chǎn)品如此相似，但是輝瑞還是成功的從禮來手中搶走了市場(chǎng)份額，左洛復(fù)的市場(chǎng)份額從1992年的微不足道提高到1998年的40％。這一成功主要來自輝瑞公司成功的營(yíng)銷和銷售工作，他們成功的在醫(yī)生心目中營(yíng)造出左洛復(fù)更安全的形象。42案例：輝瑞公司的價(jià)值創(chuàng)造輝瑞的銷售人員在介紹的時(shí)候稱自己的產(chǎn)品同百憂解一樣有效，但卻沒有后者偶然出現(xiàn)的副作用——焦慮癥。在介紹中提到焦慮癥是刻意安排的，它提醒醫(yī)生們發(fā)生過大量指控百憂解導(dǎo)致自殺和其他過激行為的訴訟（盡管這些訴訟是失敗的）。此外，輝瑞公司的銷售人員花在同醫(yī)生見面的時(shí)間上也超過了禮來公司。根據(jù)調(diào)查，1995年左洛復(fù)的銷售代表對(duì)醫(yī)生進(jìn)行了66萬次訪問，比百憂解的代表多了7萬次。其中有四分之三的訪問對(duì)象不是精神病醫(yī)師，而是門診醫(yī)師－他們?cè)絹碓蕉嗟墨@得了抗抑郁藥的處方權(quán)，但顯然還不像精神病醫(yī)師那樣熟悉這些藥物。輝瑞的銷售代表夸大了百憂解在臨床上比左洛復(fù)容易令人焦慮的作用。還強(qiáng)調(diào)百憂解停用后在血液中仍然可以保留數(shù)周，如果患者此后轉(zhuǎn)而服用其他藥物可能產(chǎn)生副作用，而左洛復(fù)則不會(huì)。在這里，重要的是輝瑞的營(yíng)銷和銷售人員成功改變了醫(yī)生心目中兩種藥的相對(duì)價(jià)值。對(duì)于輝瑞公司，這一做法的收益是收入和市場(chǎng)份額的快速增加，以及巨大的回報(bào)。43基本活動(dòng)客戶服務(wù)企業(yè)的服務(wù)功能是提供售后的服務(wù)與支持。通過在購(gòu)買后對(duì)顧客解決問題進(jìn)行幫助和支持，這一功能可以在顧客心目中創(chuàng)造一種卓越的價(jià)值。例如，美國(guó)重型挖掘設(shè)備制造商卡特彼勒公司可以在24小時(shí)內(nèi)按地址將配件送到任何地點(diǎn)，從而最大限度的減少了顧客由于設(shè)備故障而導(dǎo)致的停工時(shí)間。在一個(gè)停工代價(jià)高昂的產(chǎn)業(yè)里，這是一個(gè)有價(jià)值的支持。這一服務(wù)有助于提高顧客心目中同卡特彼勒相聯(lián)系的產(chǎn)品的價(jià)值，從而有利于卡特彼勒公司為其產(chǎn)品收取高價(jià)。44支持活動(dòng)物料管理物料管理（或物流）功能控制實(shí)務(wù)資源在價(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移，從獲得資源開始，經(jīng)過制造再進(jìn)入分銷。這一過程的效率提高可以極大降低成本，創(chuàng)造更大的價(jià)值。據(jù)報(bào)道，美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司擁有零售產(chǎn)業(yè)中效率最高的物料管理系統(tǒng)。通過密切的控制貨物從供應(yīng)商到商店再到顧客手中的過程，沃爾瑪節(jié)約了在手中持有大量庫(kù)存的成本。庫(kù)存成本地低意味著成本低，也意味著更大的價(jià)值創(chuàng)造。45支持活動(dòng)人力資源人力資源在許多方面幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值：這一功能保證公司擁有有效地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)所需的正確的技術(shù)、員工的組合；還負(fù)責(zé)保證實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的員工得到足夠多的培訓(xùn)、激勵(lì)和報(bào)酬。如果人力資源系統(tǒng)發(fā)揮作用，員工的生產(chǎn)力將會(huì)提高（降低了成本），客戶服務(wù)的質(zhì)量得到改進(jìn)（感受價(jià)值的提高），從而企業(yè)得以創(chuàng)造更高的價(jià)值。46支持活動(dòng)信息系統(tǒng)主要是指用于庫(kù)存管理、銷售跟蹤、產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品銷售、顧客服務(wù)咨詢等的電子系統(tǒng)。它將顯著提高企業(yè)管理的效率，創(chuàng)造更大的價(jià)值。例如，沃爾瑪公司利用信息系統(tǒng)改變了自己的經(jīng)營(yíng)方式。由于能夠仔細(xì)的跟蹤具體的銷售數(shù)字，其物料管理部門可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品配置和定價(jià)的最優(yōu)化。這樣，沃爾瑪幾乎不會(huì)有壓貨的危險(xiǎn)，從而降低了自己的成本，同時(shí)公司也能更好地向顧客提供他們所需要的產(chǎn)品，從而提高了在顧客心目中的感受價(jià)值。47支持活動(dòng)公司基礎(chǔ)架構(gòu)是指公司的內(nèi)部情境，是所有其他價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)發(fā)生的環(huán)境，包括組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和公司文化。由于高層管理者對(duì)公司基礎(chǔ)架構(gòu)的上述方面有很大影響，最高層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)也被視為公司基礎(chǔ)架構(gòu)的一部分。事實(shí)上，通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，最高層經(jīng)理可以改造公司的基礎(chǔ)架構(gòu)，進(jìn)而影響所有其他的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的績(jī)效。483、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素49概述創(chuàng)建和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四項(xiàng)要素——卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)——是獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)物。反過來，它們創(chuàng)造條件讓企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)：（1）產(chǎn)品差異化，創(chuàng)造更多的顧客價(jià)值；（2）低成本結(jié)構(gòu)。（見圖）這些要素是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素：任何企業(yè)，不論處于什么行業(yè)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，都可以將其作為追求目標(biāo)。由于這些要素之間具有很高的相關(guān)性，我們必須注意它們互相影響的方式：如，創(chuàng)新會(huì)提高效率、品質(zhì)和客戶響應(yīng)。50競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化卓越的品質(zhì)卓越的客戶響應(yīng)卓越的創(chuàng)新卓越的效率競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素51效率對(duì)于許多企業(yè)來說，效率最重要的組成部分是雇員勞動(dòng)生產(chǎn)率（用每位雇員的產(chǎn)出來衡量）和資本生產(chǎn)率（用每單位投資的產(chǎn)出來衡量）。假設(shè)其他條件不變，勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率最高的企業(yè)通常具有最低的成本結(jié)構(gòu)和成本優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)率的概念不限與此，例如，高科技企業(yè)會(huì)議論在研發(fā)投入的生產(chǎn)率，是企業(yè)從研發(fā)投資中獲得了多少新產(chǎn)品。記?。焊呱a(chǎn)率意味著更高的效率和更低的成本。52案例：

美國(guó)西南航空公司的低成本結(jié)構(gòu)西南航空公司一向以來就是美國(guó)航空產(chǎn)業(yè)的杰出代表。它以低票價(jià)出名，一般比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低30％。同低票價(jià)對(duì)應(yīng)的是低成本，因此它能夠取得極佳的贏利記錄，即使像2001年這樣的困難日子里仍然能夠?qū)崿F(xiàn)贏利。在全美8大航空公司中，西南航空是唯一一家在“911”恐怖襲擊后的季度里實(shí)現(xiàn)贏利的。西南航空的低成本主要來源于其員工的高生產(chǎn)率。航空產(chǎn)業(yè)衡量員工生產(chǎn)率的指標(biāo)之一是員工人數(shù)同運(yùn)載乘客的比例。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年西南的員工/乘客比是1:2424，第二名阿拉斯加航空為1:1518，當(dāng)年最差公司的比例為1:938。這些數(shù)字表明，如果規(guī)模不變，西南航空的企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需要的員工比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少得多。那么它是如何做到的呢？53案例：

美國(guó)西南航空公司的低成本結(jié)構(gòu)首先，西南航空在員工身上傾注了極大的關(guān)懷。平均而言，面試人員的年度錄用率只有3％，在錄用考核中，積極的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作受到高度重視。西南航空認(rèn)為，技能可以通過培訓(xùn)獲得，而積極的態(tài)度和投入的精神則無法教會(huì)。西南還創(chuàng)造出鼓勵(lì)員工努力工作的激勵(lì)機(jī)制，所有員工均享受到利潤(rùn)分享的計(jì)劃，而員工分享利潤(rùn)計(jì)劃中至少25％要投資于西南的股票，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：工作越努力，員工財(cái)富就越多。結(jié)果是很明顯的。在其他航空公司，你不會(huì)看到飛行員幫助辦理乘客登機(jī)的工作。而在西南，飛行員和服務(wù)員一起清理機(jī)艙和在登機(jī)口幫助乘客登機(jī)是習(xí)以為常的。他們這樣做是為了盡可能讓飛機(jī)快速完成地面工作再次起飛，因?yàn)樽岋w機(jī)留在地面上是無利可圖的。54案例：

美國(guó)西南航空公司的低成本結(jié)構(gòu)西南航空公司還力圖通過盡量簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)和復(fù)雜性來降低成本。西南只有一種機(jī)型，波音737，這樣可以節(jié)省培訓(xùn)成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和庫(kù)存成本，同時(shí)還可以提高員工和航班的效率。西南不提供對(duì)號(hào)入座的服務(wù)，這是降低成本的手段。機(jī)上不提供正餐和電影服務(wù)，也不負(fù)責(zé)將乘客的行李轉(zhuǎn)運(yùn)到其他航班。55品質(zhì)：可靠性與其他屬性我們可以將產(chǎn)品設(shè)想為一系列屬性的組合。例如，實(shí)物產(chǎn)品的屬性包括形態(tài)、特性、效用、可靠性、風(fēng)格和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)等等。如果顧客認(rèn)為，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，一種產(chǎn)品的屬性具有更大價(jià)值，則這種產(chǎn)品具有卓越的品質(zhì)。在不同的產(chǎn)品屬性中，有一種屬性在近20年來逐漸成為最重要的：可靠性——能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的效用。如果一種產(chǎn)品持續(xù)按照設(shè)計(jì)要求完成工作，工作狀態(tài)良好并且?guī)缀醪怀鲥e(cuò)，則這種產(chǎn)品是可靠的。56品質(zhì)：可靠性與其他屬性提高可靠性是一種影響很大的管理哲學(xué)的中心目標(biāo)，它源自于20世紀(jì)80年代的日本，通常被稱為“全面質(zhì)量管理”。由于在產(chǎn)品品質(zhì)中可靠性所占有的獨(dú)特地位，在這里討論品質(zhì)時(shí)，我們將可靠性同其他屬性區(qū)別開來。因此，高品質(zhì)產(chǎn)品是達(dá)到設(shè)計(jì)要求并且滿足顧客需要的可靠性產(chǎn)品，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)擁有其他提高顧客價(jià)值的差異化屬性。57品質(zhì)：可靠性與其他屬性高品質(zhì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響表現(xiàn)在兩方面。首先，高品質(zhì)增加了顧客眼中的產(chǎn)品價(jià)值，令公司有機(jī)會(huì)為自己的產(chǎn)品收取更高的價(jià)格。其次，高品質(zhì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響還表現(xiàn)在同可靠產(chǎn)品相聯(lián)系的更高的效率和更低的單位成本。如果產(chǎn)品是可靠的，企業(yè)就不會(huì)在生產(chǎn)次品或者低標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)上浪費(fèi)時(shí)間，也就能夠花更少的時(shí)間彌補(bǔ)錯(cuò)誤，這將體現(xiàn)為更高的員工生產(chǎn)率和更低的單位成本。因此，高品質(zhì)不僅代表企業(yè)的產(chǎn)品同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，如果該產(chǎn)品是可靠的，那么還會(huì)給企業(yè)帶來低成本的利益。過去10多年來的經(jīng)驗(yàn)表明，可靠性對(duì)于企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性顯著增強(qiáng)。更高的產(chǎn)品可靠性已經(jīng)不僅僅是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種方法，在很多產(chǎn)業(yè)中，它已經(jīng)成為企業(yè)能否生存的絕對(duì)要求。58案例：大陸航空公司從最差到第一當(dāng)戈登1994年離開波音公司出任大陸航空公司的CEO的時(shí)候，這家公司是績(jī)效最差、最不賺錢的航空公司。它的主要問題就出在缺乏可靠性上。在1994年，其準(zhǔn)點(diǎn)率只有61％，在所做的有影響力的民航顧客滿意度調(diào)查中名列倒數(shù)第一。更糟糕的是，民航乘客選擇航空公司時(shí)將準(zhǔn)點(diǎn)率作為最重要的指標(biāo)，可靠性是旅客判斷航空公司服務(wù)品質(zhì)最重要的指標(biāo)。戈登很快發(fā)現(xiàn)，前任管理層過度削減成本的做法導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的不斷下降。“我們的服務(wù)一片混亂，誰也不知道飛機(jī)究竟幾點(diǎn)降落，無法預(yù)測(cè)也無法相信；對(duì)于一家航空公司，意味著飛機(jī)里的空坐位，產(chǎn)品聲名狼藉，沒有人愿意購(gòu)買。”他告訴員工，只要航班準(zhǔn)點(diǎn)率提高，每位員工都可以得到65美元的獎(jiǎng)勵(lì)，大陸航空公司為此付出了260萬美元。戈登用花錢的辦法買績(jī)效，獲得成功。該方案開始實(shí)施的1995年初，只有71％的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)。到了年末，數(shù)字上升到80％，大陸航空公司躍升為準(zhǔn)點(diǎn)率第四名的公司。1996年，戈登宣布，現(xiàn)在要拿到獎(jiǎng)金，準(zhǔn)點(diǎn)率必須提高到第三名之上，獎(jiǎng)金額度提高到100美元。這一年結(jié)束時(shí)大陸航空公司的準(zhǔn)點(diǎn)率排名第二，而且之后也一直維持在前三名之內(nèi)。59案例：大陸航空公司從最差到第一為了支持提高可靠性的努力，戈登還對(duì)員工的組織方式進(jìn)行了調(diào)整。提出了一系列新的員工指南：一線員工被賦予了更多的解決顧客問題的決策權(quán)。例如，如果航班取消，顧客服務(wù)人員將決定哪位顧客應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排到下一航班上，而過去員工首先查看員工手冊(cè)，找不到答案的話還必須要請(qǐng)示主管，這種缺乏彈性的方式使員工和顧客都很不方便。在新體制下，顧客服務(wù)人員有權(quán)根據(jù)情況自行做出最合理的決定。戈登認(rèn)為，將決策權(quán)交給員工能夠讓他們以更加創(chuàng)造性的方式解決顧客的問題，這對(duì)于提高顧客對(duì)大陸服務(wù)品質(zhì)的感受有很大的作用。60創(chuàng)新創(chuàng)新是創(chuàng)造新產(chǎn)品和新流程的過程。主要有兩種形式：產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新。前者是指設(shè)計(jì)出前所未有的或具有顯著優(yōu)質(zhì)屬性的產(chǎn)品。例如，英特爾公司20世紀(jì)70年代早期發(fā)明的微處理芯片，思科公司在20世紀(jì)80年代發(fā)明的用于進(jìn)行數(shù)據(jù)交換的路由器。后者是指產(chǎn)品制造或交送到顧客手中的方法的創(chuàng)新。如豐田公司，它發(fā)展出一整套新的技術(shù)，被稱為“豐田精益生產(chǎn)方式”：準(zhǔn)時(shí)制的庫(kù)存管理、自我管理的團(tuán)隊(duì)和快速安裝設(shè)備的能力。61創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造的價(jià)值是創(chuàng)造新產(chǎn)品、提高現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)，由于這些都是顧客所期望的，因此能夠加強(qiáng)企業(yè)的定價(jià)選擇。流程創(chuàng)新令企業(yè)有可能通過降低成本創(chuàng)造更多的價(jià)值。例如，豐田公司的精益生產(chǎn)方式有助于提高員工的生產(chǎn)率，從而為公司創(chuàng)造低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從長(zhǎng)期來看，產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的構(gòu)成要素。競(jìng)爭(zhēng)本身就可以被看成是由創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的。成功的創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要的來源，因?yàn)樗鼈優(yōu)槠髽I(yè)帶來了某些獨(dú)特的東西——其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的（至少在它們進(jìn)行模仿之前）東西。獨(dú)特性令企業(yè)區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為自己的產(chǎn)品收取更高的價(jià)格，并且?guī)椭髽I(yè)將自己的成本控制在大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。62顧客響應(yīng)為了實(shí)現(xiàn)卓越的客戶響應(yīng)，企業(yè)必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更善于識(shí)別和滿足顧客的需求。顧客將因此賦予其產(chǎn)品更高的價(jià)值，從而創(chuàng)造出基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化。企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的提高同實(shí)現(xiàn)客戶響應(yīng)是一致的，同樣，開發(fā)具有新性能的產(chǎn)品也是客戶響應(yīng)的一部分。換句話說，卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)卓越的顧客響應(yīng)的內(nèi)在整體的一部分。另一種經(jīng)常討論的顧客響應(yīng)的一部分是滿足獨(dú)特的個(gè)體顧客或顧客群體需要的定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，軟飲料和啤酒種類的增加在一定程度上可以看作是對(duì)顧客需要這一趨勢(shì)的反應(yīng)。汽車廠商在適應(yīng)顧客需要定制產(chǎn)品方面更為熟練，例如通用汽車公司模仿豐田汽車公司為顧客提供各種顏色和配置的選擇。63顧客響應(yīng)在提高顧客響應(yīng)的實(shí)踐中，客戶響應(yīng)時(shí)間的概念越來越受到重視?？蛻繇憫?yīng)時(shí)間是指產(chǎn)品遞送到顧客手中或服務(wù)完成所需要的時(shí)間。顧客調(diào)查已經(jīng)一次又一次的指出，響應(yīng)時(shí)間太長(zhǎng)是顧客不滿意的主要原因。其他有利于改善顧客響應(yīng)的因素包括：卓越的設(shè)計(jì)、卓越的服務(wù)、卓越的售后服務(wù)和支持。所有這些都提高了客戶響應(yīng)水平，為企業(yè)創(chuàng)造了差異化。反過來，差異化有助于企業(yè)建立品牌忠誠(chéng)，為其產(chǎn)品收取高價(jià)。644、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性

65問題當(dāng)其他企業(yè)也在努力發(fā)展各自獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠保持多久？答案取決于三項(xiàng)要素：模仿壁壘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)機(jī)制。66（1）模仿壁壘擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以獲得超過平均水平的利潤(rùn)。這些利潤(rùn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出信號(hào)，該公司具有某些獨(dú)特的有價(jià)值的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而能夠創(chuàng)造更高的價(jià)值。很自然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)試圖找出這些能力并加以模仿，只要他們能夠找到這些能力加以模仿并最終獲得成功，原企業(yè)的高利潤(rùn)將被奪走。67（1）模仿壁壘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)模仿成功是一個(gè)重要的因素，它決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性。在其他條件不變的條件下，競(jìng)爭(zhēng)者模仿獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的速度越快，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間越短，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)加快提升能力以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。需要指出的是：幾乎任何一種獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力都是可以模仿的。關(guān)鍵問題是時(shí)間：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花在模仿上的時(shí)間越多，企業(yè)能夠用來建立強(qiáng)大的市場(chǎng)地位和顧客聲譽(yù)的時(shí)間就越長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊也就越困難。此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花在模仿上的時(shí)間越長(zhǎng)，被模仿企業(yè)就有更多的時(shí)間提高自己的能力或建立其他的能力，從而在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。68（1）模仿壁壘模仿壁壘是模仿速度的決定因素。它是指阻止競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素。壁壘越高，則競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性越強(qiáng)。模仿壁壘分為資源模仿和能力模仿。69資源模仿一般來說，最容易模仿的企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所專有的有形資源，例如建筑、廠房和設(shè)備。這樣的資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看得很清楚并且同樣可以在公開市場(chǎng)上買得到。無形資源更難一些，尤其是品牌，它們之所以重要是因?yàn)橄笳髦镜男抛u(yù)。例如，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，IBM的品牌代表著高品質(zhì)和卓越的售后服務(wù)與支持。顧客通常對(duì)這些企業(yè)的產(chǎn)品表現(xiàn)出偏好，因?yàn)槠放剖瞧焚|(zhì)的重要保證。同時(shí)，法律競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿著名的品牌。營(yíng)銷和技術(shù)上的訣竅也是重要的無形資源，但模仿起來相對(duì)容易。有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人員在企業(yè)間的流動(dòng)有助于營(yíng)銷訣竅的傳播。70能力模仿模仿企業(yè)能力相對(duì)而言比模仿有形資源或無形資源都要難，這主要是因?yàn)槟芰σ詻Q策方式和深入組織內(nèi)部的流程為基礎(chǔ)，外人很難掌握。盡管能力是無形的，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然可以模仿，例如通過聘用被模仿公司的人員了解其組織的運(yùn)作。然而，企業(yè)的能力基本上不會(huì)取決于某一個(gè)人，而是在獨(dú)特的組織情景中人與人之間相互作用形成的。有可能一家企業(yè)中沒有一個(gè)人充分了解企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的路徑與程序。71（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力學(xué)者指出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否成功的模仿競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要決定因素是競(jìng)爭(zhēng)者此前的戰(zhàn)略承諾。所謂戰(zhàn)略承諾是指企業(yè)對(duì)某一特定經(jīng)營(yíng)方式的承諾，即發(fā)展出一系列特定的資源和能力。對(duì)于已經(jīng)作出了戰(zhàn)略承諾的企業(yè)，如果新的競(jìng)爭(zhēng)要求它打破這種戰(zhàn)略承諾，它將會(huì)很為難。如果企業(yè)已經(jīng)長(zhǎng)期建立了對(duì)特定經(jīng)營(yíng)方式的承諾，那么模仿創(chuàng)新企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將非常緩慢。在這種情況下，創(chuàng)新企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)來說就會(huì)持久。72競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否針對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出快速反應(yīng)的另一個(gè)決定因素是吸收能力。吸收能力是指企業(yè)識(shí)別、評(píng)價(jià)、吸收和運(yùn)用新知識(shí)的能力。綜合而言，現(xiàn)有的戰(zhàn)略承諾和吸收能力不足將限制現(xiàn)有企業(yè)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以創(chuàng)新產(chǎn)品或流程為技術(shù)時(shí)。這也是為什么當(dāng)創(chuàng)新者重塑產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，價(jià)值會(huì)流出現(xiàn)有的企業(yè)轉(zhuǎn)向按照新商業(yè)模式運(yùn)作的企業(yè)。73（3）產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)機(jī)制動(dòng)態(tài)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指變化劇烈的產(chǎn)業(yè)。動(dòng)態(tài)最強(qiáng)的通常是產(chǎn)品創(chuàng)新率最高的企業(yè)，例如消費(fèi)電器產(chǎn)業(yè)和個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)。在動(dòng)態(tài)的產(chǎn)業(yè)中，高速創(chuàng)新意味著產(chǎn)品生命周期縮短、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨時(shí)處于瓦解之中。今天擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)的市場(chǎng)地位很可能明天就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新奪走。74（3）產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)機(jī)制在個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，過去20多年來產(chǎn)品計(jì)算能力的快速增長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)歸功于高度的創(chuàng)新和混亂的競(jìng)爭(zhēng)局面?；叵胍幌聞?chuàng)新的持續(xù)過程：蘋果電腦公司在20世紀(jì)70年代末和80年代早期由于創(chuàng)新而擁有了產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1981年，IBM推出第一臺(tái)個(gè)人電腦，奪回了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。到了80年代中期，IBM喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在推出基于英特爾386芯片的競(jìng)爭(zhēng)中輸給了像康柏這樣強(qiáng)大的“克隆”制造商。到了90年代，康柏公司又明顯輸給了戴爾公司，后者將互聯(lián)網(wǎng)打造成新的實(shí)現(xiàn)向消費(fèi)者低成本供貨的工具。75小結(jié)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)取決于模仿壁壘的高度、競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)新的能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)機(jī)制。模仿壁壘低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將蜂擁而至，產(chǎn)業(yè)環(huán)境動(dòng)蕩不已，創(chuàng)新隨時(shí)隨地都在發(fā)生，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很容易轉(zhuǎn)移。然而在這樣的產(chǎn)業(yè)中，只要能夠建立模仿壁壘，企業(yè)仍然可以獲得更為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。765、避免失敗和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)應(yīng)如何避免失敗，躲開令諸多一度非常成功的企業(yè)落入困境的陷阱？經(jīng)理們?nèi)绾尾拍転槠髽I(yè)建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？771、為什么企業(yè)會(huì)失敗為什么企業(yè)會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且失??？我們?cè)噲D指出三種可能的原因：

惰性先前戰(zhàn)略承諾伊卡洛斯悖論78（1）惰性惰性說認(rèn)為，企業(yè)很難改變現(xiàn)行的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)來回應(yīng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。IBM就是一個(gè)經(jīng)典案例。在長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里，這家公司一直被視為是世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司。然而不過短短數(shù)年時(shí)間，成功就變成了一場(chǎng)災(zāi)難。1992年IBM的虧損高達(dá)50億美元，它不得不裁員10萬人。IBM的麻煩主要來自于微處理器芯片創(chuàng)新所帶來的計(jì)算機(jī)能力成本的極大下降。由于有了功能強(qiáng)大的低成本的微處理器芯片，IBM巨大的大型機(jī)事業(yè)部的市場(chǎng)江河日下。盡管IBM向來都是而且至今仍然是個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的主要企業(yè)，但它未能將工作的重點(diǎn)及時(shí)從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。這一失誤給20世紀(jì)最偉大的計(jì)算機(jī)公司帶來了極大的困擾。79公司很難適應(yīng)新環(huán)境的原因之一是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所導(dǎo)致的惰性。能力——組織決策和管理流程的方式——是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一，但是一旦形成，改動(dòng)起來也非常困難。IBM一直強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)部門的協(xié)作，它所偏好的決策流程強(qiáng)調(diào)以相互依賴的運(yùn)營(yíng)單位之間達(dá)成的共識(shí)為前提。這一組織能力在20世紀(jì)70年代成為IBM公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹挥屑先蚋鞯氐倪\(yùn)營(yíng)單位才能有效地開發(fā)、制造和銷售復(fù)雜的大型機(jī)。但是，這一流程所帶來的反應(yīng)緩慢的官僚主義在20世紀(jì)90年代成為公司失敗的原因，因?yàn)榄h(huán)境的快速變化要求公司必須隨時(shí)做好應(yīng)變準(zhǔn)備。80能力是很難改變的，因?yàn)樵诂F(xiàn)有的決策和流程管理中包含著權(quán)力和影響力的分配模式。那些在決策流程中起著關(guān)鍵作用的人顯然權(quán)力更大一些。改變現(xiàn)有的組織能力意味著改變現(xiàn)有的權(quán)力和影響力。改革的建議將會(huì)引發(fā)激烈的斗爭(zhēng)。權(quán)力爭(zhēng)奪和政治抵制構(gòu)成企業(yè)的惰性，反對(duì)改變其組織能力的努力。這并不意味著無法實(shí)行變革。然而，由于變革面臨著感覺到威脅的組織成員的抵制，在絕大多數(shù)情況下只有危機(jī)才能引發(fā)變革。到那時(shí)，企業(yè)已經(jīng)處于失敗的境地了，這正是IBM所面對(duì)的情形。81（2）先前戰(zhàn)略承諾有學(xué)者指出，先前的戰(zhàn)略承諾限制了模仿競(jìng)